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Effizienzsteigerung im Rechnungswesen und Reporting – Verlagerung in Shared Service Center
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Effizienzsteigerung im Rechnungswesen und Reporting – Verlagerung in Shared Service Center

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Im Rahmen der 5. Fachkonferenz Reporting im Juni 2010 stellt Andreas Kirchberg die Konzeption der Finanz- und Controllingorganisation, ausgewählte Ergebnisse aus Horváth & Partners-Projekten und ...

Im Rahmen der 5. Fachkonferenz Reporting im Juni 2010 stellt Andreas Kirchberg die Konzeption der Finanz- und Controllingorganisation, ausgewählte Ergebnisse aus Horváth & Partners-Projekten und Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung der Reportingorganisation vor.

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    Effizienzsteigerung im Rechnungswesen und Reporting – Verlagerung in Shared Service Center Effizienzsteigerung im Rechnungswesen und Reporting – Verlagerung in Shared Service Center Presentation Transcript

    • www.horvath-partners.com Andreas Kirchberg Berlin, 16. Juni 20105. Fachkonferenz ReportingEffizienzsteigerung im Rechnungswesen undReporting – Verlagerung in Shared Service Center © Horváth & Partner GmbH
    • Inhalt  Konzeption der Finanz- und Controllingorganisation  Ausgewählte Ergebnisse aus Horváth & Partners Projekten  Effizienzsteigerung der Reportingorganisation  Zusammenfassung2 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Der CFO-Bereich steht vor großen Herausforderungen: g gSteigerung der Wertschöpfung und Reduktion des Ressourceneinsatzes AUSGANGSSITUATION ZIELSETZUNG UND VORGEHEN  Neue Anforderungen, z.B.  Schaffung von Transparenz über die aufgrund von Akquisitionen, Performance des Unternehmens Preisdruck, Corporate Governance oder Compliance Anforderungen Compliance-Anforderungen  Analyse de Prozess-Performance a yse der o ess e o a ce in Finanzen und Controlling  Druck, Kosten zu senken und Ressourcen möglichst  Berücksichtigung interner und wertschöpfend einzusetzen t hö f d i t externer Service-Anforderungen Service Anforderungen  Benchmarks von best-in-class  Aufzeigen von Handlungsfeldern Finanzbereichen: unter 0,5% des der Leistungssteigerung Umsatzes sind Finanzkosten  Erstellung der Finance-Roadmap  Spannungsfeld des CFO: für den gesamten CFO-Bereich Berücksichtigung neuer /  Erstellung von Business Cases und g zusätzlicher Aufgaben – Umsetzungsfahrplänen Steigerung der Effizienz durch Kostensenkung bei zumindest  Monitoring und Tracking der gleichbleibender Service-Qualität Umsetzungserfolge3 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • „„Best-in-Class“ Finance & Controlling Teams passen ihr Aufgabenportfolio g p g pund die Ressourcen den neuen Anforderungen an schematischAnforderungen an die Finanz- und Reportingorganisation der Zukunft Analyse, Entscheidungsunterstützung, Beratung Analyse, Beratung g Planung Prozessunterstützung, und Planung Standardisierung, Reporting und Qualitätssteigerung Reporting Datenauf- D t f berei- tung Integrierte Systeme, Automatisierung Datenaufbereitung Status Quo Zielzustand Mehr Beratung + weniger Datenaufbereitung = Höherer Finance-Nutzen bei reduzierten Kosten4 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Die Organisationsgestaltung von Finanzen und Controlling soll g g g geine effektive und effiziente Leistungserbringung sicherstellen Ziele der Organisation Effiziente Leistungserbringung Effektive Leistungserbringung  Betrieb von effizienten Finanz- und Controlling-  Unterstützung des internen Kunden mit effektiven funktionen mit integrierten Prozessen, harmon- Spezif. Leistungen zur Bedienung der spezifischen isierten Methoden und definierten