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Mit Werttreibern und KPIs den Unternehmenserfolg steigern
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Mit Werttreibern und KPIs den Unternehmenserfolg steigern

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Im Rahmen der 7. Fachkonferenz Reporting im Juni 2012 stellt Dr. Christian Langmann vor, wie man die Unternehmenssteuerung mit Werttreibern und KPIs etabliert, Werttreiber und Top-KPIs verknüpft, ein …

Im Rahmen der 7. Fachkonferenz Reporting im Juni 2012 stellt Dr. Christian Langmann vor, wie man die Unternehmenssteuerung mit Werttreibern und KPIs etabliert, Werttreiber und Top-KPIs verknüpft, ein Vorgehensmodell zur Ableitung von Werttreibern anwendet und wo die Nutzenaspekte von Werttreibern im Management Reporting sind.

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  • 1. www.horvath-partners.com Dr. Christian Langmann Berlin, 13. Juni 20127. Fachkonferenz Reporting 2012Mit Werttreibern und KPIs denUnternehmenserfolg steigern © Horváth & Partner GmbH
  • 2. Agenda  Steuerung: Unternehmens- steuerung mit Werttreibern und KPIs etablieren  Verknüpfung: Werttreiber und Top-KPIs verknüpfen  Ableitung: Vorgehensmodell zur Ableitung von Werttreibern anwenden  Nutzen: Nutzenaspekte von Werttreibern im Management Reporting verstehen2 © Horváth & Partner GmbH
  • 3. Fehlende Klarheit über das Steuerungsmodellerzeugt Probleme bei der Unternehmenssteuerung Entscheidungen fehlt die Orientierung am Steuerungsmodell … … da das Steuerungsmodell weder bekannt noch im Reporting verankert ist Zur Steuerung werden oft nur finanzielle Key Performance Indicators herangezogen ... … da die relevanten Werttreiber und Erfolgsfaktoren nicht bekannt sind Konsequenzen operativer Maßnahmen auf den Unternehmenserfolg sind unklar … … da die Verbindung von Werttreibern zu finanziellen Kennzahlen fehlt Der Erfolg strategischer Entscheidungen lässt sich nicht überwachen … … da keine Transparenz über strategisch relevante Größen besteht3 © Horváth & Partner GmbH
  • 4. Steuerungskonzepte sind die Basis für eine erfolg-reiche Steuerung und Ausgestaltung des Reportings Element Steue- rungskonzept Beispiele Top-KPIs „Unsere Top-Steuerungsgrößen sind EBIT, ROCE…“ Dimensionen „Wir steuern aktiv nach Regionen und Produkten…“ Führungsanspruch „Wir wollen bis auf Ebene der Legaleinheiten durchgreifen…“ Werttreiber „Die Werttreiber unseres Geschäfts sind Qualität…“ Werttreiber KPIs „Qualität messen wir über die Steuerungsgröße…“ Strategische KPIs „Die aus den strategischen Zielen abgeleiteten KPIs sind…“4 © Horváth & Partner GmbH
  • 5. Wertbeitrag und ROCE sind bevorzugte Spitzen-steuerungsgrößen der DAX-100-UnternehmenAngaben EVA 37,5in % ROCE 12,5 ROE 8,9 Quelle: Horváth & Partners Research, Harvard Business Manager ROI 3,7 DCF 3,6 Delta CVA 3,6 ROIC 3,6 Delta EVA 1,8 RAROC 1,8 RORAC 1,8 RONA 1,8 CFROI 1,8 CFROA 1,8 ROS 1,8 Keine Angaben 14,05 © Horváth & Partner GmbH
