Presentatie Kirk Company
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Presentatie Kirk Company

on

  • 2,415 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,415
Views on SlideShare
2,403
Embed Views
12

Actions

Likes
0
Downloads
53
Comments
0

1 Embed 12

http://www.slideshare.net 12

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Voor ik begin, zou ik jullie willen vragen wie van jullie al actief gebruik maakt van outsourcing bij het organiseren van de hotelactiviteiten? (handen graag)
  • NB: voordat ik gestart ben met de Hotelschool heb ik 6 maanden een inhouse training gevolgd bij het Marriott (eveneens op het leidscheplein)
  • Naast Consulting hebben we: Onderzoek (publicaties, phd’s, samenwerking met Neyenrode, leerstoel Strat Sourcing Academy, trainingen op het gebied van Strat Sourcing, ook inhouse YSE, trainee programma, 2 jr, 4 versch. klantenopdrachten + opleidingen Grayse, een netwerk van ervaren interim professionals op executive level en academic, in te zetten als denktank, coach, breekijzer Sourcing practices, binnen Kirkman wordt de mogelijkheid geboden om te ondernemen binnen de onderneming. We zijn georganiseerd rond ‘practices’ die kunnen variëren van functional practices (HR, IT, Facilities, Finance) tot marktpractices (Zorg, Asset Management & Maintenance, Eenergie, Overheid) Elke practice kent zijn practice leader en een ieder is vrij in zijn keuze om in een of meerdere practices een rol te spelen. Op deze wijze kunnen we op zeer flexibele wijze inspelen op klantopdrachten en telkens weer een optimaal team formeren, uiteraard ook cross practices. Zelf ben ik practice leader Facilities.
  • Strategic Sourcing omvat het realiseren van bedrijfsstrategie en bedrijfsdoelstellingen door het maken van een bewuste keuze tussen welke activiteiten zelf te doen (make), welke activiteiten uit te besteden (buy) of vorm te geven in andere samenwerkingsverbanden (ally). Het is daarmee meer dan de keuze tussen uitbesteden of niet; verschillende sourcingsopties kunnen gelijktijdig naast elkaar bestaan. Sourcingsopties- je kunt er ondenkbaar veel bedenken (in de volgende slide zijn er een paar weergegeven)- zijn manieren waarop je als organisatie invulling geeft aan de allocatie van bedrijfsactiviteiten en middelen. De kernvraag bij Strategic Sourcing blijft: hoe vind je op basis van de algemene bedrijfsdoelstellingen de ideale verhouding tussen interne en externe activiteiten? Strategic Sourcing biedt kansen als: het (wereldwijd) benutten van schaalvoordelen, toegang tot nieuwe kanalen en markten, ruimere marges en een grotere winstgevendheid, meer flexibiliteit van de organisatie, verkorting van time to market van producten, het maximaal benutten van de capaciteit en expertise van derden, innovatie en het beheersbaar houden van marktrisico’s en financiële risico’s
  • An alternative representation of the sourcing options.
  • Benadrukken dat Outsourcing een van de vele sourcingsopties is………….
  • Lees: Make, buy or Ally uit de bijlage van HR-boek Ik zal tijdens deze presentatie niet bij elke stap van de sourcingstoets stil staan. (achter elke stap zit een methodiek) Deze sourcingstoets is op verschillende niveau’s toepasbaar: voor de gehele organisatie (bijvoorbeeld het Hilton als Keten), een enkel hotel, op afdelingsniveau, voor een clustering van organisatie activiteiten etc. Stap 1 t/m 3 is eigenlijk een foto van hoe het nu is en hoe de markt zich beweegt, de resultaten hiervan worden verkregen door: deskresearch, interviews met betrokkenen en bijvoorbeeld workshops. In stap 4 vallen enkele sourcingsopties op voorhand via ‘knock-out’ criteria af waardoor er een kleiner te onderzoeken aantal relevante en haalbare sourcingsopties overblijft. Ik zou graag tijdens deze presentatie wat langer stil willen blijven staan bij de onderdelen risico analyse en de meting van de volwassenheid uit stap 5 van de sourcingstoets.
