• Save
Automotive Supplier Performance 2015
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Automotive Supplier Performance 2015

on

  • 1,637 views

Trends und Rahmenbedingungen für Automobilzulieferer 2015; Ausbau von Wettbewerbsvorteilen in der Wirtschaftskrise; Antworten auf zukünftige Herausforderungen: Die CEO-Agenda 2015; Grundidee der ...

Trends und Rahmenbedingungen für Automobilzulieferer 2015; Ausbau von Wettbewerbsvorteilen in der Wirtschaftskrise; Antworten auf zukünftige Herausforderungen: Die CEO-Agenda 2015; Grundidee der CEO-Agenda 2015; Aktives Geschäftsmodellmanagement; Die 4 Säulen der CEO-Agenda; Systematisches Effizienzmanagement als Grundlage des zukünftigen Geschäftserfolgs

Statistics

Views

Total Views
1,637
Views on SlideShare
1,637
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Automotive Supplier Performance 2015 Automotive Supplier Performance 2015 Document Transcript

  • White Paper Competence Center Automotive Automotive Supplier Performance 2015 Horváth & Partners Point-of-View: Zulieferindustrie Andreas Brauchle, Tanja Ebner www.horvath-partners.comStand Februar 2010
  • White Paper: Automotive Supplier Performance 2015Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung........................................................................................................ 1 2. Trends und Rahmenbedingungen für Automobilzulieferer 2015................... 1 3. Ausbau von Wettbewerbsvorteilen in der Wirtschaftskrise ............................ 3 4. Antworten auf zukünftige Herausforderungen: Die CEO-Agenda 2015 .................................................................................... 4 4.1 Grundidee der CEO-Agenda 2015 ........................................................ 4 4.2 Aktives Geschäftsmodellmanagement .................................................. 4 4.3 Die 4 Säulen der CEO-Agenda............................................................... 4 4.4 Systematisches Effizienzmanagement als Grundlage des zukünftigen Geschäftserfolgs ................................................................ 6 5. Fazit ................................................................................................................ 6 Horváth & Partners: The Performance Architects ................................................... 8 Impressum/Kontakt ............................................................................................... 9© Horváth & Partners 2010
  • White Paper: Automotive Supplier Performance 20151. Einleitung mitzugestalten und die Chancen zu ergreifen, die sich gerade in Zeiten der Krise für sie auftun.Kaum eine andere Branche traf die Finanz- und Eine zentrale Rolle in diesem Szenario des Wandels wirdWirtschaftkrise deutlicher als die Automobilindustrie. hierbei den Kompetenzschwerpunkten Technologie undNachdem im Jahr 2008 und im ersten Halbjahr 2009 Umsatz Innovation zukommen. Insbesondere der Antriebstechnologieund Gewinn sowohl bei OEMs als auch bei steht in den nächsten fünf Jahren ein TechnologiesprungZulieferunternehmen meist weit hinter den Erwartungen bevor, der die Veränderung der Branche zusätzlichzurückblieben, sind die Prognosen für die nahe Zukunft determinieren wird.ungewiss bis pessimistisch. Stets neue Hiobsbotschaftenprägen das Bild der Automobilbranche: Insolvenz, Die Potenziale der Zeitenwende in der AutomobilbrancheStellenstreichungen, Kurzarbeit, Absatzkrise, Export- und erfolgreich zu nutzen und dadurchUmsatzeinbrüche sind die Schlagworte, die derzeit den Ton in nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern und aufzubauen,der Branche angeben. ist dabei die wesentliche Herausforderung, die es für die Zulieferindustrie jetzt und in Zukunft zu bewältigen gilt. ZielKaum Grenzen kennt die Krise auch in geographischer muss es sein, gestärkt aus der Wirtschaftskrise hervorzugehenHinsicht. So