  • 6. Finanzielle Berichtsinhalte sind standardisiert undeher unabhängig von Geschäftsmodell/Branche Berichtsmappenstrukturen Vermögens-, kapital und Ergebnisorientierte Größen liquiditätsorientierte Größen  EBIT  Covenants (FK-Geber) Wenig abhängig vom  DB I auf Produktebene  Liquiditätsgrade (Bilanz) Geschäftsmodell und der  EgG  Liquiditätsvorschau/Bedarfsplanung Branche  Umsatz  Cashflow Ähnlich für Unternehmen  Funktionskosten-Ratios (auch  Liquide Mittel Overhead) verschiedener Branchen  Zulassungskennzahlen Operative Steuerungsgrößen Strategische Steuerungsgrößen Stark abhängig vom  Mengen/Absatz  Bekanntheitsgrad Geschäftsmodell und der  Preisdurchsetzung  Projekterfolg/Time to Market Branche  Out-of-Stock  Markanteil in best. Segmenten  Vernichtungen  Wiederkaufrate Unterschiedlich für  Erlösschmälerungen/Nutzung  Innovationsrate/-themen Unternehmen  Kapazitätsauslastung  Neuzulassungen verschiedener Branchen6 © Horváth & Partner GmbH
  • 7. Agenda  Steuerung: Unternehmens- steuerung mit Werttreibern und KPIs etablieren  Verknüpfung: Werttreiber und Top-KPIs verknüpfen  Ableitung: Vorgehensmodell zur Ableitung von Werttreibern anwenden  Nutzen: Nutzenaspekte von Werttreibern im Management Reporting verstehen7 © Horváth & Partner GmbH
  • 8. Erfolgreiche Steuerung: Werttreiber müssenbestimmt und mit Top-KPIs verknüpft werden Kurz-/ Beispiel mittelfristige Top-KPI Rechnerische Zerlegung des Top-KPI Wertreiber Umsatz Rohstoffe Deckungs- beitrag Variable Kosten Vertriebserfolg Operatives Ergebnis Fixkosten Produktivität Herstellung Wert- Produktivität beitrag Verwaltung Kapazitäts- auslastung Operatives Anlage- Vermögen vermögen Kapital- kosten … Kapital- Umlauf- kostensatz vermögen8 © Horváth & Partner GmbH
  • 9. Werttreiber wirken auf den Unternehmenserfolg mitunterschiedlichem Zeithorizont Kurz-/ Beispiel mittelfristige Langfristige Top-KPI Rechnerische Zerlegung des Top-KPI Werttreiber Werttreiber Umsatz Marktpräsenz/ Rohstoffe Deckungs- -durchdringung beitrag Variable Kosten Kunden- Vertriebserfolg Operatives zufriedenheit Ergebnis Fixkosten Produktivität Effektivität/Effizienz Herstellung Produktentwicklung Wert- Produktivität Qualität Personal beitrag Verwaltung Kapazitäts- Strategische Allian- auslastung zen im Vertrieb Operatives Anlage- Vermögen vermögen Kapital- kosten … … Kapital- Umlauf- kostensatz vermögen9 © Horváth & Partner GmbH
  • 10. Agenda  Steuerung: Unternehmens- steuerung mit Werttreibern und KPIs etablieren  Verknüpfung: Werttreiber und Top-KPIs verknüpfen  Ableitung: Vorgehensmodell zur Ableitung von Werttreibern anwenden  Nutzen: Nutzenaspekte von Werttreibern im Management Reporting verstehen10 © Horváth & Partner GmbH
  • 11. Zur Ableitung geschäftsspezifischer Werttreiberverwenden wir eine mehrstufige Methodik 1 2 3 4 Aufnahme der Ableitung der Durchführung einer Priorisierung der Leitplanken des Werttreiber Impact-Analyse Werttreiber Geschäftsmodells und KPIs Kundenbeziehung / Kooperationen / Nutzenversprechen Werttreiber Messung mit KPIs: Beispiele + Ertragsmodell Wertschöpfungsmodell 3 4 Umsatz Qualität Ausschuss in Prozent der Wertreiber 2 Gesamtproduktion 1 Deckungs- 1 beitrag Variable Stoff- und Einsatzverhältnis wichtiger Kosten Energieverbrauch Rohstoffe bzw. Energien Operatives Ergebnis Wertreiber Personalkosten Kosten pro Mitarbeiter Fixkosten 2 Einfluss- Abstellungen Produktionsausfall in Prozent der Kapazität