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Performance Management von Controllingprozessen
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Performance Management von Controllingprozessen

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Im Rahmen des 26. Stuttgarter Controller-Forums 2012 erläutert Jens Gräf, warum sich das Controlling neu erfinden muss, um nicht „vom Jäger zum Gejagten“ zu werden und wie Controlling-Prozessmodell, …

Im Rahmen des 26. Stuttgarter Controller-Forums 2012 erläutert Jens Gräf, warum sich das Controlling neu erfinden muss, um nicht „vom Jäger zum Gejagten“ zu werden und wie Controlling-Prozessmodell, Leistungsindikatoren und Benchmarks gezielt eingesetzt werden können.

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  • 1. www.horvath-partners.com Jens Gräf Stuttgart, 19. September 2012Controlling-Prozessmodell,Leistungsindikatoren und BenchmarksPerformance Management vonControllingprozessen © Horváth & Partner GmbH
  • 2. Agenda  Vom Jäger zum Gejagten? – Performance Management im Controlling  Prozessorientiertes Controlling als Erfolgsfaktor  Anwendungsbeispiele  Fazit2 © Horváth & Partner GmbH
  • 3. Das Controlling muss sich neu erfinden, um nicht„vom Jäger zum Gejagten“ zu werden Weniger Ressourcen Mehr Automatisierung Gleichzeitige Steigerung der Schnellere Prozesse Effizienz und Effektivität Stärkere Konzentration auf erforderlich steuerungsrelevante Informationen Mehr Business Partnering3 © Horváth & Partner GmbH
  • 4. Planung und Reporting binden etwa50% der Ressourcen im Controlling Planung bildet den Kern einer  Verbesserung Effizienz: effektiven Steuerung Senkung der Controllingkosten  Verbesserung Effektivität: Horváth & Partners CFO-Panel 2010 Vermeidung falscher Management Reporting stellt die Steuerung und fehlerhafter zentrale Schnittstelle zwischen Entscheidungen Management und Controller4 © Horváth & Partner GmbH
  • 5. Mangelnde Effizienz und Effektivitätin der PlanungMangelnde Effizienz Mangelnde Effektivitätaufgrund ... infolge ... Fehlender Strategie- Fehlender Zielvorgaben orientierung Hoher Starrer (Jahres-) Unnötiger Schleifen Planungs- Periodenfixierung aufwand Ausschließlicher Planung Verhandlungsspiele finanzieller Aspekte Unternehmensinterner Hohem Detaillierungsgrad Geringer Sichtweise Planungs- Unzureichendem Geringer Aktualität und Prozessmanagement nutzen vielen Abweichungen Fehlender Planungs- Fehlender Automatisierung integration5 © Horváth & Partner GmbH
  • 6. Mangelnde Effizienz und Effektivitätim Management ReportingMangelnde Effizienz Mangelnde Effektivitätaufgrund ... infolge ... Unzureichender Zu vieler Reports Steuerungsrelevanz Zu vieler Kennzahlen Hoher Fehlender Kommentare Reporting- aufwand Hohem Detaillierungsgrad Dominanz finanzieller Daten Unstrukturierter Daten Schlechter Visualisierung Geringer Reporting- Unzureichendem Prozessmanagement nutzen Manueller Schnittstellen Fehlender Automatisierung Geringen Zukunftsbezugs6 © Horváth & Partner GmbH
  • 7. Zielbild für das Controlling muss die„Controlling Excellence“ sein Controlling Excellence Effizienz/Operational Excellence Effektivität/Service Excellence  Erfüllung der Kosten-, Zeit- und  Erfüllung der internen und Qualitätsziele auf Basis definierter externen (Empfänger-) Anforderungen Anforderungen  Optimierung des  Beitrag zum Unternehmenserfolg Ressourceneinsatzes durch optimales Service Offering und Business Impact; Value- added durch das Controlling7 © Horváth & Partner GmbH
