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Working Capital optimieren und nachhaltig managen

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Im Rahmen der 6. Fachkonferenz Finance Excellence im März 2011 stellen Oliver Döring und Christian Daxböck die Bedeutung und Handlungsfelder des Working Capital Managements, Ergebnisse der 3. Horváth …

Im Rahmen der 6. Fachkonferenz Finance Excellence im März 2011 stellen Oliver Döring und Christian Daxböck die Bedeutung und Handlungsfelder des Working Capital Managements, Ergebnisse der 3. Horváth & Partners-Studie zur Steigerung der Kapitaleffizienz
, Ansatzpunkte zur Optimierung des Working Capital und die Dos and Don‘ts bei der Implementierung von Working Capital Management vor.

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  • 1. www.horvath-partners.com Oliver Döring Christian Daxböck Frankfurt, 24. März 20116. Fachkonferenz Finance ExcellenceWorking Capital optimierenund nachhaltig managen © Horváth & Partner GmbH
  • 2. Agenda  Bedeutung und Handlungsfelder des Working Capital Management  Ergebnisse der 3. Horváth & Partners-Studie zur Steigerung der Kapitaleffizienz  Ansatzpunkte zur Optimierung des Working Capital  Dos and Don‘ts bei der Implementierung von Working Capital Management2 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 3. Bedeutung und Handlungsfelder des Working Capital ManagementWorking Capital Management (WCM) fokussiertim Wesentlichen auf fünf Positionen der Bilanz Illustrativ • • • Net Working Andere Capital Forderungen Forderungen aus LuL*/ Andere Ver- 1 Projekte in bindlichkeiten Arbeit Verbind- Anzahlungen Reduktion 2 an Lieferanten lichkeiten 4 aus LuL* Erhöhung 3 Bestände Anzahlungen 5 Kunden • • • Vermögen Eigen- und Fremdkapital * LuL = Lieferungen und Leistungen3 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 4. Bedeutung und Handlungsfelder des Working Capital ManagementEine Reduktion des Working Capital bedeutet die Freisetzungvon Liquidität durch Stärkung der Innenfinanzierungskraft Gegenstand des WCM Working Capital stellt eine Purchase-to-Pay Forecast-to-Fulfill Order-to-Cash Betrachtung der Wert- schöpfungskette aus Sicht der Kapitalbindung und Prozesseffizienz dar. Beide Sichten sind miteinander Bestell- Verbindlich- RHB- Unfertige Fertige Forderungen eng verbunden und obligo keiten Stoffe Erzeugnisse Erzeugnisse bedingen einander Vorratsumschlag Inkassoperiode Ziele des WCM Roh-, Hilfs- Betriebsstoffe Unfertige Erzeugnisse Fertige Erzeugnisse Durch gezielte Maßnahmen Zahlungsziel Geldumschlag wird eine Senkung der Prozesskosten und eine verbesserte Kapitalbindung Bestandsreichweite angestrebt: Verbindlichkeitslaufzeit Forderungslaufzeit Verbindlichkeitslaufzeit   Finanzierungslücke Days Working Capital Bestandsreichweite  Forderungslaufzeit Working-Capital-Zyklus  Days Working Capital Einkauf Auszahlung Produktionsstart Produktionsende Verkauf Einzahlung4 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 5. Bedeutung und Handlungsfelder des Working Capital ManagementEine Verbesserung des Working Capital hat positiveAuswirkungen auf die EK-Quote und den Economic Profit Praxisbeispielin Mio. EUR 350 24 Auswirkung auf den Economic Profit 48  Investiertes Kapital wird 13 265 um 85 Mio. EUR reduziert, folglich steigt der Economic Profit bei Ohne Vorrats- Forderungs- Lieferanten- Nach einem WACC von 10% WCM bestand* bestand** verbindlich- WCM um 8,5 Mio. EUR keiten*** WCM-Optimierung Auswirkung auf die Innenfinanzierung  Bei 375,7 Mio. EUR Eigenkapital und Fremdkapital von 527 Mio. EUR stehen der Innen- finanzierung somit weitere 85 Mio. EUR durch