  • Als we het over risico’s bij uit besteden hebben, wat bedoelen we dan? En wat zijn risico’s? Kans van optreden (complexiteiten, teveel info en onzekerheden, te weinig info) Impact (schade/herstelwerkzaamheden die nodig zijn als dergelijk risico optreed, meestal geënt op gevolgen)
  • De 15 factoren die in dit voorbeeld genoemd zijn, zijn de meest voorkomende risico’s bij uitbesteding die in de studie naar voren zijn gekomen. Via een rekenmethodiek kunnen de mate van de de impact en de kans dat deze optreed worden geplot zoals hier getoond.
  • Doen wat we zeggen. Borging van de processen.  veel verschillen in de verhalen maandag 28 september 2009 Kick-Off Sourcingtoets FB
  • Borging van processen bijvoorbeeld door toepassing van SOP’s in de keuken en in de housekeeping etc. De Hotellerie heeft dit volgens mij behoorlijk goed op orde. In vele gevallen is dit ook al geborgd in kwaliteitseisen als HACCP en ISO-normen en wettelijke bepalingen in de warenwet. maandag 28 september 2009 Kick-Off Sourcingtoets FB
  • Tijdens een beoordelingssessie met een bepaald hotel zal men hierop waarschijnlijk altijd volmondig “ja” antwoorden en uiteraard schuilt daar een kern van waarheid in. Echter na doorvragen blijkt dit toch iets complexer te liggen. Temeer dat er binnen deze methodiek een volgordelijkheid ligt. Dwz dat minimaal het voorliggende niveau behaald moet zijn voordat men doorkan naar het vlg niveau. maandag 28 september 2009 Kick-Off Sourcingtoets FB
  • maandag 28 september 2009 Kick-Off Sourcingtoets FB
  • Lees: Make, buy or Ally uit de bijlage van HR-boek Ik zal tijdens deze presentatie niet bij elke stap van de sourcingstoets stil staan. Wat ik wel zou willen benadrukken is dat de sourcingstoets op verschillende niveau’s toepasbaar is: voor de gehele organisatie (bijvoorbeeld het Hilton als Keten), een enkel hotel, op afdelingsniveau, voor een clustering van organisatie activiteiten etc. Stap 1 t/m 3 is eigenlijk een foto van hoe het nu is en hoe de markt zich beweegt, de resultaten hiervan worden verkregen door: deskresearch, interviews met betrokkenen en bijvoorbeeld workshops. In stap 4 vallen enkele sourcingsopties op voorhand via ‘knock-out’ criteria af waardoor er een kleiner te onderzoeken aantal relevante en haalbare sourcingsopties overblijft. Ik zou in de volgende slides willen stilstaan bij 2 onderdelen van stap 5.

Presentatie Kirk Company Presentatie Kirk Company Presentation Transcript

  •  
  • “ Checking in, Sourcing out” Make, Buy or Ally in de Hotellerie 28 september 2009
  • Zelf doen versus outbesteden View slide
  • Inhoud
    • Introductie (wie ben ik en wat is en doet Kirkman Company ( +/- 5 min)
    • Wat is Strategic Sourcing en Outsourcing (+/- 10 min)
    • Hoe kom je tot een bewuste keuze (+/- 15 min)
    • (Sourcingstoets)
    • Wat zijn de voor –en nadelen van outsourcing (+/- 2 min)
    • Vragen (+/- 8 min)
    View slide
  • Wie ben ik?
    • Atse Koopmans, MSc (Zaanstad, 1977)
    • Strategic Sourcing Consultant Kirkman Company
    • (2008 - heden)
    • Districtsmanager nationale facilitaire dienstverlener (SAB Catering)
    • (2005 - 2008)
    • Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit
    • (2001 - 2005)
    • Hogere Hotelschool Den Haag
    • (1997 - 2001)
    • Managementstage Horwath International
  • Wie ben ik [ vervolg ]
    • Opdrachten:
      • Begeleiding Outsourcing traject voor een Internationale Oliemaatschappij van alle global ICT naar drie global suppliers
      • Businesscase naar samenwerking facilitaire organisaties van concurrerende klantorganisaties
      • Onderzoek naar de herinrichting facilitaire organisatie financiële dienstverlener
      • Onderzoek hoe de afdeling voeding van een academisch ziekenhuis in de toekomst het beste gesourced kan worden
      • Voorbereiding Sourcing Competence Center voor een Nederlands Ministerie
    • Auteur artikel Hospitality Management:
      • Een Strategie voor de toekomst: Make, Buy or Ally
    • Auteur artikel FMI:
      • Concurrenten die Samenwerken!?
