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Controlling Excellence im Public Sector

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Präsentation von Dr. Ralph Becker im Rahmen des 25. Stuttgarter Controller Forums im September 2011: Unter „Controlling Excellence“ verstehen wir die dynamische Fähigkeit einer Organisation zur …

Präsentation von Dr. Ralph Becker im Rahmen des 25. Stuttgarter Controller Forums im September 2011: Unter „Controlling Excellence“ verstehen wir die dynamische Fähigkeit einer Organisation zur effektiven und effizienten Ausrichtung ihrer Controllingmethoden, -systeme und -werkzeuge.
„Excellence“ beschreibt in diesem Sinne keinen Zustand, sondern die kontinuierliche Anstrengung, das Controlling an sich verändernde Anforderungen und Rahmenbedingungen anzupassen und immer wieder zu optimieren.

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  • 1. www.horvath-partners.com Dr. Ralph Becker Stuttgart, 20. September 201125. Stuttgarter Controller-ForumControlling Excellence imPublic Sector © Horváth & Partner GmbH
  • 2. Controlling Excellence Unter „Controlling Excellence“ verstehen wir die dynamische Fähigkeit einer Organisation zur effektiven und effizienten Ausrichtung ihrer Controllingmethoden, -systeme und -werkzeuge. „Excellence“ beschreibt in diesem Sinne keinen Zustand, sondern die kontinuierliche Anstrengung, das Controlling an sich verändernde Anforderungen und Rahmenbedingungen anzupassen und immer wieder zu optimieren.2 © Horváth & Partner GmbH
  • 3. Controller-Leitbild der IGC:Controller … Gestalten und pflegen Sorgen für Strategie-, Controlling- systeme Koordinieren Teilziele und Ergebnis-, Finanz-, und Teilpläne ganzheitlich und Prozesstransparenz und Gestalten und organisieren unternehmens- tragen zu höherer begleiten den übergreifend das zukunfts- Wirtschaftlichkeit bei Managementprozess orientere Berichtswesen und tragen Mitver- antwortung für dieModerieren und gestalten den Zielerreichung Leisten den dazu erforder-Managementprozess der Ziel- lichen Service der betriebs- findung, Planung und Steue- wirtschaftlichen Daten- undrung so, dass jeder Entschei- Informationsversorgung dungsträger zielorientiert handeln kann3 © Horváth & Partner GmbH
  • 4. Kriterien für exzellentes Controlling Steuerungsrelevanz Stringenz und Durchgängigkeit Flexibilität und Effizienz in Planung und Reporting Klare Rollen und Verantwortlichkeiten Integrierte Informationssysteme4 © Horváth & Partner GmbH
  • 5. Zum aktuellen Stand des Controllingsim Public SectorHertie School of Governance (2010)… neue Konzepte werden nicht konsequent und nachhaltig umgesetzt.BARC Institut (2009)„Der noch geringe Einsatz spezialisierter Werkzeuge, die verglichen mit demprivatwirtschaftlichen Sektor seltenere Nutzung spezifischer Funktionen, häufigfehlende Architekturen, Datenmanagementkonzepte sowie organisatorischeVerankerung zeigen deutlich, dass sich der öffentliche Sektor noch in einer früherenEinführungsphase von Planungs- und Steuerungssystemen befindet.“Hill (2011)… oftmals wurde bei der Einführung der „ersten Generation von Ansätzen derVerwaltungsmodernisierung“ übertrieben, zu pauschal vorgegangen oder dieInstrumente und Methoden verabsolutiert.5 © Horváth & Partner GmbH