Working-Capital-Optimierung zu Verfügung  Bei Nutzung zur Fremdkapitaltilgung steigt die Eigenkapitalquote um 4,5 Prozentpunkte auf 46% * Verringerung der Vorratsreichweite um 12% ** Verringerung der Forderungsreichweite um 20% ** *Verkürzung der Lieferantenziele um 15%5 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 6. Agenda  Bedeutung und Handlungsfelder des Working Capital Management  Ergebnisse der 3. Horváth & Partners-Studie zur Steigerung der Kapitaleffizienz  Ansatzpunkte zur Optimierung des Working Capital  Dos and Don‘ts bei der Implementierung von Working Capital Management6 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 7. Ausgewählte Ergebnisse der 3. Horváth & Partners-Studie zur Steigerung der KapitaleffizienzDie Bindungsdauer des Working Capital ist insbesondere in denBranchen Industriegüter und Maschinen-/Anlagenbau sehr hochDurchschnittliche Dauer der Working-Capital-Bindung im Jahr 2008in Tagen, n = 842 0 25 50 75 100IndustriegüterMaschinen-/AnlagenbauIT/KommunikationKonsumgüterChemie/PharmaAutomotiveHandelBau/Facility ManagementEnergie/VersorgungMedienTransport/LogistikSonstige* * Die Kategorie „Sonstige“ beinhaltet hauptsächlich MischkonzerneQuelle: Horváth & Partners Studie 20097 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 8. Ausgewählte Ergebnisse der 3. Horváth & Partners-Studie zur Steigerung der KapitaleffizienzDas Working Capital Management ist für viele Unternehmenein wichtiges Instrument – Tendenz weiter steigendin %, n = 104 Bedeutung des WCM derzeit Mit der Finanzmarktkrise hat die Bedeutung … 60 60 40 20 0 40 Stark Zugenommen Nicht zugenommen verändert In Zukunft wird die Bedeutung … 20 60 40 20 0 0 Sehr Bedeutend Weniger Keine Zunehmen Gleich Abnehmen bedeutend bedeutend Bedeutung bleiben8 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 9. Ausgewählte Ergebnisse der 3. Horváth & Partners-Studie zur Steigerung der KapitaleffizienzDie größten Optimierungspotenziale werden im Bereich derVorräte gesehen; Forderungen und Verbindlichkeiten folgenWie schätzen Sie die Potenziale zur Optimierung des Working Capital in folgenden Bereichen ein?in %, n = 104 Hoch Mittel Gering KeineVorräteForderungenVerbindlichkeiten 0 25 50 75 1009 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 10. Ausgewählte Ergebnisse der 3. Horváth & Partners-Studie zur Steigerung der KapitaleffizienzEs zeigen sich „typische Verantwortlichkeiten“ für Working-Capital-Bestandteile entlang der WertschöpfungsketteWie ist die Bestandsverantwortung in Ihrem Unternehmen derzeit geregelt?n = 99 Verantwortlich für Keine Be- standsver- Verbindlich- RHB HFE FE Forderungen antwortung keiten Einkauf 61 53 Produktion 35 66 43 Funktionen Logistik 26 25 47 Vertrieb 31 82 Sonstiges 26 22 Größe des Kreises = Anzahl Nennungen10 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 11. Agenda  Bedeutung und Handlungsfelder des Working Capital Management  Ergebnisse der 3. Horváth & Partners-Studie zur Steigerung der Kapitaleffizienz  Ansatzpunkte zur Optimierung des Working Capital  Dos and Don‘ts bei der Implementierung von Working Capital Management11 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 12. Ansatzpunkte zur Optimierung des Working CapitalDie Aktionsfelder der Optimierung erstrecken sichüber die gesamte Wertschöpfungskette Aktionsfelder  Bestellabwicklung  Demand-Planung  Kreditwürdigkeitsprüfung  Einkaufsplanung  Inventory-Planung und Kreditentscheidung  Kreditorenmanagement  Fertigungsplanung  Zahlungsziele Operativ  Eingangslogistik  Supply-Chain-Master-  Forderungsüberwachung  Claim-Management Planung  Forderungsrealisierung Ferti- Halb- Lagerung