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Steuerung in Konzernstrukturen
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Steuerung in Konzernstrukturen

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Steuerung in Konzernstrukturen –dezentrales „Unternehmertum“ und zentrale „Steuerung“ effektiv koordinieren. …

Steuerung in Konzernstrukturen –dezentrales „Unternehmertum“ und zentrale „Steuerung“ effektiv koordinieren.

Präsentation von Altfrid Neugebauer anlässlich des 23. Stuttgarter Controller-Forums 2009.

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  • 1. Atlanta • Barcelona • Berlin • Bucharest • Budapest • Dubai • Düsseldorf • Frankfurt • Munich • Stuttgart • Vienna • Zurich www.horvath-partners.com Altfrid Neugebauer Senior Partner Consumer and Industrial Goods Stuttgart, 23. September 2009Stuttgarter Controller Forum 2009Steuerung in Konzernstrukturen –dezentrales „Unternehmertum“ undzentrale „Steuerung“ effektiv koordinieren © Horváth & Partner GmbH
  • 2. Agenda  Zentrale Steuerung umsetzen und dezentrales Unternehmertum zulassen: Ein Spannungsfeld für die Unternehmenssteuerung  Konzerne: Begriffsbestimmung, Entstehung, Führungsmodelle und Erfolgsfaktoren  Controlling im Konzern: Anforderungen und Erfolgsfaktoren  Controllingin der Krise: Welche Prioritäten der Konzern-CFO setzt oder setzen sollte – Ein Erfahrungsbericht  Zusammenfassung und Fazit2 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 3. Sind die Zeiten dezentral gewollten Unternehmertums vorbei?Eine Rückbesinnung auf zentrale(re) Führungsorganisationen? Der Chemiekonzern BASF will seine Commerzbank-Chef Klaus-Peter Konzernstruktur weiter optimieren. Müller strafft die Konzernstruktur Ziel ist eine stärkere Ausrichtung auf 03/2007 die Abnehmer-Industrien, also eine Rewe strafft die Konzernstruktur stärkere Marktorientierung. um Strukturen und Entscheidun- 02/2009 gen zu vereinfachen. 08/2009 Zugunsten von Transparenz zog Löscher (Siemens AG) seine Linie durch - und steht mit diesem Vor- ThyssenKrupp: Die Restrukturie- gehen nicht allein: die Konzern- rung der Segmente hat zum Ziel, spitzen ziehen wieder die Zügel an. Synergien zwischen den alten Mit der Metro AG, der DTAG 12/2007 Segmenten zu nutzen, eine inte- und anderen setzen weitere grierte Marktbearbeitung über die Groß-unternehmen auf effiziente Subsegmente hinweg zu gewähr- und zentrale(re) Strukturen. leisten und die Steuerungs- und BP - Um das Unternehmen richtig fit 03/2007 Entscheidungsprozesse effizienter zu machen, greift der neue Chef tief zu gestalten. in die Konzernstruktur ein. 03/2008 10/20073 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 4. Aktuelle EntwicklungOft sind Krisen der Grund für Unternehmen, ihre Organisationzu straffen und Verantwortung des Managements zu stärken Hoch Ursache für Zentralisie- Konzentration Trend: rung ist oft die „vermeint- auf Dezentrale lich“ fehlende Trans- Wachstums- Strukturen parenz in unsicheren unterstützung Zeiten für die Konzern-Ergebnis- führung, insbesondere denentwick- Konzentration Group-CFO. Dazu gehörtlung Trend: auf  Verlässlichkeit/Qualität Zentrale Ergebnis- der Daten Strukturen verbesserung  Vertrauen in Daten, Niedrig insbesondere des Niedrig Hoch dezentralen Controllings, Verlässlichkeit relevanter z.B. in ausländischen Informationen aus Vertriebsgesellschaften Sicht der KonzernführungQuelle: Handelsblatt, Horváth & Partners Research4 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 5. Diese Erkenntnisse bedeuten: Regelmäßige Diskussion über dierichtige Form der (Führungs-)Organisation ist systemgegeben  Die Historie vieler Unternehmen zeigt: Die Organisationsform pendelt zwischen den Extremen der zentralen und dezentralen Füh- rung hin und her. Dies gilt vor allem auch für konzernweite