  • 6. Leitfrage Controllingaufgaben?? Wie muss sich das Controlling im Public Sector weiterentwickeln, um seine    Strategisches Controlling Operative Planung und Budgetierung Kosten- und Leistungsrechnung Funktion als „Business  Wirkungscontrolling Partner“ und „Management-  Prozesscontrolling service“ umfassend wahrnehmen zu können?  Projektcontrolling  Reporting  Organisation des Controllings6 © Horváth & Partner GmbH
  • 7. Strategisches Controlling sichert die Umsetzungstrategischer Ziele und Planungen Herausforderungen Strategieentwicklung Umsetzung Strategieumsetzung Strate- Strate- Vision Erfolg Roadmap Risikofrüh- gische gische Ziele entwickeln kontrollieren anpassen erkennung Analyse festlegen Stringente Verknüpfung der Einzelschritte7 © Horváth & Partner GmbH
  • 8. Strategisches Controlling betrachtet mehrereZieldimensionen … Welche finanziellen Finanzen bzw. wirtschaftlichen Ziele müssen wir uns Strat. Mess- Ziel- Maß- setzen, um zufrie- Ziel größen werte nahmen Klarheit denstellend zu den Ausgewogenheit wirtschaftlichen Zielen der GE beizutragen?Welche strategi- Was müssen wir beischen Ziele sind Kunden Leistungen und Pro- Prozessehinsichtlich der zessen hervor-Befriedigung der Strat. Mess- Ziel- Maß- ragend gestalten, Strat. Mess- Ziel- Maß- Vision/ um Maßstäbe inWünsche unserer Ziel größen werte nahmen Ziel größen werte nahmenKunden zu setzen, Strategie unseren Märkten zuum die finanziellen setzen und unsereZiele zu erreichen? Kundenziele zu erreichen? Wie können wir die Entwicklungs- und Potenziale Wandlungsfähigkeit Strat. Mess- Ziel- Maß- Verbindlichkeit unserer Mitarbeiter Ziel größen werte nahmen Messbarkeit und unserer Orga- nisation verbessern, um unsere Ziele zu erreichen?8 © Horváth & Partner GmbH
  • 9. Beispiel… und sorgt für ein durchgängiges undvernetztes Zielemanagement Strategische Bestimmung Auswahl der Einigung über Festlegung der Stoßrichtungen strategischer Messgrößen Zielwerte Maßnahmen ZieleSehr allgemein  Moderne Sehr konkret  Anteil geschulter  Schulungen Personalführung Führungskräfte etablieren  Kompetenz der  +95 % bis 2013 etablieren und Führungskräfte  Zufriedenheit in  Qualifikations- Zielvereinba-  Besser als 2,2 ausbauen der Mitarbeiter- übersichten rungssysteme nutzen befragung einführen Wo wollen Was wollen wir Wie stellen wir Was ist unser Wie machen wir wir hin? erreichen? Zielerreichung Anspruch? es konkret? fest?9 © Horváth & Partner GmbH
  • 10. Stimmen aus der Praxis zu aktuellen Problemender Planung und Budgetierung „In zwei Nächten etwas auf Papier schreiben, ist besser als 6 Monate geplant.“ „Planung ist bei uns zu einem jährlichen Ritual verkommen.“ „Planung ist etwas für Bürokraten.“ „Wir planen für die Controller.“ „Was budgetiert wird, wird auch ausgegeben.“10 © Horváth & Partner GmbH
  • 11. Aufwand-Nutzen-Relation der PlanungverbessernMangelnde Effektivität Mangelnde Effizienzinfolge ... aufgrund ... Fehlender Strategie- Fehlender Zielvorgaben orientierung Starrer (Jahres-) Hoher Unnötiger Schleifen Periodenfixierung Planungs- Ausschließlicher Planung aufwand Verhandlungsspielen finanzieller Aspekte organisationsinterner Hohem Detaillierungs- Sichtweisen grad Geringer Geringer Aktualität und Planungs- Unzureichendem vieler Abweichungen nutzen Prozessmanagement Fehlender Planungs- Unzureichender integration IT-Unterstützung11 © Horváth & Partner GmbH
