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Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern

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Im Rahmen der 7. Fachkonferenz Finance Excellence im März 2012 stellt Kai Grönke dar, dass in Finance-Transformation-Programmen der CFO und/oder der Finanzbereich unter anderem nicht nur Effizienz ...

Im Rahmen der 7. Fachkonferenz Finance Excellence im März 2012 stellt Kai Grönke dar, dass in Finance-Transformation-Programmen der CFO und/oder der Finanzbereich unter anderem nicht nur Effizienz einfordern, sondern auch vorgeleben sollte.

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    Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern Presentation Transcript

    • www.horvath-partners.com Kai Grönke Partner Leiter Büro Düsseldorf und Finance Transformation Düsseldorf, 22. März 20127. Fachkonferenz Finance ExcellenceDurch Finance Transformationdie Unternehmensperformancenachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • Die internationalen Konjunkturindikatoren zeigeneine positive Entwicklung, … Auftragseingang und Industrieproduktion Internationale Aktienindizes 120 180 Dow 160 Jones 110 Europa 140 DAX30 100 S&P 500 USA 120 Quelle: Horváth & Partners, Sachverständigenrat 90 Japan 100 80 80 60 Nikkei 0 0 Q2 Q4 Q2 Q4 Q2 Q4 Q2 Q4 Q2 Q4 Q2 Q4 2009 2010 2011 2009 2010 20112 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • … flaches Wachstum und negative Entwicklungenstellen den CFO aber vor neue Herausforderungen Leichtes Wachstum beim BIP* EMI im Dez. 2011 bei 48,4 Punkten** Veränderung gegenüber Vorquartal in % 1,5 65 60 Quelle: Statistisches Bundesamt, BME, Horváth & Partners 55 0,0 50 50 45 -1,5 40 35 -3,0 5 Q2 Q4 Q2 Q4 Q2 Q4 Q2 Q4 Q2 Q4 Q2 Q4 2009 2010 2011 2009 2010 2011* Prognose Veränderung für 2012 zum Vorjahr schwankt zwischen 0,5 und 2,3% ** Schlechte Einschätzung der Geschäftslage durch die Einkaufsentscheider (niedrigster Stand seit September 2009)3 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • Herausforderungen für den CFO: Risiken erkennenund sich frühzeitig drauf vorbereiten Herausforderungen der nächsten Jahre Risikofaktoren (Auszug) in % (Mehrfachnennungen möglich)  Zunehmende Volatilität der KonjunkturzyklenSchnelle/zuverlässige  Erhaltung der Existenzfähigkeit durchEntscheidungsinformation 63 Sicherstellung der Ertrags- und FinanzkraftRechtzeitiges Erkennen 63  Permanente Weiterentwicklung dervon Veränderungen RechnungslegungsvorschriftenSichern der Liquidität 59  Umsetzung einheitlicher Standards imSicherstellen der Ein- Zahlungsverkehr für den Euro-Raum Quelle: Horváth & Partners CFO-Panelhaltung von Vorschriften 49(Compliance)  Rechtsunsicherheit, Zunahme vonKosten senken 46 Compliance-RisikenEffektivitätssteigerung  Kürzere Produktlebenszyklen, verstärkterim Finanzbereich 40 InnovationsdruckOptimale Finanzierung 38  Gestiegene Anforderungen an Informations- und Kommunikationstechnologie4 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • Finance-Transformation-Programme* liefern pass-genaue Lösungen zu aktuellen ProblemfeldernHerausforderungen Handlungsfelder (Auszug) Lösungsansätze Leistungs-  Standardisierung und Industrialisierung der fähigkeit und Finanzorganisation Operational Effizienz  Internationale Gestaltung flexibler Organisationen 1 Excellence steigern  Abbildung unterschiedlicher Rollenanforderungen  Kundenorientierte und innovative Kosten senken Dienstleistungen Mit Finance Service Transformation- und Service  Kompromisslose Qualität im Leistungsspektrum 2 ! Excellence Programmen verbessern  Verknüpfung von Kosten- und Qualitäts- programmen die Unter-  Verbesserung der finanziellen Performance des nehmens- Finanz- und Unternehmens performance Financial Ertragskraft  Optimierung der Kapitalbindung und