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Integrierte Planungssysteme als Basis für eine dynamische Steuerung
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Integrierte Planungssysteme als Basis für eine dynamische Steuerung

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Lars Riemer erläutert im Rahmen der 14. Planungsfachkonferenz wie ein integriertes System eine flexible Planung und Steuerung unterstützt.

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Integrierte Planungssysteme als Basis für eine dynamische Steuerung Integrierte Planungssysteme als Basis für eine dynamische Steuerung Presentation Transcript

  • Integrierte Planungssysteme als Basisfür eine dynamische Steuerung14. PlanungsfachkonferenzLars RiemerKöln, 6. Dezember 2012 © Horváth & Partners
  • Inhalt/Agenda  Übersicht  Ansätze der Integration  Umsetzung in der Praxis  Vorgehensweise zur Integration  Zusammenfassung2 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Typische Realität in der Planung Die eigentliche Planerstellung ist relativ aufwandsarm, aber Änderungen und Abstimmungen verlängern den Prozess und erhöhen den Aufwand deutlich Planung/Budgetierung Plan- Änderungen der Planannahmen, z.B. Budget annahmen  Marktentwicklungen  Wechselkurse/Inflationsraten  Späte Ziele (inkl. Änderungen)  … Änderungen in verschiedenen Systemen führen zu Mehraufwand und gefährden die Datenkonsistenz3 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Mangelnde Reaktionsmöglichkeit im Planungsprozess beiÄnderungen im Markt und in der Organisation herrschen vor Status quo Einschätzung der Bedeutung Trifft vollständig/eher zu Kernerfolgsfaktor/Hohe BedeutungÄnderungen als Reaktion aufMarkt schnell möglichÄnderungen als Reaktion aufMarkt leicht möglichReaktion auf Änderungen der internenOrganisation schnell möglichReaktion auf Änderungen der internenOrganisation leicht möglich 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100%  Anpassungsänderungen im operativen Planungsprozess können von mehr als der Hälfte der Unternehmen weder schnell noch leicht umgesetzt werden  Generell kann der Planungsprozess hinsichtlich seiner Anpassungsfähigkeit auf externe und interne Veränderungen noch wesentlich verbessert werdenQuelle: Horváth & Partners CFO-Panel, n=2654 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Integration ist übergreifende Basis für eine flexiblere Steuerung Effizienz- Dynami- Frontloading steigerung sierung Bestandteile der Integration  Verknüpfung der unterschiedlichen Stärkere Möglichst Nutzung des (Sub-)Prozesse der Planung Top-down- aufwands- Forecast Ausrichtung arme als  Unterstützung von Prozess- auf Basis Generierung „Navigations- verbesserungen intelligenter der Planwerte system“ Zielsetzung  Datenintegration  Bereitstellung von (zusätzlichen) Planungsfunktionalitäten  Visualisierung zur Unterstützung von Abstimmungen Integration von Prozessen  … und Systemen5 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Insbesondere Veränderungsmaßnahmen zur IT-Unterstützungdes Planungsprozesses haben die höchste Prioritätin %, Mehrfachnennungen möglich Ja Nein Verbesserung der IT-Unterstützung  Generell haben Maß- nahmen zur Verbesserung Stärkere „Automatisierung“ der IT-Unterstützung und Mehr Simulationen und Automatisierung die Szenarien höchste Priorität bei den Unternehmen Stärkere Top-down-Ausrichtung  Die stärkere Nutzung von Weniger Details in operativer Simulationen und Planung Szenarien steht ebenfalls Verstärkte Nutzung von hoch auf der Agenda Werttreibermodellen  Mit Fokus auf ein Bessere Steuerung des integriertes Planungs- Planungsprozesses system ist eine bessere/ Einsatz rollierender/ angepasste Steuerung des teilrollierender Forecast Planungsprozesses oftmals Sonstige notwendig 0 25 50 75 100Quelle: Horváth & Partners Planungsstudie 2012, n=2436 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Inhalt/Agenda  Übersicht  Ansätze der Integration  Umsetzung in der Praxis  Vorgehensweise zur Integration  Zusammenfassung7 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Es gibt vielfältige Ansatzpunkte zur Integration Objekte Subjekte  Absatz  Zentraler Planer  Herstellkosten  Geschäftseinheitenplaner  Personal  Funktionaler Planer  Working Capital  Lokaler Planer  Maßnahmen  …  … Ansatzpunkte Subprozesse zur Integration Funktionalitäten  Strategie  Treibermodelle  Zielsetzung  Simulation  Operative Planung/Budgetierung  Szenarien  Funktionale Planung  Konsolidierung/  Forecast/Prognose Dekonsolidierung  …  …8 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Beispielhafter Ansatz (1/4):Integration der Ergebnisse aus Strategie und Zielsetzung Strategie  Strategie operationalisieren  Berücksichtigen verändert definiert bei Zielen  Annahmen hinterlegen (Markentwicklung, Planung Wechselkurse, etc.)  