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Strategische Investitionen sinnvoll priorisieren
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Strategische Investitionen sinnvoll priorisieren

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Whitepaper von Dr. Thomas Suhiater zur strategiekonformen wertsteigernden Investitionspriorisierung

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  • 1. White Paper Strategic Management and Innovation Strategische Investitionen sinnvoll priorisieren Dr. Thomas Suhiater www.horvath-partners.comStatus Februar 2012
  • 2. White Paper: Strategiekonforme wertsteigernde Investitionspriorisierung1. Bewertung von Investitionen – Kapitalkosten zum Ausdruck. Bei Geltung des Lücke-Theorems warum der finanzielle Maßstab konfligiert eine mehrperiodische Sichtweise bei der Bewertung alleine nicht ausreicht von Investitionsprojekten nicht mit der einperiodischen Sichtweise des Übergewinns im Rahmen der Unternehmens-1.1 Herausforderungen der Investitions- steuerung. Daher werden Investitionsprojekte gemeinhin priorisierung anhand von Discounted-Cashflow-Verfahren bewertet. Eine der Grundherausforderungen für Unternehmen ist es, Nun muss jedoch berücksichtigt werden, dass diedie knappe Ressource Geld auf diejenigen Investitionsprojekte Erwirtschaftung langfristig positiver Wertbeiträge entschei-zu allozieren, die den höchsten Wertbeitrag für das dend davon abhängt, ob die Investition zur Strategie desUnternehmen versprechen. Dahinter steht das Ziel eines jeden Unternehmens passt: Investitionen, die scheinbar zu positivenUnternehmens, langfristig den Unternehmenswert zu steigern. Net Present Values führen, werden die erhofften Ergebnis-Bei einem in der Regel begrenzten Investitionsbudget müssen beiträge nicht erwirtschaften, wenn sie aus strategischer Sichtdann aus der Vielzahl an Investitionsideen diejenigen keinen Sinn ergeben. Daher sollten bei der Investitions-identifiziert werden, die voraussichtlich den höchsten priorisierung zwingend strategische Aspekte berücksichtigtNutzenbeitrag generieren werden. werden. Weiterhin sind sowohl bei den finanziellen als auch den strategischen Aspekten Risiken zu bewerten, die eine Daraus ergibt sich für Unternehmen die Herausforderung, Erreichung der Zielsetzungen gefährden können. Damit kannInvestitionsanträge nach vergleichbaren und nachvoll- jede Investition, wie in Abbildung 1 dargestellt, im Hinblickziehbaren Kriterien zu bewerten und zu priorisieren. Dabei auf ihren finanziellen und ihren strategischen Beitrag bewerteterstreckt sich die Priorisierung nur auf solche Investitionen, werden.die nicht bereits freigegeben (fixiert) und die nicht auszwingenden – bspw. rechtlichen Gründen – gefordert sind Hoch Illusionen Hoffnungsträger(Muss-Investitionen); bewertungsrelevant sind somit die sog.Kann-Investitionen. Die Priorisierung wird in Unternehmen inder Regel dadurch erschwert, dass häufig zwar lange Listen Strategic Fitvon Investitionsanträgen existieren, diese Anträge jedoch Bedeutung für Erfüllungkeinem eindeutigen Priorisierungsschema folgen und die qualitativer ZieleInvesitionen teilweise uneinheitlich und nicht in ausreichen-dem Maße spezifiziert sind. Da zudem in den meisten Fällendas beantragte Investitionsvolumen das zur Verfügung Niedrig Nebelbomben Verlockungenstehende Investitionslimit übersteigt, besteht die Tendenz, Niedrig Hochzunächst Kann-Investitionen zu streichen und bei diesen Value Fit Bedeutung für direkte monetäre Wertsteigerungwiederum, insbesondere bei strategischen und damit den fürdie