  • Kirkman Company
    • Onafhankelijk management-adviesbureau gespecialiseerd in Make, Buy or Ally (Strategic Sourcing)
    • Opgericht in 2000
    • Klanten in alle branches: Financiële dienstverlening, Telecoms, Handel & Industrie, Logistiek, Energie en de Publieke sector
    • 65 medewerkers
    • Kantoorhoudend in Baarn, Nederland
    Doel Het verbeteren van de performance van organisaties door Strategic Sourcing
  • Kirkman Company [ Organisatie ] Consulting Onafhankelijk advies en implementatie op het gebied van Strategic Sourcing YSE Management traineeship Young Sourcing Executives Onderzoek Onderzoek, kennisontwikkeling en publicaties Grayse Ervaren interim professionals (executive level) Academy Training Sourcing Practices Actuele onderwerpen op het gebied van Strategic Sourcing Kirkman Company
  • Strategic Sourcing
  • Hotellerie in een strategisch kader
  • Strategic Sourcing; Make, Buy or Ally; [ Sourcingsopties ]
  • Outsourcing is…………..
  • Sourcingoptie Buy: [ Outsourcing ]
    • BPO = Business Process Outsourcing wordt meestal in het kort Outsourcing genoemd en is:
      • Het overdragen van bedrijfsprocessen, en indien van toepassing de daarbij horende middelen en medewerkers, aan een gespecialiseerde dienstenleverancier en vervolgens het gedurende de looptijd van het contract terug ontvangen van dienstverlening tegen een overeengekomen vergoedingsstructuur en kwaliteitsniveau.
    • Historisch gezien gestart in de IT al snel gevolg door andere ondersteunde diensten als Facilities en HR
    • Veelal ingegeven vanuit de overweging dat een ander meer gespecialiseerd is in het uitvoeren van deze activiteit en dat de activiteit niet tot de eigen core business behoort
  • Outsource varianten
  • Trends & ontwikkelingen; “Wat zien we gebeuren?” (Deel 1)
    • Back to the Source ; Ook de hotellerie dient zich af te vragen wat haar daadwerkelijke kernactiviteit is
    • Bezettingsgraden en kamerprijzen (en ook de RevPar) dalen vooral in het duurdere en zakelijke segment
    • Groei in het 3 en 4 sterren segment
    • Kaasschaafmethode is uitgewerkt. Hotels moeten opzoek naar nieuwe businessmodellen (zoals samenwerkingsverbanden)
    • Ketenvorming met een steeds kleiner wordend aantal ‘eigen’ assets en focus op het ‘brand’
  • Trends & ontwikkelingen; “Wat zien we gebeuren”? (Deel 2)
    • Duurzaamheid: ‘groene’ hotels, CO2 neutrale gebouwen, People Planet, Profit
    • Verdere invloed van ICT/digitalisering
    • Cross functionele Shared Services (Fac/HR/IT/Fin) met één ondersteunend systeem/platform
    • Internationale organisaties bezuinigen in deze tijden vooral op travel en conferencing expences (driver: ICT)
    • Mobiliteitsvraagstuk, werken wordt steeds minder plaats en tijdgebonden
    • Outsourcing wordt te gemakkelijk als ultieme oplossing gezien; andere sourcingsvormen worden nauwelijks overwogen
  • Hoe kom je tot een bewuste keuze?
  • Sourcingstoets (Choice) [ hoe te komen tot een (out)sourcings beslissing ] Meting volwassenheid Situationele Analyse Sourcingsobject Transitieplan Sourcingsobject Huidige Sourcings- situatie Financiële analyse Sourcings Strategie [Scenario’s] Risico analyse Te onderzoeken Sourcingsopties Markt analyse 1 2 3 4 5 6 7 Algemene sourcingsstrategie Uitgangspunten, wensen en eisen
  • Wat is Risico Beoordeling [ korte introductie ]
    • Gebaseerd op ISPL methodiek
    • [information Services Procurement Library]
    • Diepgaande studie mede uitgevoerd door Kirkman Company op het gebied van risico’s bij uitbesteding.