Maßnahmen Treiber Maßnahmen quantifizieren Aggregierte Werte stehen für Vergleiche zur Verfügung9 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Treibermodelle werden bereits von mehr als der Hälfte derbefragten Unternehmen eingesetztin %, Mehrfachnennungen möglich Ja Nein Gesamt  6 von 10 UnternehmenEinsatz benutzen Treibermodelle Strategische Planung zur Unterstützung dergängigerfinanzwirt- Zielwertfestlegung Planungschaftlicher  Gängige finanzwirt-Treiber- Operative Planung schaftliche Treibermodellemodelle werden in allen Teilpro- Forecast/Prognose zessen der Planung etwa gleich häufig eingesetzt Gesamt  Spezielle TreibermodelleEinsatznichtfinan- werden besonders häufig Strategische Planungzieller und in der operativen Planunggeschäfts- Zielwertfestlegung eingesetztspezifischerTreiber- Operative Planungmodelle Forecast/Prognose 0 25 50 75 100Quelle: Horváth & Partners Planungsstudie 2012, n=24310 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Beispielhafter Ansatz (2/4):Integration von Maßnahmen aus dem Projektcontrolling Integriertes Planungssystem Projekt 1 Projekt 2 Projekt n Projekt- controlling Unternehmens- plan Projektstammdaten  Integration von Daten aus Projektcontrolling für Planung und Forecasting  Budgetverteilung und Ressourcenzuordnung  Maßnahmen aggregiert im Budget abgebildet  Integriertes Projektcontrolling inkl. Projektsteuerung11 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Maßnahmen werden von dem meisten Unternehmeninsbesondere in der Budgetierung separat betrachtetin %, Mehrfachnennungen möglich Ja NeinBetrachten Sie Maßnahmen in  Nahezu die GesamtheitPlanung und Forecast separat? aller Studienteilnehmer nimmt in der Planung eine… in Strategie separate Betrachtung von Maßnahmen vor  Die meisten Unternehmen… in Zielsetzung betrachten Maßnahmen separat in der operativen Planung… in operativer Planung  Jeweils etwa die Hälfte der Unternehmen betrachten… in Forecast/Prognose Maßnahmen in der Strategie, Zielsetzung und im Forecast 0 25 50 75 100Quelle: Horváth & Partners Planungsstudie 2012, n=24312 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Beispielhafter Ansatz (3/4):Integration von Chancen und Risiken Integriertes Planungssystem Umsatz Umsatz 30% Kosten Chancen und Kosten Risiken (analog 60% > 50% Maßnahmen) 70% Plan Risiken/Chancen Filter Simulation  Integration von Chancen und Risiken ermöglicht erweiterte Simulation (z.B. über Filter oder Monte- Carlo-Simulation)  Analog zu Maßnahmen können Chancen und Risiken im Rahmen der Planungsabstimmungen leicht in den Plan aufgenommen werden13 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Eine separate Betrachtung von Chancen und Risiken ist in derZielsetzung unterrepräsentiertin %, Mehrfachnennungen möglich Ja NeinBetrachten Sie Chancen und  90% der StudienteilnehmerRisiken in der Planung separat? betrachten Chancen und Risiken separat… in Strategie  Ein Großteil der Unter- nehmen betrachtet Chan- cen und Risiken sowohl in… in Zielsetzung der Strategie als auch in der operativen Planung… in operativer Planung  Es besteht aber eine deutlich geringere Betrachtung von Chancen… in Forecast/Prognose und Risiken bei der Überleitung von der Strategie zum Budget 0 25 50 75 100 Quelle: Horváth & Partners Planungsstudie 2012, n=24314 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Beispielhafter Ansatz (4/4):Integration des Forecasts Integriertes Planungssystem Year-end Forecast Financial year Financial year +1 Rolling Forecast Zielsetzung Budgetierung Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Financial year Financial + 1 ‘12 ‘13 ‘14 ‘15 ‘16 ‘17 ‘12 ‘13 ‘14 ‘15 ‘16 ‘17 Budget current year Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Strategische Ziel- Forecast Q2 setzung Budget current year Planung FC Q3 In 2012 Länderinforma- In 2012 Q2 Forecast Q2 tion aus FC2 Q4 FC Juni FC Sept. Forecast Q3 wird zum in 2012 in 2012 Budget year +1 Herunterbre- Pre-fill auf Forecast Q4 Zielsetzung chen der Ziele Budget Basis FC Budget year +1 in 2012 genutzt in 2012 September Der Forecast kann unterschiedliche Funktionen im Rahmen der Planung wahrnehmen  Unterstützung für