langfristige Wettbewerbsfähigkeit ausschlaggebenden Abbildung 1: Finanzieller und strategischer BeitragInvestitionen, den Rotstift anzusetzen. Schließlich sollteberücksichtigt werden, dass auch bei den sog. Muss- Nur solche Investitionen, die einen hohen finanziellen undInvestitionen über Kostensenkungen Spielräume geschaffen strategischen Beitrag leisten, können als „Hoffnungsträger“werden können, die zur Durchführung strategisch sinnvoller betrachtet werden und langfristig eine nachhaltige Wert-Kann-Investitionen bei begrenztem Budget beisteuern können. steigerung des Unternehmens sicherstellen. Investitionen, die Weitere Herausforderungen, denen das Management bei der in hohem Maße zur Unternehmensstrategie beitragen, jedochBewertung von Investitionen begegnen muss, sind darüber einen niedrigen finanziellen Beitrag erwarten lassen, sind alshinaus ein hoher Grad an Subjektivität bei der Einschätzung „Illusionen“ zu klassifizieren. Verlockend erscheinen die Inves-der Erfolgsaussichten von Investitionen sowie Konflikte titionen, die zwar hohe finanzielle Wertbeiträge erhoffenpersönlicher Interessengruppen. lassen, gleichwohl kaum mit der Unternehmensstrategie har- monieren. Können Investitionen weder strategisch noch1.2 Die Bedeutung finanzieller und finanziell einen Beitrag leisten, sind sie als „Nebelbomben“ zu strategischer Aspekte verwerfen. Lange Zeit galt in der wertorientierten Unternehmens-führung das Credo, Investitionsanträge nach rein finanziellenKriterien zu bewerten und zu priorisieren. Investitionen sinddemnach wertsteigernd, wenn mit ihnen aus einer kumuliertenBetrachtung positive Wertbeiträge erwirtschaftet werden. DerWertbeitrag bringt dabei den operativen Übergewinn über die© Horváth & Partners 2012 1
  • 3. White Paper: Strategiekonforme wertsteigernde Investitionspriorisierung2. Investitionen priorisieren – rahmen pro Geschäftseinheit festgelegt wird, bis hin zu einem aber richtig Modell reichen, in dem ausgehend von den Unternehmens- zielen von der Geschäftsführung ein klarer Investitionsrahmen Für die Priorisierung von Investitionen, die zu einer bestimmt wird. Teilweise werden Investitionsprojekte mitnachhaltigen Wertsteigerung des Unternehmens beitragen, unterschiedlichen Vorgaben der Geschäftsführung zu umfas-sind eine Reihe von Faktoren zu berücksichtigen. Zu Beginn senden Programmen aggregiert, sodass der Prozess zursteht dabei die Frage, welche Budgets miteinander kon- Investitionspriorisierung mehrstufig auszugestalten ist.kurrieren. Darüber hinaus müssen die Bewertungskriterienfestgelegt und die unterschiedlichen Bewertungsdimensionen 2.2 Die richtigen Bewertungskriterienaustariert werden. Schließlich geht es darum, Investitionen im festlegen und trennscharf bewertenHinblick auf die Entscheidungsunterstützung richtig zu Ein zentrales Erfolgskriterium für eine strategiekonformeclustern. Investitionspriorisierung, mit der das Ziel einer nachhaltigen Wertsteigerung unterstützt werden soll, ist die simultane2.1 Investitionsbudgets richtig differenzieren Berücksichtigung sowohl strategischer als auch finanzieller Zunächst einmal sollte man sich Klarheit darüber Faktoren. Da Investitionsentscheidungen stets mit Unsicher-verschaffen, nach welchen Kriterien Investitionsanträge heit behaftet sind, sollten darüber hinaus sowohl bei dergeclustert und auf welcher Ebene diese miteinander verglichen strategischen als auch bei der finanziellen Dimensionwerden sollen. Für die Priorisierung von Investitionsanträgen Risikoaspekte berücksichtigt werden.ist entscheidend, ob diese zum