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Der Kalkulationsprozess in der Automobilzulieferindustrie

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Alle teilnehmenden Automobilzulieferer konnten diverse Unstimmigkeiten und Verbesserungspotenziale in ihrem Kalkulati-onsprozess benennen. Obwohl nahezu alle befragten Unternehmen mit den Ergebnissen …

Alle teilnehmenden Automobilzulieferer konnten diverse Unstimmigkeiten und Verbesserungspotenziale in ihrem Kalkulati-onsprozess benennen. Obwohl nahezu alle befragten Unternehmen mit den Ergebnissen der Kalkulation an sich zufrieden sind, existieren aus der prozessualen Sicht drei wesentliche Handlungsfelder:
1. Prozessaufbau und -ablauf
2. Prozessmanagement
3. IT-Systeme.

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  • 1. Der Kalkulations- prozess in der Automobilzuliefer- industrie Ergebnisbericht Competence Center Automotive© Horváth & Partner GmbH 2009
  • 2. Der Kalkulationsprozess in der AutomobilzulieferindustrieInhaltsverzeichnis Vorwort....................................................................................................................... 5 Management Summary .............................................................................................. 6 Ergebnisbericht – „Der Kalkulationsprozess in der Automobilzulieferindustrie“ ....................................................................................... 7 1. Gestaltung des Kalkulationsprozesses ................................................................. 8 1.1 Prozessaufbau und -ablauf ......................................................................... 8 1.2 Prozessmanagement ................................................................................ 11 1.3 IT-Systeme ................................................................................................ 11 2. Verbesserungspotenziale und Ansätze zur Optimierung ................................... 12 2.1 Prozessaufbau und -ablauf ....................................................................... 12 2.2 Prozessmanagement ................................................................................ 15 2.3 IT-Systeme ................................................................................................ 15 3. Abgeleitete Handlungsfelder/Fazit .................................................................... 16 4. Statistische Angaben ......................................................................................... 17 Horváth & Partners – The Performance Architects ..................................................... 18 Impressum/Kontakt .................................................................................................. 19 © Horváth & Partner GmbH 2009
  • 3. Der Kalkulationsprozess in der AutomobilzulieferindustrieVorwortDie Automobilzulieferindustrie sieht sich gegenwärtig großen Herausforderungen gegenüber. So haben die Zuliefer-Unternehmen durch die Globalisierung und das veränderte Abnahmeverhalten der OEM seit Jahren hohen Margendruck undals Konsequenz stetig die Notwendigkeit, die Kostensituation zu verbessern. Die dadurch notwendigen Anpassungen betreffendie gesamte Wertschöpfungskette. Weiter zwingt der zunehmende Innovationsdruck die Zulieferer permanente Effizienzpotenzi-ale zu heben, um die gestiegenen finanziellen Belastungen aus den notwendigen Investitionen decken zu können. Die Auswei-tung der Nischenprodukte bei den OEM und die damit zusammenhängende eingeschränktere Möglichkeit, Investitionen aufhohe Stückzahlen zu verteilen, sowie die generelle Tendenz der Hersteller, die Entwicklung nicht mehr separat, sondern über dieStückzahl zu finanzieren, schränkt den finanziellen Spielraum der Zulieferer zusätzlich ein.Insbesondere die gegenwärtige Finanzkrise verschärft diese Situation drastisch, da die OEM kurzfristig die Produktionsmengereduzieren und dadurch die Abrufe bei den Zulieferern verringern. Die Folge ist ein weiterer Anstieg der Stückkosten, da diegesamten Investitionen auf weniger Stückzahlen umgelegt werden können.Um diesen Herausforderungen zu begegnen, ist die richtige Kalkulation der Produkte von entscheidender Bedeutung. Hier wirddie Basis des wirtschaftlichen Erfolges gelegt. Ein Angebot für ein angefragtes Projekt zu legen, kann die gesamte Unterneh-mensstrategie in den Dimensionen Produkt, Markt, Kunde und Technologie beeinflussen. Vor einer positiven Produktentschei-dung ist es das richtige Zusammenführen der Mengen- und Leistungsdaten, das den späteren Erfolg des Projektes bestimmt. Dieoftmals mangelnde Art der Zusammenführung und die Qualität der Daten sind gemäß der Erfahrung von Horváth & Partnershäufig Ursache für einen unzureichenden Kalkulationsprozess.Die vorliegende Studie fokussiert daher die prozessualen Gestaltungselemente des Kalkulationsprozesses und versucht Verbes-serungspotenziale und Handlungsfelder abzuleiten und aufzuzeigen. Diese können mit ein entscheidender Faktor für die lang-fristige Zukunftssicherung der Automobilzulieferer sein.Wir wünschen Ihnen eine spannende und anregende Lektüre! Prof. Dr. Christof Schimank Stefan Pedall Senior Partner und Principal Mitglied des Vorstands Leiter Competence Center Automotive der Horváth AG Horváth & Partner GmbH © Horváth & Partner GmbH 2009