Herunterbrechen der Ziele auf lokale Einheiten  Vorschlagswerte für neues Budget15 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Ein teilrollierender Forecast mit unterschiedlichen Horizontenverkürzt die Dauer der operativen Planungin %, Mehrfachnennungen möglich 60%  Weniger als 10% der Unternehmen mit 40 Studienteilnehmer setzen teilrollierenden einen teilrollierenden Forecasts mit Forecast ein 20 20  Unternehmen mit einem unterschied- lichen 10 10 teilrollierenden Forecast Horizonten haben im Durchschnitt einen deutlich kürzeren 36% Planungsprozess 34  Ein teilrollierender 27 Forecast führt aber nicht Ø Bewertung 22 zwangsläufig zu einer der Dauer der kürzeren Planung operativen 9 8 Planung <6 6 - 10 11 - 15 16 - 20 > 20 in WochenQuelle: Horváth & Partners Planungsstudie 2012, n=243 davon 20 mit teilrollierendem Forecast16 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Inhalt/Agenda  Übersicht  Ansätze der Integration  Umsetzung in der Praxis  Vorgehensweise zur Integration  Zusammenfassung17 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Planung und Hochrechnung betrachten Effekte aus Maßnahmenund die Veränderungen der zentralen KPIs Projektbeispiel Planung Hochrechnung Topmaßnahmen aus der „Veränderung des Strategie (insb. Geschäfts“ Wachstum, Effizienz)* durch Maßnahmen Aktualisierte Prämissen „Laufendes Geschäft“ bzgl. Markt, Wettbewerb Zielwerte für KPIs und Kostenpositionen Planzahlen Implementierungsfortschritt für „Veränderung des zentrale Maßnahmen Geschäfts“ („Roadmap“) Aktualisierte Maßnahmen Aktualisierte Prämissen bzgl. „laufendes Geschäft“ Markt, Wettbewerb und Aktualisierte KPI-Werte Kostenpositionen Hochrechnungszahlen * Entsprechend Portfolioposition und -rolle18 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Planungshorizont der Quartalsberichterstattung FC3 wirdverlängert und dient als Basis für die Zielsetzung zum Budget Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 + 3 Projektbeispiel Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4Forecast 1Forecast 2 Erste Abschätzung des kommendenForecast 3 Jahres innerhalb des Forecast 3 Ziele für Budgetperiode werden aufZielsetzung Basis Forecast 3 und Strategie gesetztBudget Jahr 2 + 3 nur Jahreswerte Budget für Jahr 1 basiert auf FC3 und verifiziert die gesetzten Ziele Integriert in einem Prozess19 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Integrierte Steuerung von Maßnahmen als Teile desPerformance Managements Projektbeispiel Definition von Strategie Prozess Maßnahmen Forecasting Zielsetzung/ Top-down-Planung Integration des Maßnahmen laufenden Geschäfts Update der Datenbank mit (neuen) Maßnahmen Maßnahmen Forecasting Definition weiterer Maßnahmen Maßnahmen Update20 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Basierend auf Treibern und Projekten können im integriertenSystem Effekte und Szenarien flexibel simuliert werden Integriertes Planungs- und Forecasting-Model Projektbeispiel Simulation der „Ein/Aus“ für Projekte, Werttreiber Risiken etc. Treiberbaum Werttreiber Capex … Risiko % Plan- Simulation % annahmen von Effekten, Werttreiber Entwicklung % alternativer Allgemeine Marktrisiken Szenarien % und Analyse % von Sensi- tivitäten %  Simulation des Effektes  Maßnahmen Ein/Aus von Änderungen bei  Analyse des Effektes Annahmen, Marktrisiken einzelner Maßnahmen,  Basis Szenario Risiken und Chancen21 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Simulationen und Szenarien werden am häufigsten in derstrategischen und operativen Planung eingesetztin %, Mehrfachnennungen möglich Ja Nein Nutzen Sie Simulationen und  Knapp 80% der befragten Szenarien für die Planung? Unternehmen nutzen Simulationen und … in strategischer Planung Szenarien für ihre Planung  Am häufigsten werden Simulationen und … in Zielwertfestlegung Szenarien für die Planung in der strategischen und operativen Planung genutzt … in operativer Planung  Der Einsatz von Simulationen und … in Forecast/Prognose Szenarien in der Zielwertfestlegung ist am geringsten ausgeprägt 0 25 50 75 100Quelle: Horváth & Partners Planungsstudie 2012, n=24322 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Inhalt/Agenda  Übersicht  Ansätze der Integration  Umsetzung in der Praxis  Vorgehensweise zur Integration  Zusammenfassung23 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Eine intelligente Implementierung ist Voraussetzung für einerfolgreich integriertes System Umfang der Integration Prozesssteuerung Stammdatenmanagement Transparenz Zielvorgaben Erstellt und Qualität GE Planerstellung Eingabe Stammdaten- Zentraldaten Eingabe Profit management Center Funktion Lokale Plananpassung Kommentierung Einheiten Planannahme Freigabe Prozess IT Datenquellen/Vorsysteme  Welche organisatorischen  Zugriff auf die Daten erfordert  Datenmodell abgestimmt mit Einheiten werden integriert? neben der Berechtigung auch den operativen Prozessen  Wie weit werden einzelne Prozesssteuerung und  Einheitliche Sichten auf z.B. Teile/Teilplanungen Kommunikation Kunden und Materialien integriert?  