  • 8. Das Controlling muss sich selbst einemPerformance Management unterziehen  Anforderungen aus der Unternehmensstrategie 1  Anforderungen des Managements 7 1  Geschäfts- und Steuerungsmodell 2  Erbrachte Leistungen und Produkte Implementierung Strategische  Kosten, Kapazitäten, Kostentreiber und Change Implikationen und  Bedarfe der (internen) Kunden 6 Management Steuerungskonzept 2  Benchmarking und qualitative Bewertung 3  Zufriedenheit der (internen) Kunden  Ableitung der Handlungsbedarfe Feinkonzept Analyse Steuerung und  Fokussierung/Harmonisierung von Leistungen Performance Service- und 4  Automatisierung, Standardisierung und Verankerung Produktportfolio Management Integration von Prozessen im Controlling  Zukünftige Finanz- und Controllingfunktionen 5  Kapazitätsdimensionierung 5 Kosten- und 3  Rollen und Verantwortlichkeiten Design Ablauf- Leistungsbewertung, und Aufbau-  Steuerungskonzept Finanzen und Controlling Benchmarking und 6 organisation  Koordination der Maßnahmen Maßnahmen- Gap-Analyse  Integration in die Incentivierung findung und  Topmanagement Commitment -konkretisierung 7  Umsetzungsfahrplan 4  Personalentwicklung und Training  Kommunikation und Change Management8 © Horváth & Partner GmbH
  • 9. Agenda  Vom Jäger zum Gejagten? – Performance Management im Controlling  Prozessorientiertes Controlling als Erfolgsfaktor  Anwendungsmöglichkeiten  Fazit9 © Horváth & Partner GmbH
  • 10. Nur knapp 20% der Unternehmen beschreibenControllingabläufe in einem ProzessmodellAussagen zur Dokumentation von Controllingaufgaben* Trifft … zu Voll Eher Teils, teils Eher nicht Gar nichtDokumentation von Abläufen 14 32 26 19 10 * Horváth & Partners, Universität Zürich, Studie 2011Dokumentation von Schnittstellen 12 24 30 24 9Dokumentation mit regelmäßigen 12 24 28 23 13AktualisierungenDokumentation nach Qualitätsstandards/ 13 16 14 15 42Zertifizierungen (z.B. ISO 9001:2008)Dokumentation von Ressourcen und 7 19 33 26 15angestrebten ErgebnissenZusammenfassung und Beschreibung im 8 11 23 24 33Controlling-Prozessmodell 100%10 © Horváth & Partner GmbH
  • 11. In einer Arbeitsgruppe der IGC wurde einumfassendes Controlling-Prozessmodell erarbeitet Controlling-Prozessmodell Definierte Umfassende KPI zur Messung Prozesshierarchie Beschreibung Beispiel angelehnt an : IGC (2011), Controlling-Prozessmodell Geschäfts- Controlling prozess Prozess- Prozess- Kosten Haupt- Operative Planung anfang ende prozess und Budgetierung Abläufe Input Output KPI Teil- Einzelpläne Quali- prozess konsolidieren Zeit tät  Prozessbeschreibung Planungsdaten in Aktivitäten  Gestaltungsempfehlungen zentrales System11 © Horváth & Partner GmbH
  • 12. Der Geschäftsprozess „Controlling“ bestehtaus zehn Hauptprozessen Controlling-Hauptprozesse Strategische Planung Operative Planung und Budgetierung Forecast Quelle: IGC (2011), Controlling-Prozessmodell, S. 21 Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Management Reporting Zielfestlegung Planung Steuerung Projekt- und Investitionscontrolling Risikomanagement Funktionscontrolling: Beteiligungs-, FuE-, Produktions-, Vertriebscontrolling etc. Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme12 © Horváth & Partner GmbH