Leistungen. Ziele Anforderungen und Bedarfe  Et bli Etablierung globaler funktionaler Organisationen l b l f kti l O i ti  Et bli Etablierung kundenspezifischer und dedizierter k d ifi h d d di i t  Bündelung/ Konsolidierung aller transaktionalen Stoß- Einheiten als Business Partner mit klarem Fokus Aktivitäten soweit möglich an einer Stelle im richtung auf Geschäftsanalyse und Unternehmen Entscheidungsunterstützung  Erhöhte Effizienz durch  Erhöhte Effektivität und Mehrwert durch  Konsolidierung der Ressourcen  Fokus auf wertschöpfende Aktivitäten  Reduktion der Durchlaufzeiten, Schnittstellen ,  Klare Kundenausrichtungg und Iterationen  Dedizierter Ansprechpartner und Nutzen  Erhöhte Qualität durch Sparringspartner im Finanz- und  Eindämmung von Prozessheterogenitäten Controllingbereich  Harmonisierung von Leistungen u d a o s e u g o e stu ge und  Hohe Flexibilität Standardisierung von Methoden und Abläufen  Ressourcen für ad-hoc Bedarfe5 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Sechs wesentliche Faktoren treiben die Gestaltung geiner wirkungsvollen Finanz- und Controllingorganisation Führungsanspruch des Management (finanziell, strategisch, operativ) Aufgabenfelder Steuerungsmodell Finanzen/ Controlling (zentral, dezentral) (Inhalte, Methoden, Instrumente) Finanz- und Controlling- organisation Verankerung Aufbau des Bereichs im Unternehmen (Methodenorientierung, (fachlich, Geschäftsmodellorientierung, disziplinarisch) Matrixorganisation) Finanz- und Controlling- Ressourcen (Qualifikationen, Kapazitäten)6 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Inhalt  Konzeption der Finanz- und Controllingorganisation  Ausgewählte Ergebnisse aus Horváth & Partners Projekten  Effizienzsteigerung der Reportingorganisation  Zusammenfassung7 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Best Practice Finanzorganisationen zeichnen sich durch drei gwesentliche Bausteine aus Best Practice Merkmale Dezentral Zentral Shared Services  Dezentrale Stützpunkte  Entwicklung Pflege und Entwicklung,  Zusammenfassung und zur Abbildung der Vorgabe von Bündelung von spezifischen  Richtlinien transaktionalen Anforderungen der Tätigkeiten, z.B. Bereiche / Divisionen/  Methoden  FiBu Gesellschaften  Standards  Standard-Reporting  z.B. Business Controlling  Planung  z.B. Legal-Reporting8 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Unternehmensbeispiel #1: Finanzdienstleister Group Controlling and Standards Horváth & Partners Projektbeispiel  Interface Corporate Development p p CFO  Treasury Controlling***  Project Controlling / Reporting  Finance Themen auf Gruppenstufe Divisional Controlling Accounting Risk* A Reporting and Data Operations, Treasury (Integration in Group Management & Tax Controlling, sofern Divisional Controlling Di i i l C t lli nur Risk-Controlling- B aufgaben  External Reporting Tax wahrgenommen Divisional Controlling  Accounting/Reporting Policies werden) C  Konsolidierung ( g (Management g Treasury und Legal)** Divisional Controlling … D  Management Accounting A  Konzernleistungsverrechnung Divisional Controlling g  … B E Divisional Controlling  Data Integrity C F  Reporting Tools * Positionierung abhängig von zu klärendem Grundverständnis ** Synergien mit external Reporting erst nach Zusammenlegung der Systeme, mittelfristig Möglichkeit der Zusammenfassung9 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Unternehmensbeispiel #2: Energieversorger Horváth & Partners Central Professional „Front Office“ Projektbeispiel Controlling Governance Controlling C t lli Landesgesellschaft Leiter Leiter „Front Office“ „ „Back Office“ Controlling g „Front Office“Business Controlling C t lli Business Leiter Controlling Leiter Unit „Front Office“  Planung/Budgetierung „Front Office“ Unit Business