Prozesssteuerung führt an  Harmonisierte Hierarchien  Welche Datenquellen/ sich zu weiteren Vorsysteme werden mit Verbesserungen integriert?  Definition passend zum  Welche Ergebnisse sollen Prozess notwendig abgeleitet werden? (GuV, Bilanz, Finanzplanung etc.)24 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Leitprinzipien sollten über zentrale Fragen definiert werden Bewertung Situation Angestrebte Zielsituation Projektbeispiel Geringe Partielle Vollständige Abdeckung Abdeckung AbdeckungPlanungsinhalte Integration der GuV-, Bilanz- und Finanz-/Cashflow-Planung Gesamtplanungsansatz für Planung von Holding/Teilkonzernen Sicherstellung eines einheitlichen und angemessenen Sets an organisatorischer Tiefe (Mindestanforderungen) Sicherstellung einer durchgängigen „Menge x Preis“-Logik über alle Planungsebenen (für wesentliche Verrechnungsströme) Integration von Aufwands- und Ertragstreibern in die Planung Anforderungen an die (Management-)Konsolidierung in der Planung Bereitstellung von Simulationsfunktionalitäten in der PlanungProzess Einheitliche Planungslogik hinsichtlich des grundsätzlichen Planungsablaufes (top-down, Gegenstrom, ...) Harmonisierung der Planungsprozesse zwischen Holding und Teilkonzernen25 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Bei deutlicher Zunahme der Integration empfiehlt sich einschrittweises Vorgehen, um die Komplexität im Griff zu halten Zielzustand Ausgangsbasis26 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Eine zielgerichtete Integration führt mit überschaubaremAufwand bereits zu deutlichen Prozessverbesserungen Schematisch Absatz Aufwand Projekt Herstellkosten Budgetjahr 1. Schritt Forecast 2. Schritt Ziele Maßnahmen Prozess Risiken Grad der Integration  Der Großteil der möglichen Aufwandsreduzierung ist durch Integration der relevanten Treiber erzielbar  Ein Teilintegration führt zu überschaubaren Projektkosten, die Projektsteuerung bleibt einfacher und das Ziel wird eher erreicht  Der Erfolg der schrittweisen Integration kann auch eine gute Basis für weitere Verbesserungen sein!27 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Aufgrund der oftmals weitreichenden Anpassungen darf einumfassendes Change Management nicht unterschätzt werden Einbinden Ändern Festigen  Involvieren von Management und Controlling auf allen Ebenen der Organisation  Sicherstellen von Engagement und Zusammenarbeit  Ändern der Denkweise erreichen Kommunikation Training  Präsentationen vor Ort  Konzept und IT-Trainings vor Ort  Konzept Videos  Auffrischen des Trainings während der  Wöchentliche Newsletter Implementierungsphase  Gespräche mit Multiplier und Key Users  Add-on: Webbasiertes Training für  Information im Intranet individuelle Trainingsbedürfnisse Feedback Support  Onlinefeedback-Befragungen  Support für IT-Themen und  Feedbackerfassung in Meetings und Konzeptfragen Telefonkonferenzen  Zentrale Hotline-Nummer  Ableitung von „lessons learned“ und  E-Mail-Annahmesystem Verbesserungsmaßnahmen  F&A-Session und Seite im Intranet28 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Inhalt/Agenda  Übersicht  Ansätze der Integration  Umsetzung in der Praxis  Vorgehensweise zur Integration  Zusammenfassung29 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
  • Bereit für eine dynamische Zukunft: Ein integriertes Systemunterstützt eine flexible Planung und Steuerung Flexible Anpassungen von Planannahmen und -werten Automatische Ableitung bestimmter Planwerte (z.B. Herstellkosten, interne Warenumsätze) Absatz- Deckungs- Eine flexible und planung beitrag dynamische Steuerung ist Konsistente Plandaten für alle am ermöglicht Plan Planprozess Beteiligten Effiziente Erstellung von Überleitungen (inkl. Ermittlung von Währungskurseffekten) Budget Effekt 1 Effekt 2 Effekt n Forecast30 6. Dezember 2012 – Planungsfachkonferenz: Integrierte Planungssysteme © Horváth & Partners
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