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Entwicklungstrends und Excellence im Controlling
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Entwicklungstrends und Excellence im Controlling

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Präsentation von Dr. Uwe Michel im Rahmen des 25. Stuttgarter Controller-Forums im September 2011: Entwicklungstrends und Excellence im Überblick, Dynamisierung von Planung und Budgetierung, …

Präsentation von Dr. Uwe Michel im Rahmen des 25. Stuttgarter Controller-Forums im September 2011: Entwicklungstrends und Excellence im Überblick, Dynamisierung von Planung und Budgetierung, Steuerungsrelevanz und Beschleunigung des Reporting, Ergebnis- und Leistungstrans- parenz entlang der Value Chain, Zunehmende Bedeutung des Finanzcontrolling, Green Controlling, Controlling als Business Partner

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  • 1. www.horvath-partners.com Dr. Uwe Michel Stuttgart, 20. September 2011Vortrag – Stuttgarter Controller-Forum 2011Entwicklungstrends und Excellenceim Controlling © Horváth & Partner GmbH
  • 2. Inhalt  Entwicklungstrends und Excellence im Überblick  Dynamisierung von Planung und Budgetierung  Steuerungsrelevanz und Beschleunigung des Reporting  Ergebnis- und Leistungstrans- parenz entlang der Value Chain  Zunehmende Bedeutung des Finanzcontrolling  Green Controlling  Controlling als Business Partner  Fazit2 © Horváth & Partner GmbH
  • 3. Aktuelle Auswertungen des Horváth & Partners CFO-Panelzeigen fünf Trends im Controlling Weniger Ressourcen Mehr Automatisierung Quelle: Horváth & Partners CFO Panel 2011 Schnellere Prozesse Stärkere Konzentration auf steuerungsrelevante Informationen Mehr Business Partnering3 © Horváth & Partner GmbH
  • 4. Controlling Excellence – Effizienz und Effektivität zugleich –ist Ziel und Treiber der aktuellen Entwicklungen Controlling Excellence Effizienz/Operational Excellence Effektivität/Service Excellence  Erfüllung der Kosten-, Zeit- und  Erfüllung der internen und Qualitätsziele auf Basis definierter externen (Empfänger-) Anforderungen Anforderungen  Optimierung Ressourceneinsatz  Beitrag zum Unternehmenserfolg durch optimales Service Offering und Business Impact; Value- added durch das Controlling4 © Horváth & Partner GmbH
  • 5. Das Controlling-Prozessmodell: Für jeden Prozess Effizienzund Effektivität anstreben Controlling-Hauptprozesse Strategische Planung Operative Planung und Budgetierung Forecast Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Management Reporting Zielfestlegung Planung Steuerung Projekt- und Investitionscontrolling Risikomanagement Quelle: IGC, 2011, S. 21 Funktionscontrolling (Beteiligungs-, FuE-, Produktions-, Vertriebscontrolling etc.) Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme5 © Horváth & Partner GmbH
  • 6. Über den Tellerrand schauen: Trends im externen Umfeldwerden die künftigen Entwicklungen im Controlling beeinflussen  Kürzere Innovationszyklen  Projektwirtschaft Technologische  Open Innovation Entwicklungen  Neue Produkt- und Fertigungstechnologien und Innovation  Web 2.0, E-Business, Soziale Netzwerke  Neue Informations- und Kommunikationstechnologien Wirtschaftliche  Wachstum BRIC und „beyond“ Entwicklungen  Volkswirtschaftliche Unsicherheiten und  Politische Unsicherheiten  Weitere Globalisierung und globale Vernetzung Globalisierung  Wachsende Weltbevölkerung Gesellschaftliche  Demografischer Wandel/alternde Gesellschaften Entwicklungen  Urbanisierung und Umwelt-  Knapper werdende Ressourcen veränderungen  Klimawandel6 © Horváth & Partner GmbH