    • Uitgave van 6 boeken over dit onderwerp en bewezen methodiek voor klantorganisaties die aan de vooravond van uitbestedingen staan, is het resultaat.
    • Te gebruiken in sourcingstoets: bepalen van risico’s welke op treden wanneer diensten uitbesteed worden
    • Behoorlijk ingewikkelde methodiek die aangepast kan worden aan de mate van complexiteit van de opdracht en het niveau van de deelnemers. Wordt meestal aangeboden in de vorm van een workshop van 1 dag.
  • Risico-analyse [ Factoren van beïnvloeding ] Eindpresentatie LUMC sourcingstoets afdeling Voeding De kans van optreden van een risico wordt enerzijds bepaald door complexe factoren in dat proces. Complexiteiten worden veroorzaakt door een teveel aan informatie. De impact van een risico wordt bepaald door de schade/herstelwerkzaamheden welke nodig zijn wanneer een dergelijk risico optreed. Maatregelen zijn vaak geënt op gevolg. De kans dat een risico optreedt wordt bepaald door de onzekerheden en complexiteiten welke een rol spelen bij dat risico. Maatregelen zijn vaak geënt op blootstelling. De kans van optreden van een risico wordt anderzijds bepaald door onzekerheden in dat proces. Onzekerheden worden veroorzaakt door te weinig informatie. Risico’s Impact Onzekerheden Complexiteiten Kans van optreden
  • Risico’s en beheersmaatregelen [ Een voorbeeld als resultaat van een workshop ] Eindpresentatie LUMC sourcingstoets afdeling Voeding
    • Beheersmaatregelen :
    • Stijging van de kosten:
      • Verminder zo veel mogelijk van de onzekerheden die een rol spelen in de kostenstructuur door keuzemomenten zo veel mogelijk in het proces naar voren te brengen. Concreet bijvoorbeeld meer taken neer te leggen bij voedingsassistenten.
      • Gebruik een formeel en frequent controlesysteem, ook om budget te controleren.
      • Check of validatie van levering en bewerkingen aan de dienstverlening zijn inbegrepen in de dienst.
    • Verlies van proceskwaliteit
      • Gebruik een duidelijke, eenduidige en meetbare definitie van kwaliteit.
      • Maak gebruik van frequente en formele kwaliteitscontroles.
    • Minder snelle doorlooptijd
      • Plan investeringsbeslissingen voor ambities die heroverwogen dienen te worden
      • Zorg ervoor dat de dienstverlener mensen vrij heeft gemaakt om bij te springen in het serviceteam om werkzaamheden te verrichten.
    Legenda
  • Volwassenheidsmeting [ Ook wel Proces Prestatie Beoordeling ]
    • Gebaseerd op een model van Michael Hammer, de grootste guru op het gebied van procesinrichting (“The process audit”, Harvard Business Review, April 2007)
    • Het is geen analyse maar een beoordeling!
    • Te gebruiken in sourcingstoets: bepalen bestaande en optimale sourcingvariant
    • Vier prestatieniveaus
    • (Actiegericht/ inzicht/ klantgericht/ Ketengericht).