Prozesse wie Finanzen oderZentralisierung Dezentralisierung Personal= Ressourcen- = größere allokation ? Marktnähe  Wachsende Compli- ance-Anforderungen forcieren diese Entwick- lung: Immer mehr Ver- haltensmaßregeln, Ge- setze und Richtlinien müssen weltweit beach- tet werdenQuelle: Handelsblatt, Horváth & Partners Research5 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 6. Agenda  Zentrale Steuerung umsetzen und dezentrales Unternehmertum zulassen: Ein Spannungsfeld für die Unternehmenssteuerung  Konzerne: Begriffsbestimmung, Entstehung, Führungsmodelle und Erfolgsfaktoren  Controlling im Konzern: Anforderungen und Erfolgsfaktoren  Controllingin der Krise: Welche Prioritäten der Konzern-CFO setzt oder setzen sollte – Ein Erfahrungsbericht  Zusammenfassung und Fazit6 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 7. Gründe und Motive für eine KonzernbildungBei den meisten Unternehmen ist Wachstum der Auslöser fürden Schritt in Richtung Konzernorganisation Organisatorische Gründe und Gewinnung Realisierung von Wachstumszielen größerer Flexibilität Verbesserung der Ergebnis- und Kosten- struktur, u.a. durch Nutzung von Skalen- Verbesserung der Wettbewerbsposition effekten Absicherung der Rohstoffversorgung, der Marketing- und Vertriebsgründe, z.B. Tren- Produktqualität, des Know-hows oder des nung von Erst- und Zweitmarken oder Er- Vertriebsweges schließung neuer Märkte Politische oder rechtliche Überlegungen, z.B. Streuung von Risiken Zutritt zu einem Auslandsmarkt oder Steuer- ersparnis Verwirklichung positiver Synergieeffekte, die Emotionale Beweggründe wie Sicherheits- sich aus dem Unternehmensverbund ergeben und MachtstrebenQuelle: Eberhardt Scheffler, Konzernmanagement, 20058 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 8. Entwicklungszyklus von OrganisationenIst die Konzernbildung finaler und logischer Schritt imEntwicklungszyklus einer Organisation?TransparenzKomplexität Organisation/Anforderungen an Steuerung Konzernbildung Segmentie- Konzepte zur rung zentralen/ Spezialisie- dezentralen Ausprägung rung Steuerung, von Geschäfts- Holdingkonzepte Internatio- Management feldern, nalisierung von Brands, Sparten-/Matrix- Produktgrup- organisationen Ausländische Wachstum pen, Branchen Produktions-/ usw. I.d.R. Vertriebsgesell- Gründung funktionale schaften, Organisationen Akquisitionen Marktreifes Gechäftsmodell Begleitend: rechtliche Verselbstständigung der Töchter Wachstum9 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 9. Idee der Holding: DezentralisierungsvorteileUnterschiedlicher Führungsanspruch ist maßgeblich für dieAusgestaltung der Controllinginstrumente Führungsanspruch Finanziell: Strategisch: Operativ: Finanz- und Ergebnisziele Markt- und Investitionsziele Leistungs- und Ergebnisziele Finanzholding Strategische Holding ManagementholdingKonzernentwicklung Strategische Steuerung und Zentrale Bereitstellung von Synergieeffekte Services Akquisition von neuen Firmen  Günstigere Kapitalbeschaffung  Gestaltung der Geschäfts- Zusammenlegung von  Vermittlung einheitlicher prozesse (Benchmarking, Geschäftsbereichen Strategie Vermeidung von Doppelarbeit, Disaggregation von  Gesamtmarktüberblick Optimierung) Geschäftsbereichen  Erfahrungswerte und  Zentrale Infrastruktur: IT, Partnerschaften mit anderen Spezialisten Recht, Produktentwicklung, Firmen Treasury, Öffentlichkeitsarbeit  Abfedern von Einzelentschei- etc. dungen der Gesellschaften  Einstellung hoch qualifizierten  Förderung des Personals, Koordination von Informationsflusses Karrierechancen  GemeinsamkeitsgefühlQuelle: Georg Schreyögg: Organisation, 200311 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 10. ZwischenfazitViele Nachteile einer Holding resultieren aus nicht ausreichenderFührung und unklaren Rollendefinitionen