1. [Type text]
What is & Why do we need implement
?
ASNITA RIANI SEMBIRING (122101026)
DONI FAUZI (122101046)
NURUL HUDA (122101101)
SOLEHAN (122101135)
WARDINI WULANSARI (122101149)
PENGANTAR MANAJEMEN KUALITAS
MANAJEMEN
2. SIX SIGMA
A. Pengertian Six Sigma
Sigma merupakan symbol standard deviasi pada statistik (Σ atau σ)
yang berasal dari huruf Yunani, suatu ukuran untuk menyatakan variasi
(variance), atau ketidaktepatan sekelompok item atau proses. Tujuan
dari Sigma adalah untuk mengurangi variasi pada output sehingga tidak
akan melampaui enam standard deviasi (Sigma) antara rata-rata (mean)
dan batas spesifikasi terdekat. Proses-proses Sigma harus dapat
menghasilka kesalahan kurang dari 3,4 per satu juta peluang (per
million opportunities) atau mencapai 99.9966% tingkat kesuksesan.
Makin tinggi nilai sigma, makin sedikit suatu prose mengalami variasi
dan makin sedikit pula kesalahan yang akan dialami. Implementasi Six
Sigma berfokus pada proses, baik itu pada proses produksi atau jasa.
Apabila tercapai, maka Six Sigma akan dapat memastikan bahwa
keseluruhan proses produksi berjala pada efisiensi yang optimal. Dari
sekian banyak pengertian, maka dapat disederhanakan menjadi satu
definisi yang lengkap dan jelas, yaitu: Six Sigma merupakan suatu sistim
yang komprehensif dan fleksibel untuk mencapai, member dukungan
dan memaksimalkan proses usaha, yang berfokus pada pemahaman
akan kebutuhan pelanggan dengan menggunakan fakta, data dan
analisis statistik serta terus menerus pengaturan, perbaikan dan
mengkaji ulang proses usaha.
Keuntungan dari penerapan Six Sigma berbeda untuk setiap perusahaan
tergantung pada usaha yang dijalankannya, visi dan misi serta strategi
perusahaan bersangkutan. Tetapi umumnya dengan penerapan Six
Sigma akan ada perbaikan dalam hal-hal berikut ini:
1. Pengurangan biaya
2. Pertumbuhan pangsa pasar
3. Pengurangan waktu siklus
4. Retensi pelanggan atau loyalitas pelanggan
5. Pengurangan kesalahan pada produk atau produk cacat
6. Perubahan budaya kerja
7. Pengembangan produk atau jasa
Six Sigma mempunyai kesamaan dengan prinsip-prinsip dan alat-alat
kualitas yang dikembangkan oleh W. Edwards Deming dan Joseph
Juran. Hal-hal yang terselubung di balik penerapan Six Sigma adalah
1
sebagai berikut:
Page
3. 1) Six Sigma meliputi sekumpulan praktik dan ketrampilan usaha yang
merupakan kunci menuju kesuksesan dan perkembangan ke arah
yang lebih baik. Six Sigma dapat diterapkan di bidang usaha apa saja
mulai dari perencanaan strategi sampai operasional hingga
pelayanan kepada pelanggan.
2) Ada banyak pendekatan Six Sigma, karena setiap perusahaan akan
mempunyai pendekatan yang berbeda dengan perusahaan lainnya,
sesuai dengan budaya kerja serta visi misi perusahaan tersebut.
Keuntungan Six Sigma akan terlihat kita memimpin keseluruhan
organisasi atau departemen dalam perusahaan kita.
3) Six Sigma sangat berpotensi diterapkan pada bidang jasa atau non-
manufakturing di samping lingkungan yang bersifat teknikal.
Misalnya pada bidang manajemen, keuangan, pelayanan pelanggan,
pemasaran, logistik, teknologi informasi, dan sebagainya. Hal ini
dikarenakan:
• Aktivitas-aktivitas ini merupakan kunci yang mendukung
keberhasilan kompetitif suatu perusahaan, seperti produk yang
terukur berubah menjadi komoditi dalam pemesanan jangka
pendek.
• Ada banyak kelebihan lainnya, karena biasanya aktivitas non-
manufaktur hanya mempunyai efektivitas sebesar 70%.
Jadi Six Sigma dimaksudkan untuk berperan dalam bidang komersial
transaksi dan administrasi yang memerlukan pendekatan khusus.
4) Six Sigma sebagai keberhasilan individu dan keberhasilan teknikal.
Kreativitas, kolaborasi, komunikasi, dan dedikasi merupakan hal-hal
yang lebih mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Ide-ide pokok
Six Sigma dapat memberi inspirasi dan memotivasi ide-ide dan
kinerja yang lebih baik dari karyawan-karyawan, dan menciptakan
strategi yang mendayagunakan kemampuan pribadi karyawan dan
kemampuan teknikal.
5) Six Sigma bila ditinjau dari segi perolehan finansial akan terlibat
pada keuntungan intangible (tak terukur). Perubahan sikap dan
budaya kerja perusahaan yang diperoleh dari perbaikan proses dan
karyawan-karyawan yang telah diberi pelatihan mengenai Six Sigma
akan memberi keuntungan kepada perusahaan bukan berupa uang,
2
tetapi berupa hal lain yang lebih berharga.
Page
4. B. Tujuan Six Sigma
Tujuan dari program peningkatan kualitas Six Sigma dapat dipandang
menjadi dua kategori, yaitu tujuan umum dan tujuan khusus. Tujuan
umum dari Six Sigma ini adalah untuk memperbaiki sistem manajemen
suatu perusahaan atau instansi lain yang terkait dengan pelanggan.
Sedangkan tujuan khusus dari Six Sigma ini adalah untuk memperbaiki
proses produksi yang difokuskan pada usaha untuk mengurangi varian
proses sekaligus mengurangi cacat, sedemikian sehingga dapat
mencapai 3,4 DPMO. Potensi untuk timbulnya kecacatan memang akan
selalu ada. karena tidak ada proses sekalipun sempurna, walaupun
proses berlangsung dengan baik dan benar, sesuai dengan yang
diharuskan.
C. MANAJEMEN SIX SIGMA
Manajemen Six Sigma dalam jangka panjang akan bersatu dalam suatu
sistem loop-tertutup yang memerlukan feedback atau umpan balik
berupa sekumpulan informasi internal dan eksternal yang akan
menginformasikan kepada para manajer bagaimana kinerja perusahaan
harus dipertahankan dan bagaimana perusahaan dibawa ke arah
pertumbuhan yang lebih baik.
Sistem loop-tertutup yang baik akan bertahan walaupun perusahaan
harus menghadapi masalah dan ketidakpastian yang melanda
perusahaan di dalam atmosfir bisnis yang serba tidak menentu ini.
Penerapan Six Sigma dengan sistem loop-tertutup ini akandapat
mengurangi arah yang tidak menentu pada perusahaan dan tetap
menjaga kestabilan kinerja serta keberhasilan perusahaan.
Pada perusahaan, stimuli internal adalah pengukuran aktivitas bagian
dalam proses, sedangkan elemen feedback eksternal adalah hal-hal apa
saja yang diinformasikan kepada perusahaan mengenai keberhasilannya
mencapai tujuan atau tetap berada di jalur yang tepat, termasuk
keuntungan yang berhasil diperolehnya, serta kepuasan pelanggan dan
berbagai sumber data lainnya.
Dalam Six Sigma, ketidakpastian atau arah yang tak menentu ini disebut
variasi. Variasi buruk yang berpengaruh negatif pada pelanggan disebut
cacat. Pendekatan yang digunakan untuk membuat, memonitor, dan
memperbaiki sistem bisnis loop tertutup disebut manajemen proses,
perbaikan proses, dan desain ulang proses
3
Page
5. Cusromer, Market info
Process Data
Company Results
Strategic &
Operational Decisions
Gambar 1. Sistem Loop Tertutup
Penguraian konsep sistem loop-tertutup secara aljabar
Organization/Process
X Products
X X Y
Inputs
X
Gambar 2. Model Proses Bisnis
Gambar di atas menunjukkan pada sebelah kiri adalah input dari proses
atau sistem. Tengah adalah organisasi atau proses, melukiskan peta
proses atau bagan arus. Sebelah kanan adalah produk hasil output dari
sistem atau proses, serta akan meliputi pelanggan penting dan juga
keuntungan yang akan diraih.
Ada penambahan sedikit kata-kata berupa huruf X dan Y pada gambar
di atas yang mewakili pengukuran atau variabel pada bagian-bagian
yang berbeda di dalam sistem. “X” menunjukkan masukan dan aliran
proses sebagai petunjuk perubahan pada bagian upstream dari sistem.
Sedangkan “Y” menunjukkan pengukuran kinerja usaha.
Rumus Y = f (x) yang dapat dibaca Y adalah fungsi dari x, adalah cara
matematis untuk menyatakan perubahan atau variabel di dalam
masukan dan proses sistem akan sangat menentukan skor akhir atau Y.
Y bisa berarti tujuan strategi, kebutuhan pelanggan, keuntungan,
kepuasan pelanggan, serta efisiensi bisnis secara keseluruhan.
Sedangkan X bisa berarti tindakan penting untuk mencapai tujuan
strategi, kualitas hasil kerja, pengaruh inti pada kepuasan pelanggan,
variabel-variabel proses seperti waktu siklus, teknologi, sumber daya
4
dan lain-lain, serta kualitas masukan pada proses dari pelanggan
Page
maupun supplier.