Liquidität 3 Excellence nachhaltig erhöhen steigern Quelle: Horváth & Partners  Frühzeitige Erkennung und Bewertung von Risiken Risiken Risk erkennen und  Strukturierte Entwicklung von gezielten Gegen- 4 Management vermeiden maßnahmen  Fortlaufende Überwachung der Risiken Finance Transformation bezeichnet die Optimierung oder Neugestaltung der Strategie, Prozesse, Organisation, IT und Werteflüsse des Finanzbereichs5 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4Der CFO wird auch zum operativen Managerund Innovationstreiber der Finanzfabrik Zentralisierung und Outsourcing umgesetzt Vom Manager der Finanzfabrik … in % Inhouse Inhouse Out-  Sicherstellung Governance, Compliance und dezentral zentral gesourct TransparenzDebitoren 46 52  Industrialisierung der Finanzprozesse und Umsetzung von Factory-KonzeptenKreditoren 42 54  Effizienzsteigerung in der FactoryEntgelt-/Reise- (Inhouse bis zum Outsourcing) 41 45 14kostenabrechnung … zum Innovationstreiber und Business Quelle: Horváth & Partners CFO-PanelAnlagen 38 59 PartnerHauptbuchhaltung 34 63  Etablierung Benchmarking und Target Costing für die ServicesTreasury/ 30 68Cash Management  Internationalisierung der Service Organisationen („Multipower Services“)Steuern 24 66 10  Umsetzung Value/Performance Management 100%6 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 Vereinfachte DarstellungBest-Practice-Finanzfabriken hinterlassen heuteeinen „Global Service Footprint“ „Local for Local“ „Region for Region“ „Hub & Spoke“ „World Factory“ S F S F O O O O O O S S F S F F F S F F S S S F S O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O S F O O O O O O S S F O O O O O Services werden lokal für  Services werden  Governance wird in globalem  Governance wird zentral mehrere Standorte erbracht länderübergreifend in Hub definiert definiert Lokale Besonderheiten mehreren Regionen erbracht  Services werden  Services werden weltweit werden vor Ort berücksichtigt  Lokale Besonderheiten länderübergreifend in zentral erbracht müssen regional gebündelt mehreren Regionen erbracht  Lokale Besonderheiten werden (im Hub und in Spokes) müssen zentral  Lokale Besonderheiten berücksichtigt werden müssen regional berücksichtigt werden BP IBM AirPlus Maersk Bayer BASF Henkel Siemens Geographische Integration7 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 Beispiel Reporting FactoryEine Finanzorganisation muss mehrere Rollenmiteinander verbinden Accounting Production Consulting Data Accounting/ Data Data Business Business Sourcing Posting Storage Management Analysis Consulting Global Policies and Standards Controlling Quelle: Horváth & Partners Policy Manager Production Manager Business Partner Gestaltung, Umsetzung Aufbau und Betrieb pro- Beitrag zum Unternehmens- und Überwachung der fessioneller und effizienter erfolg durch kunden- Einhaltung von Richtlinien Dienstleistungen zu orientiertes Service Offering und Standards Marktpreisen mit Business Impact8 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 BeispielMit einer Best-Practice-Service-Organisationenkann ein Potenzial von 15 - 40% gehoben werden Potenzial: 15 - 40% Potenzial Effizienz Konsolidierung  Prozesse auf die  Transaktions- Strategie des volumen der Schritt 2 Schritt 3 Schritt 1 Konzerns ausrichten Prozesse bündeln Transformation Optimierung  Prozesse und  Standorte reduzieren Strukturen  Infrastruktur und IT standardisieren gemeinsam nutzen  Leistungen kunden-  Daten standardisieren orientiert struktu- und harmonisieren rieren, marktorientiert 100 85 70 60  ERP-Systeme steuern und ver- rechnen reduzieren  Automatisierung der  Klare Allokation der Prozesse erhöhen Ressourcen für hoheitliche, trans- Quelle: Horváth & Partners  Überflüssige aktionale und Prozesse eliminieren operative Aufgaben Aktuelle Erste Erste Stan- Harmo- Global