im Management Vorteile Nachteile  Größere Autonomie führt zu höherer  Synergieverluste durch Aufbau von Motivation von Management und Parallelkapazitäten Mitarbeitern  Spartenegoismen  Hohe Flexibilität im operativen  Erhöhter Bedarf an Leitungsstellen Geschäft durch kleinere Einheiten  HoherKoordinierungsaufwand  Marktnähe/Kundenorientierung, und administrativer Aufwand bessere Kunden-, Gebiets- und  PotenzielleDifferenzen zwischen Produktorientierung Divisions- und Unternehmenszielen  Leichterer Zukauf bzw. Verkauf von Einheiten, genauso Desinvestition  Spezifischere Ausrichtung auf die Divisionsstrategien möglich  Struktureller Anstoß für strategisches Denken/Handeln13 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 11. Agenda  Zentrale Steuerung umsetzen und dezentrales Unternehmertum zulassen: Ein Spannungsfeld für die Unternehmenssteuerung  Konzerne: Begriffsbestimmung, Entstehung, Führungsmodelle und Erfolgsfaktoren  Controlling im Konzern: Anforderungen und Erfolgsfaktoren  Controllingin der Krise: Welche Prioritäten der Konzern-CFO setzt oder setzen sollte – Ein Erfahrungsbericht  Zusammenfassung und Fazit14 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 12. Ein organisatorisches Grundgerüst folgt meist drei Ebenen, inder mittleren Ebene wird das Geschäftsmodell abgebildet 1 Zentralcontrolling – zentral/global  Objekt: Gesamtkonzern Top Layer:  Fokus: Konzernstrategie, Geschäftsfeldportfolio, Konzernentwicklung und – Konzern/Holding planung, strategische Investitionsentscheidungen, Koordination der Unterneh- menteilbereiche, Richtlinieninstanz (meistens) 2 Segmentcontrolling – dezentral/regional  Objekt: Segment/Sparte/Strategisches Geschäftsfeld Middle Layer:  Fokus: Strategie des Geschäftsbereichs, Koordination innerhalb des Unterneh- Segment/SGF menteilbereichs, Herstellung der Bereichssicht, Analyse und Steuerung der Objekte der primären Steuerungsdimension(en), Performance des Segments 3 Bereichscontrolling – dezentral/lokal Bottom Layer:  Weitere Konkretisierung/Detaillierung der Steuerungsdimensionen des Operative Unternehmens, oder Funktion/  Funktionen innerhalb der Steuerungsdimensionen wie Marketing, Vertrieb, Center in SBU Beschaffung, Logistik etc.  Fokus: Operative Steuerung der ObjekteQuelle: www.grotheer.de/aufsaetze/konzerncontrolling/konzern.htm16 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 13. Obwohl die Erfolgsfaktoren im Konzerncontrolling seit langembekannt sind, finden wir diese auf fast allen CFO-Agenden Gemeinsames Verständnis der Steuerungs- Klar definierte philosophie Standardisierte Rollen, Verantwort- Methoden/ lichkeiten und Controlling- Prozesse instrumente Erfolgsfaktoren Durchgängig- keit der Einheitliche IT-Lösungen für Qualifizierung der Planung, Mitarbeiter Reporting und Einheitliche und Konsolidierung harmonisierte Stammdaten, einheitliche Begriffswelt17 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 14. Harmonisierung der WerteflüsseHerausforderung bleibt weithin die einheitliche, ergebnisorien-tierte Abbildung des internationalen WertschöpfungsverbundsLieferanten Werke Distributions- zentren Verkaufsbüros Kunden Einheitlicher Kontenplan ? Umlage zentraler Kosten ? ? Verrechnungspreise/ Transferpricing Landesgesellschaften CZ D D Werk III Teile- Abw. Ist- fertigung Kosten Standard- Kosten Cost Produktion Werk III Werk II ? Abw. (CZ) liefert Center Rohbau Ist- Standard- Wie viel Transparenz entlang der an Werk II Kosten Kosten (D) Wertschöpfungskette Produktion Werk II (D) Rohbau liefert den Vertrieb (D) Werk III Vertriebs-NL Gewinn* Gewinn Vertrieb Standard- IC- Standard- Externer Umsatz Umsatz Profit Kosten Kosten ? Center Vertrieb (D) Steuerung der Landes- und After verkauft an Sales Kunden Vertriebsgesellschaften Kunde18 