6. Selama ini banyak perusahaan yang belum dapat memahami hubungan
antara variabel X da Y. Tetapi dengan Six Sigma, perusahaan akan
dapat memahami sistem dan variabel mana yang dapat dimonitor dan
direspon balik dengan cepat, serta dapat secara otomatis mengenali
tanda-tanda prosesnya, pemasoknya, karyawannya terutama pelanggan
dan pesaing, sehingga akan dapat mencapai kekuatan dan kinerja yang
baru serta efektif.
Keuntungan penerapan Six Sigma ditinjau dari segi manajemen, antara
lain adalah:
1) Six Sigma mengukur permintaan dalam arti yang sebenarnya dari
apa yang dibutuhkan pelanggan. Hal ini akan menguntungkan kedua
belah pihak dalam memikirkan apa saja yang benar-benar signifikan
dalam proses bisnis ini.
2) Menyediakan pengukuran yang sifatnya konsisten. Dengan berfokus
pada cacat atau kemungkinan terjadinya cacat, pengukuran Six
Sigma dapat digunakan untuk mengukur dan membandingkan
proses-proses yang berbeda di dalam organisasi. Begitu kebutuhan
dapat didefinisikan secara jelas, maka akan dapat didefinisikan cacat
dan mengukur hampir semua aktivitas dan proses usaha.
3) Menyatukan tujuan yang penuh ambisi dengan memusatkan
perhatian seluruh organisasi pada tujuan kinerja 99,997 %. Maka
perbaikan yang cukup signifikan dalam perusahaan akan dapat
tercapai.
Hal-hal logis seputar penerapan Six Sigma adalah:
1) Agar penerapan Six Sigma efektif, diperlukan pedoman-pedoman
yang jelas. Hal ini untuk mencegah jalan perusahaan menuju ke arah
yang tidak konsisten dan berpotensi untuk menjadi tidak seimbang,
yaitu di mana terdapat dua kelompok yang saling membandingkan
asumsi yang berbeda-beda.
2) Sifat Six Sigma adalah tidak statis (dinamis). Maksudnya adalah Six
Sigma selalu berubah mengikuti keadaan dan kondisi perusahaan.
Misalnya apabila kebutuhan pelanggan berubah, maka kinerja Six
Sigma juga akan berubah untuk mengakomodasi perubahan
tersebut.
5
Page
7. 3) Seperti halnya pengukuran yang lain, Six Sigma juga membutuhkan
waktu dan sumber daya. Manajemen harus dapat membuat prioritas
apa yang harus diukur terlebih dahulu.
D. Strategi Manajemen dan Perbaikan Six Sigma
Sistem Six Sigma akan berhasil dengan baik apabila terdapat
pengetahuan akan kebutuhan pelanggan dan pengukuran yang efektif.
Sistem Six Sigma digerakan atas dasar tiga strategi dasar, dan semua
strategi tersebut berfokus kembali pada proses organisasi perusahaan
tersebut. Six sigma sebagai manjemen kualitas modern didasari oleh
tiga prinsip dasar :
1) Fokus Pada Pelanggan
Penilai utama kualitas darl sebuah hasil produksi adalah
pelanggan. Penilaian yang masih subjektif darl masing-masing
pelanggan mi dipenganuhi oleh banyak faktor yang tenjadi
selama proses yang tenjadi, dimulai dan pelayanan,
kepemilikan, hingga ketenpakaian. Banyak tuntutan yang diberikan
oleh pelanggan setelah mengkonsumsi produknya tensebut. Usaha
dan perusahaan untuk memantau kualitas produk yang dihasilkannya
harus berkala, sehingga terjadi, maka munculah CTQ yang menjadi
bahan bagi perusahaan untuk menjadikan perusahaan itu dekat
dengan para pelanggannya, tahu akan keinginan pelanggannya, dan
mengantisipasi kebutuhan pelanggan yang bahkan mereka juga tidak
tahu bagaimana mengekspresikannya. Untuk memenuhi serta
melebihi harapan pelanggan, perusahaan harus memahami
secara penuh semua sifat produk dan jasa yang
berkontribusi terhadap nilai bagi pelanggan serta
menghasilkan kepuasan dan kesetiaan pelanggan.
Dalam metodologi Six Sigma, suatu ranah perbaikan yang harus
dilakukan oleh perusahaan, teridentifikasi melalui CTQ
(Critical To Quality) yang sebelumnya adalah VOC (Voice of
Consumer). Selama proses berlangsung, adalah penting untuk
memperbaiki kinerja proses agar produk yang dihasilkan sesuai
dengan CTQ yang diharapkan oleh pelanggan.
Critical to Quality (CTQ)
adalah suatu cara pengukuran
produk/proses yang mana standard kinerja atau batas spesifikasinya
6
harus sesuai dengan kepuasan pelanggan. CTQ mensejajarkan
Page
perbaikan dengan persyaratan kepuasan pelanggan. CTQ mewakili
8. karakteristik produk/jasa yang didefinisikan oleh pelanggan, baik
pelanggan internal maupun eksternal. CTQ ini mencakup batas
spesifikasi atas dan bawah atau faktor-faktor lainnya yang
berhubungan dengan produk/jasa. Biasanya CTQ ini harus
diterjemahkan dari pernyataan pelanggan yang kualitatif menjadi
suatu tindakan spesifikasi bisnis yang kuantitatif.
2) Partisipasi dan Kerja Sama
Six Sigma bergantung pada partisipasi dan kerja sama karyawan
pada setiap tingkatannya. Karena program peningkatan kualitas Six
Sigma ini tidak melibatkan hanya satu bagian atau divisi
tertentu yang terkait dengan permasalahannya, akan tetapi
semua bagian dari perusahaan saling terkait.
3) Fokus Proses dan Perbaikan
Proses adalah serangkaian aktivitas yang ditujukkan untuk mencapai
beberapa hasil. Produk yang dihasilkan dari perusahaan dan
langsung diterima oleh pelanggan, adalah melalui tahapan-tahapan
proses. Adapun penilaian pelanggan terhadap produknya itu, positif
ataupun negatif, karena pada alur produksinya telah melalui
beberapa proses. Setelah penilaian dari pelanggan terjadi, maka
munculah CTQ yang menjadi bahan bagi perusahaan untuk
memperbaiki kinerja proses tersebut. Perbaikan adalah perubahan
secara perlahan-lahan, dalam bentuk kecil dan bertahap, serta
yang bersifat terobosan, maupun yang cepat dan besar Menurut
M. Lindsay (2005), perbaikan bisa berupa bentuk-bentuk di bawah
ini :
a) Meningkatkan nilai untuk pelanggan melalui produk dan jasa
yang baru dan lebih baik
b) mengurangi kesalahan, cacat, limhah, serta biaya-biaya lain yang
terkait
c) Meningkatkan produktivitas dan efektivitas penggunaan
semua jenis sumber daya
d) memperbaiki respons dan masa sikius kinerja proses
seperti menanggapi keluhan pelanggan atau peluncuran produk
baru
7
Page
9. Berikut ini akan diuraikan secara ringkas mengenai tiga strategi Six
Sigma, yaitu:
1) Perbaikan Proses (Process Improvement) : Menemukan solusi
untuk mencapai target.
Meliputi strategi untuk mengembangkan solusi yang menghilangkan
akar penyebab masalah pada kinerja usaha. Disebut juga
“Continuous Improvement” atau perbaikan yang berkesinambungan,
“Incremental Improvement” atau perbaikan tambahan, dan Kaizen,
suatu bentuk perbaikan berkesinambungan ala Jepang.
2) Desain atau Desain Ulang Proses (Process Design/Redesign)
: Membangun bisnis yang lebih baik.
Tujuan dari desain atau desain ulang proses bukan untuk
menyesuaikan suatu proses, tetapi cenderung menempatkan suatu
proses atau sebagian proses dengan proses yang baru. Juga serng
disebut dengan desain Six Sigma, yaitu prinsip-prinsip Six Sigma
digunakan untuk membuat produk atau jasa baru yang berhubungan
erat dengan kebutuhan pelanggan dan divalidasikan dengan data
serta pengujian yang memadai.
3) Manajemen Proses (Process Management) : Infrastruktur
kepemimpinan Six Sigma.
Strategi ketiga ini merupakan strategi yang paling evolusioner,
karena melibatkan perusahaan dari kesalahan dan arah fungsi
hingga pemahaman dan pemudahan proses, yang merupakan aliran
kerja yang melibatkan nilai pelanggan dan pemegang saham.
Pada manajemen proses ini, kebijakan dan metode Six Sigma
menjadi bagian yang menyatu dalam menjalankankan usaha, yaitu:
a) Proses dicatat dan diatur secara end-to-end dan tanggung jawab
dibuat sedemikian rupa untuk menjamin adanya manajemen
proses lintas fungsional atau cross-functional yang kritis.
b) Kebutuhan pelanggan diartikan secara jelas dan selalu
diperbaharui (update) secara teratur.
c) Pengukuran keluaran, aktivitas proses dan masukan yang
menyeluruh dan berarti.
d) Manajer dan bawahannya, termasuk orang yang bersangkutan
dalam proses tersebut, menggunakan pengukuran dan
pemahaman proses untuk menilai kinerja pada saat yang tepat
8
Page
10. dan mengambil tindakan untuk mengetahui permasalahan dan
peluang apa yang muncul.
e) Perbaikan proses dan desain atau desain ulang proses yang
dilaksanakan bersamaan dengan alat-alat perbaikan Six Sigma
digunakan secara terus menerus untuk meningkatkan kinerja,
daya saing dan profitabilitas perusahaan.
