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„Anders“ und „Besser“ sein
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Der Strategieprozess als Schlüssel zum strategischen Erfolg in der Assekuranz

Der Strategieprozess als Schlüssel zum strategischen Erfolg in der Assekuranz

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  • 1. White Paper Business Segment „Versicherungen und Finanzvertriebe“„Anders“ und„Besser“ seinDer Strategieprozessals Schlüssel zumstrategischen Erfolgin der Assekuranzwww.horvath-partners.com
  • 2. White Paper: „Anders“ und „Besser“ sein – Der Strategieprozess als Schlüssel zum strategischen Erfolg in der AssekuranzErfolgreichen Versicherern gelingt es, Zehn Thesen für einen erfolgreichen„anders“ und „besser“ zu sein StrategieprozessDie Versicherungswirtschaft ist bereits seit Jahren einem inten- These 1: Der Prozess ist ein Wert an sich!siven Veränderungsdruck ausgesetzt. Dafür sind unterschied- „Entscheidend für die Strategie ist die Geschwindigkeit, mitliche Kräfte verantwortlich. der wir sie umsetzen“, sagt ein DAX-CEO. Strategien zu formu-Neben tiefgreifenden regulatorischen Veränderungen wie der lieren ist eine Kunst; Strategien erfolgreich umzusetzen, trenntEU-Vermittlerrichtlinie, der VVG-Reform und Solvency II wur- die Spreu vom Weizen.den Versicherer im Herbst 2008 von einer tiefgreifenden Sie können z.B. die beste Wachstumsstrategie der Welt habenFinanzmarkt- und Vertrauenskrise erfasst. Zusätzlich muss sich – wenn der Vertrieb sie nicht annimmt und nicht erfolgreichdie Branche u.a. mit spürbaren Veränderungen im Kunden- umsetzt, bleibt sie eine akademische Übung. Ein guter Stra-verhalten auseinandersetzen – und dies nicht erst durch den tegieprozess umfasst sowohl Komponenten der Strategie-Siegeszug des Internets als Informationsmedium. entwicklung als auch der -umsetzung und ist (jährlich wieder-Die veränderten Rahmenbedingungen führen Versicherer vor kehrend) ein Wert an sich.immer größer werdende strategische Herausforderungen und These 2: Ein guter Strategieprozess beharrt nicht auferfordern eine konzeptionelle Stärke der Strategie. Erfolgreiche einem sklavisch geregelten Ablauf, sondern lässt strate-Versicherer finden Antworten auf die aktuellen strategischen gische Flexibilität und Schlagfertigkeit zuFragestellungen, um ihr Unternehmen zukunftsfähig zu Ein geregelter Ablauf des Strategieprozesses ist wichtig undmachen und vor allem, um es strategisch vom Wettbewerb ab- richtig. Die Strategie darf sich dabei jedoch nicht dem Prozesszugrenzen – um „anders“ zu sein. unterordnen. Strategische Entscheidungen können und müs-Das allein reicht aber nicht aus: Nach aktuellen Forschungs- sen ganzjährig getroffen werden. Die Entscheidung zum Kaufergebnissen scheitern bis zu 80 Prozent der Strategien in der einer Vertriebsorganisation oder der Forcierung von Garantie-Umsetzung! Erfolgreiche Versicherer sind daher nicht nur „an- produkten etwa sollte nicht erst dann gesucht werden, wennders“, sondern auch „besser“; sie setzen ihre Strategien besser die zeitliche Taktung des Strategieprozesses dies vorsieht,um als ihre Wettbewerber. sondern, wenn sich die Chance dazu bietet! Ein guter Strategieprozess lässt diese strategische FlexibilitätDer Strategieprozess als Basis erfolg- zu, indem er sich im Sinne einer 80:20-Regel auf die wesent-reicher Strategiearbeit lichen strategischen Stoßrichtungen des Unternehmens und die daraus resultierende Unternehmensausrichtung fokussiert.Wie gelingt es Versicherern aber, strategisch „anders“ und„besser“ zu sein? Der Strategieprozess ist die Basis des Erfolgs. These 3: Die Formulierung einer Vision ist kein „nice toEr zeigt Versicherern den Weg von der Strategieentwicklung have“, sondern wichtiges Signal eines verlässlichenbis hin zur Umsetzung auf und ermöglicht eine systematische Kurses für Vertriebspartner wie auch MitarbeiterStrategiearbeit von A bis Z. Er verzichtet auf eine dichotomeBetrachtung der Teilabschnitte und stellt sicher, dass Um- Die Vision ist die grundlegendste Aussage des Unternehmenssetzungsaktivitäten kein „Anhängsel“ sind, sondern frühzeitig und bildlich gesehen die Spitze des „strategischen Eisbergs“. Inin den Prozess integriert werden. wenigen Worten sollte die Vision alle Mitarbeiter für die Zu- kunft begeistern und Motivation freisetzen. Bewer- Strategie- Strategie- gerechte Auch im