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 15. Rollen, Verantwortung und Prozesse: Schritt 1Klärung, wo Dienstleistungen erbracht werden bzw. die Metho-denkompetenz liegt – Bedarf ≠ Leistungserbringung ist üblich Kein Bedarf Top Layer Middle Layer Bottom Layer BedarfControlling- Töchter Töchter Töchter Reprä- Bedarf u.funktionen Gruppe Sparte Region groß mittel klein Werke Lager sentanz Agentur Leistungs-Operative Planung, erbringungBudgetierung, ForecastManagement ReportingKosten- undErgebnisrechnungWeiterentwicklung der  Target Setting  AbsatzplanungMethoden (Projekte)  Top-down-  Konsolidierung  Gemeinkosten- OperativeVertriebscontrolling Planung  Planungssystem planung Planung  …Projekt-, Investitions-,  Handbuch  …Working Capital Contr.Produktions- undLogistik- ControllingF&E-ControllingStrategischesControllingBeteiligungscontrolling19 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 16. Agenda  Zentrale Steuerung umsetzen und dezentrales Unternehmertum zulassen: Ein Spannungsfeld für die Unternehmenssteuerung  Konzerne: Begriffsbestimmung, Entstehung, Führungsmodelle und Erfolgsfaktoren  Controlling im Konzern: Anforderungen und Erfolgsfaktoren  Controllingin der Krise: Welche Prioritäten der Konzern-CFO setzt oder setzen sollte – Ein Erfahrungsbericht  Zusammenfassung und Fazit21 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 17. Lessons Learned des letzten Jahres und Schwerpunkte für 2009der Konzern-CFOs bei Controllinginstrumenten Reaktionsfähigkeit erhöhen Strategie wird „Tagesgeschäft“  Beschleunigung des Reporting  Strategische Finanzsimulation  Bessere Frühwarnindikatoren  Integration in Forecast-Prozess  Einführung von Flash-Reports  Durchgängiges Planungs- und Forecast-Tool, Anbindung von Landesgesellschaften Die CFO-Agenda Fokus auf Cash 2008 - 2009/? Potenziale „einfahren“  Etablierung einer Cash-  Geplante Einsparpotentiale Orientierung (KPI) durchgängig erreichen in Reporting und Incentivierung  Organisation und Instrumente  Verankerung von Working Capital Management etablieren, Maßnahmenumset- in der Organisation zung absichern22 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 18. Reaktionsfähigkeit erhöhenEin Anlagenbauer will mit weniger Informationen schnellerreaktionsfähig sein – Einführung Flash-Reporting Praxisbeispiel 1  International tätiger Anlagenbauer Kennzahlen monatlicher Controlling-Bericht  Holding mit zwei TeilkonzernenUnter-  EVATM-Baum  Umsatz, Bruttoergebnis,nehmen  Über 50 Einzelgesellschaften  Kennzahlen BE, EBITA  Im Land jeweils als „Zebra“- Auftragsbestand  Kennzahlen Vermögen, Gesellschaften  Kennzahlen Profitabilität Finanzierung u. Liquidität  Projektvolumen, LOI, AE  Mitarbeiter  Auch nach Optimierung des Prozesses  Mitlaufende  GuV (nur Gruppe) „Monatsabschluss“ erscheint der Stan- Projektkalkulation  Bilanz (nur Gruppe) dardmonatsbericht im Reporting erst am  Kapitalflussrechnung 14. ATProblem  Anforderungen des Managements an zeitnahen Steuerungsinformationen können nicht erfüllt werden  LOI  Einführung sog. Flash-Reporting am  Auftragseingänge in € 3. AT  Auftragsbestand in €  Anforderungen Management hinsichtlich  Umsatz (IAS) in €Lösung Steuerung der Ergebnissicherung erfüllt  # Mitarbeiter zum Stichtag  Controlling-Bericht mittlerweile am 12. AT Kennzahlen Flash-Reporting23 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 19. Strategie wird „Tagesgeschäft“Konsumgüterunternehmen muss strategische Szenarien bewer-ten und korrigieren – konzernweite Basis für Finanzsimulationen Praxisbeispiel 2 Transparenz Entscheidungsbasis Steuerungsimpulse Ganzheitliche Darstel-  Nachhaltige (und breitere) Verankerung der Treiberlogik im  Ableitung von Steuer- lung der Unterneh- Unternehmen ungsimpulsen und menssituation für stra-  Verlässliche und abgestimmte Basis