sind neben den etablierten Märkten wie (vgl. Abb. 1).Deutschland und den USA, zusehends auch die BRIC-Staatenvon der Rezession betroffen.Fungierten diese Staaten - alsdie größten der aufstrebendenSchwellenländer - in derVergangenheit alsKompensatoren fürschwächelnde Umsätze inetablierten Märkten, sindHersteller und Zulieferer nunebenfalls den dortigenMarkteinbrüchen ausgeliefert.Ein regelrechterÜberlebenskampf hat unterdiesen Umständeninsbesondere bei den Abbildung 1 Rahmenbedingungen in der AutomobilzulieferindustrieAutomobilzuliefererneingesetzt. Die Auswirkungen der Wirtschaftskrise, gepaart 2. Trends und Rahmenbedingungen fürmit nicht ausreichend flexiblen Kostenstrukturen, bringen Automobilzulieferer 2015viele Zulieferer zunehmend ins taumeln. Immer mehr Firmensind akut von einer Zahlungsunfähigkeit bedroht oder mussten Trotz der aktuellen Branchensituation, bleiben diebereits Insolvenz anmelden - wie beispielsweise der grundlegenden Trends für die Automobilzulieferer in ZukunftRemscheider Cabrioverdeckhersteller Edscha. weiterhin gültig. Der Druck, der auf den Zulieferern lastetPrognosen zur zukünftigen Entwicklung der Branche trauen kommt von allen Seiten und wird auch in Zukunft nichtsich viele Unternehmen kaum noch zu. Eines gilt jedoch als nachlassen. Die Erwartungen der Konsumenten und derensicher: Die Automobilbranche wird in den kommenden Jahren Kaufverhalten beeinflussen die Ansprüche der OEMs an dasdrastischen Veränderungen gegenüberstehen. Ein Leistungsspektrum der Zulieferfirmen. Dabei die richtigezunehmender Konsolidierungsdruck, der eine veränderte Technologie anbieten zu können, wird von entscheidenderBranchenarchitektur mit sich bringen wird, sowie der Eintritt Bedeutung für die Zulieferer sein.neuer Wettbewerber aus Schwellenländern, formen das Die Kaufzurückhaltung bei der Anschaffung von NeuwagenZukunftsszenario einer veränderten Automobil- und schlägt aktuell ungebremst auf die Zulieferindustrie durch.Zulieferindustrie. Außerdem kommen künftig neue Zwar hat die Abwrackprämie im deutschen Automobilmarkt inKonkurrenten aus angrenzenden Branchen hinzu, wie der ersten Hälfte des Jahres für steigende Umsätze gesorgt,beispielsweise Elektronikhersteller und Stromanbieter. Nun ist profitiert hatten jedoch vorwiegend ausländische OEMs. Diees an den Zulieferern selbst, den Branchenwandel aktiv deutschen Autohersteller verzeichneten einen Umsatzrückgang von rund einem Drittel und ziehen damit die© Horváth & Partners 2010 1 View slide
  • White Paper: Automotive Supplier Performance 2015inländischen Zulieferer mit in die Krise. Als Folge dessen ergab Verschärft wird die Wettbewerbssituation außerdem durcheine Befragung unter 22 Banken mit Auto-Schwerpunkt, dass den Eintritt von Unternehmen aus den Schwellenländern.selbige knapp ein Viertel aller mittelständischen Insbesondere eine Vielzahl aufstrebender Wettbewerber ausAutomobilzulieferer als akut Insolvenzgefährdet einstufen und China, Mexiko oder Russland machen etablierten Zulieferern 1immerhin noch knapp die Hälfte als „gefährdet, aber rettbar“. Marktanteile auf dem Weltmarkt streitig. Vor allem im Low-Trotzdem ist bis zum Jahr 2015 von einer Steigerung des Cost Segment bringen die günstigen Anbieter derweltweiten Pkw-Absatzes auszugehen, die in 10 Jahren sogar Schwellenländer gute Voraussetzungen mit und zwingenüber die 80 Millionen-Grenze hinausgehen könnte und damit bestehende Zulieferer sich gegen den wachsendenauch die inländischen Zulieferer aus der Krise holt. Treiber für Konkurrenzkampf zu rüsten und sich entsprechend zudie Zulieferindustrie bleibt der ungebrochene Wunsch nach positionieren.individueller Mobilität. Verbunden mit dem Trend zu Zweit- Die Hersteller drehen weiter an der Erwartungsschraubeund Drittfahrzeugen, u.a. im Zuge der Urbanisierung, müssen gegenüber den Zulieferern. Die Rolle, die diese heute undZulieferer