  • 12. Eine schnelle, einfache und flexible Planungunterstützt die Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit Vereinfachung durch Reduzierung der Planungstiefe und Fokussierung der Planungsinhalte Relative Ziele Kennzahlenbasierte Planungen Budgetierung strategischer Projekte und Maßnahmen Simulations- und Prognoserechnungen Erstellung von über das Budgetjahr hinausgehenden Vorschau- und Erwartungsrechnungen/rollierende Planung12 © Horváth & Partner GmbH
  • 13. Die Leistungssteigerung erfolgt durch den Einsatzinnovativer ControllinginstrumenteFlexibilisierung Zielvereinbarungs- und Anreizsysteme Advanced Budgeting Zielsetzung Relative Ziele durch Benchmarking Outputorientierte Planung Balanced-Scorecard-Anbindung Rollierende Planung Prozess- vereinfachung Zeit Veränderungen an Organisation, Inhalt und Instrumenten13 © Horváth & Partner GmbH
  • 14. Die Kosten- und Leistungsrechnung ist das zentraleInformationsversorgungsinstrument im Controlling  Stärkere Integration von Finanzbuchhaltung und Kosten- und Leistungsrechnung im Rahmen der Doppik-Einführung, z.B. Abbildung der Budgetierung in der KLR  Umsetzung regulatorischer Anforderungen aus der EU  Vollkostenrechnung als Abrechnungsgrundlage für Erstattung von Verwaltungs-Overheads bei EU-Förderprojekten  Trennungsrechnung für kommerzielle und gemeinnützige Aktivitäten nach EU-Beihilferecht  Verursachungsgerechte Erfasssung und Verrechnung von Gemeinkosten  Ausbau des Systems der internen Leistungsverrechnung zur aktiven Steuerung interner Dienstleister  Entscheidungsorientierte Produktkalkulation und Ergebnis- rechnung14 © Horváth & Partner GmbH
  • 15. Wirkungscontrolling etablieren, um Kosten undNutzen öffentlicher Leistungen zu beurteilen Welche Wirkung soll erreicht werden? Wirkungen Unfallverhütung bzw. -vermeidung Beiträge zur Effekte Effek- Welche Ergebnisse müssen erreicht werden, Ergeb- tivität Ergebnisse um die geplante Wirkung zu erzielen? nis- Vermeidung von Sportunfällen an Schulen qualität Welche Leistungen müssen erreicht werden, Output um die geplanten Ergebnisse zu erreichen? Leistungen Verringerung von Ballspielunfällen Reali- Welche Abläufe sind notwendig, um die geplanten sierung Beiträge Leistungen zu erreichen? Prozess- und Prozesse Etablierung von Regeln und Aufsicht bei qualität Imple- zur Effi- zienz Ballspielen men- tierung Welche Ressourcen sind notwendig, um die Input geplanten Prozesse zu realisieren? Struktur- Ressourcen Zwei Betreuungspersonen sind notwendig, um ein qualität Ballspiel zu beaufsichtigen15 © Horváth & Partner GmbH
  • 16. Den Wandel zur Prozesssteuerungunterstützen und vorantreiben 1 3 Prozessmanagement Performancemessung und Prozess- Cockpit Prozess- Prozess- 2 transpa- controlling renz Prozess- organisation und -verantwortung IT- und Controlling-Unterstützung16 © Horváth & Partner GmbH
  • 17. Shared-Service-Center-Konzepte als Lösung fürKostensenkung und EffizienzsteigerungTop-10-Finanz-Prozesse, die von Shared Shared Service CenterService Centern erbracht werden Debitorenbuch-  Kostenrechnung  Verlagerung von Unterstützungs- haltung  Kredit-/Mahn-/ prozessen in Shared Service Kreditorenbuch- Inkassowesen Center; Kernprozesse bleiben i. d. haltung R. außen vor  Cash Anlagenbuchhal- Management  Stark standardisierbare Prozesse tung, Bestands- mit hohem Transaktionsvolumen  Frachten führung und geringer externer Kunden-  Externes orientierung Reisekosten- Quelle: The Hackett Group Berichtswesen abrechnung  Neben Finanzprozessen bieten sich auch Prozesse in den Be- Hauptbuch- reichen HR, IT, Beschaffung u. ä. haltung zur Organisationsoptimierung an17 © Horváth & Partner GmbH