für unternehmerische Maßnahmen mit Blick tegische und finan- Entscheidungen, vielfältige Analysemöglichkeiten auf wesentliche zielle Kenngrößen Finanzgrößen Abgestimmtes KPI-Set Umfassende Treiberlogik Identifikation wesent-  Excel-Tool zur Simula- licher Einflussgrößen tion (als Basis für und Abhängigkeiten künftige Simulationen für Ergebnis- und oder als Prototyp für Cash-Effekte Definierte Simulationsregeln Excel-Simulationstool die Umsetzung in Third-Party-Tools) Szenarien und Simulation24 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 20. „Fokus auf Cash“ – WCM verankernInternational tätiges Handelsunternehmen: Optimierung desWorking Capital im Projekt – heute in Systemen etabliert Praxisbeispiel 3 Inhalt Verankerung des Working Capital Management in der Organisation 1 Customer to Cash Purchase to Pay Cash Conversion Definition WCM Cycle  Prozesslaufzeiten für  Prozesslaufzeiten für 2 Rechnungsstellung, Rechnungsprüfung, Prozess- Zeit Reklamationen, Reklamationen, etc. beschreibung Mahnprozess etc.  Analyse Zahlungsmuster 3 Rollen und  Reklamationsrate  Einhaltung systematischer Verantwortung Rechnungen Rechnungsabgleich Qualität  Fehlerhafte Rechnungen  Ausnutzung Zahlungsziele  ... 4 Konfliktlösung  Days sales outstanding  Days payables  Days of Working Capital/  Bad dept rate/Overdue outstanding Working-Capital-Intensität Ergebnis rate  Payables aging schedules  Cash Conversion 5 Kennzahlen  ... Efficency Überwachung der Überwachung der Überwachung des 6 Forderungen Verbindlichkeiten Working Capital Berichtswesen aus LuL aus LuL gesamt25 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 21. Potenziale „einfahren“Maßnahmenverantwortliche berichten bei strategisch relevantenRestrukturierungsmaßnahmen direkt an das Controlling Praxisbeispiel 4 Controlling-Tool Statusberichte Zentrales Steckbriefe Controlling Management CockpitDezentrales Controlling Statusberichte Steckbriefe 5 1 Maßnahmen- verantwortliche 4 2 3 Spezifisches Management Cockpit Initiale Kontinuierliches Update/ Datenaufbereitung/Konso-Prozess Auswertung Erfassung Durchlaufen Härtegrade lidierung im Controlling-Tool26 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 22. Agenda  Zentrale Steuerung umsetzen und dezentrales Unternehmertum zulassen: Ein Spannungsfeld für die Unternehmenssteuerung  Konzerne: Begriffsbestimmung, Entstehung, Führungsmodelle und Erfolgsfaktoren  Controlling im Konzern: Anforderungen und Erfolgsfaktoren  Controllingin der Krise: Welche Prioritäten der Konzern-CFO setzt oder setzen sollte – Ein Erfahrungsbericht  Zusammenfassung und Fazit27 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern
  • 23. Fazit/ Zusammenfassung  Konzerne zentralisieren in wirtschaftlich schwierigen Zeiten schneller als in Wachstumsphasen  Eine „Pendelbewegung“ zwischen dezentraler und zentraler Führung ist mit Blick in die Vergangenheit von Konzernen nicht unüblich, vielleicht sogar zielführend (Ressourcenallokation, Standardisierung)  Jeder Konzern muss aus den möglichen Alternativen der Holdingtypen den auswählen und ausprägen, der seinem Führungsanspruch entspricht – dann aber auch in diesem Rahmen konsequent führen  Die Umsetzung eines erfolgreichen Konzerncontrolling scheitert in vielen Konzernen bis heute an einer nicht ausreichend geklärten Organisation, den nicht „Layer“- übergreifenden und integrierenden Prozessen und IT-Tools und zuletzt an nicht harmonisierten Daten und Werteflüssen – hier sehen wir die größten Potenziale für die Zukunft  Das Konzerncontrolling entwickelt sich weiter – gerade unter Druck – und setzt in diesen Monaten durch innovative Ansätze neue Maßstäbe für die zukünftige Steuerungsunterstützung28 September 2009 – SCF: Konzernstrukturen steuern

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