  • 4. Der Kalkulationsprozess in der AutomobilzulieferindustrieManagement Summary Alle teilnehmenden Automobilzulieferer konnten diverse Unstimmigkeiten und Verbesserungspotenziale in ihrem Kalkulati-onsprozess benennen. Obwohl nahezu alle befragten Unternehmen mit den Ergebnissen der Kalkulation an sich zufrieden sind,existieren aus der prozessualen Sicht drei wesentliche Handlungsfelder: 1. Prozessaufbau und -ablauf 2. Prozessmanagement 3. IT-Systeme.Trotz der einhelligen Meinung, dass eine realistische Kalkulation maßgeblich zum wirtschaftlichen und technischen Erfolg desUnternehmens beiträgt, lässt sich unternehmensübergreifend feststellen, dass die Automobilzulieferer eine klare organisatori-sche und prozessuale Ausrichtung des Kalkulationsprozesses vermissen lassen. Bei vielen der befragten Automobilzulieferer istder Kalkulationsprozess weder im Aufbau noch im Ablauf standardisiert vorzufinden. Projektindividuelle Vorgehensweisenherrschen vor – begründet durch die Individualität der Kundenanfragen. Als Verbesserungspotenzial wurde jedoch von einerGroßzahl der Teilnehmer die Standardisierung des Kalkulationsprozesses genannt. Das individuelle Vorgehen lässt die Prozess-kosten steigen und kann zudem zu einer großen Fehleranfälligkeit der Kalkulationen und terminlichen Verzögerungen führen.Ausführliche, strukturierte und vor allem gelebte Prozessdefinitionen sind für den Erfolg des Kalkulationsprozesses unerlässlich.Häufig kommt es im Rahmen der Standardisierung auch zu einer Zentralisierung des Kalkulationsbereiches, was bei den betref-fenden Unternehmen zu einer Reduzierung von Schnittstellen und Kommunikationsproblemen geführt hat. Zentralisierung undStandardisierung haben jedoch auch ihre Grenzen, wenn es zu Know-how-Verlusten in dezentralen, kundennahen Bereichenkommt. Die Balance zwischen Zentralität und Standardisierung sowie Dezentralität und Kundennähe muss stets unternehmens-individuell und in Abhängigkeit der Komplexität des Prozesses gefunden werden.Bei den Studienteilnehmern wird in der Regel ein in geringem Maße ausgeprägtes Prozessmanagement angewendet. So erfolgtlediglich eine nicht immer konsequente Planung und Verfolgung von Terminen und Verantwortlichkeiten sowie gegebenenfallseine Plausibilitätsprüfung der Kalkulationsergebnisse. Standardisierte Instrumente und Methoden, z. B. ein Workflow-Management, finden kaum Anwendung. Durch ein entsprechend gestaltetes Workflow-Management, welches neben der operati-ven Prozessdurchführung auch Prozesskennzahlen zur Verfügung stellt, und die Nutzung von Kennzahlen-Cockpits würde eineSteuerung und kontinuierliche Optimierung des Kalkulationsprozesses ermöglicht. Eine weitere Komponente der Standardisie-rung ist die Abbildung von Erfahrung und / oder Benchmarkwerten, die bei den Studienteilnehmern größtenteils jedoch nichtgegeben ist.Die meisten der befragten Unternehmen setzen bereits ein IT-System für die Kalkulation ein. Hierbei erfolgt eine Anknüpfungdes Warenwirtschafts- und Buchhaltungssystems lediglich durch ein Ein- und Ausspeichern von einzelnen Datenblättern. Dieeigentliche Kalkulation erfolgt in der Regel durch leicht adjustierbare Software wie z. B. MS Excel. Durch die fehlende Systemin-tegration kann dies in der Praxis zu Prozessverzögerungen, Fehleranfälligkeit und erhöhten Kosten führen. IT-Systeme, die denKalkulationsprozess optimal unterstützen, bieten neben einer Datenbank für objektivierte Best-Practice-Kalkulationswerte eineWorkflow-Unterstützung und automatisierte Schnittstellen sowie Templates zur Ausführung der Kalkulationen.Die Untersuchung zeigt, dass hinsichtlich des Kalkulationsprozesses die grundsätzliche prozessuale Gestaltung, das Prozessma-nagement sowie die zugrundeliegenden IT-Systeme erhebliche Verbesserungspotenziale aufweisen. Somit ist festzuhalten, dasszwischen der hohen wirtschaftlichen und technischen Bedeutung des Kalkulationsprozesses und der tatsächlichen operativenUmsetzung eine große Lücke klafft.6 © Horváth & Partner GmbH 2009
  • 5. Ergebnisbericht – „Der Kalkulationsprozessin der Automobilzulieferindustrie“Der wirtschaftliche und technische Erfolg eines Unternehmens Handelt es sich um technisch anspruchsvolle Produkte?hängt maßgeblich von den Ergebnissen der Vorkalkulation ab,welcher eine entsprechende Bedeutung zukommen sollte. Nur 58wenn Projekte vor der Angebotserstellung realistischkalkuliert werden können, ist die Zukunft des Unternehmens 33finanziell planbar und somit auch sichergestellt.Der Kalkulationsprozess der befragten Automobilzulieferer istsehr komplex, da sie in der Regel technisch anspruchsvolle, 4 4kundenindividuelle Neuentwicklungen kalkulieren müssen Immer Häufig Selten Nie(vgl. Abbildung 1 und 2). Rein methodisch eröffnet dies nur in Abb. 1: Einordnung der befragten Unternehmen (%) [n=24]geringem Maße Standardisierungsmöglichkeiten in der Kal-kulation von Bauteilkosten. Aus einer prozessualen Perspek-tive, kann das Kalkulationsverfahren jedoch weitgehend Handelt es sich um kundenindividuelle Neuerungen?standardisiert ablaufen. Daher beschäftigt sich die vorliegende 58Studie vor allem mit der prozessualen Ausgestaltung derKalkulation. 33Insgesamt zeigt die Studie, dass es noch viele Verbes-serungspotenziale im Kalkulationsprozess der Automobil-zulieferer gibt. So nannten alle Teilnehmer Unstimmigkeiten, 8die ihren Kalkulationsprozess negativ beeinflussen. Nichts- 0destotrotz sind 92 Prozent der befragten Automobilzulieferer Immer Häufig Selten Niemit den Ergebnissen des Kalkulationsprozesses ex-post Abb. 2: Einordnung der befragten Unternehmen (%) [n=24]weitgehend oder vollständig zufrieden (vgl. Abbildung 3).Um der Divergenz zwischen der Zufriedenheit auf der einen Wie zufrieden sind Sie mit den Ergebnissen der KalkulationSeite und den genannten Unstimmigkeiten auf der anderen ex-post?Seite auf den Grund zu gehen, wird im ersten Kapitel dervorliegenden Studie die Gestaltung des Kalkulationsprozesses 83bei den Zuliefereren analysiert. Im zweiten Kapitel geht eshingegen um die Schwachstellen im Prozess und dieVerbesserungspotenziale, die sich hieraus ergeben. Die Kapitelwerden jeweils in die Abschnitte „Prozessaufbau und -ablauf“,„Prozessmanagement“ und „IT-Systeme“ unterteilt. 9 9 0 Voll- Weit- Teil- Gar ständig gehend weise nicht Abb. 3: Einordnung der befragten Unternehmen (%)[n=24] © Horváth & Partner GmbH 2009 7