  • 13. Der Hauptprozess „Management Reporting“ undseine Teilprozesse Level 1Controlling Level 2 Level 3 Level 4Management Reporting Prozessanfang Teilprozesse Prozessende  Ereignis (z. B. Monats-  Berichte wurden mit abschluss) oder Ad- dem Management hoc-Anfrage liegt vor Set-up des Prozesses vornehmen besprochen, Gegensteuerungs- maßnahmen sind Quelle: IGC (2011), Controlling-Prozessmodell, S. 34 verabschiedet Reportingsystem-/Datenprozesse managen Input Berichte erstellen (Zahlenteil) Output  Daten aus relevanten  Standard-Berichte Vorsystemen sowie Berichte erstellen (Abweichungsanalyse und  Ad-hoc-Berichte, manuell zu erfassende Daten jeweils „Zahlenteil“ und Kommentar) „Kommentierungs-/  Daten zum Geschäfts- Analyseteil“ vorfall (qualitative Informationen) Bewertung durch Management durchführen und Maßnahmen initiieren13 © Horváth & Partner GmbH
  • 14. Der Teilprozess „Berichte erstellen (Zahlenteil)“und die notwendigen Aktivitäten Level 1Controlling Level 2 Level 3 Level 4Management ReportingBerichte erstellen (Zahlenteil) Supplier Aktivitäten Output  Fachbereiche  Berichte entsprechend Reportingkalender erstellen  Plausibilisierte Berichte Quelle: IGC (2011), Controlling-Prozessmodell, S. 54  Controlling-/Reportingabteilung  Daten sammeln (Daten aus Vorsystemen laden,  Analysen und Kommentare (fachlich) Daten manuell einsammeln)  IT/BI-Abteilung (systemseitig)  Plausibilisierung durchführen (Daten auf Korrektheit, Vollständigkeit prüfen, Fehler/Unstimmigkeiten klären)  Daten (automatisch manuell) aufbereiten und Daten Input (in Form von Tabellen und Grafiken) aggregieren Customer  Zahlenteil freigeben und verteilen  Daten aus den Vorsystemen  Management des Reportings (ERP-Systeme  Fachbereiche etc.)  Controlling-/Reportingabteilung  Aufsichtsorgane14 © Horváth & Partner GmbH
  • 15. Zu jedem Prozess existieren spezifische undübergreifende KPI-Vorschläge: Beispiel Reporting  Kosten pro Bericht/Berichtsseite  Kosten pro Kennzahl oder Kommentar …  Datenqualität  Termintreue angelehnt an: IGC (2011), Controlling-Prozessmodell, S. 42 f.  Visualisierungsindex Kosten  Durchlaufzeit  Anzahl der … Kommentare Qualität Zeit  Anzahlder Rückfragen Über-  Kundenzufriedenheit greifende KPI …  Kapazitätseinsatz und Kosten  Kundenzufriedenheit15 © Horváth & Partner GmbH
  • 16. Die prozessbasierte Gestaltung bzw. Abbildung derControllingabläufe eröffnet viele VorteileDokumentation und Koordination und Bewertung und Performance-Kommunikation Vernetzung Benchmarking steigerung Einheitliche  Stärkung der  Bewertung des  Umsetzung von Darstellung Kunden- Ressourcen- Maßnahmen zur Identifikation von orientierung einsatzes und der Reorganisation Schwachstellen  Förderung Kosten/Leistung  KPI-basierte Einarbeitung prozess-  Benchmarking Steuerung neuer Mitarbeiter übergreifender (intern/extern)  Controlling Zusammenarbeit  Kalkulation Performance neuer/zusätzlicher Reporting Leistungen16 © Horváth & Partner GmbH
  • 17. Agenda  Vom Jäger zum Gejagten? – Performance Management im Controlling  Prozessorientiertes Controlling als Erfolgsfaktor  Anwendungsmöglichkeiten  Fazit17 © Horváth & Partner GmbH