Factory- Mögliche  Spezialisierung schaffen Kosten- Optimie- Service dardisie- nisie- Factories Optimie- Kosten- durch Aufgaben-  Prozesse auslagern basis rung Center rung rung rung basis teilung verstärken  Kundenzufriedenheit erhöhen9 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4Viele Konzerne haben Kostenprogramme gestartet –Die Herausforderung liegt im intelligenten Sparen Kostenprogramme im DAX in Mrd. EUR Vom Pflichtprogramm: Cost Reduction … 2007- 2009 realisiert 2010 - 2012 geplant  Kurzfristige Reduktion der variablen Kosten Quelle: Horváth & Partners Research, Horváth & Partners CFO-Panel und Verringerung/Variabilisierung der 5,3 Daimler 5,0 Fixkostenbasis  Anpassung kostenintensiver Geschäftsmodelle 5,9 Telekom 4,2  Entlastung der Operativen Einheiten von nicht 2,0 BMW* 4,0 wertschöpfenden Tätigkeiten 0,2 Metro* 1,5 k. A. E.ON 1,5 … zur Kür: Save for Service k. A. Lufthansa 1,0  Prozess- und Datenqualität durch integrierte Systeme und Steuerungslogiken steigern 0,3 BASF 1,0  Kundenzufriedenheit erhöhen und Qualität der 1,0 Post 1,0 Services steigern 0,6 Linde 0,8  Wachstumsprogramme starten und Innovationen umsetzen * Angenommene Verteilung10 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4Investitionen in Qualität/Kundenzufriedenheit wer-den durch Wachstums-/Sparprogramme finanziert Die Bahn ist „Save for Service“ „Weitblick“ der Lufthansa „wieder auf Kurs“ der Telekom  Wirtschafts- und Finanzkrise mit  Programme wie Climb und Jetzt!  Ergebnisverbesserungen in Höhe dem Programm reACT erfolgreich sollen jährlich 1 Mrd. EUR an von 5,9 Mrd. durch konsequentes gemeistert Umsatz- und Kostenmanagement und das  Vision und Strategie eins weltweit Ergebnisverbesserung bringen „Save for Service“-Programm führenden Mobilitäts- und  Wachstumschancen werden werden fortgeführt Logistikunternehmen bestätigt genutzt  Qualität verbessern und  Für den Kunden werden keine  Investitionen im Bereich Technik Kundenzufriedenheit steigern Kompromisse gemacht und Vertrieb und Optimierung der  Komfort und Service verbessern  Über 1 Mrd. EUR Investitionen bis Service-Prozesse (Milliarden-Investitionen in die zum Jahr 2015  Performance im Mobilfunk Quelle: Horváth & Partners ICE-Züge) verbessern  Europa-Kabine  Netze und Prozesse für  Verlässlichkeit steigern  Inflight Entertainment-System Gigabit-Gesellschaft aufbauen  Investitionen in die Infrastruktur/ oder FlyNet an Bord  Vernetztes Leben und Arbeiten Bahnhöfe (21 Mio. EUR)  Ausbau der Gates ermöglichen  Optimierung Check-In Quelle: Deutsche Bahn AG Quelle: Deutsche Lufthansa AG Quelle: Deutsche Telekom AG11 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4Die finanzielle Performance des Unternehmenskann über mehrere Hebel optimiert werden Hebel Maßnahmen (Auszug)  Umsatz stabilisieren oder steigern Ergebnis  Materialaufwand senken  Personalaufwand senken  Sonstigen betrieblichen Aufwand senken  …  Bestände optimieren Working Capital  Forderungsmanagement optimieren  Zahlungsziele optimieren Optimierung der  … finanziellen Liquidität Performance  Schulden abbauen Kapitalstrukturen  Kapitalkosten senken Quelle: Horváth & Partners  Eigenkapitalzufuhr optimieren  …  Investitionen optimieren (Kapazitäten erweitern, technologische Innovationen Bilanzstrukturen umsetzen)  Desinvestments durchführen12 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4Das WCM verbindet den Finanz- mit dem Leistungs-bereich und optimiert die Liquiditätssituation Leistungserstellung Lieferung/ Fertigungs- Fertigungs- Auslieferung/ Zahlungs-Bestellung Rechnung beginn ende Rechnung eingang Lieferung Lagerung Lagerung Lagerung Forderungs- Fertigung Vorräte Vorräte Halbfabrikate Fertigprodukte realisierung Verbindlichkeiten Working-Capital-Zyklus Zahlungs- Zahlungs- mittel- mittel- abfluss zufluss Days Payable