  • 6. Der Kalkulationsprozess in der Automobilzulieferindustrie1. Gestaltung des Kalkulationsprozesses1.1 Prozessaufbau und -ablaufEin Prozess muss aus den Perspektiven des Aufbaus und des Wo führen Sie Ihre Kalkulation durch?Ablaufs betrachtet werden. Die Aufbauperspektive umfasst dieam Prozess beteiligten Abteilungen und Personen, während der 38Ablauf die koordinierte Interaktion zwischen eben diesen 33 29Prozessbeteiligten beschreibt. Im Folgenden wird daherzwischen diesen beiden Perspektiven differenziert und einschematischer Kalkulationprozess in Aufbau und Ablaufdargestellt.Der zentrale Punkt im Prozessaufbau ist die Analyse des Zentral Mischform DezentralZentralisierungsgrades, da dieser den Prozess in die dreiProzesstypen – zentral, dezentral und Mischform – unterteilt. Abb. 4: Zentrale vs. dezentrale Ausführung der Kalkulation (%) [n=24]Abbildung 4 zeigt, dass 38 Prozent der befragten Automobil-zulieferer ihre Kalkulation ausschließlich zentral ausführen.Dies bedeutet, dass einer zentralen Kalkulationsstelle allebenötigten Daten zur Verfügung stehen und die Kalkulationeigenständig ausgeführt werden kann. Weitere 33 Prozent derStudienteilnehmer führen ihren Kalkulationsprozess teilweisezentral und teilweise dezentral aus. Hierbei handelt es sich umeine Mischform, die in unterschiedlichen Ausprägungenauftreten kann. Ein Beispiel ist eine um Teil- und Neben-kalkulationen dezentraler Stellen ergänzte zentrale Kalkula-tion. Eine weitere Mischform ist der Einsatz einereigenständigen zentralen Kalkulation mit anschließenden„Bewerbungs-Kalkulationen“ durch die Produktionsstandorte.Hierbei gibt die zentrale Stelle einen Zielpreis explizit vor undder Standort, der diesem Preis am nächsten kommt oder ihnunterbietet, bekommt den Auftrag zur Produktion. 29 Prozentder befragten Unternehmen führen die Kalkulation vollständigdezentral aus. Ein typisches Beispiel hierfür ist die vollständigeKalkulation durch die Produktionsstandorte.Aus der häufig anzutreffenden Zentralisierung der Kalku- Wie viele Personen sind am Kalkulationsprozess beteiligt?lationsaufgaben leitet sich die geringe Anzahl an Mitarbeiternab, die am Kalkulationsprozess beteiligt sind. Aus der Studie 37 32ergibt sich, dass bei rund 70 Prozent der Unternehmen wenigerals zehn Mitarbeiter am Kalkulationsprozess eines Projektsbeteiligt sind. Darunter fallen neben den direkten, häufig 16 16zentralen Kalkulationsmitarbeitern auch die Datenlieferanten,technischen Planer, Logistiker etc. Lediglich bei 16 Prozent derUnternehmen gibt es über 15 Prozessbeteiligte bei einemKalkulationsprojekt (vgl. Abbildung 5). Um die Ergebnisse 0-5 6 - 10 11 - 15 > 15besser in ein Verhältnis bringen zu können, muss die Anzahl Abb. 5: Beteiligte am Kalkulationsprozess I (%) [n=24]der Prozessbeteiligten jedoch nach zentraler und dezentralerAusführung, sowie nach FTE (Full Time Equivalents) undMitarbeitern differenziert werden. Während die Anzahl derMitarbeiter die tatsächliche Anzahl an Prozessbeteiligtenwiedergibt, drückt die Anzahl der FTE die Zeitintensität des8 © Horváth & Partner GmbH 2009
  • 7. Prozesses aus. So sind bei einer zentralen Kalkulation Wie ist das Verhältnis von FTE und Mitarbeiter im Prozess beidurchschnittlich 2,2 FTE pro Projekt am Kalkulationsprozess zentraler und dezentraler Ausführung?beteiligt, während eine dezentrale Kalkulation durchschnittlich Ø Ø2,4 FTE beansprucht. Dieser Unterschied ist marginal. FTE MitarbeiterBetrachtet man jedoch die Mitarbeiteranzahl, so ergibt sich,dass bei der dezentralen Ausführung durchschnittlich Zentral 2,2 5,19,6 Mitarbeiter am Prozess beteiligt sind, während bei einerzentralen Kalkulation lediglich 5,1 Mitarbeiter beanspruchtwerden (vgl. Abbildung 6). Hier herrscht ein deutlicher Dezentral 2,4 9,6Unterschied zwischen der dezentralen und der zentralenAusführung des Prozesses. Die überdurchschnittliche Anzahl Abb. 6: Beteiligte am Kalkulationsprozess II (%) [n=24]Prozessbeteiligter in einer dezentralen Kalkulation kann durchdie Projektgröße sowie die Komplexität des Produktes und desProzesses begründet werden. Häufig entstehen durch die großeAnzahl an Prozessbeteiligten und Schnittstellen aber auchIneffizienzen.Die Verantwortlichkeiten zwischen den Prozessbeteiligtenwerden in verschiedenen Verteilungsformen ausgeführt.Lediglich bei 25 Prozent der befragten Unternehmen gibt eseinen Alleinverantwortlichen für ein Kalkulationsprojekt.Weitere 21 Prozent setzen eine Mischform (ein Verantwort-licher koordiniert verschiedene Teilverantwortliche) ein und54 Prozent gliedern den Kalkulationsprozess unter mehrerenTeilverantwortlichen auf. Bei dem Einsatz eines Koordinatorsoder eines Alleinverantwortlichen wird meistens ein Mitar-beiter aus dem Vertrieb gewählt. Dieser ist bei 63 Prozent derbefragten Unternehmen auch für den