  • 7. Über den Tellerrand schauen: Trends im externen Umfeldwerden die künftigen Entwicklungen im Controlling beeinflussen  Kürzere Innovationszyklen  Projektwirtschaft Technologische Neue Formen der Wertschöpfung  Open Innovation Entwicklungen  Neue Produkt- und Fertigungstechnologien und Innovation Neue Möglichkeiten für das Controlling Web 2.0, E-Business, Soziale Netzwerke  Neue Informations- und Kommunikationstechnologien Wirtschaftliche Wachstum BRIC und „beyond“ Dynamisches Umfeld und Volatilität Entwicklungen  Volkswirtschaftliche Unsicherheiten und  Politische Unsicherheiten Komplexere Organisationen Vernetzung Weitere Globalisierung und globale Globalisierung  Wachsende Weltbevölkerung Gesellschaftliche  Demografischer Wandel/alternde Gesellschaften Entwicklungen Konzept der Nachhaltigkeit Urbanisierung und Umwelt-  Knapper werdende Ressourcen veränderungen  Klimawandel6 © Horváth & Partner GmbH
  • 8. Inhalt  Entwicklungstrends und Excellence im Überblick  Dynamisierung von Planung und Budgetierung  Steuerungsrelevanz und Beschleunigung des Reporting  Ergebnis- und Leistungstrans- parenz entlang der Value Chain  Zunehmende Bedeutung des Finanzcontrolling  Green Controlling  Controlling als Business Partner  Fazit7 © Horváth & Partner GmbH
  • 9. Der Forecast ist ein wirksames Instrument mit Blick auf dieHerausforderungen von dynamischem Umfeld und Volatilität Frühwarnsystem Flexibilisierung Budget in dynamischen Umfeldern Frühzeitige Information über bereits  Schnelle Anpassung der Umsatz-, eingetretene und zukünftig zu Kosten- und Investitionsbudgets bei erwartende Abweichungen sich unterjährig verändernden Unterjährige Ableitung von zielge- Rahmenbedingungen richteten Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken Lücke Umsatz Umsatz Grob- Feinprognose Grobprognose Grobprognose Grobprognose Neuprognose Fore- cast- Grobprognose- Grobprognose- Grobprognose- Grob- Festlegung Maßnah- Entwick- zeit- Feinprognose überprüfung überprüfung überprüfung Neuprognose men zur Schließung lungs- punkt Zielsetzung der Lücke zwischen prognose Ergebnis Ergebnis Fore- Entsprechend (strategischen) Zielen Auf Basis Forecastzeitraum 1 Szenario cast- und Forecast Szenario- zeit- prämissen punkt Forecastzeitraum 2 Ziel Prognostizierte Maßnahmen Entwicklung8 © Horváth & Partner GmbH
  • 10. SchematischDurch die Integration von Maßnahmen in den Forecastwird der Nutzen transparent EBIT Ziellücke Zielbeitrag Maßnahmen Zielwert gemäß Forecast- Budget- Forecast- Wert mit planung Wert ohne Maßnahmen Maßnahmen Ausgangs- Identifikation Forecast ohne Definition Forecast inkl. basis Ziellücke Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen 0 2 1 3 49 © Horváth & Partner GmbH
  • 11. Auf Basis der Forecast-Zielsetzung(en) erfolgt die Festlegungdes Horizonts – es gibt kein „one size fits all“ Jahresend-Forecast: Rollierender Forecast: Teilrollierender Forecast: Immer bis zum Jahresende „Reinform“: Forecast- Unterschiedliche Horizont immer konstant Betrachtungshorizonte Geschäftsjahr Geschäftsjahr +1 Geschäftsjahr Geschäftsjahr + 1 Geschäftsjahr Geschäftsjahr + 1 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Budget Budget Budget laufendes Jahr laufendes Jahr laufendes Jahr Forecast Q2 Q2 Forecast Q2 Forecast Q2 FC Q3 Forecast Q3 Forecast Q3 FC Forecast Q4 Forecast Q4 Q4 Budget Jahr +1 Budget Jahr +1 Budget Jahr +110 © Horváth & Partner GmbH