  • 18. ProjektbeispielEin stringentes Projektcontrolling aufbauenund in die Projektorganisation integrieren Lenkungsausschuss Navigation Projektplanungs- und Reportingtool Projektleitung Projekt Projekt Projektstatus Berichte anlegen planen erstellen erzeugen Projektdaten Ressourcen Ist-Daten Import Planbericht Kosten Erreichungsgrad Projektstatus Projektdaten Forecast Meilensteine Fortschrittsanalyse 1. Allgemeine Angaben Abweichungsanalyse Titel Berichtsdatum Projektkosten Projektkernteam Projektnummer Aktuelle Phase IG20 - Concept Verification Zeitplan 2 Projektleiter Geplantes Budget € Risikobericht 2010 2. Projektbeschreibung Zielkunde Zielmotoren Stückzahl p.a. Erreichungsgrad Entwicklungsauftrag Ja Technologiefeld Projekt Titel Lead-PL 3. Projektorganisation / Team Projektnummer Phase Projektleiter Phasenende Datum Konstruktion Weitere Mitglieder Idea Evaluation & Simulation / Test Phase Concept Verification Functional Design Implementation Design Pre-Selection Meilensteinanforderung Gew. ZR20 Gew. ZR30 Gew. ZR40 Gew. ZR50 4. Rahmendaten 5. PL-Zuordnung Design / Konstruktion 40% 1 30% 4 20% 20% Projektstart Januar 08 Projektende Februar 09 PL1 13 0 3 2009 Simulation / Test 30% 5 30% 1 30% 20% IP02 - Idea Evaluation & Preselection Dauer 1 Monate Entwicklung Produktentwicklung Systementwicklung 13 IP03 - Concept Verfification Dauer 7 Monate Markt / Business Case 10% Lead PL 5 20% PL1 1 % 20% 20% 20 IP04 - Functional Design Dauer 3 Monate PL2 % 23 Schutzrechte 20% 5 5% 2 5% 5% IP05 - Feasibility Design Dauer 3 Monate PL3 % 26 Risikobewertung 15% 2 5% 5% Gesamtprojekt Dauer 14 Monate PL4 % 26 Ziel-SOP PL5 % Herstellbarkeit 15% 10% 6. Bemerkungen Basis-FMEA 5% 10% Projektkostenbericht Projekt Basis-DVP 5% Titel Lead-PL Integration Projektnummer Phase Lieferantenidentifikation 5% Projektleiter Phasenende Berichtsdatum 31.01.2009 Kostenart Prior Years Aktuelles Geschäftsjahr Year-to-Date Rest-of-Year Total Year Total Phase Nr. Bezeichnung IST Plan Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez IST Plan Plan FC Plan FC Plan FC Fertigstellungsgrad 100% 68% 100% 42% 100% 0% 100% 0% 001 PM ZRV ZR LeistungenProjektdaten MPT Leistungen Bewertungsskala PL Leistungen Material Externe Dienstleistungen 0 = 0% - 1 = 20% - 2 = 40% - 3 = 60% - 4 = 80% - 5 = 100% Projekt- Sonstige Sachkosten Summe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 002 Design ZRV ZR Leistungen MPT Leistungen PL Leistungen Material Erreichungsgrad Externe Dienstleistungen Sonstige Sachkosten Summe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 003 Simulation ZRV organisation ZR Leistungen MPT Leistungen PL Leistungen Material Externe Dienstleistungen Sonstige Sachkosten Summe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 004 Engineering Services ZRV ZR Leistungen Fortschrittsanalyse MPT Leistungen PL Leistungen Material Externe Dienstleistungen Sonstige Sachkosten Summe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 005 Engine Tests ZRV ZR Leistungen MPT Leistungen PL Leistungen Material Externe Dienstleistungen Sonstige Sachkosten Summe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Abweichungsanalyse 006 Prototypes ZRV ZR Leistungen MPT Leistungen PL Leistungen Material Externe Dienstleistungen Sonstige Sachkosten Summe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 007 Process Development ZRV ZR Leistungen