Top-KPI stärke  geplant  Art der Kundenbeziehung (v.a.  ungeplant Wertreiber  Das Nutzenversprechen leitet  Assets oder Prozesse, die das Wert- sich ab aus folgenden drei Intensität, Dauer) Unternehmen beherrscht. beitrag Reparaturkosten BSB-Index (Benchmarking) 3 Komponenten:  Distributionskanäle Beispiele sind Produktions- Kapazitätsauslastung Tatsächliche Produktion in  Geographische Zielmärkte  Ertragsmodell (Art und Zeit- anlagen oder Qualifikationen. Prozent der Kapazität  Anvisierte Kundensegmente punkte der Zahlung, Art der  Relevante Kooperationen zur Operatives Anlage- Produktionsanlagen Kapazität pro investiertem Wertreiber –  Produkt-/Dienstleistungs- Preissetzung) Erfüllung des Nutzenver- Kapital- Vermögen vermögen Euro 4 + – angebot sprechens kosten Kapital- Umlauf- Beeinflussbarkeit kostensatz vermögen  Aufnahme und Dokumen-  Ableitung von Wert-  Statistische Analyse der  Clusterung der Werttreiber tation wichtiger Leitplanken treibern auf Basis des Ge- Einflussstärke steuerungs- nach Einflussstärke und des aktuellen Geschäfts- schäftsmodells und der relevanter Werttreiber auf Erhebungsaufwand modells in den Ebenen Branchenfaktoren in den Top-KPIs durch Regres-  Auswahl der Werttreiber für  Nutzenversprechen einzelnen Ebenen sionstechniken die Umsetzung im  Kundenbeziehung  Definition steuerungsrele-  Strukturierte Interviews Reporting vanter KPIs zur Messung zur Aufnahme von Exper-  Ertragsmodell der einzelnen Werttreiber teneinschätzungen für die  Kooperation Einflussstärke von Wert-  Sachlogische Verknüp-  Wertschöpfungs- fung der KPIs für Wert- treibern architektur treiber mit den finanziellen  Diskussion und Plausibili- Top-KPIs sierung der Ergebnisse aus Interviews und Analysen in Workshops Leitplanken des Ge- Werttreiber und steue- Die relative Einfluss- Die relevanten Wert- schäftsmodells beschrie- rungsrelevante KPIs zur stärke von Werttreibern treiber für die operative ben und dokumentiert Messung der Werttreiber analysiert, diskutiert und Steuerung bestimmt definiert und verknüpft abgestimmt11 © Horváth & Partner GmbH
  • 12. Leitplanken des Geschäftsmodells werden anhandeines standardisierten Fragenkatalogs erarbeitet 1 Fragenkatalog zum Geschäftsmodell Auszug Folgende Aspekte des Geschäftsmodells … Kooperationen werden unter anderem betrachtet Distributionskanäle  Nutzenversprechen: Welchen Nutzen Nutzenversprechen versprechen wir unseren Kunden?  Kundensegmente: Welches sind relevante Segmente für unser Nutzenversprechen? … …  Märkte: Welches sind die wichtigsten … geographischen Märkte, in denen wir … unser Nutzenversprechen erfüllen wollen?  Distributionskanäle: Welches sind die wichtigsten Distributionskanäle, durch die wir unsere Kunden erreichen? Workshop  …12 © Horváth & Partner GmbH