  • 12. ProjektbeispielDelta-Planung ist effizient: Das Budget als „Abfallprodukt“des (Rolling) Forecast 2009 2010 2011 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 SMP Strategische Management Planung 2010-x Businessplanung Businessplanung 2010 Jahreszielwerte 2010-2013 Jahreszielwerte 2011-2014 FC III FC FC FC FC FC FC Q3/2009 Q4/2009 Q1/2010 Q2/2010 Q3/2010 Q4/2010 Operative Planung Operative Planung 2010 Deltabetrachtung FC IV FC FC FC FC FC Q4/2009 Q1/2010 Q2/2010 Q3/2010 Q4/2010 FC I FC FC FC FC Q1/2010 Q2/2010 Q3/2010 Q4/2010 FC FC FC FC FC FC FC FC II Q2/2010 Q3/2010 Q4/2010 Q1/2011 Q2/2011 Q3/2011 Q4/2011 Businessplanung Businessplanung 2011 FC III FC FC FC FC FC FC Q3/2010 Q4/2010 Q1/2011 Q2/2011 Q3/2011 Q4/2011 Operative Planung Operative Planung 201111 © Horváth & Partner GmbH
  • 13. Die Festlegung der Forecast-Inhalte erfolgt auf Basis derSteuerungsanforderungen sowie des Effizienz-Gebots KPIs/Positionen Relevante Dimensionen  Produkte  Auftragseingang  Kunden  Regionen  UmsatzWelche  Channels Wie  DB  FunktionenInformationen aufwendig ist  Ergebnis  …benötigen die die Daten-einzelnen  Assets/CapEx erhebung imEmpfänger-  Working Capital Notwendige Detaillierung Forecast-Rollen?  Equity in Tsd. EUR 800 Prozess? 100%  (Other) Liability 700 600 80%  Cash 500 400  Non-Financials 300 … 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 2912 © Horváth & Partner GmbH
  • 14. ProjektbeispielEin Trend ist die Konzentration der Planung auf Veränderungenim Geschäft - „Effekteplanung“ Effekte Kritische Aktivitäten im Planungsprozess 5 - 10% Die Effekte-Planung ersetzt die umfangreiche Kostenstellenplanung und sammelt die Effek- relevanten Informationen aus der Organisation tivität (Legal entities) ein, um das Delta zwischen „Baseline” und Planungszielen/Forecast abzudecken Verfügbare Ressourcen  Hohe Management Attention 100% Baseline Routine-Aktivitäten im Planungsprozess (= Kosten) 90 - 95%  Die „Baseline” wird automatisch auf Basis einer Referenzperiode extrapoliert  Ist-Effekte innerhalb der Referenzperiode, Wäh- Effizienz rungskurse und Kostenentwicklungen gegenüber der Budgetperiode werden berücksichtigt  Weniger Management-Attention13 © Horváth & Partner GmbH
  • 15. ProjektbeispielDie Kosten können automatisch aus der Effekteplanungabgeleitet werden  Direkte, manuelle Planung Erlöse  Definiert auf Ebene Region, Produktgruppe etc. Region A Region B … Variable Fore- Kosten Kosten-  Volumen Ist x + Effekte x = cast/ entwicklung Budget “Preis”- Mengen- komponente komponente Fix- Fore- kosten Kosten- Ist x + Effekte = cast/ entwicklung Budget14 © Horváth & Partner GmbH
  • 16. Inhalt  Entwicklungstrends und Excellence im Überblick  Dynamisierung von Planung und Budgetierung  Steuerungsrelevanz und Beschleunigung des Reporting  Ergebnis- und Leistungstrans- parenz entlang der Value Chain  Zunehmende Bedeutung des Finanzcontrolling  Green Controlling  Controlling als Business Partner  Fazit15 © Horváth & Partner GmbH
  • 17. ProjektbeispielManagement Reporting muss die Steuerungslogik des Unterneh-mens – Struktur und Geschäftsmodelle – durchgängig abbildenSteuerungslogik Berichtsstruktur Konzernbericht Group reporting package I. Konzern: I.b Cockpit Executive Summary Corporate II. III. IV. VII. Wert- Finanzielle Strategie/ Chancen schöpfungs- Center Analyse Maßnahmen und Risiken stufen V. CAPEX VI. Value Zusammen- Chain I. Divisionen: fassung Divisionen Executive Summary Divisions Functions D1 D2 D3 D4 D5 R&D Proc. Prod. Sales II. III. IV. VII. Value- VIII. Finanzielle Strategie/ Chancen Chain Divisions- Analyse Maßnahmen und Risiken Übersicht spezifisch Einzel- Berichte Business Units V. CAPEX VI. Zusammen- Geschäfts- fassung einheiten Divisionsberichte16 © Horváth & Partner GmbH
