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Entwicklungstrends und Excellence im IT-Controlling
 

Entwicklungstrends und Excellence im IT-Controlling

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Präsentation von Michael Gschwendtner und Hartmut Blankenhorn im Rahmen des 25. Stuttgarter Controller-Forums im September 2011: Zielorientierte Steuerung unterliegt stetigem Wandel und muss sich ...

Präsentation von Michael Gschwendtner und Hartmut Blankenhorn im Rahmen des 25. Stuttgarter Controller-Forums im September 2011: Zielorientierte Steuerung unterliegt stetigem Wandel und muss sich neuen Herausforderungen stellen. IT übt starken Einfluss auf die Geschäftstätigkeit aus mit dem Ziel der Wertbeitragssteigerung. Daraus resultieren eine erhöhte Komplexität und ein steigendes Risiko für die IT. Es muss zwischen der strategischen und operativen Ausrichtung der IT unterschieden
werden, Ziel ist die Schaffung von Transparenz zur Steuerung der Wirtschaftlichkeit der IT.

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    Entwicklungstrends und Excellence im IT-Controlling Entwicklungstrends und Excellence im IT-Controlling Presentation Transcript

    • www.horvath-partners.com Michael Gschwendtner Hartmut Blankenhorn Stuttgart, 21. September 2011Vortrag im Rahmen des 25. StuttgarterController-Forums 2011Entwicklungstrends undExcellence im IT-Controlling © Horváth & Partner GmbH
    • Zielorientierte Steuerung unterliegt stetigem Wandelund muss sich neuen Herausforderungen stellen d i h H f d t ll  IT übt starken Einfluss auf die Geschäftstätigkeit aus mit dem Ziel der W tb it it d Zi l d Wertbeitragssteigerung t i  Daraus resultieren eine erhöhte Komplexität und ein steigendes Ri ik für di IT i t i d Risiko fü die  Esmuss zwischen der strategischen und operativen A i ht ti Ausrichtung d IT unterschieden der t hi d werden  Ziel ist die Schaffung von Transparenz zur Steuerung der Wirtschaftlichkeit der IT2 © Horváth & Partner GmbH
    • Die IT entwickelt sich in vielen Bereichen zumrelevanten Business-Enabler l t B i E bl Gewinn ROI IT dominiert das Geschäft Börsenkurs Geschäftsmodelle Quelle: Gartner Information Technology Research 2011 IT t ibt das Geschäft treibt d G häft Billigere Ablä f Billi Abläufe 2 Schnellere Abläufe Mehr Kunden IT unterstützt das Geschäft Neue Kunden Besseres Image g Prognose 2011: Anstieg der weltweiten IT-Ausgaben um 5,1% auf 3,6 Billionen USD3 © Horváth & Partner GmbH
    • Der Bedarf an sinnvollen Steuerungsmöglichkeitenfür d IT C t llifü das IT-Controlling nimmt dementsprechend zu i td t h d Größerer Bedarf B d f an Steigende Handlungs- Steuerungs- Komplexität bedarf möglichkeiten der IT4 © Horváth & Partner GmbH
    • Voraussetzung für die Steuerung ist die Einbettungin ii einen strategischen Gesamtkontext t t i h G tk t t Geschäftsmodell und Geschäftsstrategie ontract ** UC = Underpinning Co IT-Strategie Controlling und Steuerung Zugekaufte Z k ft Bereit- B it U Produkte Projekte gestellte und Dienst- Produkte en leistungen leist ngen und Dienst nd Dienst- Lieferante evel-Agreementt IT-Prozesse evel-Agreement Kunden leistungen OLA* Applikationslandschaft * OLA = Operating-Le *** SL = Service-Le SLA*** UC** ITK Infrastruktur LA A5 © Horváth & Partner GmbH
    • Aktuell können fünf Trends und Zielsetzungen imMarkt für IT C t lliM kt fü IT-Controlling erkannt werden k t d Strategische Ausrichtung der IT Operative Steuerung der IT „Effektivität“ „Effizienz“ ■ 1 Optimierung des Wertbeitrags der IT ■ 4 Steuerung der Wirtschaftlichkeit und der  Steuerung der Effektivität Zielerreichung der IT  Darstellung des Nutzenbeitrags  Zielorientierte Steuerung von IT- Organisationen  Schaffung von Kostentransparenz ■ p 2 Operationalisierung der IT-Strategie g g  Verursachergerechte IT-Leistungsverrechnung  Strategische Kennzahlensysteme  Retrograde Kalkulation (Target Costing)  Definition und Steuerung strategischer  Bedarfsgerechte Produkt- und Serviceplanung Handlungsfelder  Steuerung von Kosteneinhaltung und Profitabilität  Benchmarking und Optimierung der IT Kosten IT-Kosten ■ 3 Planung der IT  Optimale Strukturierung, Auswahl und ■ 5 Steuerung von Outsourcing Priorisierung von Services, Produkten und Projekten  Business-Case-Berechnung  Mittel- und Langfristplanung der Kosten und  Si h Sicherstellung d fi i t Ei t ll definierter Einsparpotenziale t i l Investitionen, Personalkapazität und -skills  Integrierte Outsourcing Steuerung Ganzheitliches IT-Reporting Optimierung der Prozesse und Organisation des IT-Controllings6 © Horváth & Partner GmbH
