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Neue Strategien zur Steuerung des Unternehmenswerts

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  • 1. White Paper Strategic Management and Innovation Wertmanagement Neue Strategien zur Steuerung des Unternehmenswerts Dr. Thomas Suhiater www.horvath-partners.comStand Februar 2009
  • 2. White Paper: Wertmanagement – Neue Strategien zur Steuerung des Unternehmenswerts Auch die Erhöhung der Profitabilität (Leistungseffizienz und1. Wertsteuerung als Gebot der Stunde Marketingeffizienz) ist sowohl in wirtschaftlich guten wie auch angespannten Zeiten von Relevanz. Wenn Leistungsabläufe1.1 Kerngedanken der Wertsteuerung ineffizient gestaltet sind, Verschwendung in operativen undNur Unternehmen, die langfristig mehr einnehmen als sie die administrativen Prozessen vorhanden ist, Skaleneffekte nichtLeistungserstellung inkl. aller damit verbundenen Kapital- genutzt werden etc., kann in geringerem Umfang Wert geschaf-kosten kostet, sind wertschaffend. Sie schaffen Wert für fen werden. Dem steht eine professionelle WertsteuerungKunden (begehrte Leistungen), Wert für Mitarbeiter (Arbeits- entgegen. Darüber hinaus gewährleistet diese, dass Kosten-plätze), Wert für die Gemeinschaft (Steuerzahlungen), Wert für senkungsmaßnahmen nicht ad hoc und ohne klare Systematikdie Eigentümer (Wertsteigerung des eingesetzten Kapitals). vorangetrieben werden. Es gilt, über eine nüchterne AnalyseWertschaffung ist die Grundvoraussetzung zur Steigerung des der relevanten Werttreiber diejenigen Hebel zu identifizieren,Unternehmenswertes und zur Sicherstellung der Zukunfts- die den größten Effekt versprechen, ohne „die Muskeln zufähigkeit des Unternehmens. beschneiden“, die das Unternehmen für sein (ggf. zukünftiges)Diese Grundregel wirtschaftlichen Handelns tief in das Wachstum brauchen wird.Bewusstsein aller am Unternehmen beteiligten Mitarbeiter zu Letztlich spielt Wertsteuerung auch für die Wertschaffungverankern,verankern ist Aufgabe der Wertsteuerung bzw. des Wert- durch Wachstum eine zentrale Rolle. Wenn falsche Wachs-managements. tumsentscheidungen getroffen werden oder Wachstums-Oberflächlich betrachtet ist Wertsteuerung eine selbst- chancen nicht gesehen, halbherzig angegangen und schlechtverständliche, kontinuierliche Führungsaufgabe. Die Praxis umgesetzt werden, dann geht Wert verloren. Dabei istzeichnet aber häufig ein anderes Bild -- im Unternehmensalltag Wertsteuerung in Bezug auf Wachstum nicht nur beischleichen sich auf allen Ebenen Routinen und Denkmuster Schönwetterphasen von Relevanz. Wachstum spielt auch inein, die (häufig unbewusst) der Wertschaffung entgegenstehen. Krisenzeiten eine Rolle. Wer nicht völlig auf die Ausweitung der Umsatzbasis verzichten will, muss nach Wegen suchen,Zur Sicherung der Wertschaffung müssen daher systematische neue Produkte einzuführen und / oder neue KundengruppenProzesse der Wertsteuerung etabliert werden. Das stetige zu erschließen. Wertsteuerung stellt die Instrumente zurStreben nach Transparenz hinsichtlich der Wertschaffung, die Verfügung, die notwendig sind, um nüchtern und faktenbasiertkontinuierliche Suche nach wertsteigernden Maßnahmen und richtige Entscheidungen treffen zu können.die nachhaltige Verankerung eines wertorientierten Bewusst-seins im gesamten Unternehmen sind die Voraussetzungen für Unternehmen, denen keine Wertsteigerung gelingt, geraten inein erfolgreiches Wertmanagement. eine schwierige Abwärtsspirale. Weniger Wertschaffung bedeutet, dass weniger Mittel für Zukunftsinvestitionen zur1.2 Wertsteigerung durch Wertsteuerung! Verfügung stehen. Kapitalgeber werden weniger bereit sein, Mittel im Unternehmen zu belassen oder gar neu zuGrundsätzlich stehen Unternehmen drei Hebel der