Beispiel Geschäftsbereiche, Ausgangspunkt der strategischen Bewertung sind dieFunktionsbereiche oder spezifische Themenstellungen betref- strategischen Zielsetzungen des Unternehmens. Sofern diesefen. Exemplarisch müssen für Investitionsanträge, die sich auf hinreichend konkretisiert sind, z. B. bereits mit Kenngrößenkomplette Geschäftsbereiche beziehen, andere Bewertungs- und konkreten Zielwerten formuliert sind, kann der Einflusskriterien herangezogen werden als für funktionsbezogene einer strategischen Investition auf die strategischen Unter-Investitionen. So spielen bei jenen gesamtheitlich geschäfts- nehmensziele hinreichend abgeschätzt werden. Sichergestelltmodellbezogene Fragestellungen (z. B. welche Produkte werden werden muss jedoch, dass die relevanten Dimensionenangeboten, wie ist die Markenwahrnehmung, wie wird die strategischer Zielsetzungen in der Bewertung abgedecktKundenschnittstelle gestaltet, welche Innovationsschwer- werden: Zum einen sollten dabei markt- und kundenbezogenepunkte werden gesetzt) zur Beurteilung der strategischen Zielsetzungen in die Bewertung einfließen. Zum anderen sollteBewertung eine größere Rolle als bei funktionsbezogenen abgeschätzt werden, welche Konsequenzen eine strategischeInvestitionsanträgen, in denen vor allem funktionsstrategische Investition auf diejenigen Prozesse hat, deren VeränderungenBewertungen im Fokus stehen. Noch spezifischer gestaltet sich im Blickpunkt der Unternehmensstrategie liegen. Da Investi-die Priorisierung bei themenbezogenen Investitionsbewer- tionen eo ipso zukunftsorientiert sind, sollte auch der Einflusstungen (z. B. Weiterentwicklung eines bestehenden Geschäft- auf die Unternehmenspotenziale, insbesondere die Innova-feldes vs. Aufbau eines neuen Geschäftesfeldes). tionsfähigkeit und die Mitarbeiter, bewertet werden. Darüber hinaus ist es nicht unüblich, dass geschäftsbereichs- Risikoaspekte sollten dabei nicht vernachlässigt werden;und funktionsspezifische Themenstellungen simultan zur Risiken bestehen beispielsweise dann, wenn InvestitionenBeurteilung von Investitionsanträgen herangezogen werden, nicht zum gewünschten Erfolg führen, da eine großeinsbesondere, wenn es sich um Anträge auf Gesamtunterneh- Abhängigkeit von anderen Faktoren besteht, die nicht immensebene handelt, die sämtliche Bereiche im Unternehmen Einfluss des Investitionsumfeldes liegen, zum Beispielbetreffen. Hier müssen die Bewertungskriterien sorgfältig rechtliche Rahmenbedingungen.austariert werden, um eine vergleichbare und nach- Die finanziellen Bewertungskriterien sollten zum einen dievollziehbare Bewertung zu ermöglichen. In diesem Zusam- wesentlichen finanziellen Unternehmensziele abdecken; diesmenhang muss ebenfalls geklärt werden, ob Investitions- können Nettoeffekte auf den Wertbeitrag (ertragserhöhendvorhaben um dasselbe Investitionsbudget konkurrieren und oder kostenreduzierend) sowie Investitions- und Folgekostendamit eine bereichsübergreifende Priorisierung erfolgen muss, sein. All dies sind Komponenten, die in der Regel den Businessoder ob für Investitionsanträge mehrere „Budgettöpfe“ Cases von Investitionen entnommen werden können. Danebenexistieren, sodass eine bereichsspezifische Priorisierung sollte auch die nichtfinanzielle Ressourcenkomponente, wiesinnvoll ist. bspw. die erforderlichen Mitarbeiterkapazitäten, in der Bewer- Zu berücksichtigen ist ferner, in welchem Maße die tung berücksichtigt werden. Da schließlich aufgrund derGeschäftsführung in die Gestaltung von Budgets eingebunden inhärenten Prognoseunsicherheit die Gefahr besteht, dass dieist. Dies kann von einer reinen Projektbudgetierung, in der von erwarteten Finanzströme nicht in der prognostizierten HöheSeiten der Geschäftsführung kein eindeutiger Investitions- eintreffen, sollte ein entsprechendes Risiko in der Bewertung© Horváth & Partners 2012 2