    • Wachstumsorientierte IT-Steuerung lässt sichüber di f lüb die folgenden Aspekte zielführend abbilden d A kt i lfüh d bbild Geschäftsmodell und Geschäftsstrategie 2 Operationalisierung der IT Strategie IT-Strategie IT-Strategie g Controlling und Steuerung 1 Optimierung des Zugekaufte Wertbeitrag der IT Bereitgestellte Produkte Produkte und Dienst- Projekte uns Dienst- leistungen leistungen 3 Planung der IT g IT-Prozesse IT P Liefe- Kunden ranten OLA Applikationslandschaft pp SLA UC 5 4 Steuerung von Outsourcing ITK Infrastruktur Steuerung der Wirtschaftlichkeit und der Zielerreichung der IT7 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Fünf kt ll TFü f aktuelle Trends im Markt für IT-Controlling d i M kt fü IT C t lli Optimierung des Operationalisierung Wertbeitrags der IT der IT-Strategie Entwicklungstrends und Excellence im Steuerung von IT-Controlling g Planung Outsourcing der IT Steuerung der Wirtschaftlichkeit und der Zielerreichung der IT8 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Fünf kt ll TFü f aktuelle Trends im Markt für IT-Controlling d i M kt fü IT C t lli Optimierung des Operationalisierung Wertbeitrags der IT der IT-Strategie Entwicklungstrends und Excellence im Steuerung von IT-Controlling g Planung Outsourcing der IT Steuerung der Wirtschaftlichkeit und der Zielerreichung der IT9 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Die „Information Capital Readiness“ bewertet IT-Wertbeitrag und Weiterentwicklungsbedarfe der ITW tb it d W it t i kl b d f d  DieKennzahl „Information Capital Readiness“ (ICR) ist eine Entwicklung von Norton und Kaplan. Sie entstand aus der Fragestellung, wie man die IT innerhalb der Balanced Fragestellung Scorecard über eine Kennzahl steuert  DieInformation Capital Readiness bewertet dazu den Wertbeitrag der IT zu den Geschäftsprozessen der Unternehmung und leitet Verbesserungsbedarfe und Prioritäten ab  Horváth & Partners als größter Balanced-Scorecard- Implementierer im deutschsprachigen Raum hat die Idee von N t und K l aufgegriffen und di M th d so Norton d Kaplan f iff d die Methode erweitert, dass die ICR als ganzheitliches Steuerungs- instrument der IT verwendet werden kann10 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5 PrinzipdarstellungDie „Information Capital Readiness“ liefert eineBewertung d IT AB t der IT-Anwendungslandschaft d l d h ft Information Capital Readiness Bewertungen/Ratings Operations O ti Management Customer 1 Sehr gute ProzessunterstützungStrategische Gewicht Innovation (Operationale ManagementStoßrichtungen Exzellenz) 2 Gute ProzessunterstützungStrategische Prozess 1 Prozess 2 Prozess 2 Prozess 3 Prozess 4 Prozess 5 3 Befriedigende ProzessunterstützungProzesse Transformationale Anwendungen T f ti l A d 4 Teilweise ProzessunterstützungAnwendung 1 4,0 2 3 2 5 Mangelhafte Prozessunterstützung 1Anwendung 2 2,0 1 6 Keine oder ungenügende Prozessunterstützung Analytische Anwendungen 2Anwendung 4 4,0 40 2 2 2 2 Gewichtungsfaktor G fAnwendung 2 2,0 2 3 Sehr wichtig für das Unternehmen/die Transaktionsbezogene Anwendungen 6 KerngeschäftsprozesseAnwendung 3 6,0 2 2 2 4 Wichtig für das Unternehmen 4Anwendung 5 2 2 2 2,0 2 Mittleres Gewicht für das Unternehmen Physische IT Infrastruktur 1 In der Gesamtbetrachtung des Unternehmens geringer 5Infrastruktur 1 2,0 3 3 3 2 2 zu gewichtenInfrastruktur 2 3 3 3 2,0 6 IT Management InfrastrukturIT Mgmt.Prozess 1 2,0 3 3IT Mgmt.Prozess 2 2,0 3 3 3 Faktor 1,0 1,5 2,0 1,0 1,0 1,0Information CapitalReadiness (ICR) 2,5 2,3 2,6 2,0 1,7 2,0Gesamt ICR: 2,2511 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5 Projektbeispiel„Information Capital R di I f ti C it l Readiness“ “ Information Capital Readiness Erwartete Bewertung Betriebskosten p.a. Projektkosten Annahmen Bewertungsgruppe Gewicht (2012/2013/ A B C 02/2012 12/2012 12/2013 2015 2012 2013 2015 2012 2013 2015 2015) AnwendungslandschaftPortal (Transaction & - aaa bbb 2 3 1 2 5 77.000 60.000 80.000 120.000 0 80.000 xInformation) - ccc dddAnwendung n .