Simultane Innovations- und Integrationsstrategie für Zulieferer in der Automobilindustrie

White Paper Competence Center Automotive Simultane Innovations- und Integrations- strategie für Zulieferer in der Automobil- industrie Andreas Brauchle www.horvath-partners.com© Horváth & Partners 2010

White Paper: Simultane Inno-vations- und Integrationsstrategie für Zulieferer in der Automobil-industrie1. Einleitung nachhaltige Kostenvorteile nur bedingt zu erreichen, gleichzeitig wiederholbare Innovationserfolge immer schwererVeränderungen. Nachdem die Lopez-Jahre überwunden zu erzielen sind und der dadurch gewonneneschienen, treten an deren Stelle vollmundig verkündete neue Wettbewerbsvorteil von deutlich verkürzter Dauer ist, wird dieFormen der Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Fortentwicklung der erfolgreichen Innovationsstrategie zurZulieferern. Das neue Paradigma heißt Kooperation und zentralen strategischen Herausforderung der Zulieferindustrie.Vertrauen, nicht mehr Daumenschrauben. 2. Veränderte Hersteller-/Die Hersteller versuchen durch eine Intensivierung derZusammenarbeit mit ausgesuchten Zulieferern, dem starken Zulieferbeziehung in derWettbewerbsdruck zu entgegnen. Durch die Verlagerung von AutomobilindustrieEntwicklungsleistungen auf Zulieferer wird das Risiko geteiltund von der Leistungsfähigkeit der Zulieferer profitiert. Eine Traditionell ist die Beziehung zwischen einemVerlagerung ganzer Baureihen in der Fertigung ermöglicht Automobilhersteller und dessen Zulieferern durch eine klarezusätzlich eine Erhöhung der Variantenzahl, wodurch die Marktorientierung geprägt. Aufträge werden definiert,Komplexität beherrschbar wird. Die gesteigerte Verflechtung ausgeschrieben und anhand des besten Angebotes vergeben.der Zulieferer mit den Herstellern kann allerdings nichtdarüber hinwegtäuschen, dass die Zulieferer gerade heute vor Durch die verstärkte Einbeziehung der Zulieferer in diezentralen Herausforderungen stehen. internen Prozesse des OEMs entwickelte sich daraus eine engere Form der Zusammenarbeit. Gemeinsame ProjekteBesonders die gestiegenen Rohstoffkosten, die nicht an die werden definiert und gemeinsam durchgeführt. Von derHersteller weitergereicht werden können und der Entwicklung bis hin zur Serienlieferung und dem After-MarketFinanzierungsdruck für Entwicklungsleistungen, die erst durchdie Serienbelieferung abgegolten werden sind hierbei zu Geschäft arbeiten Hersteller und Zulieferer häufig schon engbeachten. Außerdem sind die permanent steigende zusammen (vgl. Abb. 1).unternehmerische GezielteKomplexität, Zuliefer- integrationhervorgerufen durch dieInternationalisierung vonBeschaffungs-, Wettbewerb um wenigeProduktions- und Wertschöpfungs- geeignete Zulieferer partnerAbsatzmärkten, die enge, Starker Einfluss der Zulieferer auf die strategischen Optionenzum Teil äußerst der OEMsspezifische und Zuliefer- Vollständige Einbeziehung derindividualisierte Bindung Einbeziehung der Lieferanten strategischen Partner in den Abnehmer Beziehung in die Prozesse beim OEM Produktentstehungsprozessan einzelne Kunden oder Gemeinsame Lastenhefte Übertragung vondie marktgetriebene Auftragsorientiert EntscheidungsbefugnissenVerkürzung von Produkt- Marktdominiert Kaum „echte“ Integration im Hohe Transparenzund Sinne einer gleichberechtigten Klassische Auftragsvergabe Klares Risk-and-benefit-sharingTechnologielebenszyklen Partnerschaft Pflichten- und Lastenheftezu berücksichtigen. In 2000 heute ...dieser Gesamtkonstellation Abbildung 