investieren. Dies gefährdet das weitere Wachstum. LetztlichWertsteigerung zu Verfügung bedingt ein geringer Unternehmenswert, dass Begehrlichkeiten Wachstum (Erschließung neuer Kundengruppen, Angebot von Investoren geweckt werden, das Unternehmen aufzu- neuer Produkte, Erschließung neuer Regionen etc.) kaufen, um es zu sanieren, weiter zu verkaufen oder ggf. zu Erhöhung der Profitabilität (Erhöhung der Leistungs- zerschlagen. In aller Regel ist dies für viele Führungskräfte effizienz bspw. über effizientere Abläufe, günstigere und Mitarbeiter ein schmerzhafter Prozess. Beschaffungskonditionen etc. sowie Erhöhung der Marke- Führungskräften muss es daher darum gehen, die drei Hebel tingeffizienz bspw. über Schaffung neuer Preismodelle) Wachstum, Profitabilität (Leistungs- und Marketingeffizienz) Erhöhung der Kapitaleffizienz (Geringere Finanzierungs- und Kapitaleffizienz so zu steuern, dass es gelingt, abhängig kosten, Reduzierung von Kapitalbindungsdauern im lang- von der Unternehmenssituation die langfristigen Wertsteige- und kurzfristigen Vermögen etc.) rungspotenziale auszuschöpfen.Wertsteuerung ist dabei eine Führungsaufgabe, die in allen Dass dies nicht ganz trivial ist und viele Unternehmen darankonjunkturellen Phasen von hoher Bedeutung ist. Offen- scheitern, liegt an den vielen Fragestellungen, die sichsichtlich ist zunächst die Erhöhung der Kapitaleffizienz Wird Kapitaleffizienz. dahinter verbergen; beispielsweise: Wie wird die nachhaltigeKapital unwirtschaftlich eingesetzt, wirkt das wertmindernd. Wertveränderung meines Unternehmens valide gemessen;Reduzierungen der Kapialbindung können dagegen die welche Werthebel bieten die besten Ansatzpunkte; wie kannLiquidität erhöhen und die Innenfinanzierungskraft stärken, ich operative und auch funktionale Einheiten dazu bringen,was gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten von erheb- den eigenen Beitrag zur Wertsteigerung zu erkennen undlicher Bedeutung sein kann.© Horváth & Partners 2009 1
  • 3. White Paper: Wertmanagement – Neue Strategien zur Steuer Steuerung des Unternehmenswertsdementsprechend wertorientiert zu handeln; wie identifiziere eln; 2. Wertorientierte Steuerung – orientierteich wertsteigernde Strategien und vor allem: wie setze ich steigerndediese um; wie komme ich auf Basis von InvestorenInvestorenerwar- aber richtig!tungen zu Zielgrößen für meine operativen Unter Unternehmens- Erfolgreiche wertorientierte Steuerung beinhaltet vieleeinheiten, auch für solche, die kein Kapital verantworten etc.? Facetten, die sorgfältig auszutarieren sind. Unsere1.3 Missmanagement mit Wertmanagement? gement Überzeugung ist, dass Wertmanagement auf drei tragenden management Säulen basiert: Die erste Säule ist die Schaffung vo Trans- vonDie Stärkung wertschaffenden Handelns in Unternehmen parenz hinsichtlich der Wertänderung im Unternehmen unddurch ein systematisches Wertmanagement hat seinen seinen Einheiten („Show Value“). Nur, wenn im UnternehmenUrsprung in den 1990er Jahren. Vor allem die Erkenntnis, dass 90er bekannt ist, wie und in welchem Umfang Wert ge geschaffendie Position „Eigenkapitalkosten“ in keiner GuV auftaucht und wird, können wertsteigernde Unternehmens Unternehmensentscheidungendementsprechend auch in Entscheidungsmodellen der Unter- dungsmodellen getroffen werden.nehmen zumeist vernachlässigt wurden, führte zu einemechten Boom des Konzepts. Viele große Konzerne wie Daimler Die zweite Säule ist die Schaffung von Werten („Create Value“):und BASF, aber auch eine Reihe von Mittelständlern führten Instrumentarien sind bereitzustellen, die dabei helfen, wert- nddas Konzept ein. steigernde Strategien zu erkennen und umzusetzen.So vernünftig der Ansatz, so ungenügend ist in vielen Fällen Die dritte Säule des