den Wandel des Kaufverhaltens der Kunden als ihre künftig verstärkt einnehmen werden, ist geprägt vongroße Chance begreifen. zunehmender Komplexität, gesteigerter Verantwortung undFür Zulieferer und OEMs wird damit die Übersetzung der umfassender Expertise. Grund dafür ist der bereits hoheKundenforderungen nach mehr Sicherheit und Komfort (u.a. Wertschöpfungsanteil, den die Zulieferer leisten. Liegt dieser inbedingt durch den demographischen Wandel) bei der Bereichen wie Fahrwerk oder Interieur heute bereits bei etwaKonstruktion von Fahrzeugen und Komponenten eine 80 Prozent, wird dieses Niveau bis 2015 auch in Segmenten 2entscheidende Schlüsselrolle einnehmen. Konfrontiert werden wie Antriebsstrang oder Exterieur erreicht werden.Zulieferer und Hersteller gleichzeitig mit einer sinkenden Diese Entwicklung formt das Profil der Zulieferer und derenMarkenloyalität bei steigender Preissensitivität und einer Kompetenzen werden sich bis 2015 neu definieren. Primärverstärkten Individualisierung. Für die Zulieferer resultiert werden dabei ein gesteigertes Gesamtfahrzeugverständnis -dies letztendlich in einem enormen Preisdruck. bedingt durch die forcierte Bereitstellung von komplettenAusgehend von einem erhöhten Umweltbewusstsein der Modulen und Systemen - sowie eine ausgeprägteKunden und den damit verbundenen Ansprüchen der Integrationskompetenz zählen. Die Antizipation dieserHersteller werden Zulieferer auch in Zukunft zu einer Kompetenzen wird für die Zulieferer ebenso zentral sein, wieDifferenzierung über innovative Technologien gefordert sein. die aktive Ausrichtung an regulatorischeDie Senkung der CO2-Emissionen ist eine zentrale technische Rahmenbedingungen. Im Zuge der anhaltenden Klimadebatteund ökonomische Herausforderung: Für die Zulieferer eine werden diese von der Politik vor allem auf Themen rund umChance und Risiko zugleich. Themen wie Hybridsysteme, die Emissionsreduktion fokussiert.Elektro-, Batterie- und Brennstoffzellen-Technologie werden als Vor zusätzlichen Herausforderungen stehen die Zuliefererdie bedeutendsten Produktinnovationen der nächsten fünf angesichts der Rohstoffpreise, die sich seit Anfang diesesJahre gehandelt. Im Fokus weiterer zukunftsträchtiger Jahres erneut konstant erhöhen. Mit weiterenInnovationen stehen intelligente Fahrerassistenzsysteme sowie Preissteigerungen vor allem bei den Rohstoffen Stahl,die Integration von Elektronik, Software und Mechatronik im Aluminium und Kupfer ist auch in Zukunft zu rechnen. DabeiAutomobil und deren geschickte Vernetzung. ist wieder die Innovationsfähigkeit der Zulieferer gefragt undBesonders aufgrund dieser neuen Technologietrends, wird die bringt diese gleichzeitig in eine Zwickmühle: HoheAutomobilbranche zunehmend attraktiver für neue Rohstoffpreise, die nicht an den Kunden weitergegebenMarktteilnehmer. Vor allem immer mehr Zulieferer aus werden können, verringern einerseits die Margen, andererseitsangrenzenden Branchen erkennen das Potenzial innovativer steigen die Innovationskosten. Innovationen aber sind für dieTrends und wollen am Wandel der Automobilindustrie Zukunftsfähigkeit der Zulieferer von enorm hoher Bedeutung.partizipieren. Anbieter - beispielsweise von Erschwerend kommt derzeit die restriktive Kreditvergabe derElektronikkomponenten - treten gehäuft durch eine Banken hinzu. Werden Kredite nicht bewilligt und könnenErweiterung ihres Portfolios um Automotive-Applikationen in Investitionen in neue Technologien aufgrund einer schwachendie Automobilbranche ein und stellen somit für die Firmen am Finanzstruktur nicht mehr aus eigener Kraft geschultertMarkt ein zusätzliches Risiko dar. Für diese gilt es nun neben werden, kann der dann einsetzende Dominoeffekt vieleKonkurrenten aus den eigenen Reihen, auch Wettbewerber Zulieferer weiter in die Existenznot treiben.aus angrenzenden Branchen ins Visier zu nehmen.1 2 manager-magazin.de Analyse Horváth & Partners© Horváth & Partners 2010 2 View slide