1 Veränderte Formen der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Zuliefererder Automobilindustriemüssen sich deren Zulieferer dem Wettbewerb auf globalen Aus dieser projekt- und auftragsbezogenen ZusammenarbeitMärkten stellen. entstehen gezielte strategische Partnerschaften. Auf beidenTypische Geschäftsmodelle von Automobilzulieferern insb. aus Seiten werden in einer weitergehenden ZusammenarbeitDeutschland oder Westeuropa fokussierten sich im erhebliche Effizienzpotenziale erwartet. Hierzu zählen eineWesentlichen auf einerseits dem Streben nach Innovationen, quasi vollständige, unternehmensübergreifende Integration derum im Wettbewerb eine existenzsichernde Position einnehmen Prozesse der Hersteller und eine damit verbundene hohezu können. Häufig erweitert um das Streben nach gegenseitige Abhängigkeit. Diese hat zum Ziel, die Stärkenkostenoptimalen Strukturen, den Wettbewerb hinter sich zu jedes einzelnen durch Fokussierung besser zu nutzen.lassen. Angesichts der zunehmenden, unabhängigenKonkurrenz aus Schwellenländern wie China, Indien oder Der Hersteller wird dabei weiterhin der wesentliche IntegratorLändern in Osteuropa wird deutlich, warum gerade in den im Sinne der Gesamtfahrzeugkompetenz sein. Jedoch könnenHochlohnländern Westeuropas der Innovations- und sich Partnerschaften mit einzelnen Zulieferern und klarTechnologieführerschaft oberste Priorität eingeräumt voneinander abgegrenzten Kompetenzprofilen entwickeln.Aufzählung bei Bedarf ywird.Unter der Annahme, dass Nicht zuletzt die damit einhergehende Übertragung von© Horváth & Partners 2010 1

White Paper: Simultane Inno-vations- und Integrationsstrategie für Zulieferer in der Automobil-industrieweitreichenden Entscheidungs- und Gestaltungsbefugnissen Integrationsfähigkeit erfüllen, begrenzt. Diese Entwicklungbewirkt, dass vor einer derartigen Zusammenarbeit jeder birgt das Risiko für die OEM, den Zugang zu echtenHersteller sehr genau darauf bedacht sein muss, bei der Innovationen mittel- bis langfristig zu verlieren.Auswahl der Partner strategiekonform vorzugehen. Im Besonders gilt dies für das Premiumsegment, welches mehr alsWesentlichen konzentriert sich die Diskussion hierbei auf die andere Segmente von der Zulieferung von Innovationen durchIdentifikation markenprägender Elemente, welche nach die Zulieferindustrie abhängt. Erfolgreiche Hersteller habeneinhelliger Meinung nicht fremdvergeben werden sollen. diese Entwicklung erkannt und haben ihrStrategiekonform bedeutet allerdings auch, den aus Beziehungsmanagement zu den aus strategischenstrategischer Sicht passenden Zulieferer auszuwählen. Für die Gesichtspunkten wichtigen Zulieferern neu organisiert. DieserMehrheit der Lieferanten werden weiterhin traditionelle neu entstehende Wettbewerb um die besten Zulieferer wird zuFormen der Zusammenarbeit mit dem Hersteller prägend sein. einem zentralen Erfolgsfaktor für OEMs, insbesondere imLieferanten werden um Aufträge werben und Hersteller Premiumsegment.werden das aus ihrer Sicht attraktivste Angebot auswählen.Die Konsequenzen sind eine tendenziell hohe Doch nicht nur die Hersteller in den PremiumsegmentenWettbewerbsintensität getrieben durch den globalen beginnen die Vorteile der Zusammenarbeit mit innovativenWettbewerb mit der Folge unter Druck stehender Margen bei Zulieferern zu erkennen. Auch die durch intensivenden Zulieferern. Preiswettbewerb belasteten Volumenhersteller sehen in innovativen Lösungen ihrer Zulieferer eine Option zurDaneben werden zahlreiche Zulieferer