E. MODEL-MODEL PERBAIKAN PROSES SIX SIGMA
1. PDCA atau PDSA
Merupakan metode berdasarkan langkah-langkah yang
dikembangkan oleh W. Edwards Deming. PDCA merupakan
singkatan dari Plan-Do-Check-Action, sedangkan PDSA adalah
Plan-Do-Study-Act. PDCA/PDSA merupakan suatu flowchart untuk
mempelajari dan memperbaiki proses.
a. Plan
Merupakan awal dari siklus PDCA/PDSA. Di sini, manajemen
meninjau ulang kinerja sekarang untuk diangkat sebagai
permasalahan. Kemudian mengumpulkan data atas pokok
permasalahan yang ada dan mengidentifikasi serta
menetapkan akar-akar penyebab masalah. Kemudian
memberikan solusi-solusi yang mungkin dijalankan dan
merencanakan pelaksanaan pengujian atas solusi yang paling
berpotensi.
b. Do
Mengeluarkan perubahan atau pengujian menjadi skala kecil.
Do berfungsi sebagai pilot atau secara perlahan mengikuti
Plan, karena kalau tidak demikian, proses pembelajaran tidak
akan berhasil.
c. Check/Study
Melakukan pengukuran atas hasil pengujian untuk melihat
apakah hasil yang diinginkan sudah tercapai atau belum. Bila
masalah muncul lagi, maka harus dicari hambatan apa yang
telah mengacaukan usaha perbaikan ini.
d. Act
Dengan berdasarkan solusi dan evaluasi pengujian, maka
solusi yang sudah terbentuk akan diperbaharui dan diperluas
agar permanen, dan menyatukan pendekatan baru lainnya
9
Page
11. bila memungkinkan. Kemudian mengambil perubahan yang
terjadi atau diabaikan, atau kembali lagi ke dalam siklus.
Siklus PDSA ini sesuai bila diterapkan dalam lingkungan yang
stabil. Karena yang dijalankan adalah semua rencana yang
diperbaiki secara kontinu dengan mempelajari hasil yang
diperoleh bila rencana tersebut dilaksanakan, dan kemudian
mengubah rencana tersebut untuk mendapatkan hasil yang
lebih optimal. Tetapi PDSA kurang berhasil apabila diterapkan
ke dalam sistem yang jauh lebih kompleks seperti di pasar
ekonomi. Maka dikembangkan model baru yaitu, model SEA
(Select-Experiment-Adapt).
2. SEA
Pada kehidupan nyata, eksperimen terus berjalan dengan
mengandalkan kinerja yang dipacu secara aktif melalui perolehan
data dari lingkungan sekitar. Melakukan penelitian atas suatu hal,
atau mendorongnya berdasarkan observasi terdahulu dan
memutuskan tindakan apa yang paling baik. Tindakan yang
diambil sebagai tanggapan dari data disebut aturan kinerja.
Adaptasi dilakukan dengan menyesuaikan kekuatan aturan
kinerja yang berdasarkan hasil yang ingin dicapai.
SEA vs PDSA vs SEL
• SEA digunakan bila eksperimen formal yang terkendali sedang
berlangsung. Dengan mengikuti strategi mini-max; minimasi
perencanaan dan pengendalian pusat ke kemungkinan
perluasan maksimum. Memperbolehkan kebebasan
bereksperimen maksimum bagi karyawan dan mengubah
lingkungan dan proses kerja mereka untuk mencari cara yang
lebih baik untuk melakukan sesuatu.
• Bila proses dipengaruhi feeback positif dari bagian lain, maka
gunakan model SEA dan SEL. Menghapus strategi
perencanaan jangka panjang dan berusaha memperkuat
lingkungan dengan kemampuan maksimum menyesuaikan diri
dengan perubahan yang terjadi.
• Bila proses berada atau dekat dengan titik ekuilibrium dan
tidak dipengaruhi loop feedback positif, maka akan lebih baik
menerapkan PDSA. Karena PDSA berdasarkan perencanaan,
10
penggunaan tim resmi, alat-alat pengendalian proses, desain
Page
eksperimen, dan sebagainya.
12. 3. DMAIC
Tahapan Siklus Six Sigma
Model pendekatan six sigma yang paling umum digunakan
sekarang adalah DMAIC (Define – mendefinisikan, Measure –
mengukur, Analyze – menganalisis, Improve – memperbaiki,
Control – mengendalikan). Tujuan dari sikius DMAIC ini, adalah
untuk melangkah dan menemukan permasalahan,
mengidentifikasi penyebab masalah, hingga akhirnya menemukan
solusi untuk memperbaiki. Berikut ini adalah tinjauan strategi
perbaikan proses dan desain atau desain ulang proses pada
model DMAIC:
Perbaikan Proses Desain/Desain Ulang
Proses
Define • Identifikasi masalah • Identifikasi masalah
• Mendefinisikan tertentu
kebutuhan • Definisi
• Menetapkan tujuan tujuan/perubahan misi
• Perjelas jangkauan dan
kebutuhan pelanggan
Measure • Pertegas • Ukur kinerja kebutuhan
masalah/proses • Kumpulkan data
• Membenarkan secukupnya
11
pengetahuan tujuan
• Ukur langkah-langkah
Page
13. inti atau masukan
Analyze • Kembangkan hipotesis • Identifikasi praktek
• Identifikasi akar terbaik
penyebab utama • Nilai desain proses
• Validasi hipotesis − Pertambahan nilai atau
tidak
− Bottleneck/disconnect
− Alternatif lainnya
• Perjelas kebutuhan
Improve • Kembangkan ide • Desain proses baru
untuk menghilangkan − Asumsi-asumsi yang
akar penyebab mendukung
permasalahan − Kreativitas
• Uji solusi − Kebijakan proses kerja
• Tetapkan solusi atau • Jalankan proses,
hasil pengukuran struktur dan sistem baru
Control • Buat standar • Buat pengukuran dan
pengukuran untuk kaji ulang untuk
memelihara kinerja memelihara kinerja
kerja • Bereskan permasalahan
• Bereskan sesuai dengan tujuan
permasalahan sesuai yang diinginkan
dengan tujuan yang
diinginkan
Ada tiga kualifikasi dasar yang harus dipenuhi bila akan
menggunakan metode DMAIC, yaitu:
a. Ada celah antara kinerja sekarang dengan yang diharapkan.
Pertamatama perlu ditentukan permasalahan apa yang harus
dipecahkan, atau kesempatan apa yang akan diraih. Pada
kasus desain proses, ada aktivitas baru yang diluncurkan di
mana tidak ada proses yang muncul.
b. Penyebab masalah tidak dipahami secara benar. Pihak
manajemen mungkin hanya mengerti permasalahan secara
teoritis, tetapi tidak mengetahui akar penyebab masalah.
c. Solusi belum ditetapkan. Bila pihak manajemen telah
12
merencanakan perubahan jangka pendek, masih ada waktu
untuk menerapkan Six Sigma. Penerapan Six Sigma secara
Page
cepat dapat menghemat waktu untuk analisis yang lebih
14. akurat. Bila suatu usaha secara signifikan telah dijalankan
untuk menjembatani celah tersebut, penerapan Six Sigma
tidak akan berguna.
DMAIC vs DMADV
• Persamaan antara DMAIC dengan DMADV
Kedua metode ini mempunyai kesamaan, antara lain:
a. Kedua metode Six Sigma ini digunakan untuk mengontrol
tingkat kesalahan di bawah 3,4 per juta peluang (per
million opportunities).
b. Merupakan solusi melalui pendekatan intensif terhadap
data. Intuisi tidak mempunyai tempat di Six Sigma,hanya
mempertimbangkan fakta.
c. Merupakan metode untuk membantu bisnis memenuhi
angka bottom-line finansialnya.
d. Diimplementasi dengan bantuan pemilik proses.
• Perbedaan antara DMAIC dengan DMADV
DMAIC merupakan singkatan dari :
Define/mendefinisikan : mendefinisikan tujuan dari proyek
dan keinginan pelanggan.
Measure/mengukur : mengukur proses untuk menentukan
tingkat performansinya sekarang.
Analyze/menganalisa : menganalisa dan menentukan
akar dari permasalahan.
Improve/mengembangkan : mengembangkan proses dengan
menghilangkan kesalahan.
Control/pengawasan : mengadakan pengawasan
terhadap performansi proses di masa depan.
DMAIC digunakan ketika suatu produk atau proses telah ada
pada perusahaan tersebut, tetapi tida memnuhi standar
13
kualitas dan keingin dari pelanggan.
Page
15. DMADV merupakan singkatan dari :
Define/mendefinisikan : mendefinisikan tujuan dari proyek
dan keinginan pelanggan.
Measure/mengukur : mengukur dan menentukan spesifikasi
berdasarkan keinginan pelanggan
Analyze/menganalisis : menganalisa pilihan proses yang
ada untuk emenuhi keinginan pelanggan.
Design/mendesain : mendesain proses setelah detail untuk
memenuhi keinginan pelanggan.
Verify/verifikasi
: menverifikasi performansi dari desain
dan kemampuannya untuk memenuhi keinginan pelanggan.
Metode DMADV ini digunakan ketika suatu proses atau produk
belum ada di perusahaan tersebut dan perlu dikembangkan.
Ataupun suatu proses atau produk telah ada dan telah
dioptimasi dengan menggunakan metode DMAIC atau lainnya,
tetapi tetap belum memenuhi keinginan pelanggan dan level
Six Sigma.