  • 18. ProjektbeispielEine Steigerung der Effektivität des Reportingserfordert eine Verlagerung der Ressourcen in % 40 20 37 26 22 15 0Phasen Berichtserstellung Berichtsanalyse I Berichtskommentierung Berichtsanalyse II Eska- Daten- Abwei- lation der Manage- Berichts- Ent-Einzel- Daten- Aggre- Plausibi- Ursachen- Maß- aufberei- chungs- Entschei- mentvor- ge- scheidun-schritte sammlung gation lisierung analyse nahmen tung analyse dungs- schläge spräche gen bedarfe in % 20 10 17 15 11 11 13 9 8 4 5 3 4 020 © Horváth & Partner GmbH
  • 19. Eine Zentralisierung von Prozessen steigert dieEffizienz und die Effektivität des Controllings Lokaler Datenerfassung/ Konsolidierung/ Reporting Einzelabschluss/ Kommentierung Datenerhebung Validierung AggregationProzess-  Finanzbuch-  Datenerfassung  Aggregation  Arbeitsberichts-  Analyse undschritte haltung  Validierungen  Konsolidierun- wesen Kommentierung  Abschlussarbeiten  Manuelle gen  Datenbereit-  Präsentationen  Lokales Buchungen  Zwischenergeb- stellung  Koordination Controlling  Intercompany- nis-Eliminierung  Erstellung Berichte Entscheidungs-  Statistische Validierung  Manuelle  Integration von prozess Informationen  Währungsum- Buchungen Kommentaren  Ableitung  Freigabe und rechnung  Validierungen  Verteilung Maßnahmen Quittierung  Freigabe für Berichte  Empfehlungen  Übertragung an Konsolidierung  Anhangsangaben Konzernsystem  Ordnungsmäßigkeit  Hohe Qualität  Hohe Qualität  AnalyseFokus  Termintreue  Fehlerfreiheit  Fehlerfreiheit  Beratung  Effizienz/niedrige Kosten  Termintreue  Termintreue  Entscheidungs-  Verlässliche Datenqualität  Servicegedanke  Servicegedanke unterstützung Bündelung von Rechnungswesen- Bündelung der Konsolidierung Business- 1 aufgaben in Financial Shared 2 und Reporting in Global Expert Partner-Rolle des Service Centern Centern/Reporting Factories Controllings21 © Horváth & Partner GmbH
  • 20. Die Einführung des Performance Managementsbedarf einer organisationalen Verankerung Bestandteile der Verankerung Beispiele Planung/ Planung und Budgetierung von Veränderungsmaßnahmen Budgetierung Tracking und Aktive Verfolgung der Umsetzung Monitoring Reporting Aufbau Reporting zur Bewertung der Controlling Excellence Incentivierung Integration der KPI in Anreizsysteme KVP Entwicklung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Change Kommunikation und Training; Rollenverständnis Management22 © Horváth & Partner GmbH
  • 21. Ein regelmäßiges Controlling PerformanceReporting ermöglicht eine laufende Steuerung … Controlling Performance Dashboard Periode Sep 2012 Auswahl Gesamt Drucken Übersicht Geschäftsprozess Controlling Kosten Zeit Qualität Trend Trend Key Performance Indicators Strategische Planung + ~ - Ist Soll Trend FTE Ressourceneinsatz 145 101 Operative Planung und Budgetierung + ~ - Personalkosten 150 140 Forecast ~ + + Mitarbeiterzufriedenheit 6 8 Kosten-/Leistung-/Ergebnisrechnung + ~ + Managementzufriedenheit 5 9 Management Reporting - ~ ~ Rollenerfüllung 76% 85% Projekt- und Investitionscontrolling + - ~ Schulungsintensität 5% 3% Risikomanagement + + + Fluktuation 3% 3% Effektivität FTE Zentral Dezentral 3 Worst 145 -30% 2,2 Schlechte Bewertung der FTE-Reduktionspro- 1,7 Forecast Accuracy 101 2 1,5 94 gramm durch neues IT- 40 System und Zentralisie- 1 Best Planungsprozess noch immer zu lang 51 61 rung noch hinter Zeitplan 0 Ist Soll Benchmark Ist Soll23 © Horváth & Partner GmbH