zu nachhaltigen Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition undEntwicklungspartnern für die Hersteller. Besonderes damit eine Differenzierung von der Konkurrenz.Auswahlkriterium stellt hierbei die Technologiekompetenz derZulieferer dar. Basierend auf dieser Fähigkeit kann der Das Interesse an einer engeren Zusammenarbeit mitZulieferer dem Hersteller einen echten Wettbewerbsvorteil innovativen Zulieferern nimmt daher zu. Gleichzeitig könnenbieten. Dafür ist der Hersteller bereit, klar abgegrenzte nicht alle Zulieferer, die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen.Freiheiten bei der Entwicklung zu gewähren. Häufig ist diese Sie müssen ausreichende Innovationsfähigkeit mitbringen.Form mit einer späteren Serienbelieferung verbunden. Diese muss allerdings das Potenzial beinhalten, dieMischkalkulationen bei den Entwicklungsleistungen sind nicht Abgrenzung vom Wettbewerb auf den automobilenselten die Folge derartiger Kooperationsmodelle. Wesentliche Endkundenmärkten zu gewährleisten. Für die OEMs bedeutetRisiken werden dadurch auf den Zulieferer übertragen. Nur dies letztlich, dass die Auswahl der Zulieferer, die diesesdurch einen permanenten technologischen Vorsprung können Potenzial mitbringen, zu einer zentralen Entscheidung mitFolgeaufträge sichergestellt und damit das Risiko gemindert strategischen Konsequenzen werden kann. Entsprechendwerden. genau werden sich die OEMs dieser Verantwortung stellen müssen. Diese Auswahl wird in erster Linie durch dieDie Bedeutung einzelner Zulieferer für den Erfolg von Innovationsfähigkeit des potenziellen Partners beantwortet.Automobilhersteller nimmt mit dem Maße zu, wie erfolgs- Technologie- und Entwicklungspotentiale spielen bei derkritische Komponenten und Systeme in Zusammenarbeit mit Festlegung der Partner eine überragende Rolle. SicherlichZulieferern entwickelt werden. Innovative Lösungen von berücksichtigt jeder OEM auch die Leistung in Bezug aufZulieferern sind längst zu einem Abgrenzungskriterium für Produkt- und Prozessqualität oder Service.Automobilhersteller geworden. Insbesondere in den durchInnovationswettbewerb geprägten Märkten der Premiumh- Unbestritten bleibt die Bedeutung dieser Kriterien bei derersteller hat derjenige einen Vorteil, der sich die Exklusivität Auswahl von Lieferanten neben dem Preis erhalten. Alsvon Zulieferinnovationen – zumindest für einen gewissen Konsequenz aus der sich veränderten WettbewerbssituationZeitraum – sichern kann. Dies wird in letzter Konsequenz dazu und dem verstärkten Wunsch nach Differenzierung durchführen, dass sich Hersteller einem regelrechten Wettbewerb Zuliefererinnovationen, treten aber weitere wichtige Kriterienum die besten Zulieferer stellen müssen. bei der Auswahl strategischer Partner hinzu. Nur unter der Voraussetzung, dass die3. Strategische Lieferantenwahl als Unternehmensstrategien im Sinne der Zusammenarbeit Wettbewerb um die besten Zulieferer kompatibel sind, entwickeln sich langfristige Formen der Zusammenarbeit, die wiederholbare InnovationserfolgeDie Bedeutung der Zulieferer in der Automobilentwicklung hervorbringen. Zur prinzipiellen Strategiekonformität stelltwird zukünftig weiter zunehmen. Insbesondere gilt dies für sich die Anforderung, dass auf beiden Seiten entsprechendSystem- und Modulintegratoren. Dabei ist die Anzahl an offene und anpassungsfähige Strukturen vorzufinden sind.geeigneten Zulieferern, welche diese Anforderungen der OEMs Strategische Partnerschaft in diesem Sinne erforderthinsichtlich technologischen Potenzialen und Veränderungen der Strukturen und der Prozesse. Offenheit© Horváth & Partners 2010 2