Start des Kalku-lationsprozesses zuständig, was sich aus seiner Funktion alsSchnittstelle zwischen Kunden und dem eigenen Unternehmenergibt. Die Anfragen und Änderungswünsche gehen in derRegel ebenfalls direkt im Vertrieb ein.Trotz der unterschiedlichen Ausprägungen in der Aufbau- undAblauforganisation und der häufig projektindividuellen Vor- Durchgängiges Projektmanagement und -controlling 1 2 3 4gehensweise lässt sich ein schematischer Kalkulationsprozess Eingang der Anfrage Prüfung auf Verarbeitung An- frage und Vertei- Lieferung der Leistungs- und bei Vertrieb Vollständigkeitaufzeigen (vgl. Abbildung 7). Dieser kann lediglich als Meta- lung an Abteilungen Mengendaten  Mögliche Anfrage  Prüfung durch Kalku-  Produktion  Zentral: Lieferung anProzess verstanden werden, der sich jedoch leicht auf die eines OEM, aber lationsabteilung und  Logistik zentrale Kalkulation auch anderweitige ggf. Anforderung  Ansonsten: Lieferung  Entwicklungverschiedenen Prozesstypen anpassen und detaillieren lässt. So Akquise fehlender Unterlagen Lastenheft an kalkulierende Stelle (z. B. Werk) Fristenhandelt es sich zum Beispiel bei der hier gewählten Form um 5 6 7einen zentralen Ansatz, der sich jedoch auch als Mischform Durchführung der Kalkulations- Formulierung und Kalkulation ergebnis an Vertrieb Abgabe des Angebotsdarstellen lässt.  IT-System oder  Prüfung auf Vollstän-  Platzierung des Ange- individuelles digkeit und Plausi- bots zum vorgege- Template bilität benen ZeitpunktDie Anfrage geht in der Regel beim Vertrieb ein oder es findet  Evtl. Schleifen durch Änderungeneine Akquise durch den Vertrieb statt. Er stößt den Prozess anund liefert die empfangenen Daten an die Kalkulation. Dort Abb. 7: Schematischer Kalkulationsprozesswird eine erste Überprüfung durchgeführt, ob alle benötigtenDaten vorhanden sind. Ist dies der Fall, wird ein Lastenheft andie zuständigen Datenlieferanten (z. B. Produktion, Entwick-lung, Logistik) versandt. Dazu kommen klare Aufgaben-beschreibungen, die mit Fristen versehen sind. Bei einigenUnternehmen werden zur Verbesserung der Prozesseffizienz in © Horváth & Partner GmbH 2009 9
  • 8. Der Kalkulationsprozess in der Automobilzulieferindustrieeinem System Referenzwerte abgelegt. Diese resultieren in derRegel aus historischen Erfahrungswerten, Standardkosten- und-leistungssätzen oder standardisierten Modulwerten. Die Kalku-lation ruft dann diese Referenzwerte ab und führt dieKalkulation dementsprechend durch. Für Sonderfälle undUnsicherheiten werden Experten kontaktiert. Handelt es sichum technologisch vollständig neue Entwicklungen wird einreines Experten-Team zur Kalkulation aufgestellt. Die voll-ständigen Leistungs- und Mengendaten gehen zurück an dieKalkulation, die dementsprechend einen Angebotspreiskalkuliert, der schließlich über den Vertrieb beim Kundenplatziert wird. Neben diesen sequenziellen Prozessschrittenläuft ein permanentes Prozessmanagement und -controllingmit. Dieses führt die Koordination zwischen den einzelnenProzessbeteiligten durch, reagiert auf alle internen undexternen unvorhersehbaren Einflüsse und greift steuernd inden Kalkulationsprozess ein. Die Steuerung kann zum Beispielüber die Prozesskennzahlen erfolgen, die im Rahmen dieserStudie ebenfalls abgefragt worden sind.Zum Ablauf des Kalkulationsprozesses konnten verschiedene Der Durchschnittswert weicht stark vom Best-Practice-Wert abKennzahlen (KPIs) erhoben werden, die zum Teil aus Verwendetsystematischen Analysen in den Unternehmen und zum Teil KPI Ø Best Practice in %aus Einschätzungen der Teilnehmer resultieren. Durch sie kann Durchlaufzeit 22 Tage 1 Tag 13ein Anhaltspunkt zur Prozesseffizienz gegeben werden. Abbil-dung 8 zeigt den Durchschnitts- und den Best-Practice-Wert pro Termintreue 83% 100% 17Kennzahl, sowie den Anteil der Unternehmen, die dieseKennzahl zur Steuerung verwenden. Schleifen/Kalkulation 5,8 1 17Die durchschnittliche Durchlaufzeit von 22 Tagen ergibt sich Anfragefilter 30% Nicht definierbar 8größtenteils aus den Kundenvorgaben. Die wichtigste Abb. 8: Einsatz von Kennzahlen und Best-Practice-WerteKundenvorgabe in diesem Zusammenhang ist derAbgabetermin (Quote to Customer), der von 83 Prozent derZulieferer eingehalten werden kann (Termintreue). DieserDurchschnittswert verdeutlicht die Problematik vonTerminverzögerungen in der Kooperation zwischen OEM undZulieferern, auf die im folgenden Kapitel noch eingegangenwird.Eine weitere wichtige Kennzahl im Management desKalkulationsprozesses ist die durchschnittliche Anzahl anSchleifen. Sie beschreibt das Auftreten von internen undexternen Prozessstörungen, die zu Überarbeitungen der Kalku-lation führen und liegt bei durchschnittlich 5,8 Schleifen proKalkulation. Typische Schleifen sind hierbei Abstimmungs-schleifen mit Zulieferern und Abnehmern von Daten, was sichsowohl auf die interne als auch auf die externe Sichtweisebezieht. Eine weitere Kennzahl ist der Prozentsatz anProjektanfragen, die durch einen Anfragefilter aussortiert undsomit nicht kalkuliert werden. Durchschnittlich filtert dieserbei den befragten Automobilzulieferern 30 Prozent derAnfragen aus. Ein Best-Practice-Wert ist in diesem Fall nicht10 © Horváth & Partner GmbH 2009