Vertrieb darf die Kraft einer Vision nicht unterschätzt Strate- Strategie- tung und darstel- Ausrich- gische entwick- Auswahl lung und tung der werden. Gerade in turbulenten Zeiten wie diesen kann eine Analyse lung von Stra- Kommu- Führungs- tegien nikation systeme klare Vision wichtiges Zeichen an den Vertrieb sein, indem das Strategy Mapping Management seinen langfristigen, verlässlichen Kurs unter- Strategieprozessgestaltung und Moderation mauert. Ist-Position Strategischer Wertorientierte Strategie- Planung/ Rahmen Evaluation mappen Budgetierung Trends und Szenarien Vision/ Kosten-Nutzen- Grafische Zielvereinba- These 4: Erst ein systematisches strategisches Zielsys- Markt- und Zielposition Analysen Darstellungen rungen und Kunden- Geschäfts- Wirtschaftlich- der Strategie- Anreizsysteme tem macht eine Strategie steuerbar analyse modelle keitsrechnungen inhalte (z.B. Monitoring und Strategy Maps) Reporting der Erfolgsfaktoren- Qualitative analyse Strategisches Bewertungen Businesspläne Umsetzung Viele Strategien sagen, was erreicht werden soll, aber nicht SWOT-/ Zielsystem … Strategie- Projekt- konferenzen management Portfolioanalyse Strategische Ziele … Change wie. Während strategische Grundsatzentscheidungen noch in … KPI/Zielwerte Management Maßnahmen … einem kleinen Gremium getroffen werden können, ist in der (Projekte) … Umsetzung eine gesamte Organisation zu bewegen. Eine Strate- gie sollte darum sowohl auf das „was“ (Resultate) als auch dasAbbildung: Strategieprozess von Horváth & Partners „wie“ (Maßnahmen) eingehen.© Horváth & Partners 2011 1
  • 3. White Paper: „Anders“ und „Besser“ sein – Der Strategieprozess als Schlüssel zum strategischen Erfolg in der AssekuranzHierfür ist ein systematisches strategisches Zielsystem not- These 8: Ein Strategy Office schließt die Management-wendig (z.B. „CXO-Agenda“), das klare strategische Ziele formu- lücke zwischen Strategieentwicklung und -umsetzungliert, strategische Maßnahmen zur Zielerreichung definiert und Strategien werden Realität durch die Umsetzung konkreterMessgrößen wie auch konkrete Zielwerte festlegt. Erst dadurch Maßnahmen – hierin sind zahlreiche unterschiedlichste Abtei-wird eine Strategie für das Management steuerbar. lungen involviert. Ohne eine professionelle Abstimmung desThese 5: Eine gute Strategie endet nicht auf Unterneh- Zusammenspiels aller Beteiligten können Strategien nur seltenmensebene, sondern wird systematisch „ausgerollt“ erfolgreich umgesetzt werden. Eine effektive und effiziente Koordination, z.B. zwischen Sparten und Vertrieb, ist nicht alsStrategien entfalten ihre volle Wirkung erst im Rahmen der „Nebenjob“ in bestehenden Funktionen möglich.schrittweisen Konkretisierung und Verankerung in den Ge-schäfts- und Funktionalbereichen. Hat der Vorstand etwa auf Die Lösung hierfür ist die neue Funktion eines zentral veran-Unternehmensebene das strategische Ziel formuliert, den Kun- kerten – zumeist direkt dem Vorstand unterstellten – Strategydenservice signifikant zu verbessern, müssen Geschäfts- Offices. Die Rolle eines Strategy Office ist dabei mit der einesbereiche wie Betrieb und Schaden oder Funktionalbereiche Dirigenten vergleichbar, der die Musik zwar nicht selbst kom-wie die IT in ihren Zielen ausdrücken, wie sie das Ziel der ober- poniert hat, aber für das Zusammenspiel aller Beteiligten sorgtsten Führungsebene konkret unterstützen werden. („Strategy Orchestration“).Erst wenn die Strategien auf allen Ebenen in eine Richtung These 9: Auch gut formulierte Strategien müssen regel-zeigen, zieht die Organisation strategisch schlagkräftig an mäßig in einem Strategie-Review überprüft werdeneinem Strang. Dabei geht es weniger im Top-down-Vorgaben Selbst wenn Manager eine gut formulierte Strategie erfolgreichals um ein „strategisches Alignment“ auf allen Ebenen. umsetzen, können sie sich nicht sicher sein, dass die StrategieThese 6: Die Mehrheit der Mitarbeiter kennt oder ver- an sich in Teilen nicht falsch ist bzw. sich nicht überholt hat.steht die Strategie nicht, aber Strategie als „geheime Dies gilt erst recht für eine Zeit, in der die Halbwertzeit vonKommandosache“ ist selten erfolgreich Strategien immer kürzer wird. Die regelmäßige und systema-Studienergebnisse zeigen, dass 95 Prozent der Mitarbeiter die tische Überprüfung der Strategie, z.B. in Bezug auf neue TrendsStrategie ihres Unternehmens nicht kennen oder