  • 13. Werttreiber und KPIs für deren Messung werdenidentifiziert 2 Ableitungslogik für Wertreiber und KPIs … Kundensegmente Kundenstruktur Nutzenversprechen Beispiel  Aus den Leitplanken des Geschäftsmodells und … den Branchenfaktoren werden gemeinsam in … … … Workshops steuerungsrelevante Werttreiber diskutiert, abgeleitet und mit den Top-KPIs Welches sind die wichtigsten Distributions-/ verknüpftLeit- Vertriebskanäle, durch die wir unsere Kunden erreichen?  Um eine hohe Bandbreite an Werttreibern zuplanke identifizieren, werden unterschiedliche Werttreiberszenarien durchgespielt (z.B. Long-Optio- Term-Fokus und Short-Term-Fokus) Eigener Vertrieb Großhandel …nen  Für die identifizierten Werttreiber werden anschließend KPIs definiert  Die definierten KPIs messen einerseits dieWert- Vertriebserfolg Vertriebseffizienz Entwicklung von Werttreibern und erlaubentreiber andererseits über Maßnahmen und entsprechende Targets eine Steuerung ## Anzahl Aufträge Anzahl Aufträge je Anteil Außenkontakte /KPIs Vertriebskanal Gesamtarbeitszeit13 © Horváth & Partner GmbH
  • 14. Vor allem langfristige Werttreiber und Erfolgs-faktoren sind abhängig vom GeschäftsmodellUnternehmen Werttreiber/Erfolgsfaktoren Quelle: Horváth & Partners Research, Geschäftsberichte und Homepages  Internationalität  Gutes Image  Innovation  Ausbaufähige Wettbewerbsvorteile  Servicestärke  Kontinuität in der Führung  Komplementäre Programmierung  Bekannte Gesichter  Attraktive Inhalte  Nachhaltigkeit  Einkauf  Vertriebsnetz  Auswahl der richtigen Standorte  Unternehmenskultur  Mitarbeiter  Optimierung von Beschaffungs- und Logistikprozessen  Positionierung in langfristigen  Starke Produktentwicklung Wachstumsmärkten  Effizientes Kostenmanagement  Markenprodukt-Geschäft  Breite Vertriebsstruktur14 © Horváth & Partner GmbH
  • 15. Innerhalb einer Branche unterscheiden sichGeschäftsmodelle teilweise erheblich voneinander Illustration am Beispiel von PCs/Notebooks Nutzen- Innovative Lösungen zu Customizing auf Innovativ, cooles Image, versprechen bezahlbaren Preisen Kundenwünsche einfach Bedienung Distribution/ Groß-/Einzelhandel, Online/Direktvertrieb Eigene Shops, Groß-/ Vertrieb Online Einzelhandel, Online Produktions- Make to Stock Assemble to Order Make to Stock konzept … … … …15 © Horváth & Partner GmbH
  • 16. Auch Branchenfaktoren spielen bei derBestimmung von Werttreibern ein wichtige Rolle Auszug/Beispiel Maschinenbau Spätzyklische Branche, d.h. Konjunktureinbrüche und Konjunkturerholung betreffen die Konjunktur Branche relativ gesehen später Export Export macht einen erheblichen Anteil des Branchenumsatzes aus Anteil patentierender Unternehmen übersteigt deutlich den Durchschnitt der deutschen Innovationen Industrie (9% der FuE-Aufwendungen der Gesamtwirtschaft) Kapital-/personalintensive Produktion, der eine traditionell geringe Eigenkapiteldecke im Mittel- Kapital stand gegenübersteht, erfordert hohe Fremdfinanzierung vor allem durch Kredite Hohe Working Capital Intensität erfordert Working Capital Management Working Capital (Bestände, Forderung und Verbindlichkeiten) Hohe Bedeutung der Versorgungssicherheit mit Rohstoffen sowie der Einfluss Rohstoffe von Rohstoffpreisen auf Unternehmensergebnis Lieferanten Management von Beschaffungsrisiken erforderlich aufgrund von Ausfallrisiken mit Lieferanten Personal Ingenieursmangel16 © Horváth & Partner GmbH