Controlling Controlling Business  Forecasting Leiter Unit „Front Leiter Unit  Kosten- und Ergebnisrechnung „Front Office“ Business Office“ Controlling Business Unit Controlling  Kalkulation Unit  Standard-Reporting Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2  Investitions- und Projektcontrolling  ... Fachliche Leitung Personalverantwortung (disziplinarisch) Service-Unternehmen (TG)  Nutzung von “Economies of Scale”  Geringer Personal- und Infrastrukturbedarf  Maximale Befriedigung des Bedarfs der Geschäftsbereiche durch die Ansiedlung der Front Offices in den einzelnen Bereichen; Flexibilität für Veränderungen ist begrenzt  Minimierter Service-Weg durch Konzentration des Back Office an einem Ort; hoher Flexibilitätsgrad während des Geschäftsbetriebs  Erheblicher Veränderungsaufwand aufgrund eines großen Migrationsbedarfs (von Seiten des Back Office); Verringerung des Aufwands durch „Brownfield -Umsetzung Brownfield“ Umsetzung  Fristgerechte Umsetzung des geplanten Operating Models10 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Unternehmensbeispiel #3: Finanzdienstleister Horváth & Partners Projektbeispiel Zentral / gebündelt g Zentral / gebündelt g Dezentral Teilweise dezentral Nahe am Geschäft (Scope tbd.) Rechnungswesen Reporting R ti Controlling Geschäftsprozesse „Center of Excellence“ Zentrale Centralised Daten Data Daten- Data Data Analyse Business Beratung Business Data erfassung Rechnungs- Accounting Daten Management Manage Business Kommen- Business Maßnahmen- Sourcing wesenroutinen Speicherung Manage Berichts- Analysis Consulting Sourcing Buchen Logic ment Analysis tierung verfolgung Logic und -logik ment erstellung Accountingprozess Focus Focus Effizienz Analyse Ordnungsmäßigkeit Kommentierung Datenqualität Beratung Rechnungswesen-Prozess Reporting-Prozess11 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Ausblick: Der Best Practice-Standard entwickelt sich in Richtung einer gprozessorientierten Organisation nach Wertschöpfungsstufen (value chain) Prinzip Accounting g Closing / Tax g Consolidation Reporting p g Factory Factory Factory Factory Data Factory Herausforderungen im Kundenbeispiel:  Steuerung von wachsenden, stabilen und rückläufigen Märkten des Kerngeschäfts  Geschäfts- und Marktmodelle der Divisionen wachsen zusammen – Migration von der dezentralen zur zentralen Steuerung ist notwendig St i t t di  Divisionen und deren Strukturen stehen nicht mehr im Fokus sondern deren übergreifender Wertbeitrag zum Markt  Die Marktleistung als Bestandteil des Zielsystems und der Incentivierung  Integrierte Steuerung der SGF-übergreifenden Wertschöpfungskette und Funktionen SGF übergreifenden  Reporting für Marktleistung mit Durchstich in die Wertschöpfungskette12 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Inhalt  Konzeption der Finanz- und Controllingorganisation  Ausgewählte Ergebnisse aus Horváth & Partners Projekten  Effizienzsteigerung der Reportingorganisation  Zusammenfassung13 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Wichtige Bestandteile der organisatorischen Lösung sind die Auswahl und g g gDefinition der Prozesse sowie deren laufende Steuerung… Auswahl der Prozesse Definition und Optimierung der Steuerungskonzept für SSC/Outsourcing Prozesse Lieferantenbuchhaltung Aus Kundensicht: • AP01 - Workflow, Scanning,  Vereinbarung S i L V i b Service Levell Dokument-Archivierung Scanning Agreements mit allen Einheiten • AP02 - Rechnungsprüfung, Scanen Center  Automatisierte Ermittlung KPI -genehmigung und -buchung aus Workflow-System User ( (mit/ohne Bestellung) g) SSC/ 1 Workflo  Ableitung Key Performance • AP03 - Ausgehende Zahlungen 3 w • AP04 - Zahlungsanzeige SSC Kunde ERP Indicators: • AP05 - Buchung Belastung Archiv • AP06 - manuelle Kontenklärung • AP07 - Anlage/Pflege Kreditorenstamm Prozess- 4 Steuerung • AP08 - Buchung manueller Zahlungen Offshore dokumen- Leistung Workflow- durch KPIs • AP09 - Rechnung mit Verzinsungs- Tool T l tation t ti forderung, Mahnschreiben, Lieferanten-Kontoauszug 2 SSC-interne Steuerung Nearshore Performance ERP Measurement  Ableitung der KPI auf Team- Kundenbuchhaltung g Archiv und Mitarbeiterebene Anlagenbuchhaltung 5  Automatisierte Verfolgung Interaktion System mit SSC Mitarbeiterziele im Workflow- bzw. SSC-Kunde System Hauptbuchbuchhaltung Nr. Arbeitsschritte14 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • …übertragen auf Reporting sind die repetitiven Reportingprozesse zu g p g p p gpidentifizieren Konsolidierungs- & Reporting Factory Reporting Factory Geschäftsprozesse p Geschäftsprozesse p Geschäftsprozesse p Datenerzeugung Informationsbereitstellung Analyse und Beratung Transaktionaler Controller Geschäfts-Controller Zentrale Beratung/ Daten- Verarbeitungs- Daten- Berichts- Analyse/ Entscheidungs- erfassung routinen und - management erstellung Kommentierung unterstützung logik Fokus: Fokus: Fokus:  Ordnungsmäßigkeit  Berichtsqualität  Analyse  Datenqualität  Servicegedanke  Beratung  Effizienz  Termintreue  Entscheidungsunterstützung Reporterstellungsprozess Reportingprozess15 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Die Reportingeinheit entlastet das Controlling von repetitiven Aufgaben Projektbeispiel Controlling Berichtsempfänger  Das Controlling führt die Online-Analyse selbstän- dig durch. Informa- f Informa- f ngrundlage  Es erfüllt einen Teil der tionsbedarf tionsbedarf Aufgaben zur Erstellung der Standard-Berichte. Auswahl  Das Controlling kann eine g Daten Datenquelle Archiv-Suche durchführen.  Die Reportingeinheit erfüllt Archiv Aufgaben zur Erstellung derAktivitätensplitt Standard- Ad-hoc- Online- Reporting Abfrage Analyse Standard-Berichte. Suche  Sie erstellt Ad-hoc Abfragen.  Sie kann eine Archiv Suche Archiv-Suche Bericht Bericht durchführen. Archiv Bericht  Sie stellt Masken zur Online- Analyse zur Verfügung Reportingeinheit 16 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Beschreibung der Prozessschnittstellen und desAktivitätensplitts Reportingeinheit F-Bereiche, Projektbeispiel Abgabetermin g Vorbereiche V b i h 1 1  Die Reportingeinheit überprüft mit Hilfe des Datenerfassung,  7. AT Status und Tracking Tools die vollständige Freigabe Dateneingabe der F-Bereiche und Vorbereiche zum vereinbarten Zeitpunkt. Tracking 8. 8 AT  Bei nicht erfolgter Dateneingabe wird der Verantwortliche telefonisch benachrichtigt Berichtserstellung 8. AT und muss die Daten innerhalb von vier Stunden erfassen. Verteilung an 2  Die Benachrichtigung des Verantwortlichen Verantwortliche  10. AT erfolgt zusätzlich per E-Mail. 2  Die Reportingeinheit schickt die erstellten Daten plausibilisieren 11. AT Berichts-blätter in pdf Format an den jeweiligen Verantwortlichen zwecks 3 Analyse & Plausibilisierung und Kommentierung.  13. AT, 12 Uhr Kommentierung  Datenkorrekturen erfolgen in den 3 Bericht final e c a entsprechenden Systemen. p y erstellen 13. AT, 24 Uhr  Die Kommentarseite wird in der pdf Datei befüllt. Verteilung Berichte 14. AT & 15. AT  Die in Schritt 2 erhaltene Datei wird mit dem abgespeicherten Kommentar an die Reportingeinheit zurückgeschickt.: Schnittstelle17 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Die Reportingeinheit schafft eine Schnittstellefür weitergehende Analysen Projektbeispiel System F-Bereiche Anforderung Ggf. Analyse Formulierung  Sonderanalysen, die aus Weiterer Daten Informations- Information Sonderaus- bedarf dem Datenbestand nicht sbedarf wertung erstellt werden können Management- Reporting (Drill Downs) Reporting- einheit Weiterleitung g Bereitstellung g Anfrage an