F. Six Sigma vs TQM
TQM (Total Quality Management) adalah suatu pendekatan terhadap
mutu atau kualitas, yaitu produsen berjuang menciptakan suatu
lingkungan yang memungkinkan pekerja menghasilkan produk yang
sempurna (zero defects).
Kelemahan TQM dibandingkan dengan Six Sigma, adalah:
1. Kualitas sering merupakan aktivitas sampingan, terpisah dari isu
kunci dari strategi usaha dan kinerja.
2. Pada banyak organisasi, kualitas dirasakan bersifat temporer dan
apabila pemimpin yang memprakarsainya meninggalkan
perusahaan, kualitas kemudian diabaikan.
3. Kebingungan terhadap TQM berasal dari kata kuaitas itu
sendiri.kata kualitas mempunyai banyak arti, tergantung dari
bagaimana kita memandangnya. Kualitas merupakan suatu
14
departemen yang ada dengan tanggung jawab khusus untuk
Page
pengendalian kualitas, di mana disiplin tersebut cenderung lebih
16. berfokus kepada proses stabilisasi daripada memperbaiki proses.
Ide keseluruhan dari filosofi kualitas juga membuat konsep
secara keseluruhan tampak misterius bagi kebanyakan orang.
Pendekatan-pendekatan baru seperti ISO 9000 atau
reengineering tidak terintegrasi ke dalam usaha kualitas yang
ada.
4. Banyak perusahaan yang membuat kualitas lebih kabur atau tida
jelas dengan menetapkan tujuan yang tampak positif tanpa
memilki cara untuk memonitor kemajuan pencapaian tujuan
tersebut.
5. TQM merupakan aktivitas yang bersifat hanya di dalam
departemen-departemen di banyak perusahaan. Masing-masing
departemen mempunyai kebijakannya secara sendiri-sendiri,
sehingga tidak mencakup keseluruhan organisasi.
6. TQM mengajarkan incremental atau perkembangan yang sedikit
(small improvement), bukan perkembangan secara radikal
(radical improvement) sehingga banyak pemimpin korporat tidak
sabar setelah munculnya konsep reengineering. Reengineering
adalah desain atau desain ulang bisnis yang mirip dengan
process redesign, meskipun prakteknya mencakup skala yang
lebih besar.
Keunggulan konsep Six Sigma dibandingkan dengan TQM adalah:
1. Organisasi Six Sigma menjadikan pengelolaan proses, perbaikan,
dan pengukuran ke dalam tindakan sebagai bagian dari tanggung
jawab sehari-hari, terutama bagi manajer operasi. Dengan
menggunakan sistem insentif, akan membantu memperkuat
keyakinan bahwa Six Sigma merupakan bagian dari pekerjaan.
2. Sasaran yang ditentukan untuk dicapai dengan konsep Six Sigma
lebih jelas. Sasaran dalam Six Sigma dinyatakan dalam hasil
99,997% sempurna, dengan tingkat kesalahan 3,4 per juta
peluang.
3. Six Sigma merupakan suatu cara untuk menciptakan dan
menjalankan suatu organisasi yang leih berhasil. Six Sigma
membutuhkan diversitas ketrampilan yang lebih besar, tidak
hanya keahlian teknis.
15
4. Six Sigma mengakui baik perbaikan kecil ataupun perubahan
besar, kedua-duanya merupakan bagian yang penting dari
Page
kelangsungan hidup dan keberhasilan bisnis.
17. 5. Six Sigma tidak hanya berfungsi dalam proses jasa, tetapi juga
menawarkan banyak peluang dalam manufakturing.
6. Perusahaan Six Sigma menetapkan standar persyaratan untuk
pembelajaran, dengan dukungan investasi pada waktu dan uang
untuk membantu karyawan memenuhi standar tersebut.
7. Six Sigma mencairkan rintangan organisasional. Disiplin dari
pengelolaan proses adalah sangat penting dalam sistem Six
Sigma sebagai cara untuk mengukur dan memperbaiki proses.
8. Six Sigma merupakan suatu sistem yang menyeluruh dan
fleksibel untuk mencapai, mempertahankan, dan memaksimalkan
keberhasilan perusahaan. Six Sigma secara unik digerakkan oleh
pemahaman yang dekat dengan kebutuhan pelanggan,
penggunaan yang disiplin atas fakta, data, analisis statistikal, dan
perhatian yang tekun dalam mengelola dan memperbaiki proses
usaha.
G. PIHAK-PIHAK YANG TERKAIT DALAM ORGANISASI SIX
SIGMA
Berikut ini adalah pihak-pihak yang terlibat dalam sistem six sigma
dalam organisasi dan peranannya masing-masing:
1. Kelompok Leadership atau Council
Mempunyai fungsi yang hampir sama dengan tim manajemen
puncak. Tanggung jawab manajemen puncak ini adalah:
a. Menentukan peran dan infrastruktur Six Sigma
b. Memilih proyek yang spesifik dan alokasi sumber daya.
c. Secara berkala meninjau ulang perkembangan proyek dan
menyumbangkan ide atau bantuan.
d. Menganggap diri sendiri sebagai sponsor.
e. Membantu menghitung pengaruh usaha Six Sigma pada
perusahaan.
f. Menilai perkembangan dan identifikasi kekuatan dan
kelemahan usaha selama ini.
g. Menerapkan ilmu yang diperoleh pada manajemen mereka.
2. Sponsor atau Champion
Merupakan manajer senior yang mengawasi jalannya perbaikan
proyek. Tim memerlukan kebebasan memutuskan masalah tetapi
16
juga memerlukan pedoman dari pemimpin usaha dalam mencapai
Page
tujuan usaha. Tanggung jawab sponsor adalah:
18. a. Menetapkan tujuan perbaikan proyek, dan menjamin mereka
menjalankannya sesuai dengan prioritas usaha.
b. Memimpin dan menyetujui perubahan arah atau jangkauan
proyek bila perlu.
c. Menemukan sumber daya untuk proyek.
d. Mewakili tim kelompok kepemimpinan dan bertindak sebagai
penasehat.
e. Membantu menjernihkan permasalahan dan menyesuaikannya
dengan tim lain atau di luar tim.
f. Bekerja sama dengan pemilik proses untuk menjamin
kelancaran proyek perbaikan.
g. Menerapkan ilmu yang mereka kuasai mengenai perbaikan
proses pada tugas-tugas manajemen mereka sendiri.
3. Pemimpin Pelaksanaan (Implementation Leader)
mempunyai tanggung jawab sebagai berikut:
a. Mendukung kelompok kepemimpinan dalam hal yang meliputi
keiatan mereka, seperti komunikasi, pemilihan proyek, dan
tinjau ulang proyek.
b. Mempersiapkan dan menjalankan rencana pelatihan termasuk
pemilihan kurikulum, penjadwalan, dan logistik.
c. Membantu sponsor memenuhi peran mereka sebagai
pendukung, penasehat, dan pembangkit semagat tim.
d. Mencatat keseluruhan perkembangan dan mengfokuskan
perhatian pada permasalahan yang memerlukan perhatian
lebih.
e. Membuat rencana pemasaran.
4. Pelatih Six Sigma (Coach)
Coach merupakan ahli secara teknis dan bertindak sebagai
konsultan. Tanggung jawabnya meliputi:
a. Menyediakan hubungan antara sponsor dengan kelompok
kepemimpinan.
b. Menetapkan jadwal proyek perusahaan.
c. Menghadapi perselisihan atau kurangnya kerjasama antar tim
di dalam organisasi yang bersangkutan.
d. Memperkirakan potensial, dan validasi hasil aktual dari
penghilangan kesalahan, penghematan, dan lain-lain.
17
e. Menyelesaikan konflik yang terjadi antar anggota tim.
Page
19. 5. Pemimpin Tim (Team Leader) atau Pemimpin Proyek (Project
Leader)
Pemimpin tim memegang tanggung jawab utama pekerjaan dan
hasil proyek Six Sigma, yang biasanya berfokus pada perbaikan
proses atau desain/desain ulang, tetapi juga menangi sistem
yang berkenaan dengan feedback dari konsumen, serta
pengukuran atau manajemen proses. Tanggung jawabnya
adalah:
a. Meninjau ulang atau mengklarifikasi rencana proyek dengan
sponsor.
b. Mengembangkan dan meng-update project charter dan
rencana implementasinya.
c. Memilih anggota-anggota tim proyek.
d. Memperkenalkan dan mencari sumber daya dan informasi.
e. Memberi pengertian dan membantu anggota lainnya untuk
menggunakan alat-alat Six Sigma yang tepat.
f. Membuat jadwaL proyek dan terus menuju ke solusi dan hasil
akhir.
g. Mendukung transfer solusi atau proses baru untuk
meneruskan proses operasional selagi bekerja sama dengan
manajer yang lain dan pemilik proses.
h. Mencatat hasil akhir proyek.
6. Anggota Tim (Team Member)
Anggota tim dianalogikan sebagai kendaraan untuk mencapai
usaha perbaikan yang ditargetkan.
7. Process Owner (Pemilik Proses)
Merupakan pihak yang bertanggung jawab untuk mengatur
sekumpulan langkah end-to-end, baik untuk pelanggan internal
maupun eksternal. Mereka menerima pedoman dari tim
perbaikan atau menjadi pemilik baru dari proses yang telah
selesai didesain.