  • 18. ProjektbeispielDas Gesamtvorstands-Reporting beinhaltet die wesentlichensteuerungsrelevanten Informationen in einem Paket … Contents Group Management Board Reporting 1. Key Steering Information (financials and non-financials) 1.1 HSE, Market Environment and Capital Market 1.2 Group Performance: Key Financials 1.3 Focus Topics, Group Strategy 1.4 Key Projects (Capex, Opex, Cost Saving Initiatives) 1.5 Business Segments Performance: Key Financials, Business Specifics 1.6 Cost Overview 1.7 Risk Summary incl. Treasury 2. Key Forecasting Figures 3. Upcoming Special Topics17 © Horváth & Partner GmbH
  • 19. Projektbeispiel… und wird empfängerorientiert aus einem Guss gemäßdefinierter Standards gestaltet Botschaft / Firmen-Logo „Action-Title“ Berichtsbezeichnung Titel/Datenbe- zeichnung Kommentierung von Highlights Farbwahl  Schlagwörter in Titel in blau Bulletpoint-Form Spaltenbezeichnung  Keine reine in blau, Hintergrund: Wiederholung der grau Tabelleninhalte Einheiten (z.B. € in  Steuerungsrelevante Millionen): grauer Kommentare mit Hintergrund Handlungsempfeh- lungen statt bloße Fokus-Spalten in Wiedergabe von grau finanziellen Daten Tabelle Standardisierter Seitenaufbau Linke Spalten: YTD Rechte Spalten: Full  2-Fenster-Bericht Year  Links: Tabellen und IST und Forecast in Quarterly Performance Report, Division 1, page 11 Graphiken absoluten Zahlen  Rechts: Vorjahr, Budget als Kommentare Abweichungen (+/-) Beschriftung18 © Horváth & Partner GmbH
  • 20. 19 Die Zukunft des Reporting ist mobil© Horváth & Partner GmbH Quelle: http://http.cdnlayer.com/itke/blogs.dir/70/files/2010/08/zen-on-an-ipad.jpg
  • 21. Exzellente Controlling-Bereiche treiben Ansätze zur Effizienz-steigerung: Financial Shared Service Center und Expert Center Lokaler Datenerfassung/ Konsolidierung/ Reporting Einzelabschluss/ Validierung Aggregation Kommentierung Datenerhebung  Finanzbuchhaltung  Datenerfassung  Aggregation  Arbeitsberichts-  Analyse und  Abschlussarbeiten  Validierungen  Konsolidierungen wesen Kommentierung Prozess-Schritte  Lokales Controlling  Manuelle  Zwischenergebnis-  Datenbereitstellung  Präsentationen  Statistische Buchungen Eliminierung  Erstellung Berichte  Koordination Ent- Informationen  Intercompany-  Manuelle  Integration von scheidungsprozess  Freigabe und Validierung Buchungen Kommentaren  Ableitung Quittierung  Währungsum-  Validierungen  Verteilung Berichte Maßnahmen  Übertragung an rechnung  Anhangsangaben  Empfehlungen Konzernsystem  Freigabe für Konsolidierung  Ordnungsmäßigkeit  Hohe Qualität  Hohe Qualität  Analyse Fokus  Termintreue  Fehlerfreiheit  Fehlerfreiheit  Beratung  Effizienz/niedrige Kosten  Termintreue  Termintreue  Entscheidungs-  Verlässliche Datenqualität  Servicegedanke  Servicegedanke unterstützung 1 Bündelung von Rechnungswesen- 2 Bündelung von Konsolidierung und Business Partner aufgaben in Financial Shared Service Reporting in Global Expert Centern/ Rolle des Centern Reporting Factories Controlling20 © Horváth & Partner GmbH
  • 22. Inhalt  Entwicklungstrends und Excellence im Überblick  Dynamisierung von Planung und Budgetierung  Steuerungsrelevanz und Beschleunigung des Reporting  Ergebnis- und Leistungstrans- parenz entlang der Value Chain  Zunehmende Bedeutung des Finanzcontrolling  Green Controlling  Controlling als Business Partner  Fazit21 © Horváth & Partner GmbH