Days Sales Quelle: Horváth & Partners Outstanding (DPO) Outstanding (DSO) Days Inventory Outstanding (DIO) Dauer Kapitalbindung* = DIO + DSO - DPO * Teil des Umsatzprozesses, der vom Unternehmen finanziert wird13 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4Das WCM fokussiert im Wesentlichen auffünf Positionen der Bilanz Schwerpunkte … Net Working … Projekte/ Ziel Anlagen im Bau Capital Erhöhung Forderungen Andere I aus Lieferungen Verbindlich- und Leistungen keiten Anzahlungen Ziel Verbindlich- II an Lieferanten keiten aus Reduktion Lieferungen IV und Leistungen III Vorräte Anzahlungen von Kunden V Quelle: Horváth & Partners … … Vermögen Eigen- und Fremdkapital14 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 Beispiel AutomobilzuliefererWorking-Capital-Programme stärken Profitabilitätund optimieren die Kapitalallokationin Mio. EUR Vorher Nachher Maßnahmen  Abbau Zwischenlager Vorräte -9%  Verbesserung der betrieblichen Abläufe  Senkung Working Forderungen aus  Verkürzung Zahlungsziele Capital um Lieferungen und -10%  Konsequentes Inkasso 69,5 Mio. Leistungen fälliger Rechnungen ! EUR (24%) Verbindlichkeiten  Abbau der +16%  Intensive Nutzung von aus Lieferungen Zahlungszielen Verschuldung und Leistungen in gleicher Höhe Anzahlungen +91%  Erhöhung erhaltener Quelle: Horváth & Partners von Kunden Anzahlungen Steigerung ROCE Anzahlungen  Reduzierung geleisteter +1,7% -94% an Lieferanten Anzahlungen 0 100 200 0 100 20015 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4Risikomanagement erfüllt rechtliche Anforderungenunterstützt frühzeitiges Handeln des Managements Risikomanagement Von rechtlichen Anforderungen … Effektivität  KonTraG: Im Zuge des Ratings – zu dem die Banken Verteilung der Kapazitäten in % durch Basel II gezwungen sind – Verpflichtung der Risikofrüherkennung Datensammlung 21  BilMoG: Einrichtung eines Prüfungsausschusses Datenaufbereitung 37 und Darstellung des internen Kontroll- und Risiko- Quelle: Horváth & Partners CFP-Panel, The Economist managementsystems Analyse/Kommentierung 23  Sarbanes-Oxley Act: Internes Kontrollsystem Administration 18 … zum Managementinstrument Effizienz in % (Mehrfachnennung möglich)  Aggregieren der relevanten Risiken Rechtliche Anforderungen 57  Verbindung von Frühwarnindikatoren und Risikotreibern Aggregation Risiken 39  Quantifizierung der Ergebniswirkung Antizipation Risiken 36  Ableitung von Gegenmaßnahmen Aktualität/Qualität 3216 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4 Beispiel mit illustrativer BewertungDas Risiko-Cockpit stellt die Risiken aggregiert darund kann als Analyseinstrument genutzt werden Konjunktur  Treasury Accounting/Controlling  CLI im Aufwärtstrend  Negative Auswirkungen:  Einhaltung des Accounting-  Prognose: schwaches BIP- Wechselkurseffekte … Standards Wachstum  Stabiler bis leicht steigender  Entwicklung der Key-  Industrieproduktion steigt Free Cashflow … Performance-  Kreditausfallrisiken … Indikatoren  Hohe Prognosevolatilität  …  … Recht IT  Compliance  Laufende und neue Rechtsfälle  Geschäftskritische  Laufende und neue Prüfungs-  Anstehende Entscheidungen Anwendungen fälle  …  Status der TOP-Projekte  … … Quelle: Horváth & Partners 17 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH
    • 1 2 3 4In Finance-Transformation-Programmen sollteder CFO und/oder der Finanzbereich … … Effizienz nicht nur einfordern, sondern „Rationalisiert die Rationalisierer“ sie auch vorleben! … den Service im Vordergrund seines „Act and Save for Service“ Handelns sehen! … auch die Free-Cashflow-Steuerung „Cash is King“ und Kapitalallokation berücksichtigen! … trotz aller Risikoanalysen das Denken „Entschieden handeln“ und Handeln nicht vergessen!18 Durch Finance Transformation die Unternehmensperformance nachhaltig steigern © Horváth & Partner GmbH