  • 17. Die Steuerungsrelevanz der identifizierten Wert-treiber wird durch eine Impact-Analyse bestimmt 3 Analyse der Einflussstärke der Werttreiber Deckungs- Umsatz Probability der Entwicklungsphasen  Um die relative Bedeutung der abgeleiteten beitrag Werttreiber zur Steuerung zu bestimmten, wird Variable Kosten Operatives Ergebnis Dauer der Fixkosten Entwicklungsphase Wert- beitrag Vertriebserfolg mittels einer Impact-Analyse (Einflussstärke auf Kapital- Operatives Vermögen Anlage- vermögen Entwicklungskosten die Top-KPIs) analysiert kosten Umlauf- Kapital- … kostensatz vermögen  Bei ausreichender Datenbasis werden mit Welchen Performance-Impact haben die Werttreiber Regressionstechniken begleitende statistische auf die (finanziellen) Top-Steuerungsgrößen? Analysen durchgeführt  In strukturierten Interviews werden Experten- einschätzungen für die Einflussstärke von Regressionstechniken Strukturierte Interviews Werttreibern aufgenommen  Die Ergebnisse aus Regressionsanalyse und Interviews dienen als Basis für Workshops, in Input für denen die Bedeutung der zuvor identifizierten Diskussion und Werttreiber diskutiert und plausibilisiert wird Abstimmung  Teilnehmer der Interviews und Workshops sind Workshop Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen, um unterschiedliche Sichtweisen und Workshop Prioritäten abzudecken17 © Horváth & Partner GmbH
  • 18. Bei der Auswahl wird neben der Steuerungsrele-vanz auch der Erhebungsaufwand berücksichtigt 4 Raster zur Auswahl relevanter Werttreiber  Auf Basis des ermittelten Performance-Impacts Filter für Werttreiber der Werttreiber werden Cluster mit unter- schiedlicher Steuerungsrelevanz gebildet Steuerungsrelevanz  Um die Abbildung im Reporting zu gewähr- Hoch leisten und die spätere Umsetzbarkeit abzu- Steuerungsrele- Steuerungsrele- sichern, werden Werttreiber anhand ihres vanz ist hoch, die vanz hoch und Erhebungsaufwands eingeteilt Erhebung ist können erhoben schwer möglich werden  Im Fokus stehen Werttreiber mit hoher Steuerungsrelevanz und möglichst niedrigem Erhebungsaufwand. Wichtige Werttreiber, die Punktuelle Niedrige Aufmerksamkeit, einen hohen Erhebungsaufwand erzeugen, Relevanz nicht steuerungs- sollten punktuell jedoch auch mit einbezogen relevant werden Niedrig Hoch Gering Erhebungsaufwand Realistischer Bereich zur Auswahl von Werttreibern/KPIs18 © Horváth & Partner GmbH
  • 19. Agenda  Steuerung: Unternehmens- steuerung mit Werttreibern und KPIs etablieren  Verknüpfung: Werttreiber und Top-KPIs verknüpfen  Ableitung: Vorgehensmodell zur Ableitung von Werttreibern anwenden  Nutzen: Nutzenaspekte von Werttreibern im Management Reporting verstehen19 © Horváth & Partner GmbH
  • 20. Die Abbildung von Werttreibern schafft Transparenzund richtet Aktivitäten auf die Wertsteigerung aus Fokus auf Steue- Priorisierung von Kurz- versus Koordination und rungsgrößen Aktivitäten langfristige Vernetzung Balance Im Management Kenntnisse über Performance- Kenntnisse über bestehen Trans- die relevanten Impact der Wert- relevante Wert- parenz und Einig- Werttreiber helfen treiber hilft kurz- treiber und deren keit über die rele- dabei, operative fristig maximie- Wirkung koordi- vanten Werttreiber Aktivitäten und rende und lang- niert Aktivitäten und KPIs Maßnahmen zu fristig orientierte über alle Ebenen priorisieren Maßnahmen auszubalancieren20 © Horváth & Partner GmbH

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