Wertmanagements besteht darin, dass diedie Implementierung: Bei der Berechnung der Eigen mentierung: Eigen- Voraussetzungen geschaffen werden, damit Mitarbeiter und ffenkapitalkosten wurde auf Modelle zurückgegriffen, die sich zu Führungskräfte kontinuierlich und nachhaltig die wertorien rungskräfte wertorien-stark an aktuellen Börsenentwicklungen orientierten. So lungen tierte Steuerung in ihren Führungsalltag integrieren könnenentstanden teilweise „anspruchsvolle“ Rendite enditeanforderungen, („Manage Value“) (vgl. Abbildung).die sich nur durch extreme und zumeist kurzfristigausgerichtete Optimierungen realisieren ließen. Den Erfolgstrichen sich Eigentümer (insbesondere Aktionäre) undManager (überhöhte Boni-Zahlungen) ein, während viele Zahlungen)Arbeitnehmer ihren Job verloren oder sehr hohe persönliche renZielsetzungen erreichen mussten, was ihre Boni reduzierte. DasSchlagwort war „Shareholder Value“.Ursprünglich sehr positiv belegt (nur wenn Eigentümer eineangemessene Verzinsung auf ihr eingesetztes Kapitalbekommen, sind sie bereit, das weitere Wachstum zu ekommen, Abbildung: Die Säulen der Wertsteuerungfinanzieren), ist „Shareholder Value“ nicht selten zum Unwortund zum Synonym für Raffgier verkommen. Tat men. Tatsächlich warWertmanagement in der Praxis häufig nicht mehr als einewillkommene Argumentationslinie,, die ZielverZielvereinbarungs- 2.1 Show Value: Stellen Sie Transparenz hinsichtlich der Wertschaffung sicher!karotte höher zu hängen. Für die Messung der Wertschaffung sind in den vergangenenEs gilt, sich im Rahmen der Wertsteuerung wieder auf die Jahren verschieden Rechenmodelle erarbeite worden, denen ieden erarbeitetElemente zu konzentrieren, die richtig und wichtig sind. Bei allesamt gemein ist, dass sie die Eigenkapitalkosten dezidiertUnternehmen, die Wertmanagementansätze bereits eingeführt berücksichtigen. Auch die gesamte Rechnungslegung hat sichhaben, sollte eine kritische Bestandsaufnahme folgen, um den mittlerweile unter dem Einfluss der Wertmanagement em Wertmanagement-Ansatz zu revitalisieren bzw. ihn wieder auf seinen Kernnutzen diskussion in den letzten Jahren deutl angepasst. en deutlichzu fokussieren. Unternehmen, die noch kein systematischesWertmanagement eingeführt haben, sollten die Chancen lten In der Praxis haben sich die einfacheren Modelle durchgesetzt TMerkennen, die ihnen der Ansatz bieten kann. (z. B. EVA ). In vielen Unternehmen ist die Messung des Wert Wert- zuwachses auf Ebene des Unternehmens und der Geschäfts Geschäfts- bereiche inzwischen zum Standard geworden, auch in Investorengesprächen werden solche Kennzahlen immer chen häufiger eingesetzt.© Horváth & Partners 2009 2
  • 4. White Paper: Wertmanagement – Neue Strategien zur Steuerung des UnternehmenswertsAllerdings ist der Einsatz noch nicht durchgängig. Viele Darüber hinaus liegt der Kniff des Wertmanagements wieUnternehmen (insbesondere Mittelständler) verzichten auf die bereits betont in der Verankerung im „Geist“ des Unterneh-Verwendung entsprechender wertorientierter Kennzahlen und mens. Führungskräfte und Mitarbeiter werden bei der Identi-berauben sich so eines zusätzlichen Erkenntnisgewinns. fikation von Maßnahmen unmittelbar an deren wertschaf- fenden Charakter denken bzw. beim Aufdecken vonFür viele Einheiten im Unternehmen ist es nicht sinnvoll, TM Wertlücken an Maßnahmen feilen, die diese schließen.einen Übergewinn im Sinne eines EVA oder eines EconomicProfit zu messen, z. B. für manche Vertriebs-, Marketing oder Um Werte im Unternehmen tatsächlich steuern zu können, istFuE-Einheiten. Aber auch und gerade diese Einheiten schaffen eine oftmals in der Unternehmenspraxis vernachlässigteoder vernichten Wert, so dass deren Beitrag gemessen werden Maßnahme die Ableitung wertorientierter