    • Achttien be ï nvloedingsfactoren in vijf categorieën (processen/ bemensing/ eigenaarschap/ organisatie/ cultuur)
    • De beoordeling wordt slechts begeleid door Kirkman Company, het beoordelen zelf wordt door de organisatie gedaan
  • Volwassenheidsmeting Een overzicht in matrixvorm in Niveaus & Factoren D) Ketengericht “ Ik ben geïntegreerd in de keten” C) Klantgericht ” Ik anticipeer op wat de klant wil” B) Inzicht “ Ik weet en meet wat ik doe” A) Actiegericht “ Ik doe” Factoren die prestatie beïnvloeden Cultuur Organisatie Eigenaarschap Bemensing Processen & Procedures Niveau van Proces Prestatie
  • Niveau A: Actiegericht [ Kenmerken van niveau A ] (interne) leverancier (interne) klant
    • Kernmerken Proces Prestatie :
    • Proces niet of nauwelijks expliciet gemaakt
    • Focus op eigen taken
    • Typering: ‘de ondernemer’
    “ Ik doe ”
  • Niveau B; Inzicht [ Kenmerken van niveau B ] (interne) leverancier (interne) klant
    • Kernmerken Proces Prestatie :
    • Proces is goed gedocumenteerd
    • Aanbodgedreven, gericht op het middel
    • Typering: ‘de expert’
    “ Ik weet en meet wat ik doe”
  • Niveau C: Klantgericht [ Kenmerken niveau C ] (interne) leverancier (interne) klant
    • Kernmerken Proces Prestatie :
    • Proces is ontworpen vanuit de behoefte van de klant
    • Vraaggedreven, gericht op het doel
    • Typering: ‘de marketeer’
    “ Ik anticipeer op wat de klant wil”
  • Niveau D: Ketengericht [ Kenmerken niveau D ] (interne) leverancier (interne) klant
    • Kernmerken Proces Prestatie :
    • Communicatie & afstemming binnen de gehele keten
    • Relaties & afhankelijkheden binnen keten duidelijk
    • Typering: ‘de integrale benadering’
    “ Ik ben geïntegreerd in de keten”
  • Volwassenheidsmeting [ Voorbeeld van een totaalbeeld ] Level A Level B Level C Level D Level A Level B Level C Level D Level A Level B Level C Level D Level A Level B Level C Level D Level A Level B Level C Level D
    • Scope & Uitleg
    • De scope van deze Volwassenheidmeting is beperkt tot de afdelingen; Keuken, Housekeeping, Banqueting en Roomservice
    • In algemene zin kan gesteld worden dat level B minimaal nodig is om het subdomein direct anders te gaan sourcen
    • Gezien de doelstellingen van Hotel X , dient men minimaal te streven naar level C
    = waar = gedeeltelijk waar = onwaar Doelstellingen Hotel X is level C. In het algemeen is level B nodig om direct anders te kunnen sourcen. Processen Doel Context Documentatie Actoren Kennis Vaardigheden Gedrag Eigenaar Identiteit Activiteit Autoriteit Organisatie Structuur KPI’s Controle Besluitvorming Cultuur Teamwork Klantfocus Verantwoordelijkheid Veranderingsbereidheid Subfactor ‘ Actie- Gericht’ ‘ Inzicht’’ ‘ Klant- Gericht’ ‘ Keten- Gericht’ Factor
  • Nadelen Outsourcing
    • Verlies van regie op ge-outsourcede hotelactiviteit
    • Verlies stuurinformatie hotelactiviteit
    • Verlies creativiteit in management beslissingen
    • Verlies ‘eigen’ identiteit, betrokkenheid en trots medewerkers
    • Afhankelijkheid leverancier
    • Non core activiteiten hebben de neiging om ook non critical te worden en daardoor verwaarloosd te worden
  • Voordelen Outsourcing
    • Risico van ziekte, daling in arbeidsaanbod, vergrijzing etc voor leverancier
    • Kleinere regie-organisatie nodig voor de aansturing
    • Meer focus op kernactiviteit
    • Flexibilisering van kostenstructuur
    • Schaalvoordelen, grotere marges
    • Minder conjunctuurgevoeligheid
    • Gedeelde risico’s in geval van samenwerking
  • Vragen?