8. Black Belts, Master Black Belts dan Struktur Peranannya
Definisi Black belt tergantung pada empat faktor utama berikut
ini, yaitu:
a. Jenis proyek atau proses yang ditangani
18
b. Struktur Black Belt di dalam organisasi
Page
20. c. Tujuan dari inisiatif Six Sigma
d. Konsultan atau penasehat yang dipilih
H. ALAT-ALAT TERAPAN (ADVANCED TOOLS) SIX SIGMA
Salah satu kunci keberhasilan Six Sigma adalah kerja tim dan juga
alat-alat yang digunakan dapat memberi kekuatan pada proses
usaha perbaikan dan usaha pembelajaran. Alat-alat atau metode-
metode tersebut akan diuraikan pada bagian ini.
1. Statistical Process Control (SPC) dan Bagan Kendali
SPC berguna untuk mengidentifikasi permasalahan atau kejadian
yang tidak lazim, sehingga bisa diambil tindakan yang sesuai
untuk mengendalikan kinerja proses sekarang ini, serta
meramalkan kinerja yang akan datang dan menyarankan tindakan
perbaikan yang diperlukan.
Alat-alat yang efektif adalah bagan kendali. Melalui bagan kendali
ini akan terlihat trend, pola, dan aktivitas yang sedang
berlangsung serta memberikan peringatan akan adanya masalah
yang timbul.
Pengendalian berarti menjaga agar proses tetap berada dalam
batas variasi yang diramalkan agar kinerja proses tetap stabil dan
konsisten. Dengan memberikan tanda pada bagan kendali, akan
terlihat proses yang di dalam batas kendali atau yang di luar batas
kendali. Untuk itu diperlukan data yang cukup untuk menghitung
batas kendali yang terdiri dari UCL (upper Control Limit), LCL
(Lower Control Limit), dan garis rata-rata.
Tiga kegunaan bagan kendali dalam sistem Six Sigma, adalah:
a. Pada aktivitas pengukuran, akan membantu tim mengenali
jenis dan frekuensi timbulnya masalah atau kondisi yang tidak
terkendali. Dan kemudian akan disarankan tindakan koreksi
atau investigasi untuk mengetahui cara yang paling efektif
untuk menyelesaikan masalah tersebut.
b. Memandu atau melaksanakan solusi proses atau perubahan
pada fase perbaikan atau kendali, bagan kendali akan
membantu perolehan hasil dengan menunjukkan bagaimana
19
variasi dan kinerja terpengaruh dan menyarankan bagian lain
yang perlu diperiksa atau dikerjakan.
Page
21. c. Bagan kendali bertindak sebagai sistem alarm yang siap siaga
menjaga ativtas yang tidak lazim pada proses.
2. Pengujian Tingkat Signifikan Statistik (Chi – Square, t –
test, ANOVA)
Merupakan teknik yang digunakan para ahli statistik untuk
mencari pola atau menguji kecurigaan mereka pada data yang
ada. Pada Six Sigma, alat-alat ini dapat digunakan untuk:
a. Mengkonfirmasi permasalahan yang terjadi atau adanya
perubahan yang berarti pada kinerja proses.
b. Memeriksa validitas data.
c. Menentukan jenis pola data atau distribusi dalam sekelompok
data kontinu.
d. Mengembangkan akar penyebab hipotesis berdasarkan pola
dan perbedaan yang ada.
e. Validasi atau tidak menyetujui akar penyebab hipotesis.
3. Analisis Korelasi dan Regresi
Analisis korelasi dan regresi menganalisa hubungan antara dua
faktor atau lebih. Bila dua faktor saling berhubungan, berarti
perubahan pada satu faktor akan berakibat pada faktor lain.
4. Desain Eksperimen (DOE)
DOE adalah metode yang digunakan untuk menguji dan
mengoptimalkan kinerja proses, produk, jasa atau solusi.
Menggunakan pengujian statistik, korelasi, dan regresi untuk
membantu mempelajari perilaku produk atau proses pada kondisi
yang berbeda. Dengan DOE dapat direncanakan dan
mengendalikan variabel melalui pengadaan eksperimen. Manfaat
dari penggunaan DOE, adalah sebagai berikut:
a. Menilai sistem Voice of Customer (suara konsumen untuk
mencari kombinasi terbaik antara feedback produksi tanpa
membuat pelanggan merasa jengkel.
b. Menilai faktor untuk memisahkan akar penyebab masalah
atau cacat yang penting.
c. Menguji kemungkinan kombinasi solusi yang mengoptimalkan
20
kinerja strategi.
d. Menilai desain produk atau jasa untuk mengenali masalah
Page
yang ada dan mengurangi kesalahan pada hari itu juga.
22. 5. Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)
FMEA merupakan seperangkat pedoman, proses, dan format
untuk mengidentifikasi dan memprioritas masalah penting atau
kegagalan. Langkah-langkahnya berupa:
a. Identifikasi proses atau produk.
b. Daftarkan masalah-masalah yang mungkin timbul.
c. Beri skala pada masalah berdasarkan kerumitan, kemungkinan
terjadi, atau kemampuannya untuk terdeteksinya, dengan
menggunakan skala dari 1 – 10.
d. Menghitung RPN (Risk Priority Number) dan tindakan yang
diutamakan.
e. mengambil tindakan untuk mengurangi resiko.
6. Mistake – Proofing (Poka – Yoke)
FMEA membantu meramalkan dan mencegah permasalahan,
sedangkan Mistake – Proofing mendeteksi dan mengoreksi
kesalahan sebelum cacat sampai ke pelanggan. Yang diutamakan
di sini adalah ancaman konstan pada proses yang disebabkan
oleh kesalahan manusia (human error). Metode ini digunakan
untuk:
a. Perbaikan dan desain proses pada proyek DMAIC.
b. Mengumpulkan data dari proses yang mendekati kinerja six
sigma.
c. Menghilangkan jenis proses dan kesalahan dari 4,5 menjadi 6
sigma.
7. Quality Function Deployment
QFD merupakan metode untuk menerjemahkan dan membuat
prioritas masukan pelanggan ke dalam bentuk desain dan
spesifikasi produk dan proses. Umumnya digunakan untuk:
a. Memilih dan memprioritaskan proyek yang perlu diperbaiki
yang didasarkan kepada kebutuhan pelanggan dan kinerja
sekarang.
b. Menilai kinerja proses atau produk vs pesaing.
c. Terjemahkan kebutuhan pelanggan ke dalam bentuk
pengukuran kinerja.
21
d. Mendesain, menguji, dan mendefinisikan proses dan produk
baru.
Page
23. I. Ukuran–ukuran Six Sigma
Ukuran-ukuran dalam six sigma berkaitan dengan defect (cacat).
Ukuran akhir yang ingin diketahui adalah level sigma atau sigma
quality level. Berikut ini adalah ukuran-ukuran Six Sigma
menurut Welch J.F. yang pada akhirnya diketahui level sigma:
• Unit (U)
Jumlah part, sub-assy atau sistem yang diukur atau diperiksa.
Sebuah item yang sedang diproses, atau produk atau jasa
akhir yang sedang dikirim kepada pelanggan-sebuah mobil,
pinjaman hipotek, hotel stay, bank statement, dan
sebagainya.
• Defect (cacat)
Segala sesuatu yang membuat customer tidak puas. Kegagalan
untuk memenuhi persyaratan pelanggan/ kinerja standar – bak
mesin bocor, penundaan dalam closing pinjaman hipotek,
hapusnya reservasi, statement error dan sebagainya.
• Defective (D)
Semua unit yang berisi sebuah defect. Dengan demikian,
sebuah mobil dengan sembarang defect, secara teknik sama
defect dengan sebuah mobil dengan 15 defect.
• Opportunity (OP)
Karakteristik yang diperiksa atau diukur, dalam hal ini yang
digunakan adalah Critical to quality (CTQ). Karena sebagian
besar produk atau jasa memiliki cacat. Jumlah peluang
cacat pada sebuah mobil, misalnya, mungkin labih dari 100.
Ada tiga langkah utama dalam menentukan jumlahopportunity
yaitu:
- Membuat daftar pendahuluan dari jenis cacat.
- Menentukan yang mana actual defect, kritis bagi
22
konsumen dan spesifik.
Page
- Periksalah jumlah peluang yang diusulkan terhadap standar.
24. • Defect Per Unit (DPU)
Ukuran ini merefleksikan jumlah rata-rata dari defect, semua
jenis, terhadap jumlah total unit dari unit yang dijadikan sampel.
• Defect Per Opportunity (DPO)
Menunjukan proporsi defect atas jumlah total peluang
dalam sebuah kelompok.
• Defect Per Million Opportunity (DPMO)
Kebanyakan ukuran-ukuran peluang defect diterjemahkan ke
dalam format DPMO, yang mengindikasikan berapa banyak
defect akan muncul jika ada satu juta peluang dalam
lingkungan pemanufakturan secara khusus, DPMO,
seringkali disebut “PPM”, singkatan dari “parts per million”
DPMO = DPO x 1.000.000
• Ukuran Sigma
23
Page
25. J. IMPLEMENTASI SIX SIGMA PADA PERUSAHAAN-
PERUSAHAAN YANG TELAH BERHASIL
1. General Electric
Kualitas Six sigma berarti menjalankan metodologi yang disiplin
untuk menghilangkan cacat dari produk dan proses kerja yang
dihasilkan. Langkah yang diterapkan di GE ini merupakan bagian
tak terpisahkan dari cara kerja GE. Six Sigma memberi
kesempatan bagi GE untuk senantiasa menyempurnakan respon
pada kebutuhan pelanggan, dan memberikan produk yang baru
dan lebih baik, serta nilai tambah dari servis yang juga lebih
sempurna.