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. x Datenbanken - aaa bbbDatenbanksystem 1 4 3 4 1 2 x - ccc dddDatenbanksystem n .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. x Physische InfrastrukturRechenzentren (xyz Betrieb, ...)Sprach- & Datennetze(Leitungen Ausland,...) .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. xArbeitsplatzinfrastrukturA b it l t i f t kt(Desktop, Printing,...)Infrastrukturkomponente n .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. x x IT Management InfrastrukturIT Management/IT Prozesse .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. xArchitektur und Standards .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. xIT Managementkomponente n .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. …. Summe: Summe: Summe: Summe: Summe: Summe:Ergebnis Information Capital Readiness 2,9 3,3 2,2 2,4 2,4 3,1 4,1 ……. ……. ……. ……. ……. …….*Bewertung der Qualtiät der Geschäftsprozessünterstützung nach "Schulnoten" ; Skala 1 bis 5 (1 = sehr gut)12 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Die Fortschreibung der IT-Anwendungslandschafterfolgt auf Basis künftiger Zeitperioden f l t f B i kü fti Z it i d 2011 2012 2014Status der IT-Anwendungs- Ziele und Schwerpunkte der IT-Anwendungslandschaftlandschaft geplant Zielsetzung  Zielsetzung Strategiebezug,  Strategiebezug, Anforderungen Anforderungen  Rahmenbedingungen und Annahmen Rahmenbedingungen und  Qualitätskriterien Annahmen Qualitätskriterien IT-Anwendungslandschaft IT Anwendungslandschaft IT-Anwendungslandschaft IT Anwendungslandschaft IT-Anwendungslandschaft IT Anwendungslandschaft Details geplant für 2011 Details geplant für 2012 Details geplant für 201413 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Ergebnis: Ausführliche Bewertung der Applikations-landschaft d i dl d h ft und eine darauf aufbauende R d f fb d Roadmap Arbeitsdokumente Inhalte Mehrwert Analyse und Bewertung  Analyse und Bewertung der Darstellung der Themen Applikationslandschaften  Wie gut werden die Business- Prozesse durch IT unterstützt Übersicht Applikationsdomäne "Information & Collaboration" bezogen auf mindestens drei Betriebs- Betriebs- Projekt- Projekt- (erwartete) Bewertung Bezeichnung der Betriebskosten Projektkosten Annahmen kosten Betriebs- kosten kosten kosten Strategische Stoßrichtung Bewertungsgruppe Plan kosten Ist Plan Plan Plan (2010 / 2011 / 2013) 2010 2010 2011 2010 2011 12/2010 12/2011 12/2013 Funktionale Gruppe AAA - aaa bbb Applikation 1 xxxx xxxx 3 1 2 - ccc ddd  Wann entsteht in welchen Themen Applikation n .. .. .. Gruppensumme: Funktionale Gruppe xxxx Perioden inkl. Dokumentation P i d i kl D k t ti Applikation n .. .. .. Applikation n .. .. .. Gruppensumme: Funktionale Gruppe xxxx Handlungsbedarf Applikation n .. .. .. Applikation n .. .. .. Applikation n .. .. .. Gruppensumme: Basis Funktionale Gruppe xxxx der Annahmen Applikation n .. .. .. Applikation n  Wann ist in welchen Themen .. .. .. Gruppensumme: Bewertung der Qualtiät der Geschäftsprozessünterstützung durch die Applikation nach "Schulnoten" ; Skala 1 bis 5 (1 = sehr gut) Budget notwendig Ziele u d Schwerpunkte e e und Sc e pu te  Ausgehend von s a eg sc e usge e d o strategischen  Konkretisierung de S a eg e, o e s e u g der Strategie, Ziel und Schwerpunkte in der Applikationsdomäne „xxx“  Ziel der Prozessunterstützung durch die Domäne Stoßrichtungen des Unterneh- Herunterbrechen auf konkrete mens Beschreibung der Ziele steuerbare Ziele (was ist uns wichtig?)  Laufende Projekte?  Geplante Projekte? und Schwerpunkte je Periode  Offene Punkte (zum Beispiel vom Fachbereich gemeldete Probleme) Applikationslandkarten  Landkarten zur Beschreibung  Kommunikation der geplanten  Status quo Entwicklung Personalverwaltung Personalplanung Berechtigung & Zutritt SAP HR Plattform Web Plattform Einzellösungen Auszahlung Abwesenheits- Identity- Gutstundentopf Zeitliste workflow Personalverwaltung PersPlan & Access Personalplanung Berechtigung Management & Zutritt  Zielbilder in einem und drei Kompetenz Softterminal für SAP HR Management SAP HR Plattform SAP Zeitliste Web Plattform Einzellösungen Auszahlung Kosten- Abwesenheits- Einzellösungen Identity- Reisekosten- Gutstundentopf Personal- workflow Zeitliste Personalverwaltung PersPlan Leitstandtools & Access Personalplanung