  • 9. beurteilbar, da die Anzahl der ausgefilterten Anfragen nicht von 1.3 IT-SystemeBedeutung ist. Zudem wird in der Anwendung eines Anfragefilters 71 Prozent der befragten Unternehmen setzen ein IT-System ein,festgelegt, mit welchem Verfahren kalkuliert werden soll. Nach auf das die Kalkulation zurückgreifen kann. Hierbei handelt esdem Kalkulationsverfahren befragt, stellt sich heraus, dass die sich in der Regel um Warenwirtschafts- und Buchhaltungssystememeisten Automobilzulieferer preisgetrieben kalkulieren, anstatt verschiedener Hersteller, die eine Dateneinheitlichkeit gewähr-nach einem Target-Costing-Ansatz vorzugehen. leisten und den gleichzeitigen Zugriff verschiedener Prozessbetei- ligter ermöglichen. Zur Ausführung der Kalkulation an sich wer- den jedoch nur bei 42 Prozent der befragten Unternehmen stan-1.2 Prozessmanagement dardisierte Software-Produkte genutzt. Häufig ist die projektindi-Üblicherweise wird das Prozessmanagement lediglich als wenig viduelle Kalkulationsart der Grund für die Verwendung leichtstandardisierte Terminüberwachungsfunktion wahrgenommen. adjustierbarer Software wie MS Excel.Hierbei wird zu Beginn der Kalkulation ein Terminplan mit Ver- Neben der reinen Anbindung an die Warenwirtschafts- und Buch-antwortlichkeiten und Fristen gesetzt, dessen Einhaltung von haltungssysteme und der Durchführung der Kalkulation an sich,einem Koordinator bzw. Prozessverantwortlichen überwacht wird. werden die IT-Systeme der befragten Unternehmen im RahmenÜberschreitungen der gesetzten Fristen werden direkt über Vor- des Kalkulationsprozesses für zwei weitere Bereiche eingesetzt –gesetzte eskaliert. Best-Practice-Datenbanken und Workflow-Management.33 Prozent der befragten Automobilzulieferer wenden zudem die Bei einer Best-Practice-Datenbank handelt es sich um objektiviertezuvor beschriebenen Kennzahlen an, um den Prozess zu überwa- Leistungs- und Mengendaten, die in der Kalkulation Verwendungchen und zu steuern. Hierbei ist jedoch auch auf die Art der finden. Es existieren verschiedene Ansätze, um derartige Refe-Verwendung von Kennzahlen zu achten. Beispielsweise setzen renzwerte zur Verfügung zu stellen. Bei den befragten Unterneh-zwar 79 Prozent der Zulieferer einen Anfragefilter in einer losen men reichten die Lösungen von simplen Referenzwertlisten bis zuForm ein, jedoch wird er von lediglich 8 Prozent der Studienteil- detaillierten Best-Practice-Datenbanken mit einer Verknüpfung zunehmer in einer formalisierten Form verwendet, die der Steue- anderen IT-Systemen.rung des Prozesses dient. In den wenigsten Unternehmen wird im Kalkulationsprozess eineEin weiteres Prozessmanagement-Tool ist die Prüfung der Plausibi- Software zum Workflow-Management eingesetzt. Bei einem Ein-lität der Kalkulationsergebnisse. Diese erfolgt in der Regel durch satz einer derartigen Software mangelt es zudem häufig an dereinen erfahrenen Mitarbeiter, der sich auf Erkenntnisse aus Vor- Know-how-Orientierung im Prozess. In der Regel werden Prozess-gängermodellen, vergleichbaren Produkten und Marktrecherchen schritte lediglich terminiert und auf die zeitliche Einhaltungbezieht. überprüft.Nur wenige Studienteilnehmer nutzen ihre Prozessbeschrei-bungen in einer adäquaten Art und Weise. Bemängelt wurden vorallem die Aktualität und die Ausführung der Beschreibungen. Sogelten die Beschreibungen häufig als veraltet und divergierenfolglich von der tatsächlichen Ausführung der Prozesse. Zudembeschränken sich die Prozessdarstellungen in der Regel auf Ver-antwortlichkeiten und Tätigkeiten. Weitere hilfreiche Details wieZeitangaben, IT-Systeme etc. werden nicht verwendet.Die Kombination aus der mangelnden Aktualität und der detail-armen Beschreibung führt teilweise bis zu einer vollständigenMissachtung der Prozessbeschreibungen bei den Studienteilneh-mern. © Horváth & Partner GmbH 2009 11
  • 10. Der Kalkulationsprozess in der Automobilzulieferindustrie2. Verbesserungspotenziale und Ansätze zur Optimierung2.1 Prozessaufbau und -ablaufÜbergreifend lässt sich feststellen, dass die Automobil- Welche Unstimmigkeiten werden wie oft genannt?zulieferer im Rahmen des Kalkulationsprozesses eine klareorganisatorische Ausrichtung vermissen lassen. Neben der 75eindeutigen Definition des Prozesses in seinem Aufbau undAblauf wird vor allem die Abstimmung zwischen den 46Prozessbeteiligten bemängelt. Befragt nach den größtenUnstimmigkeiten im Kalkulationsprozess zeigt sich dement- 25 21sprechend, dass bei freien Antwortmöglichkeiten drei von denvier häufigsten Antworten aus dem Bereich des Prozess-aufbaus und -ablaufs kommen (vgl. Abbildung 9). So sehen Daten- Abstimmung/ Zeitdruck/ Prozess- qualität Prozess- Termin definition46 Prozent Unstimmigkeiten in der Abstimmung bzw. häufigen änderungProzessänderungen, 25 Prozent im hohen Zeitdruck und Abb. 9: Unstimmigkeiten im Kalkulationsprozess (%) [n=24]21 Prozent in der fehlenden oder mangelhaften Prozess-definition.Im Bereich der Abstimmung und den Prozessänderungen musszunächst zwischen den externen und den internenSchnittstellen unterschieden werden. Bei den externenSchnittstellen handelt es sich um die in der Wertschöp-fungskette vor- und nachgelagerten Unternehmen, also zumeinen um die eigenen Lieferanten und zum anderen um dieKunden. Am meisten wurde in diesem Feld die Kooperationmit den Kunden bemängelt. So sind die Prozesse noch nichtausreichend aufeinander abgestimmt. Der Kunde setzt engeFristen zur Abgabe eines Angebots, liefert jedoch häufig nichtalle zur Kalkulation benötigten Daten. Dies führt zuRückfragen und Doppelarbeiten, da die fehlenden Datenzunächst durch Annahmen ersetzt werden, um den Kalku-lationsprozess nicht ruhen zu lassen. Bei den eigenenLieferanten wurden insbesondere die Vollständigkeit, dieQualität und der Zeitpunkt der Datenübergabe