  • 23. Exzellentes Controlling liefert auch bei komplexer Organisationund weltweiter Wertschöpfung konsistente Ergebnistransparenz Distributions-Lieferanten Werke zentren Verkaufsbüros Kunden Beschaffung Produktion Logistik Vertrieb und Service Kosten Bewertete Kosten Bewertete Kosten Bewertete Kosten Bewertete Leistung Leistung Leistung Leistung Ergebnis Ergebnis Ergebnis Ergebnis22 © Horváth & Partner GmbH
  • 24. SchematischEine Lösungsmöglichkeit bildet die Konzernkalkulation –auch bei heterogener IT-Landschaft Marge = Umsatz - Kosten  Die operativen ERP- Systeme übergeben Business Warehouse Konzernkalkulation lokal bewertete Kalku- Konzern- unternehmen A Konzern- unternehmen B Konzern- unternehmen C Kosten-Schichtung lationen ins Business Vorgelagerte Wert- schöpfungsstufe Vorgelagerte Wert- schöpfungsstufe Endmontage und Verkauf Aufgeteilt nach Material- und Produktionskosten Warehouse  DieKalkulationen wer- Materialkosten A Materialkosten A Materialkosten Produktionskosten A Materialkosten Produktionskosten A den über Zuordnungs- Materialkosten B Materialkosten B tabellen miteinander Produktionskosten B Produktionskosten B verknüpft Materialkosten C Materialkosten C  Dieverwendeten Kon- Produktionskosten C Produktionskosten C zernmaterialien werden Stufe für Stufe durch Kalku- Kalku- Kalku- Kalku- lationen lationen lationen lationen die Standardherstell- kosten ersetzt und so ERP – ERP – ERP – ERP – System 1 System 2 System 3 System … die Margen eliminiert23 © Horváth & Partner GmbH
  • 25. Der „Königsweg“ zur Margentransparenz ist dieKonzernkalkulation im einheitlichen Kostenrechnungskreis 1 Kostenrechnungs-Kreis (KoReK) CO-PA Umsatz Buchungskreis 1 Buchungskreis 2 Umsatzkosten Verwaltung PC PC PC PC … PC = Profit Center … EBIT Es gibt nur ein ERP-System mit einem  Alle Aktualisierungen laufen synchron (z.B. Kostenrechnungskreis im Konzern Kalkulation, Kostenstellentarife etc.) Alle Kostenrechnungsinformationen werden in  Stammdaten sind einheitlich einem CO-PA abgebildet  Es werden keine Schnittstellen mit zusätzlicher Rechenlogik benötigt, das System ist vollständig in alle Businessprozesse integriert24 © Horváth & Partner GmbH
  • 26. Veränderte Formen der Wertschöpfung werden zu neuenAnforderungen an das Controlling einzelner Funktionen führen Veränderte Formen der Wertschöpfung Neue Anforderungen an das Controlling  Projektcontrolling Projektwirtschaft  Bewertung von Intellectual Capital  Controlling von Kooperationen und Netzwerken  Innovationscontrolling Open Innovation  FuE-Controlling Neue Produkt-  Produktionscontrolling und Fertigungs-  Kalkulation technologien  Pricing Business in  Marketingcontrolling Web 2.0 und  Vertriebscontrolling sozialen Netzwerken25 © Horváth & Partner GmbH
  • 27. Inhalt  Entwicklungstrends und Excellence im Überblick  Dynamisierung von Planung und Budgetierung  Steuerungsrelevanz und Beschleunigung des Reporting  Ergebnis- und Leistungstrans- parenz entlang der Value Chain  Zunehmende Bedeutung des Finanzcontrolling  Green Controlling  Controlling als Business Partner  Fazit26 © Horváth & Partner GmbH
  • 28. Die Bedeutung des Finanzcontrollings ist durchdie Krise gestiegen und wird eher noch zunehmenBedeutung Finanzcontrolling in % 90 85 83 Quelle: Horváth & Partners-CFO-Panel-Studie Finanzcontrolling, 2011 60 Vor der Während Nach In Zukunft Krise der Krise der Krise27 © Horváth & Partner GmbH