  • 4. White Paper: Strategiekonforme wertsteigernde Investitionspriorisierungintegriert sein; dies können zum Beispiel mögliche unerwartete Steuerung sind, während neu zu entwickelnde TechnologienKostensteigerungen sein. meist einen höheren zukunftsbezogenen strategischen Gehalt Ein typisches Problem an den Entscheidungspunkten ist die besitzen, aber erst über einen längerfristigen Zeitraum zusinnvolle Bewertung von Extrempositionen: Wie kann Einnahmen führen werden.zwischen Investitionen mit einem hohen strategischen, aber Bei der geschäftsübergreifenden Priorisierung ergibt sich dieniedrigen finanziellen Beitrag und solchen mit einem niedrigen Notwendigkeit, differenzierte Investitionsprofile zur Sicher-strategischen und hohen finanziellen Beitrag priorisiert stellung eines konsistenten Verfahrens festzulegen. Beispiels-werden? In beiden Fällen werden die Investitionen mit einem weise lassen sich einzelne Bereiche nach dem Lebenszyklusmittleren Gesamtbeitrag bewertet. Ein geeignetes Verfahren der entsprechenden Produkte/Leistungen unterscheiden. Folg-hierfür ist eine sukzessive Bewertung, in der bspw. zuerst der lich sollte ein Wachstumsprojekt in einem Wachstumsbereichfinanzielle Beitrag bewertet und die Gesamtbewertung aus Zu- höher priorisiert werden als in einem Bereich mit Geschäfts-und Aufschlägen abgeleitet wird, die sich aus der absicherungs- oder Kostenoptimierungsschwerpunkten.strategischen Bewertung ergeben. Dabei wird diejenige Dimen-sion als erste bewertet, die für das Unternehmen Priorität 3. Die Organisation nicht zubesitzt. Wie in Abbildung 2 gezeigt, kann über die Definition sehr belastenvon Skalen für die Normierung der Beiträge die Komplexitätder Berechnung reduziert und das Ergebnis intuitiver und Die Bewertung und Priorisierung von Investitionen solltetransparenter dargestellt werden. dazu dienen, lange Listen von Initiativen zu strukturieren und die Ressourcen effizient den für Unternehmen strategisch und Finanzielle Bewertung Strategische Bewertung Gesamtbewertung finanziell richtigen Investitionsprojekten zuzuteilen, ohne Auf-/ Bewertung Abwertung dabei zusätzlichen Mehraufwand für die Organisation zu generieren. Deswegen ist für die Bewertung größerer 5 5 5 = +50% Strategischer Beitrag 4 4 Investitionsanträge ein strukturierter Prozess unerlässlich. +50% 4 = +25% Normierung +50% Berechnung finanzieller 3 3 Dieser strukturierte Prozess enthält, wie in Abblidung 3 3 = ± 0% Messgrößen 2 2 -50% dargestellt, drei Hauptentscheidungsstufen, in denen die 1 -50% 2 = -25% 1 Investitionsvorschläge gefiltert werden. Zunächst wird eine 0 1 = -50% 0 bereichsinterne Bewertung durchgeführt, um diejenigen Investitionsanträge zu identifizieren, die kein Priorisierungs-Abbildung 2: Beispielhafte Darstellung des Grundprinzips der verfahren benötigen. Dies können Investitionen mit einer sehr Bewertung mit Auf- und Abwertungen geringen Investitionssumme oder sofort umsetzbare ProjekteFür jeden betrachteten Investitionsantrag wird ein sein, die innerhalb der Bewilligungsgrenzen liegen. FürGesamtscore berechnet, der zur Priorisierung dient. Auf diese Investitionsanträge mit niedrigem Ressourcenbedarf lohnt sichWeise erfolgt die Integration der strategischen Dimension in ein ausführlicher Bewertungsprozess nicht, da dieserdie