verstehen. wie etwa die Nutzung sozialer Netzwerke oder den EinsatzDie Strategie wird so schnell zum „Papiertiger“ und hat keine neuer Technologien wie des iPad im Vertrieb, ist keine Kür,Chance dort „anzukommen“, wo sie ihre maximale Wirkung sondern jährliches Pflichtprogramm.entfaltet: im täglichen Kundenkontakt und im Vertrieb. These 10: Ein guter Strategieprozess integriert strategie-Dennoch wird die Kommunikation von Strategien und strate- spezifische Anforderungen aus Solvency IIgischen Zielen von Führungskräften häufig unterschätzt. Dabei Solvency II stellt konkrete Anforderungen an die Geschäfts-können Strategien und strategische Ziele bereits einfach, lo- strategien von Versicherern. Die MaRisk (VA) als zweite Säulegisch und griffig in einer Grafik angeordnet und dargestellt von Solvency II fordern beispielsweise die Beschreibung derwerden, beispielsweise durch Strategy Maps. geschäftspolitischen Ausrichtung, Zielsetzungen und Pla-These 7: Ein Versicherer, der seine Strategie nicht mit nungen des Unternehmens. Auch fordern die MaRisk (VA)der operativen Planung verknüpft, bringt die PS nicht mindestens einmal im Geschäftsjahr die Überprüfung und ggf.auf die Straße! Anpassung der Geschäftsstrategie durch den Vorstand.Viele Versicherungsmanager kennen die Situation: Es wurden Ein guter Strategieprozess integriert solche regulatorischenEntscheidungen getroffen und am Ende stehen die relevanten Anforderung und trägt so zu deren effizienter Umsetzung bei.Personen und das nötige Budget nicht zur Verfügung. DieStrategie wird nicht umgesetzt. Warum? Die Antwort liegt auf Welche Rolle spielen diese Thesen fürder Hand: Strategische und operative Planung verlaufen oft Ihren Strategieprozess?vollständig isoliert voneinander. Untersuchungen zeigen, dassrund die Hälfte aller Unternehmen ihre Strategie nicht mit Die tiefgreifenden Veränderungen in der Versicherungswirt-kurzfristigen Plänen und Budgets verbindet. schaft führen zu hohen Anforderungen an Strategieprozesse.Die beste und von allen Mitarbeitern verstandene Strategie Der US-Mangementvordenker Peter Drucker sagte, „die größtenützt nichts, wenn es dem Management nicht gelingt, konkrete Gefahr in Zeiten der Veränderung ist nicht die Veränderung anPläne für das operative Geschäft abzuleiten und diese schließ- sich, sondern das Handeln mit der Logik von gestern“.lich auch umzusetzen. Eine Verzahnung zwischen der strate- Ihr Strategieprozess kann ein Wettbewerbsvorteil sein. Er er-gischen und der operativen Planung ist damit ein absolut möglicht es Ihnen, „anders“ und „besser“ zu sein. Welcheerfolgskritischer Faktor in der Strategieumsetzung. Relevanz haben die Thesen für Ihren Strategieprozess? Wir freuen uns auf die Diskussion mit Ihnen!© Horváth & Partners 2011 2
  • 4. Horváth & Partners – The Performance ArchitectsHorváth & Partners ist eine international tätige Managementberatung mit mehr als 400 hochqualifizierten Mitarbeitern. Wir helfenunseren Kunden, sich in den Feldern Strategie und Innovation, Prozesse und Organisation sowie Controlling und Finanzen nachhaltigzu verbessern.Mit Büros in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Ungarn, Rumänien und den Vereinigten Arabischen Emiraten ist Horváth &Partners in sechs Ländern vor Ort präsent. Durch die Mitgliedschaft bei „Highland Worldwide“, einem internationalen Netzwerkunabhängiger Beratungsgesellschaften, sind wir darüber hinaus in der Lage, Beratungsprojekte mit höchster fachlicher Expertiseund genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten in weiteren wichtigen Wirtschaftsregionen der Welt durchzuführen.Im Business Segment „Versicherungen und Finanzvertriebe“ begleiten wir Erst- und Rückversicherer sowie Finanzvertriebe von derbetriebswirtschaftlichen Konzeption bis hin zur Realisierung und sorgen für die nachhaltige Verankerung durch die Verbindung mitdem Steuerungssystem. Deshalb verstehen wir uns als „Performance Architect“. Stefan Hiendlmeier Marco Adelt ist ist Leiter des Managing Consultant Business Segments im Business Segment „Versicherungen und „Versicherungen und Finanzvertriebe“ Finanzvertriebe“ SHiendlmeier@horvath-partners.com MAdelt@horvath-partners.com Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Phoenixbau Königstraße 5 70173 Stuttgart Tel.: +49 711 66919-0 financialindustries@horvath-partners.com Stand März 2011© Horváth & Partners 2011