Sonder- Lösungsansatz Vorsysteme auswertung Operatives Reporting  Analyseanfragen werden an die entsprechenden Erstellung Sonder- Vorsysteme weitergeleitet Vorsystem- auswertung Vorsysteme y verantwortliche und dort spezifisch erstellt18 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Die Alternativen der Organisationsform werden in Szenarien beschrieben Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Projektbeispiel als Bereich/Stabstelle l B i h/St b t ll als Abteilung l Abt il als Querschnittsbereich l Q h itt b i h Reportingeinheit Bereichsvorstand Bereichsvorstand Steuerungsausschuss Bereich 1 Bereich ... Bereich n Bereichsvorstand ung Abteilung 1 Abteilung 1 Abteilung 1 Darstellu Bereich 1 Bereich ... Bereich n Abteilung ... Abteilung ... Ábteilung ... Bereich 1 Bereich ... Bereich n Abteilung n Abteilung n Abteilung n Abteilung 1 Abteilung 1 Bereichsvorstand Abteilung 1 Reportingeinheit Abteilung 1 Abteilung 1 Abteilung 1 Bereich 1 Bereich ... Bereich n Reportingeinheit Abteilung ... Ábteilung ... Abteilung ... Abteilung ... Abteilung ... Abteilung ... Abteilung 1 Abteilung 1 Abteilung 1 Abteilung n Abteilung n Abteilung n Reportingeinheit Abteilung n Abteilung n Abteilung n Abteilung ... Abteilung ... Ábteilung ... Abteilung n Abteilung n Abteilung n  Organisatorische Eingliederung  Organisatorische Eingliederung  Organisatorische Angliederung an als Stabstelle oder „Quasi“ in einen existierenden Bereich. einen mit Führungskräften der Bereich beim Vorstand. belieferten Bereiche  Die strategische und operative sowie dem Vorstand besetzten hreibung  Die strategische Steuerung und Steuerung wird durch eine Steuerungsausschuss. Entwicklung wird durch den existierende Bereichsleitung mit Vorstand mit der Leitung der der Leitung der Berichtseinheit  Die strategische Steuerung und Reportingeinheit wahrgenommen. wahrgenommen. Entwicklung erfolgt durch den Besch Steuerungsausschuss. St h  Die operative Steuerung erfolgt durch die Leitung der Reportingeinheit.19 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Zudem ist die interne Organisation der Reportingeinheit zu definieren Projektbeispiel Leitung  Operative Steuerung n.n.  Teilnahme an Kommitees  Entscheidung CR Umsetzung Service Management Berichtserstellung Weiterentwicklung n.n. n.n. n.n.  Ansprechpartner für die  Erstellung der  CR Umsetzung (Frontend) Fachbereiche Standardberichte  Unterstützung Konzern IT bei  First Level Support  Erstellung der Ad-hoc- Backend CR Abfragen  Koordination CR  Schließen Daten Gaps Prozesses  Erstellung neu  Kontinuierliche Weiter- konzipierter Berichte entwicklung Reporting- systeme20 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Service Levels werden sowohl für die Reportingeinheit als auch p gfür die einzelnen Bereiche definiert Projektbeispiel Von der Reportingeinheit an Bereiche zu Vom Bereich zu erfüllende Service Level für erfüllende Service Level die Reportingeinheit  Die Service Level Agreements beschreiben die  SLAs beschreiben auch die Berichte und die Kernservices, die die Mitwirkungspflichten der Bereiche und stellen Reportingeinheit den einzelnen Bereiche liefert somit sicher, daß die Service- und sowie die definierten Qualitäts- und Performanceziele von Reportingeinheit erfüllt Performanceziele werden können  Einige dieser Vereinbarungen beinhalten  Diese Vereinbarungen umfassen  Referenzierung auf p g potentielle  Festlegung der Zielgröße zur Definition g g g Abhängigkeiten zu bereits bestehenden und Validierung der Bereichsaktivitäten SLAs und Prozessen (CR mit IT/Backend)  Zielniveau der Mitwirkungspflichten  KPIs zur Determinierung der Servicequal- ität (definiert anhand von Maßeinheiten)  Zielniveau der Serviceleistung (Performance)21 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Definition