Bewertung und das Problem der Quantifizierung und der aufwändiger als das Projekt selbst werden kann.Vergleichbarkeit von Extrempositionen wird gelöst. Eine zweite Priorisierungsstufe sollte auf Geschäfts- führungsebene stattfinden, in einem Verfahren, das schnelle2.3 Sinnvoll auswerten – das richtige Bewertungen ermöglicht und gleichzeitig Transparenz Investitionsportfolio hinsichtlich fundamentaler Bedenken schafft. In dieser PhasePortfolioausgewogenheit lässt sich nicht nur an den Dimen- kann die Bewertung teilweise qualitativ stattfinden, da hierbeisionen Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke festmachen. die ausführliche Analyse kein Schwerpunkt ist, sondern dieWeitere Faktoren sollten ebenfalls berücksichtigt werden, wie Einschätzung auf hoher Entscheidungsebene. Dazu ist einebeispielsweise der Lebenszyklus, in dem sich die „Blitzbewertung“ geeignet, mit der hoher Aufwand, insbe-verschiedenen Geschäfte befinden oder deren Risikostruktur. sondere bei unklaren Erfolgsaussichten, vermieden werden kann. Basis für eine Blitzbewertung sind relevante Kriterien, Die Auswahl von geeigneten Faktoren zum Aufbau eines die von den strategischen Zielen direkt abgeleitet sind undInvestitionsportfolios hängt von der Investitionsart ab. Bei eine grobe Einschätzung des finanziellen Beitrags aus derProjekten, die beispielsweise sehr intensiv interne Personal- ersten Bewertungsphase beinhalten. Ein möglicher Ansatz istressourcen benötigen, ist die Dimension Personalbedarf – eine Skalen-Bewertung eines Projektes hinsichtlich relevanter sowohl Mengenbedarf als auch Beschäftigungszeit – Dimensionen wie zum Beispiel Umsatzpotenzial, Kostenein- wesentlich. Im Bereich IT ist die Technologieorientierung ein sparung, Beitrag zu strategischen Zielen (quantitativ oderSchlüsselfaktor: Vorhandene Technologien sind dabei kurz- qualitativ zu bewerten), Risiko und Bedarf internerfristig zu betrachten, da sie tendenziell kurzfristig zu Ein- Ressourcen. Der Output dieses Verfahrens besteht normaler-nahmen führen und damit Bestandteil einer operativen© Horváth & Partners 2012 3
  • 5. White Paper: Strategiekonforme wertsteigernde Investitionspriorisierungweise in einer Portfolio-Matrix, in der die Anträge gemäß ihrem 4. Strategische Investitionen sinnvollstrategischen und finanziellen Beitrag dargestellt werden. Nur priorisieren– Grundlage für einediejenigen Investitionen, die einen hohen strategischen und erfolgreiche strategischefinanziellen Beitrag vorweisen können, kommen in die nächste UnternehmensausrichtungPriorisierungsstufe. Eine ausführliche Auswertung ist dann erst für die dritte Insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ergibt sichFilterstufe erforderlich, sodass nur eine reduzierte Anzahl von die Notwendigkeit, knappe Ressourcen auf die wirkungs-relevanten Vorschlägen im Detail analysiert wird. Der Output vollsten Projekte zu lenken. In dem Priorisierungsprozessdieses letzten Schrittes ist eine priorisierte zur Freigabe sollten aber nicht nur rein finanziellen Ergebnisse berück-bereitsgestellte Liste von Projekten. Anhand dieser Methodik sichtigt werden, damit das zukünftige Wachstum deskönnen unnötige Detailarbeiten in den ersten beiden Phasen Unternehmens nicht gefährdet wird.vermieden werden. Ein systematisches Verfahren zur Investitionspriorisierung, das Investitions- Grobkonzept- Feinkonzept- sowohl auf finanziellen als auch auf strategischen Faktoren Durchführung vorschläge phase phase basiert, bietet zahlreiche Vorteile: Grober Detaillierter Realisierungs- Steckbrief Steckbrief