  • 22. … und kontinuierliche Verbesserungder Prozessperformance Controlling Performance Dashboard Periode Sep 2012 Auswahl Gesamt Drucken Übersicht Hauptprozess Management Reporting Management + Berichts- - Abweichungs- ~ Präsentation/ - Prozesse und erstellung analyse und Entscheidungs- Systeme (Zahlenteil) Kommentierung unterstützung Ist Soll Ist Soll Ist Soll Ist Soll FTE 16 13 FTE 25 8 FTE 13 19 FTE 4 8 Optimierung 7 7 Datenqualität 3 5 Ø Kommentare 4 9 Berichte In Time 65% 89% Automatisierung 70% 90% Automatisierung 35% 90% Berichtsfehler 26% 2% Ø Gespräche 1,5 5 Zufriedenheit 3 9 Ressourcenallokation KPI Berichte in Time Anzahl der gesamt Anzahl der KPI Anzahl der Berichte in % Kommentare +2% +22% 58 -17% 200 204 95 +78% 175 48 144 21 79 17 89 139 45 130 34 111 37 125 22 20 65 31 80 61 4 7 10 30 33 45 Ist Soll Ist Soll Ist Soll Ist Soll Ist Soll Standard Reporting Financial Top Mgmt Funktionen Standard Reporting Ad-hoc-Reporting Non Financial Divisionen Lokal Ad-hoc-Reporting24 © Horváth & Partner GmbH
  • 23. Agenda  Vom Jäger zum Gejagten? – Performance Management im Controlling  Prozessorientiertes Controlling als Erfolgsfaktor  Anwendungsbeispiele  Fazit25 © Horváth & Partner GmbH
  • 24. Änderungen im Umfeld des Controllings können zuVerschiebungen im Prozessmodell führen Treiber Auswirkungen  Mehr Analyse Rollenwandel  Weniger Datenmanagement  Neue Aufgabenfelder  Zunahme Mobile Reporting Moderne IT  Individuelle Zusammenstellung der Reports  Verfügbarkeit des Reportings in Echtzeit Ausbau  Änderung der Steuerungsmodelle Dienstleistungs-  Zunahme Projekt- und Kooperationscontrolling geschäft  Bewertung von Intellectual Capital Business in  Ausbau von Marketingcontrolling Web 2.0 und  Ausbau von Vertriebscontrolling sozialen Netzwerken26 © Horváth & Partner GmbH
  • 25. Instrumente zur Performancemessung und-steuerung sichern die Controlling Excellence  Viele Unternehmen arbeiten daran, Excellence im Controlling zu erreichen  Das Controlling-Prozessmodell fördert ein einheitliches Controllingverständnis  Es erleichtert die Aufnahme/Dokumentation von Controllingprozessen  Es liefert prozessorientierte Leistungsindikatoren als Grundlage für mehr Transparenz  Es ermöglicht ein systematisches Benchmarking  Es schafft die Basis für ein systematisches prozess- orientiertes Performance Management  Es erlaubt die kontinuierliche Bewertung von Optimierungsmaßnahmen27 © Horváth & Partner GmbH
  • 26. Weitere InformationenControlling-Prozessmodell Controlling-Kennzahlen Erarbeitet in einer Arbeitsgruppe Erarbeitet in einer Arbeitsgruppe der IGC der IGC Veröffentlicht im Haufe Verlag Veröffentlicht im Haufe Verlag Erschienen 2011 Erschienen 2012Konzepte und Organisation des Reportings Benchmarks Innovationen Panel Persönliche Best Practices Netzwerk Kontakte Benchmarking28 © Horváth & Partner GmbH
  • 27. Sehr gerne beantworte ich Ihnen Ihre Fragen! Jens Gräf Principal Horváth & Partner GmbH Mainzer Landstraße 41 D-60329 Frankfurt am Main Mobil +49 162 278 62 28 JGraef@horvath-partners.com www.horvath-partners.com29 © Horváth & Partner GmbH

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