  • Gastvrije ontvangst in Villa Beukendael Contact: [email_address] Of +31(0)611625045
  • Back up slides
  • Sourcingsvarianten Niet-kern Korte termijn Laag Los Laag Nauwelijks Competitie Laag Kern Lange termijn Hoog Strak Hoog Groot Samen Hoog Is het een kernactiviteit Duur van de samenwerking Hoogte van de investering Aard van regie voering Mate van integratie Overeenkomstige doelen Markt/ keten dynamieken Specificiteit van de bedrijfsmiddelen BUY Divestment Spinoff Outsourcing Preferred Relationship Co-sourcing Managed Network ALLY MAKE Franchise Co-branding Strategic Alliance Joint Venture Participation (minority) Consortium Participation (majority) Acquisition Greenfield Inhouse Merger
  • Sourcingstoets (Choice) [ hoe te komen tot een (out)sourcings beslissing ] Meting volwassenheid Situationele Analyse Sourcingsobject Transitieplan Sourcingsobject Huidige Sourcings- situatie Financiële analyse Sourcings Strategie [Scenario’s] Risico analyse Te onderzoeken Sourcingsopties Markt analyse 1 2 3 4 5 6 7 Algemene sourcingsstrategie Uitgangspunten, wensen en eisen
  • Sourcingstoets (Deel 1) [ In stappen ]
    • Stap 1: Breng de huidige sourcingsituatie in kaart
      • Inventarisatie belangrijkste proceskenmerken van FB of facilitair subdomein
      • Indeling in subdomeinen (apart te sourcen ketens van activiteiten, sourcingsobject)
    • Stap 2: Situationele analyse sourcingsobjecten
      • Stel voor ieder sourcingsobject de theoretische maximale sourcingsoptie vast op basis van interne factoren
    • Stap 3: Voer een marktscan uit
      • Breng de markt in kaart aan de hand van concurrentiefactoren en omgevingsfactoren
    • Stap 4: Bepaal de levensvatbare en te onderzoeken scenario’s
      • Stel randvoorwaarden als; beoogde doelstelling, kenmerken product/dienst, marktfactoren en financiële situatie in kaart
  • Sourcingstoets (Deel 2) [ In stappen ]
    • Stap 5: Bepaal per sourcingsobject de optimale sourcingsoptie
      • Voer een proces prestatie beoordeling uit (volwassenheidsmeting)
      • Bepaal het risicoprofiel op basis van impact en kans van optreden
      • Maak een financiële analyse
    • Stap 6. Analyseer de uitkomsten en stel de sourcingsstrategie vast [scenario’s]
    • Stap 7. Maak een transitieplan
  • Meerwaarde Kirkman Company ( Deel 1)
    • Onafhankelijk managementadviesbureau gespecialiseerd in Make, Buy or Ally vraagstukken (Marktleider in Nederland op Strategic Sourcing)
    • Uitgebreide kennis en ervaring met de TFM/IFM leveranciersmarkt
    • Toegang tot een groot netwerk aan facilitaire eindbeslissers zoals: ING, SNS Reaal, Ahold, Delta Lloyd, Achmea, KPN en Essent
    • Organisator van kennissessies met gastsprekers over diverse facilitaire thema’s waaronder; TFM, Integratie hard &soft services en innovatieve samenwerkingsverbanden toegankelijk voor klantorganisaties
  • Meerwaarde Kirkman Company ( Deel 2)
    • Innovatief: onderzoekt momenteel de mogelijkheid tot vergaande samenwerking tussen fac.organisaties van op primair product en proces concurrerende klantorganisaties
    • “ Thought Leadership”(onderzoek); partnership met Business Universiteit Nyenrode (momenteel 5 PhD’ers bij Kirkman Company)
    • Grayse; partnership met een flexibel netwerk van ervaren ‘grey haired’ consultants, eindbeslissers (RvB, CIO) en academici
    • Flexibiliteit in aanpak en attitude
    • Ervaring met hospitality gedachte en ‘five star delivery’
  • Ondersteuning Kirkman Company [ Rollen die we kunnen vervullen ] Strategie Definitie Choice Change Control
    • Strategiedefinitie als uitgangspunt voor keuzes op het gebied van Make, Buy or Ally
    • Strategie ontwikkeling
    • Intake geformuleerde strategie
    • Sourcingsbeleid
    • Uitvoeren generieke
    • Make, Buy or Ally sourcingstoets om optimale sourcings-optie te bepalen
    • Projectplan
    • Businesscase
    • Financiële analyse
    • Risico analyse
    • RvB-presentatie
    Make Optimalisatie Fusie/Acquisitie Buy Inkoop Uitbesteding Ally Joint Venture Strategic Alliance
    • Realiseren uitbesteding (RfI/RfP/Transitie)
    • Optimaliseren inkoop
    • Realiseren intern optimalisatie traject
    • Realiseren Merger/ Acquisitie traject
    • Besturen van externe leveranciersrelaties
    • Besturen van interne klant-leverancier relaties
    • Realiseren van een samenwerking
    • Partnerselectie/deal-making
    • Besturen van samen-werkingsrelaties