“Six Sigma mengubah GE selamanya dan segala hal mulai dari
pengikut setia Six Sigma yakni Black Belt, teknisi, auditor,
ilmuwan sampai pemimpin senior yang akan membawa
perusahaan ke milenium baru yang mempercayai Six Sigma
sebagai pendekatan perusahaan untuk beroperasi.” (GE Chairman
John. F. Welch) Perbaikan mulai dari jasa pelayanan sampai
manufaktur di GE terdiri atas:
a. Tim Six Sigma di bagian GE Lighting
Memperbaiki sistem penagihan pada salah satu pelanggan
terbesarnya, yaitu Wal Mart. Hasilnya mengurangi kesalahan
pembuatan faktur hingga 98%, mempercepat pembayaran,
dan berusaha untuk meningkatkan produktivitas kedua
perusahaan.
b. GE Capital’s
Mengurus masalah proses pengkaian kontrak, mempercepat
penyelesaian perjanjian, dan lebih bertanggung jawab dalam
melayani pelanggandan berhasil menghemat biaya.
24
c. GE’s Power Systems
Page
26. Mengurus masalah yang berhubungan dengan pemahaman
akan kebutuhan pelanggan yang sebenarnya, dan
memperbaiki dokumentasi dengan peralatan yang jauh lebih
canggih.
d. GEMS – The Medical Systems Business
Mendesain tekni untuk membuat teknologi pengobatan yang
lebih baik. Sehingga rumah sakit dapat meningkatkan
penggunaan peralatan mereka dengan biaya yang lebih
rendah.
e. GE Capital Mortgage
Analisis proses salah satu cabang teratas dan membandingkan
dengan 42 cabang lainnya. Serta menambah orang untuk
melayani keluhan pelanggan. Di samping keyakinan dan
tanggung jawab yang besar pada pelanggan, proses perbaikan
ini bisa menghasilkan keuntungan yang besar bagi usaha baru.
GE telah berhasil mendapatkan keuntungan sebesar
$10.000.000.000 pada lima tahun pertama sejak perusahaan
itu mengimplementasikan Six Sigma.
2. Motorola
Dewasa ini, pemimpin bidang elektronik yang berhasil dan diakui
adalah Motorola yang terkait dengan penerapan Six Sigma.
Motorola merupakan perusahaan yang menemukan konsep yang
telah diterapkan pada keselurahan sistem manajemen ini. Bagi
Motorola, Six Sigma digunakan untuk menjawab pertanyaan
bagaimana agar bertahan dalam bidang usaha.
Sekitar tahun 1980 dan awal 1990, Motorola merupakan salah
satu perusahaan Amerika Serikat dan Eropa yang bersaing ketat
dengan perusahaan Jepang. Pemimpin puncak Motorola
25
menyadari bahwa kualitas produk mereka jelek. Mereka tidak
Page
27. memiliki program kualitas. Tetapi tahun 1987, ada pendekatan
baru yang muncul dari bagian komunikasi Motorola yang pada
saat itu dipegang oleh George Fisher, Executive mapan dari
Kodak. Konsep inovatif ini dinamakan “Six Sigma”.
Banyak hal yang dilibatkan Six Sigma di Motorola, tapi dua hal
utama adalah cara yang konsisten untuk keluar dan
membandingkan kinerja kebutuhan pelanggan (pengukuran
sigma) dan target kualitas sempurna (tujuan sigma).
Baru dua tahun menjalankan Six Sigma, Motorola mendapat
penghargaan Malcolm Balridge National Quality Award. Tenaga
kerja meningkat dari 71.000 karyawan menjadi 130.000 karyawan
pada saat sekarang.
Prestasi-prestasi yang dicapai selama tahun 1987 – 1997 adalah:
• Keuntungan hampir meningkat 20% per tahun.
• Penghematan kumulatif sebesar $14 milyar
• Harga stok Motorola berlipat ganda dengan tingkat tahunan
21,3%.
Alan Larson, salah satu konsultan internal Motorola yang
belakangan membantu menyebarluaskan konsep GE dan Allied
Signal, mengatakan bahwa proyek melibatkan sejumlah besar
proses administrasi dan transaksi. Misalnya pada pelayanan
pelanggan dan pengantaran produk, perbaikan dalam pengukuran
dan pemfokusan pada pemahaman yang lebih baik pada
kebutuhan pelanggan dengan menggunakan struktur proses
manajemen yang baru, memungkinkan langkah besar perbaikan
jasa dan pengiriman tepat waktu.
26
Page
28. IMPLEMENTASI SIX SIGMA DALAM PENINGKATAN KUALITAS
PROSES PENGECATAN PADA JUPITER MX DI PT. YAMAHA INDONESIA
MOTOR MANUFACTURING
Berdasarkan data pada bulan Juli 2008, diketahui bahwa produk yang mengalami
ketidaksesuaian paling sering terjadi pada proses pengecatan pada motor Jupiter MX
yaitu sebesar 397 unit dari total produksi sebesar 20.652 unit.
Oleh karenanya perlu adanya analisis mengenai pengendalian kualitas dengan
mengimplementasikan metode yang terdapat pada six sigma, diharapkan mengurangi
ketidaksesuaian dari proses pengecatan pada Jupiter MX agar masalah tersebut tidak
terulang kembali.
1. Identifikasi Jenis Pemborosan Dalam Proses Pengecatan
a. Kuantitas ialah kelebihan produksi. Untuk mengatasinya ditangani dari bagian
pengendali produksi (production control) dengan menyeimbangkan antara jumlah
persediaan dengan jumlah permintaan pada bagian perakitan (body assy), apabila
jumlah permintaan melebihi dari jumlah yang ditentukan maka terjadi kelebihan
produksi. Jumlah kelebihan produksi pada hari pertama akan di alokasikan ke hari
berikutnya begitu selanjutnya sehingga jumlah permintaan dapat terpenuhi.
b. Orang (people), yang diidentifikasi ialah proses yang berlebihan (over processing).
Beberapa pemborosan karena aktivitas yang berlebihan dalam proses pengecatan ini
ialah pada proses pelapisan akhir (clear). Kondisi awalnya pengecatan produk
dengan tiga proses yaitu pengecatan dasar, pengecatan akhir, dan lapisan akhir
(clear). Namun aktivitas kini dipersingkat dengan menggabungkan proses lapisan
akhir (clear) dengan proses pengecatan akhir, sehingga pengecatan produk menjadi
dua proses yaitu hanya pengecatan dasar dan pengecatan akhir untuk meminalisi
pemborosan proses.
c. Kualitas (quality). Pemborosan yang terjadi ialah jenis pemborosan kerusakan
(defect). Dalam hal ini kerusakan berupa ketidaksesuaian yang terjadi dalam proses
pengecatan motor Yamaha Jupiter MX. Jumlah ketidaksesuaian selama bulan Januari
2009 terhitung produk yang sesuai sebesar 76.570 unit dan produk yang mengalami
ketidaksesuaian sebesar 23.920 unit dari keseluruhan total produksi 100.490 unit
pada proses pengecatan motor Yamaha Jupiter MX pada bulan tersebut.
2. Tahap Mendefinisikan Masalah
Diagram SIPOC
Langkah awal yang dilakukan untuk dapat memahami kegiatan umum dari proses
produksi yang terjadi, maka disusunlah suatu diagram SIPOC (Supplier-Input-Process-
Output-Customer) sebagai suatu diagram yang menggambarkan keterkaitan antar fungsi
di dalam proses produksi secara umum dalam mengetahui pemborosan dari pemasok
hingga pelanggan untuk melakukan pengembangan dan perbaikan.
29. Diagram Pareto
Melalui diagram Pareto dapat dilihat jenis cacat apa yang paling berpengaruh dan dapat
diputuskan untuk konsentrasi lebih khusus untuk jenis ketidaksesuaiannya itu.
30. Dari 11 jenis ketidaksesuaian, jenis ketidaksesuaian kotor adalah yang paling banyak
terjadi yaitu 77,3% dari total ketidaksesuaian dalam proses pengecatan motor Jupiter MX
ini.
3. Tahap Pengukuran
Uji Normalitas
Data yang akan dijadikan uji normalitas adalah data banyaknya kecacatan produk per
hari selama bulan Januari 2009 ditunjukkan oleh gambar berikut :
31. Dari hasil uji normalitas dapat dilihat bahwa titik data berada pada sekitar garis lurus.
Berdasarkan pola ini maka dapat dikatakan bahwa data kecacatan telah berdistribusi
normal sehingga dapat disimpulkan bahwa mesin beroperasi dalam keadaan normal.
Apabila mesin tidak normal maka data tersebut tidak dapat digunakan.
32. Berdasarkan hasil perhitungan didapat nilai sigma sebesar 3,52 dengan nilai banyaknya
cacat per sejuta kesempatan sebesar 21.639,42.
Oleh karena itu dilakukan perhitungan kapabilitas proses (Cp) untuk mengetahui
kemampuan proses dalam menghasilkan produk yang baik.
Cp = 1-p =1- 0,23588 = 0,764124
Kapabilitas proses sebesar 0,764124 menunjukan Cp kurang dari 1, maka kapabilitas
proses dikatakan masih rendah sehingga diperlukan upaya peningkatan kualitas.
4. Tahap Analisis
Diagram sebab akibat
Diagram Sebab Akibat Untuk Ketidaksesuaian Kotor Dalam Proses Pengecatan
Motor Jupiter MX
33. Tahap Perbaikan
Pengembangan Rencana Tindakan Perbaikan Dengan 5W- 1H.