Forderungs- Vorräte gung fabrikat Fertigprodukte realisierung Verbindlichkeiten Working-Capital-Zyklus  Produktentwicklung  Vertriebsstrategie/-steuerung Strategisch  Produktportfoliomanagement  Supply-Chain-Strategie  Kundenstrategie/-management  Einkaufsstrategie12 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 13. Ansatzpunkte zur Optimierung des Working CapitalFür die Optimierung des Forderungsbereichs sind sowohlqualitative/prozessbezogene ... Projektbeispiel Thema Analyseschwerpunkte Status  Bonitätsprüfung für Neu- und Bestandskunden implementiert Kreditrisiko-  Richtlinien und Kriterien für die Kreditwürdigkeitsprüfung Management  Ausgestaltung von Kreditlimits z.B. für einzelne Kundengruppen  Einheitliche, d.h. für alle Kunden standardisierte Konditionen hinsichtlich: Vertrags- Zahlungsziele, Skonto, Zahlungsformen und Sicherheiten gestaltung  Richtlinien zur Gewährung von nicht standardisierten Konditionen  Ist eine zeitnahe Fakturierung sichergestellt? Fakturierung  Automatisierungsgrad und Qualität der Rechnungsstellung  Organisation des Mahnwesens (Inanspruchnahme von Fremdleistungen?) Mahnprozess  Straffer Mahnprozess implementiert  Sind Eskalationsstufen klar definiert  Sind die Zahlungsziele sowie das Zahlungsverhalten Bestandteil des monetären Anreizsystem Anreizsystems des Vertriebs13 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 14. Ansatzpunkte zur Optimierung des Working Capital... wie auch quantitative Kriterien zu berücksichtigen Projektbeispiel Thema Analyseschwerpunkte Status  Überwachung von offenen Positionen (Aging-Listen) und Kreditlimits Forderungs-  Analyse von überfälligen Forderungen nach Organisationseinheiten, Ländern, portfolio Kundengruppen etc. Offene Forderungen DSO Benchmark Umsatz Gesamt nicht fällig überfällig überfällig überfällig überfällig Land Vorjahr Offen 0-30 Tage 30-60 Tage 60-90 Tage > 90 Tage DSO Zahlungsverhalten D 10.390.935 1.335.391 1.185.144 115.575 36.185 171 -1.643 47 DLOG 1.530.151 793.697 106.028 142.566 146.234 96.637 302.232 189 D A 549.136 80.015 15.982 58.768 5.265 0 0 53 S 456.386 124.325 124.321 4 0 0 0 99 A F 402.543 72.691 28.394 44.035 0 262 0 66 IL 364.694 105.302 104.562 740 0 0 0 105 NL 255.551 125 125 0 0 0 0 0 S GB 185.636 19.213 5.592 1.075 12.502 0 44 38 I 173.022 19.772 2.606 17.276 0 0 -110 42 F PL 138.870 949 949 0 0 0 0 2 USA 119.498 42.488 31.327 5.408 280 0 5.473 130 GB IRL 103.874 0 -1.289 1.289 0 0 0 0 GR 95.275 956 956 0 0 0 0 4 P 86.201 3.270 3.270 0 0 0 0 14 I sonstige 280.198 279.992 79.636 11.823 15.661 253 172.619 - 15.131.971 2.878.185 1.687.602 398.559 216.128 97.323 478.616 69 Unternehmen 1 (zum Stichtag) Benchmark: Zahlungsziel Benchmark: Zahlungsverzug14 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 15. Ansatzpunkte zur Optimierung des Working CapitalEin optimierter Mahnprozess kann die Überfälligkeitenbei Forderungen signifikant reduzieren Projektbeispiel Mahnprozess aktuell Mahnprozess neu Fälligkeit Rechnung Fälligkeit Rechnungin Wochen 2-3 1 1. Mahnbrief 1. Mahnbrief 2-3 1 Kontakt mit Kunde 2. Mahnbrief durch Kundendienst/ -Vertriebsleiter 2-3 1 3. Mahnbrief 2. Mahnbrief 2-3 1 4. Mahnbrief 3. Mahnbrief Inkassobüro/ Inkassobüro/ Inkassoanwalt Inkassoanwalt 8 - 12 415 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 16. Ansatzpunkte zur Optimierung des Working CapitalDie Bestandsoptimierung kann im Netzwerkals auch auf der Standortebene erfolgen Das Supply-Chain-Netzwerk bildet Die Optimierung einzelner Standorte kann den größten Hebel zur Bestandsoptimierung Bestandsreduktion von bis zu 20% erzielen FG WIP Roh CDC Illustrativ RW Parameter