Berechtigung verrechnungs- workflow workflow Verrechnung Schichtplan Management Legende: & Zutritt Assistent Betriebs- Kompetenz Softterminal für 0 Kurs & Seminar- SAP HR Zutrittssysteme kosten Management Servicetool SAP Zeitliste Plattform SAP HR Web Plattform Einzellösungen anmeldung Leitstand 0 Kosten Betrieb Identity- Auszahlung Abwesenheits- Einzellösungen Reisekosten- Kosten- Ressourcen Personal- Zeitliste PersPlan Kosten betrieb- & Access Berechtigung nal Gutstundentopf verrechnungs- workflow Management Personalverwaltung Zutrittssysteme Leitstandtools eiter- Personalplanung 0 liche W Lotus Notes Plattform / Datenbanken workflow Verrechnung Management & Zutritt Jahren workflow allgemein Schichtplan entwicklung Legende: Assistent Facility) (bei 0 Projekt- Betriebs- Bereitschaften Umzug Kompetenz Softterminal für kosten 0 Kurs & Seminar- SAP HR Zutrittssysteme kosten Management Servicetool SAP Zeitliste Plattform SAP HR Web Plattform Einzellösungen anmeldung LeitstandApplikation SITEC x besteht 0 Kosten Betrieb Identity- Auszahlung Ressourcen Abwesenheits- Einzellösungen Kosten- Zeitliste Applikation PersPlanbetrieb- Kosten Web Plattform Einzellösungen Reisekosten- Eigenentwicklungen Personal- Gutstundentopf workflow Zutrittssysteme x Leitstandtools & Access Lotus Notes Plattform / Datenbanken verrechnungs- Management abgelöst 0 liche W eiter- Management workflow Verrechnung workflow allgemein Schichtplan Applikation entwicklung Legende: (bei Facility) x Assistent geplant Projekt- Deltaplan Zeiterfassungs- Kompetenz Softterminal für 0 Betriebs- Who Is Who Bereitschaften Umzug Plantool SAP HR kosten Zutrittssysteme 0 Option (bis 2011) terminals & Seminar- Kurs kosten Management Servicetool SAP Zeitliste Genehmigtes anmeldung Projekt Leitstand Applikation SITEC x besteht Einzellösungen 0 Kosten Betrieb Kosten- Geplantes Reisekosten- Ressourcen Personal- Projekt Applikation Kosten betrieb- Web Plattform Einzellösungen Eigenentwicklungen verrechnungs- verrechnungs xZutrittssysteme abgelöst b lö t 0Leitstandtools liche li h W eiter- i Lotus Notes Plattform / Datenbanken workflow Verrechnung t Management M workflow Schichtplan allgemein Applikation entwicklung Legende: x (bei Facility) Assistent Projekt- Deltaplan Zeiterfassungs- geplant 0 Betriebs- Who Is Who Bereitschaften terminals Kurs & Seminar- Plantool Umzug kosten Zutrittssysteme 0 kosten (bis 2011) Servicetool Genehmigtes anmeldung Projekt Leitstand Applikation SITEC x besteht 0 Kosten Betrieb Geplantes Ressourcen Projekt Applikation Kosten betrieb- Web Plattform Einzellösungen Eigenentwicklungen Zutrittssysteme x abgelöst 0 liche W eiter- Lotus Notes Plattform / Datenbanken Management allgemein entwicklung Applikation (bei Facility) Deltaplan Zeiterfassungs- x geplant 0 Projekt- Who Is Who Bereitschaften Umzug Plantool kosten (bis 2011) terminals Genehmigtes Projekt Applikation SITEC x besteht Geplantes Projekt Applikation Web Plattform Einzellösungen Eigenentwicklungen x abgelöst Applikation Deltaplan Zeiterfassungs- x geplant Who Is Who Plantool (bis 2011) terminals Genehmigtes Projekt Geplantes Projekt Roadmap Applikationen Jahr 2010 Q4 Q1 Q2 2011 Q3 Q4 Q1 Q2 2012 Q3 Q4 Q1 Q2 2013 Q3 Q4  Umsetzungs-Roadmap  Konkretisierung der Umsetzung Applikation A Betrieb & Change Applikation B Entwicklung Betrieb B NEU Applikation C DA1 Tests DA2 Parallelbetrieb Applikation D EOL (Ersatz f ür C) Applikation F Applikation G Applikation H Applikation I Pilot Applikation J Applikation K Studie Entwicklung Betrieb heute Zielbild Zielbild 12/2011 12/201314 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Das Projekt-Portfolio-Management ist derstrategischen Ebene zuzuordnen t t i h Eb d Perspektiven Drei Ebenen einer Projektsteuerung Aufgaben Portfolio Management  Identifikation von Projekten Bewertung und Auswahl Projektportfolio, Ideen und Projektanträge  Strate- Erster Filter Hoch von Projekten gische Zweiter Filter Unter-  Ranking der Projekte anhand strategischer nehmerische Sicht Bedeutung olle Strategic Dritter Filter relevance Niedrig Faktoren Planung und Kontro ROR Niedrig Hoch  Budget des Portfolios Ressourcenbindung Strategiekonformes Projektportfolio  Ressourcen des Portfolios Programmmanagement P  Steuerung von St Programmen Grobe Finanz- und Ressourcenplanung