finanzieller Ziele. Zielesollte. Die Messung der Wertschaffung im Unternehmen über Dabei werden die finanziellen Ziele quasi als Leitfadenverschiedene Unternehmenshierarchien hinweg gelingt jedoch festgelegt, auf die das Unternehmen zusteuern soll. In einernur über in sich stimmige Kennzahlensysteme, die die ganzheitlich verstandenen wertorientierten Unternehmens-unterschiedlichen Verantwortungsinhalte der Bereiche in den führung leiten sich die finanziellen Ziele aus den Investo-definierten Performancekennzahlen berücksichtigen. renerwartungen – direkt bspw. über die Marktkapitalisierung, indirekt bspw. aus Multiple-Überlegungen heraus ab. Wohl-In der Praxis hat sich in diesem Zusammenhang die Ableitung verstanden geht es dabei nicht darum, kurzfristigenfinanzieller und nicht finanzieller Werttreiberbäume bewährt, Ergebniszielen nachzujagen, sondern langfristig und insbe-um den handelnden Einheiten ein Instrumentarium zur sondere nachhaltig die Investorenerwartungen zu erfüllen. EinMessung der Wertschaffung und der Aufgliederung in die Umstand, der umso dringlicher aufzeigt, wie wichtig es ist, sichHandlungsparameter an die Hand zu geben. Mit diesem von der historischen Performanceentwicklung zu lösen undVorgehen wird sichergestellt, dass man sich bei der Perfor- zukunftsgerichtet finanzielle Eckwerte abzuleiten, die sich inmancemessung an den relevanten Größen orientiert, klare der Regel auf einen Zeitraum von drei bis fünf JahrenSchwerpunkte setzt und das Erstellen von Zahlenfriedhöfen erstrecken sollten.verhindert. Eine Steuerung des Unternehmenswertes muss darüber hinausIn vielen Fällen ist es sinnvoll, die Arbeit mit Wert- zwingend mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein: Estreiberbäumen mit der Arbeit an strategischen Zielsystemen sollte sich eigentlich von selbst verstehen, dass keine(„Balanced Scorecards“) zu koppeln. Werttreiberbäume sind strategischen Entscheidungen im Unternehmen getroffendabei das analytische Grundinstrumentarium, um die wesent- werden, die wertvernichtend sind. Dennoch lassen sich solchelichen Werthebel und deren monetäre Effekte erkennen zu Fälle immer wieder in der Praxis beobachten. Gelöst werdenkönnen. Balanced Scorecards bieten dagegen die Plattform, kann dies beispielsweise mit erweiterten Portfoliotechnikenausgewählte Hebel im Zusammenhang mit der Gesamtstrategie für integrierte strategische wertorientierte Unternehmens-aufzuzeigen und zu steuern. In beiden Fällen wird in entscheidungen, womit der Fehler vermieden werden kann,operativen Unternehmenseinheiten Transparenz hinsichtlich vermeintlich „klassische strategische Unternehmensentschei-der in Steuerungsverantwortung liegenden Hebel geschaffen, dungen“ von rein finanziell orientierten Entscheidungen zuum einen positiven Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen trennen.zu leisten. Schließlich ist eine wesentliche Voraussetzung für ein2.2 Create Value: Wege der Wertsteigerung wertorientiertes Handeln, dass die getroffenen Unterneh- finden! mensentscheidungen in konkrete strategische Ziele und darausTransparenz erbringt keinen Nutzen, wenn die gewonnenen abgeleitete Maßnahmen überführt werden. In Projekten hatInformationen nicht dazu verwendet werden, konkrete sich dabei der Einsatz von Strategielandkarten („StrategyAktionen anzustoßen. Wertsteigernde Maßnahmen sind dabei Maps“) und die darauf basierende Detaillierung von Balancedkein ausschließliches Hoheitsgebiet des Wertmanagements – Scorecards bewährt. Erst die Formulierung konkretersie können auch ohne eine etablierte Wertsteuerung gefunden Maßnahmenpakete sowie das kontinuierliche Monitorenund initiiert werden. Wertmanagement hilft jedoch dabei, die können sicherstellen, dass wertorientierte Entscheidungenerforderlichen Maßnahmen zu strukturieren und zu auch tatsächlich umgesetzt werden.priorisieren, beispielsweise die Frage zu beantworten, ob in derjetzigen Phase eher eine Kostenreduktion für eineProfitabilitätserhöhung oder eine Wachstumsstrategie über dieErschließung neuer Märkte zu einer nachhaltigen Wert-steigerung führt.© Horváth & Partners 2009 3