und Zielwerte der Leistungskennzahlen für die Reportingeinheit Bezeichnung Definition Zielwert Projektbeispiel Liefertreue/ (alt. (# Berichte Verteilung nach vereinbartem Liefertermin)/(# gelieferter 95% Durchlaufzeit) Berichte) Qualität (# gelieferter Berichte - # nachzubearbeitender Berichte nach 95% Berichte/Abfragen B i ht /Abf Verteilung)/(# gelieferter B i ht ) V t il )/(# li f t Berichte) Qualität CR (# CR - # CR nach erfolgter Umsetzung)/(# Umsetzungen) 90% Planungstreue Gesamtkosten (Interne Kosten (Personal, Infrastruktur) + Externe Abweichung < x € Kosten (IT)) – verrechnete Kosten Nacharbeit Wie viele Positionen müssen manuell geändert werden Anzahl Geradeauslauf # Fehler während des Berichtserstellungsprozesses <# CR Kosten Interne Kosten (Personal, Infrastruktur) + Externe Kosten (IT) CR Budget Antwortzeiten Zeitpunkt (Stellen eines CR) – Zeitpunkt (Antwort durch Service Abweichung < x AT Management) System- Verfügbarkeit des Online-Analyse Tools beim Endanwender X % (noch abzustimmen verfügbarkeit mit IT) Entwicklungszeiten Durchschnittliche Zeit für CR Umsetzung X AT22 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Change Management wird angeführt als einer von den drei top g g g pErfolgsfaktoren A. Benötigte Zeit für Implementierung (und Erreichen erster Ergebnisse) minimieren  Mitarbeiter informieren (Kommunikation)  Unterstützung und Verantwortung für Veränderungen sicherstellen („Sponsorship“)  Mitarbeiter direkt in den Änderungsprozess einbeziehen („Ownership“) D  Anreize für Unterstützung und Antrieb von Veränderungen schaffen (Leistungsmanagement) A B. Tiefe des Leistungsabfalls während der nz Performan Umsetzungsphase minimieren U t h i i i Start des  Fähigkeiten entwickeln, die zum Erfolg beitragen Programs „Tal der Ver- (Training)  Mitarbeiter fair und rücksichtsvoll behandeln zweiflung“ C ( g (Organisationsübergang) g g) B C. Leistungsniveau nach Go-Live maximieren  Sicherstellen, dass das Unternehmen zur Veränderung bereit ist (Unternehmensreife)  Frühe Erfolge hebeln (Pilotprojekte) D. Langfristige Leistung und kontinuierliche Go-Live Verbesserung maximieren  Leistungsfähige Organisation entwickeln (Aufbau) Analyse Konzeption Umsetzung  Adäquate Führung und Steuerung sicherstellen ( og a (Programm-Management) a age e t) Zeit23 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Leistungsstarke SSC werden durch das Service Management g gwie ein eigenständiges Unternehmen geführt SSC Kunden Geschäftseinheiten Angestellte Externe (Verkäufer)  Kontakt Management  Anrufbearbeitung SSC Kundenschnittstelle  Anrufsverteilung  Auslastungs Management  Standardisierter Service  Service Kosten (bei Erhebung) Service Service Level  Rollen und Verantwortlichkeiten  Fall Management Management Vereinbarung  Ziel Service Level  Korrekturmaßnahmen Muster Rahmen Beispiele SSC Management Prozess Client Relationship kontinuierliche Leistungs- Mitarbeiter Kommunikation Management Verbesserung berichtswesen Entwicklung24 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Die Einführung einer Reporting Factory verbessert Effizienz g p g yund Qualität des Berichtswesens deutlich Einführung einer Reporting Factory Eine erfolgreiche Einführung einer bringt klare Vorteile Reporting Factory bedarf konzertierter Anstrengungen  Fokussierung der Controlling Kapazitäten  Widerstände der Organisation gegen auf die Analyse, Beratung und das Auflösen von ‚Insellösungen‘ Entscheidungsbeeinflussung g g  Starke Governance erforderlich:  Entlastung des Controlling im Berichterstellungsprozess  Sanktions-/ Eskalations- mechanismen müssen gelebt  zeitnahe Verfügbarkeit standardisierter werden finanzieller Steuerungsinformationen in allen Controllingeinheiten  Richtlinien/Methodenkompetenz  Nutzung von