Detaillierte Finanz- und Ressourcenplanung  Budget(s) Programm Operative  Ressourcen Programm Sicht Projektmanagement  Steuerung von Einzelprojekten  Operatives O ti Projektmanagement15 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Fünf kt ll TFü f aktuelle Trends im Markt für IT-Controlling d i M kt fü IT C t lli Optimierung des Operationalisierung Wertbeitrags der IT der IT-Strategie Entwicklungstrends und Excellence im Steuerung von IT-Controlling g Planung Outsourcing der IT Steuerung der Wirtschaftlichkeit und der Zielerreichung der IT16 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Horváth & Partners verwendet ein integriertes Mo-delld ll zur operationalen Umsetzung der IT-Strategie ti l U t d IT St t i Fokus auf eine zielorientierteFokus auf die Gesamtsteuerung Steuerung der IT Festlegung des strategischen Zielsystems (Schnittstelle zur Umfeld/ Strategieumsetzung) g g) Ausgangslage Vision, Mission, Werte, Unternehmens- Strategischer Zielposition Kern strategie g IT-Card IT Card Key Performance Wettbewerber 4 1.2 Wettbewerber 1 atzwachstum 20xx – Kunden- 2.3 wahrnehmung Unternehmen in Indikator (KPI) Aktionsplan 6.6 20xx Unternehm Projekte Applikation Infrastruktu 20xx 7.3 Human- ens- Kunden- s-betrieb r-betrieb 4.4 Kapital Wettbewerber 2 strategie schnittstelle Unternehmen heute Finanzen Strategischer U m sa Kern (Produkte, Zielmärkte, 5.5 Kernkompetenzen, Wettbewerber 5Kunden der IT / Finanzierung) IT-Services Konzepte für Wertkette die Zukunft E B IT M arge 20xx Risiko- management / Sicherheit Koope- rationen Prozesse / Standardisierung Ressourcen / Potenziale17 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5 PrinzipdarstellungDie IT-Card ist das Bindeglied zwischenUnternehmensstrategie und der IT-StrategieU t h t t i d d IT St t i Zieldimensionen Wirkungsbereiche Ziele Unternehmens- Projekte Applikations- Infrastruktur- strategie betrieb betrieb Finanzen Kunden der IT/ Mit ca. 10 bis 15 IT-Services Zielen wird die operative Risiko- Umsetzung der management/ IT-Strategie Sicherheit gesteuert Prozesse/ Standardisierung Ressourcen/ R / PotenzialeDie strategischen Ziele der IT werden in der IT-Card in eine Ursache-Wirkungsbeziehung gesetzt. DieseVorgehensweise id tifi i t Lü k i d Wi kV h i identifiziert Lücken in der Wirkung d Zi l und bild t di B i fü Zi l der Ziele d bildet die Basis für Zielvereinbarungen mit d i b it demFührungsteam.18 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5 ProjektbeispielProjektbeispiel zur operativen Umsetzung derIT-Strategie it Hilf dIT St t i mit Hilfe der „IT-Card“ IT C d“ Steigerung der Wertschöpfung g g p g Steuerung und Allokation der IT-Ressourcen aus unternehmerischer Sicht Wirkungsbereich Unternehmens- Projekte Applikationsbetrieb InfrastrukturbetriebZieldimension programmeFinanzen Optimale Wertschöpfung durch IT Effizienz/Produktivität in den Basisumfängen sicherstellen und nachhalten steigern Die richtigen Vorhaben entscheiden gKunde der IT/ Einhaltung der Flexibel auf Businessanforderungen eingehen IT-ServicelevelZuverlässigkeit Die Qualität der Lösungen entspricht sicherstellen den KundenanforderungenIT-Operational-Risk Sichere IT-Lösungen gewährleistenInformations-sicherheit Chancen und Risiken der Leistungserbringung ergebnisorientiert managenProzesse/ IT-Bebauung einheitlich und verzahnt gestaltenStandardisierung Applikationsportfolio über den Lifecycle managen Freiräume durch Sourcing schaffen und bestmöglichen Beitrag der Lieferanten sicherstellenPotenziale Skillentwicklung der Mitarbeiter in Kernkompetenzen sicherstellen19 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Der Controlling-Regelkreis verbindet Strategie,Planung, Reporting und SteuerungPl R ti d St 2 IT-Zielbestimmung IT Zielbestimmung Weiter- 1 entwicklung Strategie Planung Pl Richtige Maßnahmen und KPI zur Erreichung der Ziele 3 Manage- M ment- Ziel- Reporting verein- Qualität des Controlling- barung g Regelkreises sicherstellen g (MBO) 6 IT- Reporting Maßnahmen Maßnahmen- controlling 4 Effektiv wirksame 5 IT-Steuerung IT St20 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Fünf kt ll TFü f aktuelle Trends im Markt für IT-Controlling d i M kt fü IT C t lli Optimierung des Operationalisierung Wertbeitrags der IT der IT-Strategie Entwicklungstrends und Excellence