  • 5. White Paper: Wertmanagement – Neue Strategien zur Steuerung des Unternehmenswerts2.3 Manage Value: Gemeinsam am 3. Wertschaffung leben! Wertschaffungsstrang ziehen! Wertmanagement ist keine neue, aber das Handeln derUm einen positiven Wertschaffungsgeist im Unternehmen zu Mitarbeiter im Sinne aller Stakeholder leitende Idee.festigen, ist es zwingend notwendig, den Wertschaffungs- Allerdings: Die Idee ist nur dann wirklich fruchtbar, wenn siegedanken tief in den Führungssystemen zu verankern. tatsächlich im Unternehmen verankert und bei jedemDabei muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter des einzelnen Mitarbeiter angekommen ist. Und dies hat sehr vieleUnternehmens kontinuierlich wertorientiert handeln. Dies Facetten, die es zu berücksichtigen gilt! Wertorientiertesetzt voraus, dass wertrelevante Informationen automatisiert Kennzahlen einzuführen, ist die eine Seite; Wertmanagementund standardmäßig im Reporting verankert sind und Wert- jedoch tatsächlich zum Leben und erwecken – und es amentscheidungen in den regulären Planungsprozess integriert Leben zu erhalten – ist die andere.werden. In vielen Fällen dagegen führen wertorientierte Infor- Letztlich geht es darum, einen Ansatz im Unternehmen zumationen im sprichwörtlichen Sinne ein Schattendasein, da sie etablieren, der schon bald nicht mehr nur als Methode erkannthäufig in Schattenrechnungen außerhalb des regulären wird, sondern als eine in Fleisch und Blut übergegangeReportings und der regulären Planung angesiedelt sind. Philosophie zur Steigerung des Unternehmenswerts.Wertorientiertes Handeln der Mitarbeiter kann im Unter-nehmen darüber hinaus nur dann sichergestellt werden, wennsich wertorientierte Ziele in den Anreizsystemen und damit inden Zielvereinbarungen der Mitarbeiter wiederfinden. Ent-scheidend dabei ist, dass die Ziele langfristig ausgerichtet sindund sich auf den Verantwortungsbereich der Mitarbeitererstrecken. Daher ist es so wichtig, zuvor die Werttreiber sowiedie relevanten Performancemaße definiert zu haben, die dieEinflussbereiche der jeweiligen Unternehmenseinheiten undder Mitarbeiter widerspiegeln.Eine weitere wesentliche Grundlage für die unternehmens-weite Verankerung von Wertmanagement ist eine konsequenteKommunikation und Qualifikation. Dabei steht jedoch nichtdie Erstellung von PowerPoint-Präsentationen und Word-Hand-büchern im Vordergrund. Vielmehr geht es darum, alleMitarbeiter aktiv einzubinden und bereits Teile der Konzeptiongemeinsam mit den Unternehmenseinheiten zu erarbeiten! Wirhaben in unseren Projekten die Erfahrung gemacht, dass es einüberaus erfolgreicher Weg sein kann, um Mitarbeitern unter-nehmensweit die Idee des Wertmanagements nahezubringen,gemeinsam für ihre Bereiche Werttreiberbäume zu erstellen.Die Erkenntnisse, die die Mitarbeiter daraus gewinnen sinderstaunlich: Jeder Einzelne kann erkennen, inwieweit er einenWertbeitrag für das Unternehmen leisten kann! Daraus danndie konkreten Arbeitsziele abzuleiten, ist die Aufgabe imRahmen des operativen Geschäfts.© Horváth & Partners 2009 4
  • 6. Dr. Thomas Suhiater ist Senior Project Manager im Competence Center „Strategic Management and Innovation“ tsuhiater@horvath-partners.com Impressum/Kontakt Herausgeber Herausgeber Horváth & Partner GmbH Phoenixbau Königstraße 5 70173 Stuttgart Tel.: +49 711 66919-0 info@horvath-partners.com Stand Februar 2009© Horváth & Partners 2009