Skaleneffekten bei der  Konsolidierung IT Systeme ist u.U. Berichtserstellung aufwändig25 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Mit weit gehenden Maßnahmen können Effizienzsteigerungen g g gvon 15% - 40% im Finanzbereich erreicht werden Horváth & Partners ProjektbeispielEffizienzsteigerungspotenzial durch Finance TransformationIndex = 100 % Hebel (Auszug) zur Optimierung der Organisation 15% bis 40% Potenzial Lokale  Best-Practice lokal umsetzen Organisation/ O i i /  Prozesse standardisieren 100 Prozesse  Komplexität reduzieren 85 optimieren  IT-Unterstützung verbessern Optimierung  Dezentrale Transaktionsvolumina 60 bündeln Economies  Schwankungen flexibel ausgleichen of Scale nutzen  Leistungen vereinbaren und messen  Investitionen / Kosten vermeiden  Faktorkostenvorteile realisieren Externe  Fixkosten variabilisieren Aktuelle Potenzial Potenzial Potenzial Mögliche Kostenvorteile  Auf das Kerngeschäft konzentrieren g Schwelle Basis Lokale der lokalen SSC / Outsourcing Basis nutzen  Risiken aus Technologieänderungen Prozess- Optimierung Bündelung reduzieren Optimierung26 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Inhalt  Konzeption der Finanz- und Controllingorganisation  Ausgewählte Ergebnisse aus Horváth & Partners Projekten  Effizienzsteigerung der Finanz- und Controllingorganisation  Zusammenfassung27 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Organisatorische Erfolgsfaktoren aus Sicht des Controllings: g g gZentralisierung und Standardisierung sind Trumpf! Ergebnisse der Horváth & Partners Studie „Organisation des Controllings“ 2009 Sehr hoch  Wesentliche Treiber der Zufriedenheit Erfolgsfaktoren im Controlling sind die Zentralisierung Hoch stark sowie die Standardisierung der Controllingprozesse – zentraler Durchgriff bei klar definierten Abläufen und Verantwortlichkeiten sind  Zentralisierung Neutral N t l demnach di zentralen K it i fü d h die t l Kriterien für Bedeutung  Standardisierung eine erfolgreiche Organisation des  Spezialisierung Controllings 3,5  Organisatorische Autonomie Gering  Spezialisierung in den Prozessen und gestalterische Autonomie des Controllings spielen eine nur schwach nachgelagerte Rolle, führen j g g jedoch Sehr auch zu höherer Zufriedenheit gering Zufriedenheit Wir hoch ist die Zufriedenheit mit der Organisation der Controllingprozesse im Controlling? Welche Faktoren haben signifikanten Einfluss auf den Grad der Zufriedenheit mit der Organisation? n = 13528 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Fazit: Wir sehen vier Evolutionsstufen zurOptimierung der Finanz- und ControllingbereicheEffizienzsteigerung im CFO-Bereich durch Shared Service Center und Outsourcing weltweit 4 Outsourcing Nutzen/ 3 KonsolidierungOrganisation der Service- funktionen 2 Standardisierung der Prozesse und Systeme 1 Lokale Optimierung lokal der OrganisationEvolutions-Evolutions Welche lokalen V W l h l k l Ver- Können V b Kö Verbesse- Können regionale/ Sind zusätzliche Verbes Verbes-stufe besserungen können rungen durch eine weltweite serungen durch die Aus- durch die Implementie- bereichs- oder Spezialisierungs- gliederung von rung von einer „Best- geographisch über- und Skaleneffekte Prozessen/Funktionen Practice“-Organisation Practice“ Organisation greifende Standardi- Standardi realisiert werden? möglich? realisiert werden? sierung realisiert werden?29 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"
    • Ihr Ansprechpartner Diplom-Wirt.ing. Andreas Kirchberg Principal, Management Control & Finance Horváth & Partner GmbH Kaiser-Wilhelm-Ring 14 D-40545 Düsseldorf Telefon +49 (211) 577908-0 Mobil +49 162 2886015 E-Mail akirchberg@horvath-partners.com30 16. Juni 2010 - 5. Fachkonferenz Reporting "Effizienzsteigerung im Rechnungswesen & Reporting"