im Steuerung von IT-Controlling g Planung Outsourcing der IT Steuerung der Wirtschaftlichkeit und der Zielerreichung der IT21 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Der Rolling Forecast funktioniert als Frühwarn-system und dient zur Flexibilisierung (1/2) t d di t Fl ibili i Frühwarnsystem Umsatztrend erstellen BUDGET-Genehmigung genehmigte Produktion und Budgetauswirkungen Genehmigung der Produktion auf Basis der Priorisierung und  Frühzeitige Information über des Forecasts und der ange- nommenen Projektangebote des Abgleichs verfügbarer zu bereits eingetretene und benötigten Budgets sowie einer groben Kapazitätsplanung zukünftig zu erwartende Angenommene Projektangebote Abweichungen und Berücksich- tigung neuer Umsatz planen  Unterjährige Ableitung von Leistungen und genehmigte Budget Budget- verteilung je Kunde auf zielgerichteten Maßnahmen zur Leistungsarten Planung- Projekte, Betrieb und Basis- Schließung von Ziellücken Steuerung- leistungen zuordnen Budgetierung der Forecast-Produktion erstellen Informations Informations- Flexibilisierung des Budgets technologie Budgetauswirkungen auf- grund anderen Mengen- konsums oder anderer  Schnelle Anpassung der Kosten als zuvor geplant – bei konstantem Portfolio Umsatz-, Kosten- und Investi- tionsbudgets bei sich unterjährig verändernden Rahmen- Produktion von Produktion planen Projekten und Kapazitätseinlastung und bedingungen Leistungen Sachmittelbereitstellung22 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Der Rolling Forecast funktioniert als Frühwarn-system und dient zur Flexibilisierung (2/2) t d di t Fl ibili i Umsatztrend erstellen BUDGET-Genehmigung BUDGET Genehmigung genehmigte Produktion Genehmigung der Produktion und Budgetauswirkungen auf Basis der Priorisierung des Forecasts und der ange- und des Abgleichs verfügbarer nommenen Projektangebote zu benötigten Budgets sowie Angenommene einer groben Kapazitätsplanung Projektangebote und Berücksichtigung Umsatz planen neuer Leistungen und genehmigte Budgetverteilung Leistungsarten Planung Planung- je Kunde auf Projekte, Betrieb f Steuerung- und Basisleistungen zuordnen Budgetierung Forecast Produktion der erstellen Informations- Informations Budgetauswirkungen auf- grund anderen Mengen- technologie konsums oder anderer Kosten als zuvor geplant – bei konstantem Portfolio Produktion von Produktion planen Projekten und Kapazitätseinlastung und Leistungen Sachmittelbereitstellung23 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Fünf kt ll TFü f aktuelle Trends im Markt für IT-Controlling d i M kt fü IT C t lli Optimierung des Operationalisierung Wertbeitrags der IT der IT-Strategie Entwicklungstrends und Excellence im Steuerung von IT-Controlling g Planung Outsourcing der IT Steuerung der Wirtschaftlichkeit und der Zielerreichung der IT24 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Grundsätzlich bestehen fünf Möglichkeitenzur A Ausgestaltung der IT-Kostenverrechnung t lt d IT K t h Budgetierte Kosten Verursachungs- Verrechnung Keine Kostenumlage Pauschalumlage mit/ohne gerechte basierend auf Vertragsstrafe Verrechnung Marktpreisen Keine Weiter-  Bspw. Verrechnung an  Bspw. Verrechnung an  Verrechnung an Hand Größter Anreiz zur verrechnung an Hand der Anzahl der Hand der Anzahl der der Stückkosten der Nachfragesteuerung interne Kunden Mitarbeiter Mitarbeiter, die einen Leistungserbringung g g g Aufwändige bestimmten IT-Service Einfache Umsetzung Einfache Umsetzung Möglichkeit zum Umsetzung und nutzen Benchmarking Administration Keine Transparenz Möglicherweise un- Durch Vertragsstrafe gerechte Belastung Aufwändige Schneller techno- Keine Möglichkeit zur erhöhte Möglichkeit Umsetzung und g logischer Wandel bei g Nachfragesteuerung Keine Möglichkeit zur zur N hf Nachfrage- Administration IT-Services führt zu Nachfragesteuerung steuerung Überalterung der Konzentration der IT Vertragsstrafe ist Preise auf Weiterverrech- politisch oft schwierig nung aller anfallenden Findung regionaler umsetzbar Kosten führt nicht zur Marktpreise möglicher- Hoher Planungs- Suche nach möglichen weise schwierig aufwand in den Fach- Einsparpotenzialen in bereichen der Leistungserbringung Die Entscheidung der Verrechnungsmethode sollte je nach Nutzung des jeweiligen IT-Services gestaltet werden: Allgemeiner