freigabe  Durch die Betrachtung des strategischen Beitrags wird Priorisie- vermieden, dass der gewöhnlich starke Fokus auf rung nötig operative und kurzfristige Optimierungen die Mittel für strategische und für die zukünftige Weiterentwicklung der Filtertor 1 Filtertor 2 Filtertor 3 Geringe Investition Organisation bedeutsame Vorhaben reduziert. Innerhalb Sofort Bewilligungs-  Die Unterscheidung differenzierter Budgets ermöglicht es, umsetz- grenzen bar nur vergleichbare Investitionen in einen Priorisie- rungsprozess aufzunehmen. Erstpriorisierung durch Linie/ Zweitpriorisierung Drittpriorisierung  Der Einfluss persönlicher Interessen wird minimiert, indem Direkte Überführung in Linie Geschäftsführung Geschäftsführung die Organisation ein einheitliches Verfahren für alle Priorisierungsarbeiten etabliert.Abbildung 3: Strukturierter Prozess zur Bewertung größer Investitionsanträge  Ein einheitliches Verfahren führt auch dazu, dass die Die Frequenz dieses Prozesses ist ein weiterer wichtiger Priorisierung als gerechter und transparenter von den involvierten Strakeholdern wahrgenommen wird.Parameter, den es festzulegen gilt. Die Entscheidung überBewertungsrythmen hängt von der Dynamik des Geschäftes Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung sind dabei:ab. In einigen Unternehmen werden strategisch relevante  Klare und eindeutige Bewertungskriterien.Maßnahmen ohne fixen Zeitpunkt entworfen, untersucht undzur Freigabe vorgelegt. In anderen Unternehmen werden  Strategische Ziele, die in der Organisation so weit konkre-größere Investitionsentscheidungen zu Stichtagen getroffen; im tisiert sind, dass der strategischer Beitrag objektivExtremfall einmal jährlich im Rahmen des Strategieprozesses definiert werden kann.oder alternativ zu definierten Zeitpunkten innerhalb eines  Ein Bewertungsprozess, der so aufgesetzt wird, dass derGeschäftsjahres. Generell sollte eine moderate Frequenz Aufwand überschaubar gehalten werden kann.gewählt werden, die die Belastung für die Organisation durchden Investitionspriorisierungsprozess minimiert, jedoch gleich-zeitig die erforderliche Flexibilität sicherstellt. Eine Haupt-bewertungsrunde im Rahmen des Strategieprozesses undquartalsweise Aktualisierungen können diese Anforderungenerfüllen.© Horváth & Partners 2012 4
  • 6. Horváth & Partners – The Performance Architects Horváth & Partners ist eine unabhängige, international tätige Managementberatung mit mehr als 400 hochqualifiziertenMitarbeitern. Wir helfen unseren Kunden – Großunternehmen und Mittelstand aus Industrie, Dienstleistung und Handel sowieöffentliche Organisationen – die Leistung (Performance) nachhaltig zu verbessern. Deshalb verstehen wir uns als „PerformanceArchitects“. Mit Büros in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Ungarn, Rumänien und den Vereinigten Arabischen Emiraten ist Horváth &Partners in sechs Ländern vor Ort präsent. Durch die Mitgliedschaft bei „Highland Worldwide“, einem internationalen Netzwerkunabhängiger Beratungsgesellschaften, sind wir darüber hinaus in der Lage, Beratungsprojekte mit höchster fachlicher Expertise undgenauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten in weiteren wichtigen Wirtschaftsregionen der Welt durchzuführen. Dr. Thomas Suhiater ist Senior Project Manager im Competence Center „Strategic Management and Innovation“ TSuhiater@horvath-partners.com Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Phoenixbau Koenigstraße 5 70173 Stuttgart Tel.: +49 711 66919-0 info@horvath-partners.com Status Februar 2012© Horváth & Partners 2012