Tabel Konsep Perbaikan Untuk Jenis Ketidaksesuaian Kotor
Apa Alasan Lokasi Penanggungjawab Kapan Bagaimana
Penyebab Perbaikan Perbaikan
Kecacatan Dilakukan
Operator lelah Agar operator Pada Kepala bagian Secepatnya Berikan pengawasan
dan tidak mampu serius setiap proses (foreman) terhadap operator
serius dalam dalam proses proses agar dapat bekerja
pembersihan lebih serius.
mesin yang Menggantikan
digunakan. operator yang lelah
dengan operator
cadangan tiap
masing-masing
proses.
Anti statis Agar daya Proses Kepala bagian Pada saat Pemahaman tentang
kurang magnet pember proses (foreman) pemisahan kendali anti statis dan
sempurna. berkurang sihan produk pastikan selalu anti
sehingga debu dengan statis dalam keadaan
kotoran tidak debu atau menyala pada saat
menempel kotoran pembersihan debu.
pada produk
Mesin (pipa Agar Proses Kepala bagian Pada saat Perawatan pipa
semprot, mendapatkan pencuci proses (foreman) akan semprot dan pistol
pistol penyemprotan an dan memulai penyemprot cat
penyemprot yang pengec proses berkala dengan
cat) kurang sempurna. atan pencucian jadwal terstruktur
dirawat dan dasar/a dan dengan nama
dibersihkan. khir pengecatan operator
dasar/akhir pembersihnya. Agar
masing-masing punya
tanggung jawab.
5. Tahap Pengendalian
Konsep pengendalian yang diberikan pada dasarnya berupa petunjuk kerja pada saat
proses. Usulan lembar pengamatan jenis ketidaksesuaian kotor untuk proses
pemasangan hingga proses pelepasan pada pengecatan motor Jupiter MX dapat dilihat
pada tabel dibawah ini :
34. Tabel Usulan Lembar Pengamatan Jenis Ketidaksesuaian Kotor Untuk Proses Pencucian
PENGAMATAN PROSES
Proses : Pencucian (Threatment) Tanggal :
Operator : Shift : Jam :
Jenis ketidaksesuaian yang diwaspadai : KOTOR
Kondisi
Hal yang harus diperhatikan!
Baik Buruk
1. Kondisi Motor Pencucian
2. Kondisi Bak (Tank)
3. Suhu
4. Tekanan
5. Kondisi Nozzle
6. Kondisi Penyaring (Filter)
7. Pengantaran (Conductivity)
8. Apakah sudah terdapat jenis ketidaksesuaian Ya Tidak Jumlah
kotor pada proses sebelumnya.
Masalah yang terjadi pada proses sebelumnya
CATATAN:
- Jangan lanjutkan proses apabila semua kondisi diatas masih belum baik!.
- Jangan malu bertanya apabila tidak mengerti!.
- Jangan lakukan proses bila tidak tahu, tanyakan dengan atasan langsung anda!.
Dibuat Diperiksa Diketahui
Panji Wartaning Tyas FOREMAN GENERAL FOREMAN
35. Kesimpulan
Ketidaksesuaian yang terjadi pada proses pengecatan motor Jupiter MX dari
perhitungan peta kendali c dapat dilihat masih banyak titik data yang keluar dari peta
kendali, berdasarkan hal ini maka dapat dikatakan bahwa proses produksi kurang
stabil yang berarti pula bahwa pengendaliankualitas perusahaan kurang baik.
Penyebab potensial untuk ketidaksesuaian jenis kotor yaitu pada waktu proses
pencucian produk tidak bersih, mesin (alat penyemprot cat dan pipa semprotan) kotor,
dan produk masih mengandung banyak magnet yang menarik kotoran yang menyebabkan
ketidaksesuaian kotor yang merupakan ketidaksesuaian paling banyak.
Nilai sigma yang didapat dari hasil perhitungan sebesar 3,52 dengan nilai banyaknya
cacat per sejuta kesempatan sebesar 21639,42. Kapabilitas proses sebesar 0,764124
menunjukan Cp kurang dari 1, maka kapabilitas proses dikatakan masih rendah
sehingga diperlukan upaya peningkatan kualitas.
Perbaikan yang perlu dilakukan yaitu faktor operator dengan memberikan
pengawasan terhadap operator agar dapat bekerja lebih serius dan menggantikan
operator yang lelah dengan operator cadangan tiap masing-masing proses. Perbaikan
dari faktor mesin adalah dengan menjaga kebersihan mesin dengan perawatan mesin
seperti alat penyemprot cat dan pipa semprotan berkala dengan jadwal terstruktur
dengan nama operator pembersihnya agar masing-masing operator punya tanggung
jawab serta pemahaman dalam penggunaan anti statis dan selalu pastikan anti statis
dalam keadaan menyala pada saat pembersihan debu agar produk tidak kotor dan
menimbulkan ketidaksesuaian jenis tersebut.
Sedangkan pengendaliannya menerapkan usulan penggunaan tabel pengamatan proses
yang sangat berguna untuk mengevaluasi banyaknya ketidaksesuaian yang terjadi selama
proses berlangsung agar nantinya ketidaksesuaian dapat dikurangi.
36. DAFTAR PUSTAKA
1. Bounds, Greg, Lyle Yorks, Mel Adams, Gipsie Ranney, “Total Quality
Management : Toward The Emerging Paradigm”. International Edition,
Singapore: McGraw-Hill, 1994.
2. Dale, B.G., and Plunkett, J.J, “Managing Quality”. Great Britain: Philip
Allan, 1990.
3. Miranda, dan Tunggal, Amin Widjaja, “Six Sigma: Gambaran Umum,
Penerapan Proses dan Metode-Metode yang Digunakan untuk Perbaikan:
GE MOTOROLA”. Jakarta: Harvarindo, 2002.
4. Brue, Greg, “Six Sigma for Managers”. Jakarta: Canary, 2002.
5. Melalui Website :
- http://www.isixsigma.com/library/content/six-sigma-newbie.asp
- http://www.isixsigma.com/sixsigma/six_sigma.asp
- http://www.ge.com/id/sekilas2.htm
- http://www.tf.itb.ac.id/~eryan/FreeArticles/QualityControl.html
- http://www.adamssixsigma.com/Glossary_of_terms/what_is_six_sig
ma.htm
- http://www.adamssixsigma.com/benefits_of_six_sigma.htm
- http://www.adamssixsigma.com/six_sigma_approach.htm
- http://www.honeywell.com/sixsigma/index.html
- http://www.bmgi.com/
- http://www.scribd.com/manajemenmutu.htm
6. Wartaning , Panji Tyas; Sudaryanto, Jurnal The Implementation of Lean Six
Sigmain Improvement of Quality of Jupiter Mx Painting Process di PT.
Yamaha Indonesia Motor Manufacturing
27
Page
37. Pertanyaan atau Diskusi Mengenai Six Sigma :
Dari Sdr. Fadli
1. Apakah six sigma merupakan lembaga dan mendapatkan sertifikat seperti
sertifikat ISO ?
Jawaban :
Six Sigma bukan merupakan lembaga tetapi merupakan salah satu tools
management improvement, seperti QMS ISO 9001, TQM (Total Quality
Management), BSC (Balance Scorecard), dll. Perbedaan dari management
improvement lainnya lebih berfokus pada defect reduction, cycle time
reduction, cost reduction yang dapat meningkatkan kualitas kinerja baik pada
produk/jasa, proses dan SDM yang dimiliki organisasi/ perusahaan untuk dapat
memenuhi ekspetasi dari pelanggan. Pelanggan menjadi lebih kritis mengenai
kualitas, mereka makin menuntut suatu sertifikasi untuk meyakinkan bahwa
suatu perusahaan memenuhi standar untuk menghasilkan produk berkualitas.
(http://www.scribd.com/Analisis-SWOT-Six-Sigma)
Sertifikasi Six Sigma berbeda dengan sertifikasi ISO 9001 dimana sertifikasi
ISO 9001 merupakan sertifikasi yang dilakukan pada sistem manajemen mutu
suatu organisasi sedangkan sertifikasi six sigma dilakukan kepada personal
yang akan melaksanakan proyek-proyek six sigma, seperti : Green Belt, Black
Belt (sesuai struktur organisasi Six Sigma) sehingga dengan bersertifikat
mereka bekerja sama dalam proyek, menggunakan keahlian Six Sigma yang
dimiliki, untuk mencapai tujuan dari keinginan perusahaan. Sertifikat Six
Sigma itu sebagai bukti kompetensi seorang change agent dalam program
improvement seperti Six Sigma. (www.sixsigmaindonesia.com/sertifikasi-six-sigma/).
2. Berdasarkan penjelasan dari presentasi six sigma yang telah disampaikan,
terlihat lebih menjelaskan produk yang telah ada, apakah dapat diterapkan juga
untuk produk yang baru ?
Jawaban :
Six Sigma dapat diimplementasikan pada produk yang baru ataupun yang telah
ada, akan tetapi berbeda dalam penggunaan model perbaikannya, yaitu :
Metode DMAIC digunakan pada suatu proses atau produk yang telah ada,
sedangkan DMADV digunakan ketika suatu proses atau produk belum ada di
perusahaan tersebut dan perlu dikembangkan, dapat juga digunakan pada suatu
proses atau produk yang telah ada atau lainnya, tetapi tetap belum memenuhi
28
keinginan pelanggan dan level Six Sigma.