  • 29. ProjektbeispielForward Cashflows sind Bestandteil einer integrierten Liquidi-tätssteuerung und unterstützen das finanzielle RisikocontrollingBestandteile Planung, Reporting und Forecast Verankerung der Liquiditätssteuerung Geschäftsjahr Geschäftsjahr t+1 Geschäftsjahr t+2 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 U-Plan  Abstimmung und Plausibilisierung der Ergebnisse der Mittelfrist- U-Plan Planung mit dem rollierenden Cashflow Forecast planung t+1  Ableitung von KPIs für Zielvereinbarungen U-Plan t+2 Ist-Reporting  Reporting des Ist-Cashflow aus den Zahlungsverkehrs- sowie FI-Systemen IST-  Überprüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen Reporting  Plan-Ist-Vergleiche zur Abweichungsanalyse  Darstellung von Risiken: FX, Zins, Kontrahenten etc. Rollierender  Generieren eines Cashflow Forecast Cashflow-  Bereitstellung der Forecast-Informationen für Steuerung/zur Ableitung von Maßnahmen Forecast …… Maßnahmen Maßnahmendefinition Controlling  Frühzeitige zielgerichtete Gegenmaßnahmen bei -definition Abweichungen und  Überprüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen -controlling28 © Horváth & Partner GmbH
  • 30. Inhalt  Entwicklungstrends und Excellence im Überblick  Dynamisierung von Planung und Budgetierung  Steuerungsrelevanz und Beschleunigung des Reporting  Ergebnis- und Leistungstrans- parenz entlang der Value Chain  Zunehmende Bedeutung des Finanzcontrolling  Green Controlling  Controlling als Business Partner  Fazit29 © Horváth & Partner GmbH
  • 31. Nachhaltige Performance bedeutet parallele Erreichungökonomischer, ökologischer und sozialer Ziele Nachhaltigkeit in der Performance Ökologisch Sozial Ökonomisch negative Umweltwirkungen des sozial verantwortlich wirtschaftliche(r) Erhalt/ Unternehmens reduzieren, gegenüber Stakeholdern Unabhängigkeit des positive steigern handeln Unternehmens  Ressourceneinsatz  Humankapital intern  Langfristige Steigerung (Rohstoffe und Energie)  Humankapital entlang der des Unternehmenswerts  Schadstoffreduktion Wertschöpfung  Sicherung der Liquidität  Ökologische  Gesellschaftliches  Gewinn Produktgestaltung Engagement  …  …  …30 © Horváth & Partner GmbH
  • 32. Grüne Strategien, Prozesse und Steuerung schaffenneue Potenziale für die Wettbewerbsfähigkeit Veränderte Markt- anforderungen Aktionen Potenziale  Neue grüne Produkte und Märkte entwickeln Proaktiv  Den Faktor Grün zur Generie- rung von Wettbewerbsvorteilen nutzen Controlling Strategien  Attraktivität für Kapitalgeber Prozesse steigern  Ökologische und ökonomische Effizienzpotenziale aufdecken (Ressourcenproduktivität)  Ökologische Risiken transparent Reaktiv machen und bewusst managen  Compliance bezüglich Umwelt- gesetzen sicherstellen31 © Horváth & Partner GmbH
  • 33. Die strategische Bedeutung des Greenings treibt die Integrationgrüner Aspekte in ControllingprozesseHeutige Integration Künftiger Bedarf Strategische Planung (Strategieentwicklung, Quelle: Studie Green Controlling ICV-Ideenwerkstatt und Horváth & Partners Mehrjahresplanung) Sehr Operative Planung Marketing- hoch (Budgetierung, /Vertriebscontrolling Einjahresplanung) Logistikcontrolling Forecast Hoch Kosten- und Beschaffungscontrolling Ergebnisrechnung Mittel Produktionscontrolling Internes Reporting Gering IT-Controlling Externes Reporting Sehr Betriebswirtschaftliche Projekt- und gering Beratung und Führung Investitionscontrolling Risikomanagement Ganzheitlich Grüne Produkte Abwartende Green grüne Strategie und Lösungen Strategie Compliance32 © Horváth & Partner GmbH