bemängelt.In der internen Prozessorganisation wurden verschiedene Pro- Zu wie viel Prozent ihrer Arbeitszeit sind die verbleibenden Perso-blembereiche genannt. Insbesondere die mangelhafte Kom- nen am Kalkulationsprozess beteiligt?munikation zwischen technischen und kaufmännischenBereichen führt laut den Studienteilnehmern zu Prozess- 43 39verzögerungen und Mehrarbeit, die sich in Prozessschleifenäußern. Dies führt wiederum zu einer mangelnden Termintreuegegenüber den externen Kunden des Kalkulationsprozesses, 17die von 25 Prozent der Studienteilnehmer bemängelt wurde.Verstärkt wird dieser Effekt durch die mangelnde zeitlicheKapazität der Mitarbeiter, die dem Kalkulationsprozesszuarbeiten. So verbringen 39 Prozent der Prozessbeteiligten, die % Anteil der 0 - 10 11 - 25 > 25 Arbeitszeitsich nicht ausschließlich mit Kalkulationsaufgaben beschäf- Abb. 10: Kalkulationsaufgaben neben operativen Tätigkeiten (%)tigen, über 25 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Zuarbeiten für die [n=24]anfallenden Kalkulationen (vgl. Abbildung 10). Diese Zeit wirdjedoch nur selten in dieser Größe in der Arbeitszeitplanung12 © Horváth & Partner GmbH 2009
  • 11. durch das Unternehmen eingeplant. Überstunden und / oderminderwertige Arbeitsergebnisse sind die logischeKonsequenz.21 Prozent der befragten Automobilzulieferer nehmen in denProzessdefinitionen Unstimmigkeiten wahr und 42 Prozent In welchen Bereichen werden Verbesserungspotenziale gesehen?sehen hier ein Verbesserungspotenzial, das gehoben werden 42sollte (vgl. Abbildung 11). Ein erster Ansatz in diesem Bereichmuss folglich die Standardisierung des Kalkulationsprozesses 25sein. 21 17Diese umfasst in der Regel verschiedene Ebenen. Daher ist vorallem eine ausführliche Prozessbeschreibung auf den ver-schiedenen Prozessebenen unumgänglich. Dies reicht von der Standardi- Benchmark- IT-System Zentrali-ersten Ebene einer Prozesslandkarte bis zur fünften Ebene der sierung/ Datenbank (Kalkulation/ sierungAktivitätenbeschreibung inklusive der IT-Ausprägungen. Prozess- Workflow)Inhaltlich sollten die Prozesse derart beschrieben werden, dass definitionalle Verantwortlichkeiten, In- und Output, Dokumentation Abb. 11: Verbesserungspotenziale (%) [n=24]sowie die verwendeten IT-Systeme einheitlich definiert sind.Ein weiterer Schritt in der Standardisierung muss die Schnitt-stellenoptimierung zu den externen Partnern sein. So müssenauch die Datenaustauschbeziehungen zu den einzelnenLieferanten und Kunden eindeutig definiert werden.Die Projekterfahrung von Horváth & Partners zeigt, dass einesolche Standardisierung und Verschlankung häufig einestärkere Zentralisierung der Kalkulation oder eine zentraleStelle mit hoheitlichen Funktionen zur Folge hat. VieleStudienteilnehmer sehen die Zentralisierung als Verbesse-rungspotenzial. Die Begrenzung der Prozessbeteiligten auf einegeringe Anzahl führt zu weniger Schnittstellen- undKommunikationsproblemen. Eine räumliche Nähe der Beteilig-ten erleichtert zudem die Zusammenarbeit und vermeidetDoppelarbeiten.So können bei einer zentralen Ausführung Termine gegenüberden externen Kunden eher eingehalten und auch interneVerantwortlichkeiten eindeutig geregelt werden. Jedoch isteine Zentralisierung nicht unter allen Umständen zuempfehlen. Nachteile ergeben sich z. B. dann, wenn die ver-schiedenen Werke eines Unternehmens eine eindeutigeProduktzuordnung haben. Der größte Vorteil einer dezentralenKalkulation ist die Nähe der Kalkulationsverantwortlichen zuder Herstellung des Produkts. Werden Experten bei einerZentralisierung aus den dezentralen Bereichen abgezogen, sogeht dies auch immer mit einem Know-how-Verlust imdezentralen Bereich einher.Entscheidend für die eine oder andere Organisationsform isthierbei die Komplexität des Prozesses, die sich aus der Anzahlder Beteiligten, ihren Verbindungen und Aufgaben sowie ausder Variabilität des Prozesses ergibt. Je größer die Komplexität © Horváth & Partner GmbH 2009 13
  • 12. Der Kalkulationsprozess in der Automobilzulieferindustrieist, desto eher werden Experten aus dezentralen Bereichenbenötigt. Die Entscheidung für eine vollständige Zentra-lisierung, für eine Mischform oder eine dezentrale Aus-führungsweise muss ergo unternehmensindividuell getroffenwerden.Im Prozessablauf kommt es durch eine Standardisierung desProzesses ebenfalls zu Effizienzsteigerungen. Hierzu mussjedoch der Ablauf an sich überdacht und gegebenenfallsrestrukturiert werden. Ein Beispiel hierfür ist der in Kapitel 1bereits erwähnte Anfragefilter, der jedoch in einer syste-matisierten Form vorliegen sollte. Dieser verkürzt zwar nichtden Prozess, filtert aber eingehende Anfragen nach Relevanzfür den Zulieferer aus. Nur solche Anfragen werden kalkuliert,die zu einer Auftragschance führen und für das Unternehmensinnvoll sind. Ein Anfragefilter führt somit zu einer geringerenAnzahl an Kalkulationen und einem geringeren Gesamt-aufwand.Bei den befragten Unternehmen wenden 79 Prozent einen Verwenden Sie einen Anfragefilter zur Steuerung und wenn ja,derartigen Filter an (vgl. Abbildung 12). Dabei handelt es sich nach welchen Kriterien werden Anfragen gefiltert?in der Regel eher um offene Gespräche und Diskussionen im Filterung KriterienVertrieb, der die Anfragen entgegennimmt. Häufig werden imRahmen der Diskussion keine abgestimmten Kriterien zur Kapazitative undBeurteilung einer Anfrage eingesetzt. Vielmehr sind die technologische 58Anfragefilter stark durch die beteiligten Personen geprägt. Dies Machbarkeitbegünstigt