White Paper: Simultane Inno-vations- und Integrationsstrategie für Zulieferer in der Automobil-industrieund Transparenz ersetzen das Denken in Integrationsfähigkeit zu erreichen. In Abbildung 3 ist dieserUnternehmensgrenzen. Zusammenhang dargestellt. Ausgehend vom Status eines Marktlieferanten konnten sich4. Weiterentwicklung der eine Vielzahl von innovativen Zulieferern zu Innovationsstrategie hin zur Entwicklungspartner entwickeln. Dieser Status konnte simultanen Innovations- und allerdings auch nicht verhindern, dass der Wettbewerb Integrationsstrategie zwischen den Zulieferern deutlich angestiegen ist.In gleichem Maße wie sich die OEMs dem Wettbewerb um die Mittlerweile hat dieser Wettbewerb deutliche Züge einesbesten Zulieferer stellen müssen, stehen die Zulieferer vor der intensiven Preiswettbewerbs, durch den die langfristigeHerausforderung, ihre Attraktivität für die OEMs zu erhöhen. Innovationsfähigkeit der Zulieferindustrie aufgrund fehlenderEines der wichtigsten IntegrationsfähigkeitKriterien hierfür stelltdie Innovationsfähigkeit Tier-n Integratordes Zulieferers dar.Darunter fällt auch die Integrationsfähigkeit ist MittelFähigkeit, neue um die Technologieführerschaft Sicherung der Wettbewerbs- vorteile durch Stärkung derTechnologien zu langfristig abzusichern Integrationsfähigkeitentwickeln, zuvermarkten und mit Komponenten- Innovatoranderen Lösungen spezialistenzumindest aufModulebene zu Wettbewerbsvorteile durch Technologieführerschaftintegrieren. Das Streben Technologieführerschaftnach Abbildung 2 Strategische Optionen für innovative ZuliefererTechnologieführerschaft Rentabilität und ausbleibender Investitionsbereitschaftist letztlich die strategische Antwort auf diese bedroht ist. Dieser Entwicklung wird durch die Mehrheit derHerausforderung. Durch die Stärkung der eigenen Hersteller durch aggressive Einkaufs- und Lieferantenpolitiktechnologischen Fähigkeiten und der Potentiale zur noch Vorschub geleistet.Vermarktung von innovativen Produkten versuchen vieleZulieferer sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu Die Konzentration auf Innovationsfähigkeit stellt keinesichern. Vermehrt wird aber schon heute deutlich, dass sich ausreichende Sicherung von Wettbewerbsvorteilen dar. Durchdiese Zulieferer mit immer kürzer werdenden diese Konstellation sind die Zulieferer gefordert, strategischeInnovationszyklen konfrontiert sehen. Optionen zu entwickeln, um ihre durch innovative Produkte gewonnenen Wettbewerbsvorteile auch langfristigDies hat zur Konsequenz, dass Investitionen schneller abzusichern. Regelmäßig werden in diesem Zusammenhangamortisiert werden müssen. In Verbindung mit einer immer dann die Verlagerung von Entwicklungsleistungen inschnelleren Diffusion von Innovationen und dem stetig Schwellenländer, die verstärkte Konzentration aufansteigende Wettbewerbsdruck, gerade auch aus China, wird Kernkompetenzen oder das Streben nach Größe alsdeutlich, wie die Risiken für Fehlinvestitionen nachhaltig strategische Optionen gehandelt. Neben den zuvor genanntengestiegen sind. Optionen ergibt sich durch eine konsequente FortentwicklungLangfristige Wettbewerbsvorteile lassen sich aus echten der Innovationsstrategie hin zu einer simultanen Innovations-Innovationen nur noch sehr eingeschränkt erreichen. und Integrationsstrategie das Potential, neue InnovationenNachhaltige Vorteile im Wettbewerb versprechen