  • 34. Einige Unternehmen setzen bereits Controllinginstrumente zurSteuerung der grünen Performance einCarbon Management Accounting Grüne Investitionsbewertung Carbon Management Accounting Economic evaluation ESt 1 Produktion Produkt 1 of investments CO2-Menge x Emissionskosten pro ESt 2 Seetransport Produkt 2 Projekt A Punkt- Projekt C Investment program with Produkt 3 Mindest- Punktw erte gew ichtete w erte gew ichtete high ecological … Teilziele Gew ichte erfüllung 1-6 Punktw erte 1-6 Punktw erte 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 Mengeneinheit ESt 3 Funktionaliät Kompatibilität 20% 20% 3 2 4 5 0,8 1 4 3 0,8 0,6 Projekt C efficiency Zuverlässigkeit 10% 2 6 0,6 2 0,2 Projekt A = Monetärer CO2-Wert Benutzerfreundlichkeit Implementierungs- 20% 10% 2 3 2 3 0,4 0,3 4 5 0,8 0,5 aufw and W artungs- CO2 Financial Points of Business Products and 10% 3 4 0,4 1 0,1 freundlichkeit Zukunftsoffenheit 10% 3 5 0,5 6 0,6 Zielerfüllung 100% 4 3,6 amount CO2 factor Emission Processes Services Compilation Assessment Distribution Allocation Project #1 Ecological evaluation selection Cost accounting #2 of investments Emissionskosten Anschaffungskosten 0 50,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10  #3 (z.B. über Zertifikatpreise) KSt 1 KSt 4 Produkt 1 20,00 70,00 70,00 Betriebskosten 15,00 15,00 13,00 12,00 10,00 10,00 10,00 10,00 8,00 5,00 108,00 20,00 20,00 18,00 15,00 13,00 13,00 12,00 10,00 5,00 8,00 134,00 KSt 2 KSt 5 Produkt 2 39,00 42,00 38,00 33,00 30,00 30,00 29,00 29,00 24,00 22,00 316,00 3,00 3,00 6,00 4,00 2,00 25,00 6,00 3,00 2,00 1,00 55,00 Instandhaltungs- 2,00 3,00 4,00 2,00 3,00 3,00 4,00 2,00 5,00 7,00 35,00 kosten Produkt 3 5,00 6,00 10,00 6,00 5,00 28,00 10,00 5,00 7,00 8,00 90,00 Ausweis CO2-Emissionsbezogener Kosten KSt 3 KSt 6 Personalkosten 4,00 3,00 2,00 35,00 6,00 3,00 6,00 5,00 2,00 2,00 4,00 4,00 9,00 9,00 7,00 7,00 3,00 3,00 5,00 7,00 9,00 4,00 3,00 5,00 4,00 5,00 3,00 2,00 7,00 2,00 78,00 52,00 40,00 9,00 44,00 13,00 10,00 25,00 13,00 21,00 12,00 12,00 11,00 170,00 (z.B. Investitionen zur Verringerung von Emissionen) Kosteneinspa- 20,00 15,00 30,00 15,00 40,00 15,00 30,00 15,00 30,00 15,00 33,00 15,00 20,00 15,00 10,00 15,00 10,00 15,00 10,00 15,00 233,00 rungen/Erlöse 15,00 15,00 15,00 13,00 13,00 13,00 13,00 13,00 13,00 13,00 136,00 85,00 95,00 103,00 88,00 86,00 89,00 75,00 69,00 70,00 71,00 681,00 10,00 -70,00 32,00 3,00 42,00 39,00 26,00 18,00 15,00 23,00 27,00 40,00 195,00 Periodenüber- 11,0% schüsse, Barwerte und Cost-type accounting Cost center accounting Product costing Veränderung EBIT -70,00 -20,00 -41,17 25,00 -38,74 -4,00 -8,03 35,00 17,66 32,00 33,09 19,00 42,72 11,00 49,94 8,00 59,92 16,00 70,48 20,00 84,57 23,00 84,57Nachhaltigkeitsreporting Green Revenue Recognition33 © Horváth & Partner GmbH
  • 35. Inhalt  Entwicklungstrends und Excellence im Überblick  Dynamisierung von Planung und Budgetierung  Steuerungsrelevanz und Beschleunigung des Reporting  Ergebnis- und Leistungstrans- parenz entlang der Value Chain  Zunehmende Bedeutung des Finanzcontrolling  Green Controlling  Controlling als Business Partner  Fazit34 © Horváth & Partner GmbH
  • 36. Stereotype / plakativDie Änderung des Controller-Rollenbildes hin zum BusinessPartner wird als die wichtigste Herausforderung gesehen* Traditionell Business Partner  Wachhund  Partner  Operativ  Strategisch  Transaktionsgetrieben  Wertgetrieben * Horváth & Partners-CFO-Panel: 50% der Befragten  Verwaltend  Beratend  Standardisiert  Kundenorientiert  Rigide  Flexibel  Bewahrer  „Change Agent“  Silo  Unternehmensweit/Vernetzt  Hält Informationen zurück  Teilt Informationen35 © Horváth & Partner GmbH