Subjektivität und Manipulationsmöglichkeiten in Strategischeder Filterung von Anfragen. Werden Kriterien eingesetzt so Nein 21 79 Ja 50 Passgenauigkeithandelt es sich typischerweise um die Machbarkeit (58% derTeilnehmer), die strategische Passgenauigkeit zum Wirtschaftlichkeit 46Unternehmen (50%) und die Wirtschaftlichkeit (46%). InSumme fehlt eine standardisierte Systematik zur Filterung dereingehenden Anfragen. Abb. 12: Verwendung Anfragefilter (%) [n=24]Zur Verbesserung der Methodik der Kalkulation, solltenUnternehmen – statt preisgetrieben vorzugehen – einen Target-Costing-Ansatz wählen, der die Projektkalkulation von derAngebotsvorphase bis zum Projektabschluss unterstützt. Nebender Kundenorientierung ist es vor allem die controlling-gestützte Weiterentwicklung und Optimierung von Produkten,die dieser Ansatz verfolgt.14 © Horváth & Partner GmbH 2009
  • 13. 2.2 Prozessmanagement Eine Datenbank, die einheitliche, objektivierte Best-Practice-Daten zur Verfügung stellt, wurde von 25 Prozent der Teilnehmer alsUm eine optimale Prozesseinhaltung und -steuerung sowie die Verbesserungspotenzial genannt. Weitere 21 Prozent würden einAufdeckung von Potenzialen zu erreichen, ist ein permanentes IT-System zur eigentlichen Kalkulation und für ein Workflow-Prozessmanagement notwendig. Treten Abweichungen vom Pro- Management begrüßen, das personengenau alle Aufgabenbe-zessplan auf, muss das Prozessmanagement steuernd eingreifen. schreibungen und Fristen an den jeweiligen, zuständigen Mitar-Organisatorisch sollte das Prozessmanagement vom Projektleiter beiter melden kann.bzw. Koordinator durchgeführt werden. Eine Unterstützung kann Technisch muss das IT-System den Kalkulationsprozess an dieer durch das IT-System erhalten, das überschrittene Fristen mel- Warenwirtschafts- und Buchhaltungssysteme anknüpfen. Dasdet, aber auch den aktuellen Stand des Prozesses über Prozess- integrierte Kalkulationssystem sollte schließlich in zwei Richtun-kennzahlen anzeigt. Typische Kennzahlen sind hierbei Durchlauf- gen genutzt werden. Zum einen können die oben genannten Best-zeit, Termintreue, Aufwand und Schleifen. Sie zeigen kurzfristige Practice-Werte in einer Datenbank verwaltet werden und dement-Probleme auf, verdeutlichen aber auch langfristige Trends über sprechend der Kalkulation zur Verfügung stehen. Zum anderenverschiedene Projekte hinweg und somit Optimierungspotenziale, kann die Kalkulationsmethodik direkt in dem System mit dendie vom Projektmanagement erkannt und ausgeschöpft werden hinterlegten Schemata ausgeführt werden. Um die Qualität dermüssen. Zudem erleichtern Kennzahlen die Kommunikation über Kalkulationen zu gewährleisten, ist eine regelmäßige Plausibili-den Prozess. Der Einsatz von Kennzahlen-Cockpits zur Steuerung tätsprüfung aller hinterlegten Werte, Schemata und Logikenvon Prozessen ist hierbei meist sehr hilfreich. unverzichtbar.Wie die Studie gezeigt hat, verwenden jedoch lediglich 33 Prozentder Teilnehmer eine oder mehrere Kennzahlen zur Steuerung. Sieführen ihr Prozessmanagement viel mehr über ein reines Trackingvon Terminen durch.2.3 IT-SystemeDie Datenqualität wurde von 75 Prozent der befragten Unter-nehmen bemängelt (vgl. Abbildung 9). Hierbei geht es neben derVerfügbarkeit und Aktualität der Daten vor allem um die Objek-tivität und Einheitlichkeit.Die Verfügbarkeit resultiert aus den oben angesprochenenSchnittstellenproblemen. Daten werden sowohl intern als auchextern häufig zu spät geliefert. Diese Verzögerungen ziehen sichdurch den Prozess bis zum Abgabetermin des Kunden. Es wirdunnötiger Zeitdruck aufgebaut, der häufig die Ursache vonFehlern in der Kalkulation ist.Die Einheitlichkeit und Objektivität der Daten bezieht sich sowohlauf die Daten von in der Wertschöpfungskette vor- und nachgela-gerten Unternehmen als auch auf die Daten, die von internenLieferanten zur Verfügung gestellt werden. Häufig werden dieWerte von verschiedenen internen Lieferanten (z. B. verschiedeneProduktionsstandorte) erhoben. Ergebnis sind teilweise starkvoneinander abweichende Leistungsdaten, die zur Kalkulationbenötigt werden. Gründe für diese Abweichungen sind die sichunterscheidenden Grundlagen der Berechnung, aber auch politi-sche Gründe lassen sich ausmachen. Letzteres ist vor allem derFall, wenn ein Standort den Zuschlag für die Produktion erzwin-gen (oder eben vermeiden) möchte. © Horváth & Partner GmbH 2009 15
  • 14. Der Kalkulationsprozess in der Automobilzulieferindustrie3. Abgeleitete Handlungsfelder/FazitAbbildung 13 zeigt zusammenfassend die drei Handlungs-felder, die anhand der Studie identifiziert werden konnten. Im HandlungsfelderBereich des Prozessaufbaus und -ablaufs handelt es sich  Prozessbeschreibung auf den verschiedenen Prozessebenenhauptsächlich um die Standardisierung. Diese wird in Form Prozessaufbau und -ablauf  Eindeutige Verantwortlichkeiten und Fristenvon Prozessbeschreibungen, eindeutigen Verantwortlichkeiten  Externe und interne Schnittstellenoptimierungund Fristen sowie die Schnittstellenoptimierung nach außen zu  Tracking des TerminplansKunden und Lieferanten erreicht. Das Prozessmanagement Prozess-  Einsatz von Prozesskennzahlenstellt vor allem das Controlling des Prozesses dar und sollte management  Steuerndes Eingreifen und Realisierung vonden Terminplan überwachen, mittels Prozesskennzahlen Optimierungspotenzialeneventuell Optimierungspotenziale entdecken und diese schließ-  Workflow-Unterstützunglich realisieren. Innerhalb des dritten Handlungsfeldes, den IT-Systeme  Best-Practice-DatenbankIT-Systemen, kann ein Workflow-Management die Prozess-  Automatisierte Kalkulationsteuerung unterstützen. Zudem sollten IT-Systeme zurKalkulation an sich und zur Nutzung von Best-Practice- Abb. 13: HandlungsfelderDatenbanken genutzt werden.16 © Horváth & Partner GmbH 2009