eine enge ausreichend lange vor Nachahmern zu schützen und somit dieBindung an den OEM, die gleichzeitig den Zugang von Lebensdauer zu erhalten. Dadurch können Investitionen inWettbewerbern verhindert. Diese Eintrittsbarriere zu schaffen, echte Neuentwicklungen aus wirtschaftlichenwird die Herausforderungen der Zuliefererindustrie werden – Gesichtspunkten gerechtfertigt werden. In Kombination mitgerade auch der deutschen, die in den letzten Jahren einer konsequenten Einbeziehung dieser strategischen Partnerüberdurchschnittlich stark auf die Technologieführerschaft in den Produktentstehungsprozess kann auch der OEM von dergesetzt hat. Auf dem Weg zu einem strategischen Partner gesicherten Innovationsfähigkeit des Partners profitieren.obliegt es dem Zulieferer, quasi integrativ Wesentliches Element dieser strategischen Ausrichtung ist dieTechnologieführerschaft wie auch steigende Verbindung von Innovationsmanagement mit Integrations-© Horváth & Partners 2010 3

White Paper: Simultane Inno-vations- und Integrationsstrategie für Zulieferer in der Automobil-industriemanagement. Zulieferer können sich nur durch die Sicherung Asien sowie technologiegetriebene Verschiebungen innerhalbihrer Innovationskraft langfristig als strategische Partner der Zulieferpyramide erfordern neue Konzepte und Optionenempfehlen. Die Innovationskraft wird zur unabdingbaren im Wettbewerb. Dabei zeigt sich, dass die einseitigeBedingung, um technologiegetriebene Wettbewerbsvorteile Ausrichtung an der Innovationsfähigkeit nicht ausreicht,erzielen zu können. diesen Herausforderungen zu begegnen. Zusätzlich müssen die Zulieferer den aufkommenden Wettbewerb um die besten innerhalb der Industrie als Chance begreifen, ihre eigene Attraktivität aus dem Zusammenspiel von Innovationsstärke5. Konsequenzen der und Integrationsfähigkeit zu steigern. Integrationsstrategie für ZuliefererDer beschrittene Weg hin zur Steigerung derInnovationsfähigkeit muss fortgesetzt werden. Gleichzeitigsollten alle Möglichkeiten der Förderung derIntegrationsfähigkeit gegenüber den OEMs genutzt werden.Der Wettbewerb um die besten Zulieferer wird dieMachtverhältnisse innerhalb der Lieferketten derAutomobilindustrie verschieben. Es bleibt aber dennoch beider Vormachtstellung der Hersteller als dominante Akteure inder Wertschöpfungskette.Aus diesem Grund sollten Zulieferer, die eine enge,partnerschaftliche Beziehung mit den Herstellern anstreben,ihre eigene Integrationsfähigkeit und damit ihre Attraktivitätals strategischer Partner der Automobilherstellerkontinuierlich ausbauen. Dadurch können ihre ausTechnologien gewonnenen Wettbewerbsvorteile gesichertwerden. Diese Optionen bieten sich nicht nur den heutigenSystemlieferanten. Diese Zulieferer haben ihrIntegrationspotenzial bereits unter Beweis gestellt, indem sie inder Lage sind komplexe Produkte zu einem ganzen System zuverbinden und dem Hersteller anzuliefern. Das Potenzial mussweiter entwickelt werden. Neben der technischen oderproduktbezogenen Integration erfordert eine enge,partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den HerstellernIntegrationspotenzial auf organisatorischer und unternehmens-kultureller Ebene. In diesem Sinne bieten sich auch Modul-und Komponentenlieferanten Möglichkeiten ihreIntegrationsfähigkeit weiter zu entwickeln.Auf der Basis dieses strategischen Zieles können zusätzlicheOptionen und Handlungsfelder abgeleitet werden, um an derVerbesserung der strategischen Position im Wettbewerb zuarbeiten. Die Integrationsfähigkeit lässt sich auf vielenunterschiedlichen Gebieten verbessern. Es bestehenVerbesserungspotenziale in Bezug auf Funktionen wieVertrieb, Produktion oder Entwicklung als auch auf dieOrganisation oder Prozesse. Als Beispiel hierfür lässt sich dieEinführung eines globalen Key Account Managements oderunternehmensübergreifenden Entwicklungsteams oderProjekthäuser anführen.Die Zulieferindustrie steht einmal mehr vor tiefgreifendenVeränderungen. Globalisierung und steigende Konkurrenz aus© Horváth & Partners 2010 4