Support-Service vs. Spezifischer Service Eine „einzig wahre“ Variante für alle IT-Services existiert nicht!25 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Das Horváth & Partners-Referenzmodell fürdie S h ffdi Schaffung von Kostentransparenz in der IT K t t i dDer wichtigste Schritt in der Schaffung von Kostentransparenz in der IT ist die Allokation der IT-Kosten auf Business-Prozesse. Nur durch den Bezug auf Business-Kosten-Treiber kann der echte Transaktions-Kostenanteil der IT genauverstanden und gesteuert werden IT- Leistungen IT-Produkt IT Produkt IT-Services IT Services posium Verlag 2006, Praktische IT-Manageme Beitrag: hnung, Dr. Produkt 1 Service A entenmodell 1 entenmodell 2 entenmodell 3 entenmodell 0 ent, IT-Leistung Produkt P d kt 2 Service S i B eistungsverrech IT-Leistung Kosten Geschäfts- (-stellen) prozesse IT Leistung IT-Leistung Koeffizienten Koeffizienten- Koeffizienten Koeffizienten- es Koeffizie Koeffizie Koeffizie Koeffizie T-Kosten- und Le modell 1.1 modell 2.1 IT-Leistung ried Pfüller/Jörg Thamm IT-Basis- IT-Basis- Produkt Service Gesamtmodell zur IT 2 z. B. Betrieb z. B. SAP, z. B. Unix-Server, Lotus Notes, Finanzierung, Wartung, Mainframe, g CRM-Anwendung, g Mahnverfahren, Symp Gottfr ... ... ...26 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Die IT wird im Centerkonzept nachProduktivitätsergebnissen gesteuertP d kti ität b i t t Produktivitätsergebnis Mengenabweichung EffizienzabweichungDas Abweichen der abgenommenen Wird die Leistung ineffizient erbracht (Ist-Ist-Mengen von den Planmengen eines Kosten sind höher als Soll-Kosten), so mussIT-Service ist nicht vom Leistungsersteller dies der Leistungsersteller vertreten. Derzu verantworten verantworten. Leistungsersteller hat sein Effizienzziel nicht erreicht (negatives Produktivitätsergebnis).Bei Unterbeschäftigung werden zu wenig,bei Überbeschäftigung werden zu viel fixe Wird die Leistung effizienter erbracht, ergibtKostenK t verrechnet. Entsprechende Fi h t E t h d Fix- sich ein positives P d kti ität i h i iti Produktivitätsergebnis. b ikostennachbelastungen bzw. -gutschriftenwerden an die Leistungsabnehmerverrechnet.verrechnet Ausweis im Center-Ergebnis des Fixkostennachbelastung Leistungserstellers bzw. bzw -gutschrift (Produktivitätsergebnis II)27 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5 PrinzipdarstellungAus unserer Sicht umfasst eine IT-Leistungsver-rechnung ein vollumfängliches Steuerungskonzept h i ll fä li h St k t Unternehmen Spielregeln Unternehmen Gemeinsame Ausrichtung auf die Unternehmensziele  Steuerungssystematik Berichtswesen (z. B. Centerstrukturen, über- (z B Centerstrukturen über Initiierung von Steuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung greifende Steuerungsobjekte) Steuerungsgrößen und KPIs  Planungsprozess Definition der steuerungsrelevanten Größen g  Berichtswesen Berichts esen  Spielregeln Rollen und Verantwortlichkeiten Rolle 1 Rolle 2 KST (IT-)Leistungs- Bereichsintern verrechnung KST KST KST  Steuerungsobjekte Leistungsaustausch  Leistungsverrechnung g g Beauftragungsmechanismen  Beauftragung Vereinbarungen über den Leistungsaustausch  KPIs Planungsprozess  Berichtswesen Festlegung der zukünftigen Entwicklung28 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Interne und externe IT-Service-Provider: Teilweisedeutliche U td tli h Unterschiede in der Steuerungslogik hi d i d St l ik Grundprinzipien der Steuerung Captive IT-Service Provider Externe IT-Service-Provider Optimale Unterstützung des Ziele Langfristig maximaler Ertrag Unternehmens und kostengünstig Einheiten in Ländern Organi Ländern, Organi- Globale Aufstellung bei IT IT- sations- oder Legaleinheiten, Services, lokale Aufstellung bei Organisation aufgeteilt in Applikationen und IT- Applikationen mit zunehmendem Services Offshoring-Anteil Hohe Serviceorientierung Serviceorientierung, Produkte Standardisierte Services Trend zu standardisiertem Service Demandorganisation, primär auf Ausgeprägtes Account Sales Planung angelegt Management Höhere Vertriebskosten (Presales, Vertragsrisiken, Höhere Produktionskosten wegen Forderungsausfälle) Aufwands- geringerer Standardisierung und Höhere Transformationskosten struktur begrenzter Economies of Scales (gesamte Zusatzkosten ca. 15 - 20%) Steuerungs- Produktivität: Funktionseinheit, Ergebnis: Produkte, Kunden, dimensionen di i Anwenderbereich, Land A d b i h L d Verträge V tä29 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Fünf kt ll TFü f aktuelle Trends im Markt für IT-Controlling d i M kt fü IT C t lli Optimierung des Operationalisierung Wertbeitrags der IT der IT-Strategie Entwicklungstrends und Excellence im Steuerung von IT-Controlling g Planung Outsourcing der IT Steuerung der Wirtschaftlichkeit und der Zielerreichung der IT30 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Durch AOM kann das auslagernde UnternehmenIT-Outsourcing erfolgreich umsetzenIT O t i f l i h tVier Phasen des Aktiven Outsourcing Managements (AOM) Outsourcing-Managements Aufgaben des Unternehmens Steuerung und Controlling  Anforderungsmanagement D Steuerung und Controlling D  Vertragsmanagement  Performancemanagement Vergütung  … Dienstleister Serviceerbringung Auslagerndes Transition Management Unternehmen U t h  Mitarbeiter- und Anlagenübergang C  Steuerungsorganisation aufbauen Transition C  Transformation steuern Management Dienstleisterauswahl  Anforderungen konsolidieren Vertrag B  Ausschreibungsunterlagen erstellen  Bieterprozess durchführen  Vertrag verhandeln und erstellen B Dienstleisterauswahl Sourcing-Strategie  IT-Sourcing-Landkarte definieren A  Cost Baseline erheben A Sourcing-Strategie Sourcing Strategie  Business Case entwickeln31 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Auch im Falle von Offshoring-/Outsourcing-Beziehungen ist eine aktive Steuerung notwendigB i h i t i kti St t di Steuerungsprozess Modell der Integrierten Anforderungsmanagement A f d t  Anforderungsspezifikation Outsourcing-Steuerung 1  Service-Katalog-Spezifikation 1 Vertragsmanagement  Kommunikation und Archivierung Anforderungs- management 2  Vertragliche Change Requests  Forderungsmanagement 6 2 Service- Service Vertrags- Vertrags Kommunikationsmanagement verbesserung management  Meeting-Struktur Integrierte Outsourcing 3  Eskalationsprozesse Outsourcing-  Fort- und Weiterbildung Process Steuerung Framework Risikomanagement Kommuni-  Risikoevaluation Performance- management kations- management 4  Risikominimierung  Risikokommunikation und -kontrolle 5 3 Risiko- management Performancemanagement g  Ermittlung und Messung KPIs und SLAs 4 5  Initiierung von Maßnahmen  Kapazitätsmanagement Steuerungsprozess Enabler Serviceverbesserung  Problem-Management 6  Maßnahmen-Controlling32 © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 5Sowohl interne wie auch externe Elemente derIT-Wertschöpfung müssen berücksichtigt werdenIT W t hö f ü b ü k i hti t d Cloud- Services IT-Strategie Controlling und Steuerung Interne Produktion Externe Projekte Dienst- leister IT-Prozesse Kunden Applikationslandschaft Lieferanten ITK Infrastruktur Integration interner und externer Elemente der IT-Wertschöpfung in p g Gesamtsicht IT-Controlling33 © Horváth & Partner GmbH
    • Fazit d A bli kF it und Ausblick  Ausrichtung und Umsetzung der IT-Strategie sind Aufgaben des g g Optimierung des Operationalisierung IT-Controllers und des IT-Controllings Wertbeitrags der IT der IT-Strategie  Steuerung und Optimierung des IT-Wertbeitrags werden durch di IT W tb it d d h die Entwicklungstrends Schaffung von Kostentransparenz und Excellence im erreicht Steuerung von IT Controlling IT-Controlling Planung Outsourcing der IT  Der Wertbeitrag der IT sollte aus- gehend von den Kernprozessen des Steuerung der Unternehmens betrachtet werden Wirtschaftlichkeit und der Zielerreichung der IT  Die Rolle des IT-Controllers wird somit ganzheitlicher g34 © Horváth & Partner GmbH
    • Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit35 © Horváth & Partner GmbH
    • Ihre AIh Ansprechpartner h t Michael Gschwendtner Hartmut Blankenhorn Principal, Senior Project Manager, Competence Center „Transformation by IT“ y Competence Center „Transformation by IT“ y Head of Competence Team „CIO & Project Advisory“ Competence Team „CIO & Project Advisory“ Horváth & Partner GmbH Horváth & Partner GmbH Ganghoferstr. 39 Königstr. 5 80339 Mü h München 70173 Stuttgart St tt t Telefon +49 89 544625-0 Telefon +49 711 66919- 0 Mobil +49 162 2786352 Mobil +49 162 2786234 MGschwendtner@horvath-partners.com HBlankenhorn@horvath-partners.com36 © Horváth & Partner GmbH