  • 37. Die Anforderungen an die Skills der Controller nehmen zu Soft Skills Hard Skills Hard Skills  Soziale und interkulturelle Kompetenz  Finance Know-how  Führungskompetenz  Accounting  Kommunikationsfähigkeit  Planung und Budgetierung  Verhandlungsgeschick  Reporting  Initiative  IFRS  Projekt- und Change Management  Finanzierung  Team-(Building-)Fähigkeiten  ...  Moderationsfähigkeit  Kenntnis des Geschäfts  Präsentationsfähigkeit  IT-Kenntnisse  Überzeugungsfähigkeit  Sprachkenntnisse …  ...36 © Horváth & Partner GmbH
  • 38. Was macht Controller erfolgreich(er)? –Auf das Verhalten kommt es an!* Base Rate  Controlling = Interaktion Confirmation Neglect zwischen Controller und Bias Welche Entscheidung Manager Overconfidence Bias ist denn am besten für  Meistinformationsbasierte Sunk Cost meine Interessen? * Arbeitstitel des aktuellen „Dream Cars“ der Ideenwerkstatt des Fallacy Availability Interaktion + menschliches Bias Verhalten  Controllingpraxis durch Sach- logik und Rationalität geprägt  KognitiveEinflüsse, Könnens- Internationalen Controller-Vereins und Willensdefizite, Unter- schiede in den Denk- und Verhaltensmustern häufig nicht berücksichtigt  Menschenbild: Homo Oeconomicus37 © Horváth & Partner GmbH
  • 39. Das Behavioural Controlling gibt Empfehlungen zurBerücksichtigung der VerhaltensaspekteThema Mögliche Maßnahmen Begrenzte kognitive  Weniger Informationen Kapazität/  Klareund transparente Darstellung von Informationen: Information Overload „leseergonomisches“ Layout, Grafiken, Tabellen Überoptimismus und  Bewusstsein für Überschätzung schaffen Selbstüberschätzung/  Plausibilisierungsgespräche Overconfidence  Risiken und Verlustmöglichkeiten aufzeigen  Systematisches Projektcontrolling mit Meilensteinen, Loss Aversion Verlustausweis etc. Sunk Cost Fallacy  Erweiterung des Entscheiderkreises im Falle von Verlusten Starker Einfluss per-  Realistische Alternativen für eine Entscheidung darstellen sönlicher Präferenzen/  Risiken und Verlustmöglichkeiten aufzeigen Confirmation Bias  Wichtige Entscheidungen in Gruppen diskutieren38 © Horváth & Partner GmbH
  • 40. Inhalt  Entwicklungstrends und Excellence im Überblick  Dynamisierung von Planung und Budgetierung  Steuerungsrelevanz und Beschleunigung des Reporting  Ergebnis- und Leistungstrans- parenz entlang der Value Chain  Zunehmende Bedeutung des Finanzcontrolling  Green Controlling  Controlling als Business Partner  Fazit39 © Horváth & Partner GmbH
  • 41. Fazit  Excellence im Controlling umfasst Methoden, Prozesse, Systeme, die Organisation, die Menschen und deren Verhalten  Viele Unternehmen arbeiten daran, Excellence im Controlling zu erreichen  Schwerpunkte der Weiterentwicklung liegen bei Effizienzsteigerung, Automatisierung, Prozessbeschleunigung, Informationsverbesserung, und Business Partnering  Die Themen Planung/Forecast, Reporting, Kosten- und Leistungs- rechnung, Controlling der Value Chain und Finanzcontrolling bilden die inhaltlichen Schwerpunkte der Exzellenzinitiativen  Die künftige Entwicklung des Controlling wird neben dem Exzellenz- Streben durch externe Trends – Technologische Entwicklungen und Innovationen, wirtschaftliche Entwicklungen und Globalisierung sowie gesellschaftliche Entwicklungen und Umweltveränderungen – bestimmt  Die Trends stellen für das Controlling Herausforderung und Möglichkeiten gleichermaßen dar40 © Horváth & Partner GmbH

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