White Paper: Simultane Inno-vations- und Integrationsstrategie für Zulieferer in der Automobil-industrieHorváth & Partners: The Performance ArchitectsHorváth & Partners ist eine unabhängige, international tätigeManagementberatung mit mehr als 300 hochqualifizierten Wirkungsvolle Gesamtkonzepte zur nachhaltigen Verbesserung der Performance – von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis hin zur Realisierung und zu maßgeschneidertem TrainingMitarbeitern. Mit Büros in Deutschland, Österreich, derSchweiz, Rumänien, Spanien, Ungarn und USA ist Horváth & Strategisches Management Prozessmanagement ControllingPartners in sieben Ländern vor Ort präsent. Darüber hinaus und Innovation und Organisationbegleiten wir unsere Kunden weltweit. KonzeptionWir helfen unseren Kunden – Großunternehmen und großer IT RealisierungMittelstand aus Industrie, Dienstleistung und Handel sowieöffentliche Organisationen – die Leistung (Performance) Trainingnachhaltig zu verbessern. Deshalb verstehen wir uns als„Performance Architects“. Unser spezieller Beratungsansatzgewährleistet, dass sich Lösungen aus den FeldernStrategisches Management und Innovation, Prozessmanage-ment und Organisation sowie Controlling zur Steigerung derGesamtperformance ineinander fügen. Dabei begleiten wirunsere Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeptionbis hin zur Realisierung und maßgeschneidertem Training.Durch unsere Branchenexperten erarbeiten wirbranchenspezifische Lösungen und sind zugleich in der Lage,kreativ querzudenken und Erfolgskonzeptebranchenübergreifend zu transferieren. Unserwissenschaftlicher Ursprung, unsere innovationsförderndeKultur und soziale Kompetenz sind die Grundlage füraußergewöhnliche und trendsetzende Lösungen, die unserenKunden echte Wettbewerbsvorteile verschaffen.Umsetzungskompetenz ist eine der besonderen Stärken vonHorváth & Partners. Die enge Zusammenarbeit zwischenbetriebswirtschaftlichen Spezialisten und IT-Experten stellt dieUmsetzbarkeit der Lösungen bereits in der Konzeptionsphasesicher. Unabhängigkeit ermöglicht stets die Auswahl derpassenden IT-Lösung und des geeignetenImplementierungspartners. Exzellentes Projektmanagementsorgt für die kostenbewusste und punktgenaue Einrichtungder Lösungen.Was für uns neben allem fachlichen Erfolg das Wichtigste ist?Der faire, teamorientierte und partnerschaftliche Umgangmiteinander. Wir pflegen echte Partnerschaft mit unserenKunden und Mitarbeitern – jeden Tag.Gemeinsam mit unseren Kunden wollen wir noch vielbewegen. Wir freuen uns darauf!© Horváth & Partners 2010 5

Andreas Brauchle ist Veränderte Formen der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Zulieferer Senior Project Manager im Competence Center „Automotive“ abrauchle@horvath-partners.com Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Phoenixbau Königstraße 5 70173 Stuttgart Tel.: +49 711 66919-0 info@horvath-partners.com Stand Februar 2010© Horváth & Partners 2010

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