Page
(http://www.scribd.com/manajemenmutu.htm)
38. Dari Bpk. Eko H.
1. Bagaimana mengimplementasikan Six Sigma pada produk yang sering
berubah-ubah jumlahnya karena disesuaikan dengan permintaan pelanggan ?
2. Apakah six sigma dapat diterapkan pada area top management ?
Jawaban 1 & 2 :
Implementasi six sigma pada produk yang dihasilkan perusahaan tidak
terbatas pada jumlah tetapi dilihat dari banyaknya faktor yang dapat
mempengaruhi produk tersebut di dalam pemenuhan spesifikasi kualitas
produk itu sendiri berdasarkan harapan dan kebutuhan pelanggan.
Mengenai penerapan six sigma pada area top manajemen itu tentunya dapat
dilakukan, mengingat salah satu fokus perbaikan six sigma yang terpenting
ialah SDM (people) yang ada pada organisasi tersebut, termasuk para top
management harus membuktikan komitmennya dengan turut serta terlibat
dalam proses perbaikan berkelanjutan dan harus konsisten menjalankan apa
yang dikomunikasikan.
Satu tantangan utama yang akan dihadapi dalam program peningkatan
kualitas Six Sigma adalah mendefinisikan kriteria pemilihan proyek Six Sigma,
dimana dalam banyak keputusan bisnis dikenal pula ungkapan bahwa “ kita
perlu setuju untuk tidak hanya pada apa yang dikerjakan, tetapi juga pada apa
yang seharusnya tidak dikerjakan”. Ungkapan ini berarti bahwa suatu proyek
Six Sigma bukan asal-asalan atau sekadar melaksanakan proyek tanpa
mengetahui manfaat dan kriteria apa yang harus dijadikan pedoman untuk
memilih proyek itu. Kata kunci dalam hal ini adalah PRIORITAS, artinya kita
harus menetapkan prioritas utama tentang masalah-masalah dan/atau
kesempatan-kesempatan peningkatan kualitas mana yang akan ditangani
terlebih dahulu.
Pemilihan proyek terbaik adalah berdasarkan pada identifikasi proyek yang
terbaik sepadan (match) dengan kebutuhan, kapabilitas, dan tujuan organisasi
yang sekarang. Secara umum setiap proyek Six Sigma yang terpilih harus
mampu memenuhi kategori sebagai berikut:
1. Kriteria Manfaat Bisnis atau Hasil-hasil
- Dampak pada pelanggan eksternal dan kebutuhan mereka.
- Dampak pada strategi bisnis dan posisi persaingan (competitive position).
- Dampak pada kompetensi inti (core competencies).
- Dampak pada keuangan organisasi.
- Urutan kepentingan
- Kecenderungan
29
- Sekuens dan kesalingtergantungan?
2. Kriteria Kelayakan (Feasibility Criteria)
Page
- Sumber daya yang dibutuhkan
39. - Keahlian yang tersedia
- Kompleksitas
- Kemungkinan sukses
- Fasilitas pendukung
3. Kriteria dampak pada organisasi
- Manfaat pembelajaran (learning benefits)
- Manfaat lintas fungsi (cross-functional benefits)
4. Kriteria Sumber Daya Organisasi/Perusahaan
Dalam hal ini, kriteria sumber daya organisasi/perusahaan meliputi :
- Sumber daya yang dibutuhkan;Sumber daya yang dibutuhkan meliputi
sumber daya manusia, keahlianyang dimiliki, waktu dan uang yang
digunakan untuk melakukan proyekpeningkatan kualitas Six Sigma.
- Kapabilitas perusahaan;Kapabilitas perusahaan berupa kemampuan
perusahaan dalammengantisipasi berbagai kesulitan ketika perusahaan
melakukanpengembangan solusi peningkatan kualitas dalam proyek Six
Sigma.
- Fasilitas pendukung
Kriteria-kriteria pemilihan proyek Six Sigma yang lain dapat ditambahkan dalam
daftar sesuai kebutuhan organisasi. Bagaimanapun, kita tidak seharusnya
menggunakan semua faktor yang didaftarkan secara terperinci untuk memilih suatu
proyek Six Sigma, karena kita akan mengalami kesulitan dalam penentuan proyek
Six Sigma yang memenuhi semua faktor terperinci itu.
(lontar.ui.ac.id/file?file=digital/117244-T%2023494...pdf)
30
Page
41. • Kekuatan (Strength) • Kekuatan (Strength) • Personil yang berdedikasi
• Six Sigma melakukan dan berkualitas
pengukuran
• Penyelesaian masalah
• Semua diterjemahkan dengan dukungan data
menjadi satuan uang dan pendekatan statistik
• Kemudahan mengenali • Metode penyelesaian
proyek yang dilakukan masalah yang terstruktur
• Fokus pada pelanggan • Bahasa yang sama antar
• Pendekatan top-down departemen atau industri
• Infrastruktur dengan
hirarki yang jelas
5 6
• Kelemahan (Weakness) • Phobia terhadap statistik
• Kesempatan • Pesatnya perkembangan
• Biaya Pelatihan (Oppurtunity) teknologi informasi dan
• Pengukuran CTQ perangkat lunak
• Kurangnya pelatihan • Tuntutan pelanggan yang
untuk menangani proses makin beraneka ragam
non manufaktur • Kesadaran akan
• pen-dogma-an six sigma pentingnya sertifikasi
• Asumsi kenormalan • Perkembangan
• Tidak ada alasan perusahaan-perusahaan
pergeseran 1,5σ non manufaktur
• Ketidakmampuan melihat • Lingkungan yang makin
secara sistem dinamis
7 8
42. • Ancaman (Threat)
Faktor penting dalam
• Krisis Ekonomi implementasi SIX SIGMA
• Persaingan dari
metodologi yang lain:
Sertifikasi ISO
• Dukungan dari Top level.
• Tim yang hebat.
• Training untuk seluruh karyawan.
• Alat ukur yang baru (DMAIC).
• Budaya perusahaan yang baru
9 10
MANFAAT 6σ QUALITY
Bagi Perusahaan : MANFAAT 6σ QUALITY
Mempertahankan kelangsungan usaha : Bagi Perusahaan : Lanjutan …
Customer Retention Mendorong budaya belajar di dalam
Meningkatkan Profit dan Investor Relations organisasi :
Meningkatkan hubungan dengan Supplier Meningkatkan skill karyawan dalam memperbaiki
Meningkatkan Market share proses.
Adanya kejelasan performance yang harus Mendorong dilakukannya perubahan yang
dicapai oleh setiap anggota organisasi. bersifat strategis
Culture Change.
Mempercepat kegiatan improvement :
Process Improvement: Defect reduction, Cycle time
Bagi Pelanggan:
reduction, metodologi desain proses Meningkatkan “value to customer”
Meningkatkan Produktifitas Produk / service yang bermutu tinggi
Product/service Improvement Biaya yang murah Harga murah
Cost Reduction
43. DMAIC DEFINE Identifikasi permasalahan yang
akan dipecahkan
MEASURE Mengidentifikasi parameter apa
Define Measure Analyze Improve Control yang harus diukur serta mereview
pencapaiannya
Opportunity Current Root causes To eliminate To sustain
/ project performance root causes gains
ANALYSE Mengidentifikasi keterkaitan
antara faktor-faktor atas
faktor-
• Focus on reducing variation permasalahan yang dihadapi
• Thinking out of the box IMPROVE Mengidentifikasi rencana
perbaikan / reprocess untuk
• Managing by output / data menghasilkan produk/service yang
produk/service
bebas cacat
CONTROL Monitoring / pencegahan untuk
memastikan masalah yang sama
tidak berulang
11/02/2012 13 11/02/2012 14
KESIMPULAN
Proses pembelajaran six sigma seharusnya dilakukan
mulai tahap awal implementasi, yaitu saat
fase pengenalan manajemen kualitas. Proses
pembelajaran di tahap pengenalan akan berhasil
bila dimulai dari level pimpinan perusahaan, antara lain
melalui proses internalisasi.
Setelah tahap pengenalan, proses pembelajaran
dilanjutkan pada tahap adaptasi dan
tahap implementasi. Pada pertemuan ini terjadi
sosialisasi, internalisasi, eksternalisasi, dan kombinasi,
yang akhirnya mendasari pimpinan untuk menyesuaikan
metode dan materi pelatihan Six Sigma kepada staf.
16
44. Pada tahap implementasi, pimpinan harus terus
mempromosikan dan mengkampanyekan semangat
perbaikan kualitas secara terus menerus kepada staf
dan karyawan. Hal ini dapat dilakukan dengan aktivitas
yang tidak harus menuntut staf dan karyawan dengan
target-target tertentu. TERIMA KASIH
Feedback dari karyawan sebagai pembelajaran dan
evaluasi mendukung terciptanya implementasi yang
lebih baik. Pimpinan perusahaan menciptakan
mekanisme feedback sebaiknya mulai tahap adaptasi,
dimana staf dan karyawan mulai menyesuaikan dengan
kinerja yang baru.
17
![[Type text]
What is & Why do we need implement
?
ASNITA RIANI SEMBIRING (122101026)
DONI FAUZI (122101046)
NURUL HUDA (122101101)
SOLEHAN (122101135)
WARDINI WULANSARI (122101149)
PENGANTAR MANAJEMEN KUALITAS
MANAJEMEN](https://image.slidesharecdn.com/tugaskel6matkulpengmjmnkualitasbpksyamsirabduh-120211121258-phpapp01/85/tugaskel6matkulpengmjmnkualitas-bpk-syamsir-abduh-1-320.jpg)