MPT Leistungen PL Leistungen Material Externe Dienstleistungen Sonstige Sachkosten Summe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 099 Research ZRV ZR Leistungen MPT Leistungen PL Leistungen Projektkosten Material Externe Dienstleistungen Sonstige Sachkosten Summe 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Summe Geschäftsjahr 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Planung Folgejahre - Grob Planung Folgejahre - Schätzung Planung Gesamtprojekt Kommentar Projektstatus18 © Horváth & Partner GmbH
  • 19. Das Berichtswesen ist die Visitenkarte desControllings  Konzentration auf führungs- und steuerungsrelevante Informationen Ziel- und  Zukunftsorientierung der Information (Frühwarnfunktion) anstelle reiner Entscheidungs- „Rückspiegel“-Optik orientierung  Berücksichtigung der Verantwortungen und Zuständigkeiten  Stufengerechte Verdichtung der Informationen (Berichtspyramide) Empfänger-  Managementorientierte Darstellung von Informationen („Cockpit“) orientierung  Berücksichtigung der Wahrnehmungs- und Verarbeitungsfähigkeit  Zeitnahe Aktualisierung von Berichtsinhalten Aktualität,  Flexibilität für vertiefende Sonderbetrachtungen Flexibilität und  Flexible Anpassung von Reportinginhalten an neue Berichtsperiodizität Informationsbedürfnisse  Regelmäßige, vergleichbare Berichterstattung (Standardberichte) Durchgängigkeit/  Konsistenz der Inhalte in Teilberichten – Verknüpfung der Kontinuität einzelnen Berichtssysteme  Durchgängigkeit der Begriffsdefinitionen  Sicherstellung eines angemessenen Kosten-Nutzen-Verhältnisses Wirtschaftlichkeit  Verstärkter Einsatz geeigneter IT-Instrumente19 © Horváth & Partner GmbH
  • 20. Auf Basis einer integrierten Grundarchitektur dasReportingsystem empfängerorientiert gestalten Manuelle Eingaben Ad-hoc-Analyse in Excel Web Reports Automatisiert bereit gestellte Daten aus Vorsystemen Scorecards und Cockpits20 © Horváth & Partner GmbH
  • 21. Technische und prozessuale Voraussetzungen fürdas Reporting schaffen Strategie Planen Berichten Analysieren Ursachen Maßnahmen und Ziele erforschen verfolgen festlegen Mgmt. Cockpit/ Unterneh- Standard- Ad-hoc- Data Mining Projekt- Konsolidierung mensplanung bericht Bericht managementPräsentationDaten-bereitstellungData MartDaten-speicherungData WarehouseTransaktionOperativsysteme R/3-System ERP-System Legacy Manuelle Eingaben21 © Horváth & Partner GmbH
  • 22. Ausblick: Die Gewichtung der Controllingaufgabenwird sich ändern Schwerpunkt des Controllings Faktenbericht- Entscheidungs- erstattung unterstützung Steuerungs- Nutzen unterstützung  Planung  Reporting  Routine- Controlling  Zeit22 © Horváth & Partner GmbH
  • 23. Fazit Controlling Excellence im Public Sector erfordert eine 1 konsequente Weiterentwicklung der bestehenden Strukturen Controllingprozesse und -informationen müssen sich an ihrer 2 Steuerungsrelevanz und dem erreichbaren Kundennutzen orientieren Die Integration der Controllingwerkzeuge und IT-Systeme 3 bestimmt Qualität, Aktualität und Verfügbarkeit von Controllinginformationen Die Etablierung einer Controllingkultur und die Positionierung 4 des Controllings ist vor allem eine Managementaufgabe Der Rollenwandel des Controllers vom Berichterstatter zum 5 Analysespezialisten, Impulsgeber und Berater wird das Anforderungs- und Aufgabenprofil nachhaltig verändern23 © Horváth & Partner GmbH

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