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Strategische Organisation von SPNV-Unternehmen
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Strategische Organisation von SPNV-Unternehmen

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SPNV-Unternehmen (Schienenpersonennahverkehrsunternehmen) in Deutschland agieren in einem dynamischen Marktumfeld. Das Volumen der für Marktzugang und Wachstumsperspektiven maßgeblichen......

SPNV-Unternehmen (Schienenpersonennahverkehrsunternehmen) in Deutschland agieren in einem dynamischen Marktumfeld. Das Volumen der für Marktzugang und Wachstumsperspektiven maßgeblichen öffentlichen Verkehrsverträge ist mit mehr als 6,8 Mrd. EUR Regionalisierungsmittel pro Jahr (inkl. sonstiger ÖPNV) hoch. Dabei wird die Dynamik des SPNV-Marktes von strategischen Leitplanken diktiert.

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  • 1. White Paper Competence Center TransportationStrategischeOrganisationvon SPNV-UnternehmenDr. Björn BohlmannDr. Christian Schnöbelwww.horvath-partners.com
  • 2. White Paper: Strategische Organisation von SPNV-Unternehmen1. Die Dynamik des SPNV-Marktes 2. Organisatorische Antworten auf die diktiert die strategischen Leitplanken Herausforderungen im SPNV SPNV-Unternehmen (Schienenpersonennahverkehrsunter- Wirtschaftlich erfolgreiche SPNV-Unternehmen beachten beinehmen) in Deutschland agieren in einem dynamischen Markt- der Gestaltung ihrer Organisation vier erfolgskritische Prinzi-umfeld. Das Volumen der für Marktzugang und Wachstums- pien: (1) Die betrieblichen Strukturen müssen skalierbar sein.perspektiven maßgeblichen öffentlichen Verkehrsverträge ist (2) Dies setzt standardisierte Prozesse voraus, um eine rei-mit mehr als 640 Mio. Zug-Kilometer (Zug-km) pro Jahr bzw. bungslose Zusammenarbeit der Bereiche sicherzustellen. (3)mehr als 6,8 Mrd. EUR Regionalisierungsmittel pro Jahr (inkl. Die direkt am Markt tätigen Einheiten benötigen eine leis-sonstiger ÖPNV) hoch. In der anstehenden großen Vergabe- tungsfähige Infrastruktur im Hinblick auf administrativewelle der kommenden fünf Jahre wird mit Spitzen in den Jah- Service- und Supportfunktionen. (4) Schließlich ist im Sinneren 2014 und 2015 mehr als die Hälfte des Gesamtleistungs- einer konsistenten Ausrichtung und Steuerung des Gesamt-volumens des deutschen SPNV neu vergeben. unternehmens eine ausbalancierte Centerstruktur mit differen- zierter Performanceverantwortung erforderlich. in Mio. Zug-km p.a 101 Geschäftsführung 91 Gruppenführungsfunktionen 4 Gesamtbetriebsleitung Operations 79 Hoheitliche Aufgaben/ Hoheitliche Aufgaben/ funktionale Richtlinienkompetenzen operative Richtlinienkompetenzen 59 3 Shared Ops Business Partner 42 Services Personal Werkstatt Werkstatt Region A Region B Gruppenservice- Business Partner funktionen IT-Service 1 Business Partner Verkehrs- Verkehrs- Verkehrs- Verkehrs- 2011 2012 2013e 2014e 2015e betrieb betrieb betrieb betrieb einheiten Vertragsmanagement Markt- 1 2 3 X Business Partner 2Abb. 1: Vergabe von SPNV-Leistungen 2011 - 15 Controlling Aufgabenträger Bislang wurden etwa 50 Prozent der insgesamt öffentlichvergebenen Betriebsleistungen im SPNV ausgeschrieben. Abb. 2: Grundschema einer strategischen OrganisationDabei lässt sich eine Tendenz zu einer vermehrt wettbewerb-lichen Vergabe statt der bisher marktorientierten Direktver- 2.1 Marktkonforme Skalierbarkeit:gabe beobachten. Hoher Effizienzdruck in Verbindung mit stei- modularer Aufbau des Operations-Bereichsgenden Qualitätsansprüchen der öffentlichen Hand sowie Wachstums- und Schrumpfungsprozesse vollziehen sich inhäufigere Betreiberwechsel sind für SPNV-Unternehmen SPNV-Unternehmen bei Gewinn oder Verlust eines Verkehrs-wesentliche Konsequenzen. vertrags der Betriebsleistung um z. T. mehrere Millionen Zug- Seit der Regionalisierung hat der Betreiber in etwa 55 Pro- km abrupt. Um derartige Sprünge bewältigen zu können,zent der Fälle im Zuge der Neuvergabe von Verkehrsverträgen bauen zukunftsfähig aufgestellte Unternehmen ihren Produk-gewechselt. Die durchschnittlich gezahlten und für die SPNV- tionsbereich modular auf: An Verkehrsverträgen ausgerichtete,Unternehmen nach Abzug von Infrastrukturkosten, spezifi- in sich geschlossene und standardisierte Betriebseinheitenschen SPNV-Investitionen und ÖPSV-Mittelverwendungen (Verkehrsbetriebe), die sich nach einem Baukastenprinzipverbleibenden (Netto-)Bestellerentgelte je Zug-km sind seit reproduzieren lassen, erlauben eine marktkonforme Skalierung2002 ausgehend von 4,69 EUR je Zug-km real um rund des Operations-Bereichs. Zugleich wird größtmögliche Markt-26 Prozent auf 3,46 EUR je Zug-km deutlich gesunken. Gleich- nähe gegenüber Bestellern und Fahrgästen sichergestellt. Diezeitig sehen die Verkehrsverträge zunehmend strengere und optimale Größe und Abgrenzung der Module sind dabeidetailliertere Mindestleistungsstandards vor, die in Service anhand des Umfangs und der regionalen Lage derLevel Agreements vereinbart und mit Bonus-/Malussystemen Verkehrsverträge bzw. der Aufgabenträger zu bestimmen.verknüpft werden. Voraussetzung für die Umsetzbarkeit des Baukastenprinzips, Aus diesen Marktbedingungen resultieren mit dem zuneh- in dem sich einzelne Module ohne Strukturbrüche – d. h. ohnemenden Effizienzdruck und höheren Qualitätsansprüchen der Notwendigkeit unternehmensweiter Reorganisationswellen –öffentlichen Auftraggeber einerseits sowie den sprunghaften hinzufügen bzw. entfernen lassen, ist ein adäquates Rollen-Wachstums- und Schrumpfungseffekten infolge von Betreiber- gefüge innerhalb der Organisation. Direkt verkehrsvertrags-wechseln andererseits grundsätzliche strategisch-organisato- bezogene bzw. beschäftigungsabhängige Aufgaben, Kompeten-rische Herausforderungen, auf die SPNV-Unternehmen adä- zen und Verantwortlichkeiten müssen in einem Verkehrs-quate Antworten finden müssen. betrieb zusammengefasst werden, während operativ zulie- fernde und beschäftigungsunabhängige Funktionen ohne di- rekten Marktzugang betriebsübergreifenden Dienstleistungs-© Horváth & Partners 2012 1
  • 3. White Paper: Strategische Organisation von SPNV-Unternehmeneinheiten zugeordnet werden können. Die Trennschärfe der bereiche ist bislang nur in wenigen SPNV-Unternehmen veran-Rollenverteilung ist erfolgskritisch. Ohne auch im Detail kert. Häufig mangelt es zudem an konsequenter Professio-adäquat und klar definierte Schnittstellen zwischen den Orga- nalisierung und Leistungsoptimierung in den Overhead-Berei-nisationseinheiten destabilisieren Skalierungen der Produktion chen. Erfolgreiche Unternehmen investieren in die Leistungs-die übergreifenden Unternehmensprozesse oder verhindern fähigkeit und Effizienz dieser Bereiche, um sie zu schlagkräf-reibungslose Abläufe sogar vollständig. Derartige Effizienzver- tigen Businesspartnern der Verkehrsbetriebe zu entwickeln.luste und Qualitätseinbußen sind im Rollengefüge strukturellauszuschließen! 2.4 Konsistente Ausrichtung und Steuerung: Centerstrukturen und klare Richtlinien2.2 Stabilität und Leistungsqualität: Alle Organisationseinheiten müssen ihren Beitrag zum ge- Standardisierung von Prozessen meinsamen Erfolg aufeinander abgestimmt leisten und daher Daneben ist ein einheitliches Prozessverständnis erforder- zielgerichtet koordiniert werden. Die konsistente Ausrichtunglich, um Skalierbarkeit, Effizienz und stabile Leistungsqualität der Bereiche und ihre Koordination ist erfolgskritisch – undsicherzustellen. Einheitliches Prozessverständnis setzt voraus, steuerbar: durch klare Verantwortlichkeiten, einen gemein-dass sämtliche Abläufe im Unternehmen klar definiert und samen Rahmen und eindeutige Richtlinien.dokumentiert sind. Zudem dürfen sich die Prozesse innerhalb Mit dem Centerkonzept der Unternehmenssteuerung wirdder Verkehrsbetriebe nicht unterscheiden und müssen auf die für die Bereiche eine differenzierte (Profit-, Service- und Cost-Abläufe in den übrigen Organisationseinheiten abgestimmt center) und konsistente Performanceverantwortung etabliert,werden, um in den Schnittstellen reproduzierbar zu sein. Stan- die eine optimale Zusammenarbeit sicherstellt. Die Verkehrs-dardisierte Prozesse schaffen nicht nur Skalierbarkeit und sta- betriebe haben direkten Marktzugang, können ergebnisorien-bilisieren die Leistungsqualität, sondern erschließen auch Effi- tiert agieren und sollten daher als Profitcenter geführt werden.zienzpotenziale und erhöhen so die eigene Wettbewerbsfähig- Werkstätten haben i.d.R. keinen externen Marktzugang, stehenkeit. Prozess- bzw. Komplexitätskosten können gesenkt, In- aber auf dem internen Markt in transaktionalen Leistungs-transparenzen beseitigt werden, die Vergleichbarkeit zwischen beziehungen mit den Verkehrsbetrieben und sollten auchden Verkehrsbetrieben steigt (Benchmarkingpotenzial!), Per- angesichts des Kostenvolumens als Servicecenter gesteuertsonal kann flexibler eingesetzt und zwischen den Betrieben werden. Übrige operative Einheiten (z. B. Leitstelle, adminis-ausgeliehen bzw. transferiert werden usw. trative Bereiche) lassen sich oft nicht sinnvoll transaktional In vielen Unternehmen finden sich heute jedoch historisch steuern und werden daher als Costcenter geführt.gewachsene, nicht durchgängig konzipierte und zudem in den Voraussetzung für eine konsistente Ausrichtung und Zusam-verschiedenen Bereichen auch unterschiedlich gelebte Prozess- menarbeit der Center ist ein gemeinsamer verbindlicher Rah-landschaften. Strategische Organisationsentwicklung heißt men. Ausgehend von der Unternehmensführung müssen diedaher vielfach auch, Prozesse unternehmensübergreifend zu hoheitlichen Aufgaben der funktionalen Zentralbereiche imstandardisieren und aufeinander abzustimmen. Sinne von Gruppenführungseinheiten definiert, ihre Richt- linienkompetenzen festgelegt und durchführbare Vorgaben auf2.3 Effizienz und Leistungsfähigkeit: Entwick- Basis der Unternehmensstrategie und Verkehrsverträge aus- lung von Service- und Stabsbereichen formuliert werden. Die Profitcenter erhalten innerhalb dieses Für wirtschaftlichen Erfolg der Verkehrsbetriebe am Markt Rahmens ihrerseits Richtlinienkompetenzen und definierenbenötigen diese eine stabile, effektive und effiziente adminis- wiederum Vorgaben gegenüber den operativen Bereichen, umtrative Unternehmensinfrastruktur. Im operativen Bereich ihren Markt optimal bearbeiten zu können. Die Heraus-verstehen sich Werkstätten, Ressourcenpools usw. als interne forderung besteht darin, die Ziele der Einheiten vertikal undDienstleister. Größenvorteile werden in Shared-Service-Einhei- horizontal so aufeinander abzustimmen („Alignment“), dassten organisatorisch nutzbar gemacht, die nach räumlichen, eine in sich geschlossene Kaskadierung der Steuerungsimpulsetechnischen und vertraglichen Kriterien zu bilden sind. über die gesamte Organisation hinweg sichergestellt wird. Indirekte Aufgaben (Controlling, Recht etc.) sind in funk-tionalen Zentralbereichen zusammengefasst, um Redundanzenzu eliminieren, die Verkehrsbetriebe von administrativen Auf- Welche Rolle spielen diese Heraus-gaben zu entlasten und funktionale Know-how-Vorteile und forderungen für Ihr Unternehmen?Synergien zu realisieren. Im Rahmen des Business-Partner-Konzepts fungieren sie als interne Berater der Verkehrs- Gerne besprechen wir mit Ihnen die Relevanz dieserbetriebe (z. B. beim Reporting an den Aufgabenträger), ver- Herausforderungen für die Weiterentwicklung Ihrer Organisa-sorgen sie mit steuerungsrelevanten Informationen und mit tion. Danach werden Sie wissen, welche konkreten Schritte un-standardisierten, leistungsfähigen Instrumenten und Systemen. ternommen werden können, um den langfristigen wirtschaft-Ein solches Selbst- und Rollenverständnis zentraler Funktions- lichen Erfolg Ihres Unternehmens organistorisch abzusichern.© Horváth & Partners 2012 2
  • 4. Horváth & Partners – The Performance Architects Horváth & Partners ist eine unabhängige, international tätige Managementberatung mit mehr als 400 hochqualifiziertenMitarbeitern. Wir helfen unseren Kunden – Großunternehmen und Mittelstand aus Industrie, Dienstleistung und Handel sowieöffentliche Organisationen – die Leistung (Performance) nachhaltig zu verbessern. Deshalb verstehen wir uns als „PerformanceArchitects“. Mit Büros in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Ungarn, Rumänien und den Vereinigten Arabischen Emiraten ist Horváth &Partners in sechs Ländern vor Ort präsent. Durch die Mitgliedschaft bei „Highland Worldwide“, einem internationalen Netzwerkunabhängiger Beratungsgesellschaften, sind wir darüber hinaus in der Lage, Beratungsprojekte mit höchster fachlicher Expertise undgenauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten in weiteren wichtigen Wirtschaftsregionen der Welt durchzuführen. Dr. Björn Bohlmann Dr. Christian Schnöbel ist Principal und ist Managing Leiter des Consultant im Competence Centers Competence Center „Transportation“ „Transportation“ BBohlmann@horvath-partners.com CSchnoebel@horvath-partners.com Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Phoenixbau Koenigstraße 5 70173 Stuttgart Tel.: +49 711 66919-0 info@horvath-partners.com Januar 2012© Horváth & Partners 2012