Potential calculations Fertigwaren  Service Level Stock in EUR  ABC classification Bestand  XYZ classification To-be stock Potential calculations  Storage costs  (fix) ordering costs Stock As-is Calc. to-be Bestandspotential- Tool z Demand volatility Costs Input values Revenue/ Consumption y  Consumption / demand (historical/forecasted)  Current stock Evaluation & analysis of x  Revenue per article number product portfolio A B C  Replenishment lead times ABC revenue classification surf ace =potential Ist Soll Netzwerkdesign Individualoptimierung (einzelne Standorte) Bestandseffekte16 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 17. Ansatzpunkte zur Optimierung des Working CapitalZuverlässige und dokumentierte Prozessabläufe sind dieGrundlage für ein wirksames Working Capital Management Anonymisiertes Projektbeispiel17 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 18. Ansatzpunkte zur Optimierung des Working CapitalIn einer Richtlinie werden u.a. die zur dauerhaften Steuerungdes Working Capital notwendigen Kennzahlen definiert Customer to Cash Purchase to Pay Cash Conversion Cycle  Prozesslaufzeiten für  Prozesslaufzeiten für Rechnungsstellung, Rechnungsprüfung, Zeit Reklamationen, Reklamationen, etc. Mahnprozess etc.  Analyse Zahlungsmuster  Reklamationsrate  Einhaltung Rechnungen systematischer Qualität  Fehlerhafte Rechnungen Rechnungsabgleich  Ausnutzung Zahlungsziele  Days sales outstanding  Days payables  Days of Working Capital/  Bad debt rate/Overdue outstanding Working Capital Intensität Ergebnis rate  Payables aging  Cash Conversion schedules Efficency Überwachung der Überwachung der Überwachung des Forderungen Verbindlichkeiten Working Capital aus LuL aus LuL gesamt18 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 19. Ansatzpunkte zur Optimierung des Working CapitalVerankerung des Working Capital im Reporting Projektbeispiel19 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 20. Agenda  Bedeutung und Handlungsfelder des Working Capital Management  Ergebnisse der 3. Horváth & Partners-Studie zur Steigerung der Kapitaleffizienz  Ansatzpunkte zur Optimierung des Working Capital  Dos and Don‘ts bei der Implementierung von Working Capital Management20 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 21. ZusammenfassungWas sind die kritischen Erfolgsfaktoren?  Ganzheitlicher Ansatz  Simultane Betrachtung aller Aktionsfelder  Fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit  Berücksichtigung von wesentlichen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen  Ableitung von Maßnahmen basierend auf qualitativen und quantitativen Analyseergebnissen  Sicherstellung Managementunterstützung  Erhöhung Akzeptanz durch Einbindung von Mitarbeitern  Kein Rundumschlag, sondern Auswahl von Pilot-Gesellschaften – nach erfolgreichem Abschluss unternehmensweiter Roll-out  „Quick Wins“ und offene Kommunikation  Sicherstellung der Nachhaltigkeit21 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management
  • 22. Ansprechpartner Dipl. Ing. Christian Daxböck Dipl. Kfm. Oliver Döring Principal Principal Horváth & Partner Management Consulting Horváth & Partner GmbH GmbH Biberstraße 15 Mainzer Landstraße 41 A-1010 Wien D- 60329 Frankfurt am Main Telefon +43 (1) 5127508-0 Telefon +49 (69) 2695898-0 cdaxboeck@horvath-partners.com odoering@horvath-partners.comAbu Dhabi Berlin Budapest Bukarest Düsseldorf Frankfurt München Stuttgart Wien ZürichHighland-Worldwide-Büros in Australien, Belgien, China, Frankreich, Großbritannien, Italien, den Niederlanden, Singapur, Spanien und den USA22 März 2011 – Finance Excellence: Working Capital Management