  • 15. 4. Statistische AngabenDie vorliegende Analyse bezieht sich auf den jeweiligen Erfah-rungsschatz des befragten Mitarbeiters. So gelten die Zahlen 50nur dann für Gesamtunternehmen, wenn der befragte Teil-nehmer die Kalkulationen für das gesamte Unternehmenbetreut hat. Anderenfalls handelt es sich um Geschäftsbereiche 25 25und Teilunternehmen.Insgesamt nahmen 24 Unternehmen aus der Automobil-zulieferindustrie im deutschsprachigen Raum an der Befragung in Mio. 0 - 200 201 - > 1.000teil. EUR 1.000 Abb. 14: Verteilung (%) der Unternehmen nach Umsatz [n=24]Abbildung 14 und 15 zeigen die Verteilung der Geschäfts-bereiche und Unternehmen sowohl nach Mitarbeiter- als auchnach Umsatzzahlen.Folgende Branchenzweige waren vertreten: 42 Karosserie 29 29 Fahrwerk Interieur Exterieur Anzahl 0 - 1.001 - > 5.000 MA 1.000 5.000 Antrieb Abb. 15: Verteilung (%) der Teilnehmer nach Mitarbeitern [n=24] Elektrik/Elektronik. © Horváth & Partner GmbH 2009 17
  • 16. Der Kalkulationsprozess in der AutomobilzulieferindustrieHorváth & Partners – The Performance ArchitectsHorváth & Partners ist eine unabhängige, international tätigeManagementberatung mit mehr als 400 hochqualifizierten Strategie Prozesse Controlling und Innovation und Organisation und FinanzenMitarbeitern. Wir helfen unseren Kunden – Großunternehmenund Mittelstand aus Industrie, Dienstleistung und Handel Konzeptsowie öffentliche Organisationen – die Leistung (Performance)nachhaltig zu verbessern. Deshalb verstehen wir uns als Realisierung„Performance Architects“.Über unseren speziellen Beratungsansatz stellen wir sicher, Steuerungdass sich Lösungen in den Feldern Strategisches Managementund Innovation, Prozessmanagement und Organisation sowie Der Performance-Architect-Ansatz von Horváth & PartnersControlling und Finanzen zur Steigerung der Gesamt-performance ineinander fügen. Dabei begleiten wir unsereKunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis hinzur Realisierung und sorgen für die nachhaltige Verankerungdurch die Verbindung mit dem Steuerungssystem. Durchunsere Branchenexperten erarbeiten wir branchenspezifischeLösungen und sind zugleich in der Lage, kreativ querzudenkenund Erfolgskonzepte branchenübergreifend zu transferieren.Mit Büros in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Ungarn,Rumänien, Spanien, den Vereinigten Arabischen Emiraten undden USA ist Horváth & Partners in acht Ländern vor Ortpräsent. Durch die Mitgliedschaft bei „Highland Worldwide“,einem internationalen Netzwerk unabhängiger Beratungs-gesellschaften, sind wir darüber hinaus in der Lage,Beratungsprojekte mit höchster fachlicher Expertise undgenauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten in weiterenwichtigen Wirtschaftsregionen der Welt durchzuführen.Was für uns neben allem fachlichen Erfolg das Wichtigste ist?Der faire, teamorientierte und partnerschaftliche Umgangmiteinander. Wir pflegen echte Partnerschaft mit unserenKunden und Mitarbeitern – jeden Tag.Gemeinsam mit unseren Kunden wollen wir noch vielbewegen.Wir freuen uns darauf!18 © Horváth & Partner GmbH 2009
  • 17. Impressum/Kontakt Stuttgart, im Dezember 2009 Herausgeber Horváth & Partner GmbH Phoenixbau Königstraße 5 70173 Stuttgart Tel.: +49 711 66919-0 info@horvath-partners.com Guido Hauptmann ghauptmann@horvath-partners.com Andreas Brauchle abrauchle@horvath-partners.com Martin Stahljans mstahljans@horvath-partners.com© Horváth & Partner GmbH 2009 19
  • 18. DeutschlandHorváth AG Horváth & Partner GmbHHolding der Horváth & Partners-Gruppe PhoenixbauPhoenixbau Königstraße 5Königstraße 5 70173 Stuttgart70173 Stuttgart Tel.: +49 711 66919-0Tel.: +49 711 66919-0 stuttgart@horvath-partners.cominfo@horvath-partners.com Standort Berlin Hausvogteiplatz 3-4 10117 Berlin Tel.: +49 30 345065-0 berlin@horvath-partners.com Standort Düsseldorf Kaiser-Wilhelm-Ring 14 40545 Düsseldorf Tel.: +49 211 577908-0 duesseldorf@horvath-partners.com Standort Frankfurt Mainzer Landstraße 41 60329 Frankfurt Tel.: +49 69 2695898-0 frankfurt@horvath-partners.com Standort München Ganghoferstraße 39 80339 München Tel.: +49 89 544625-0 muenchen@horvath-partners.com Österreich Horváth & Partner Management Consulting GmbH Biberstraße 15 1010 Wien Tel.: +43 1 5127508-0 wien@horvath-partners.com Schweiz Horváth & Partner AG Seefeldstraße 279a 8008 Zürich Tel.: +41 44 42123-00 zuerich@horvath-partners.com Ungarn IFUA Horváth & Partners Kft. Fehérvári út 79 1119 Budapest Tel.: +36 1 38288-88 budapest@horvath-partners.com Rumänien Horváth & Partners Management Consulting SRL 12 Cretei Street 014154 Bukarest Tel.: +40 31 62018-88 bucharest@horvath-partners.com Spanien Horváth & Partners Management Consulting Gran Via de Carlos III, 84 - 3° C Edificio Trade 08028 Barcelona Tel.: +34 93 49657-40 barcelona@horvath-partners.com USA Péter Horváth & Partners Inc. 550 Pharr Road Suite 950 Atlanta, GA 30305 Tel.: +1 404 975-6964 atlanta@horvath-partners.com Vereinigte Arabische Emirate Horváth Management Consulting P.O. Box 14716 Dubai Tel.: +971 50 1019254 dubai@horvath-partners.com Weitere Büros in Asien, Australien, Europa und Nordamerika von Partnern im Netzwerk Highland Worldwide www.horvath-partners.com