  • White Paper: Automotive Supplier Performance 2015Dass den Zulieferern von allen Seiten ein starker Wind ins richten (vgl. Abb. 2).Gesicht weht, ist aber nicht nur ein Phänomen der Krise. Er Erfolgreiche Zulieferer begreifen die Krise als Chance fürhat dadurch jedoch an Stärke zugenommen. Unbedingt konsequente - und falls erforderlich auch radikale -notwendig ist es für die Zulieferer daher, bereits heute die Veränderungen sowie zur Weiterentwicklung desrichtigen Schritte einzuleiten. Unternehmens. Dabei müssen insbesondere bisherige Kernkompetenzen und -geschäftsfelder in den Fokus der3. Ausbau von Wettbewerbsvorteilen in Betrachtung gestellt und kritisch hinterfragt werden. der Wirtschaftskrise Handlungsbedarf besteht insbesondere in der unmittelbarenViele Zulieferunternehmen haben angesichts der Optimierung von Kostenstrukturen sowie der Gestaltunggrundlegenden Trends in der Vergangenheit bereits die effizienter Prozesse. Bisher erfolgreiche Zulieferer bringen alleWeichen in die richtige Richtung gestellt und eine starke Voraussetzungen mit, um die Krise gestärkt zu bestehen. AllePerformance erzielt. Diese erfolgreiche Weichenstellung vor Anstrengungen müssen deshalb darauf gerichtet sein, dieder Krise muss auch während und nach der Krise durch eine Herausforderungen der aktuellen Situation durch einkonsequente Weiterentwicklung des bisher Erreichten bedachtes Kostenmanagement zu bewältigen. Gleichzeitigvorangetrieben werden. können diese Unternehmen die Übergangsphase zur Weiterentwicklung nutzen.Tatsächlich sprechen die Performance-Kennzahlen derZulieferer aus den vergangenen Jahren für sich. Allen voran Zulieferer, die schon vor der Krise insgesamt eineschneiden die deutschen Zulieferer bei einer Analyse der unterdurchschnittliche Performance abgelegt haben, werdenPerformance von 400 Zulieferern weltweit vorwiegend durch die aktuelle Situation auf eine harte Probe gestellt. Fürüberdurchschnittlich gut ab. Betrachtet man Kennzahlen wie diese Zulieferer ist die Krise möglicherweise die letzte ChanceEBIT Marge oder ROCE in den Jahren 2001 bis 2007, ist fast durch radikale Veränderungen das Blatt noch einmal zu ihren 3durchgängig eine positive Entwicklung zu verzeichnen. Gunsten zu wenden. Eine kritische Analyse der Kostenstruktur und -effizienz ist dabei ebenso unerlässlich, wie eineGleichzeitig wird bei genauerer Analyse jedoch ein Neuausrichtung des Produktportfolios. Viele Zulieferer nutzenAusleseprozess unter den Zulieferern deutlich. Weltweit diese Chance: Die Bereitschaft zur Veränderung ist in derspaltet sich die Branche in einem rasanten Tempo in Gewinner Branche deutlich gestiegen. Denn Unternehmen, die nicht mitund Verlierer. letztem Nachdruck notwendige Veränderungen in GangGestärkt aus der Krise hervorgehen werden vor allem jene setzten, haben jetzt die einmalige Gelegenheit, das MomentumZulieferer, die schon in der Vergangenheit zu den Top- für Veränderungen zu nutzen. Es setzt sich die ErkenntnisPerformern der Branche zählten und sich beispielsweise durch durch, dass nichts von der Krise unberührt bleibt. Alles bisherein überdurchschnittliches Umsatzwachstum in Gültige kann grundsätzlich hinterfragt und zur Dispositionzurückliegenden Jahren profilieren konnten. Generell wird es gestellt werden.jedoch für alleZulieferer vonexistenziellerBedeutungsein, gerade vordemHintergrundder aktuellenWirtschaftskrise dasAugenmerk aufdie Sicherungund den ErhaltvonWettbewerbsvorteilen zu Abbildung 2 Sicherung von Wettbewebsvorteilen in der Krise3 Roland Berger/ Rothschild Global Automotive Supplier Study 2008© Horváth & Partners 2010 3
  • White Paper: Automotive Supplier Performance 2015 4. Antworten auf zukünftige und weltweite Trends antizipieren zu können steht eines ganz Herausforderungen: oben auf der Agenda 2015: Die kontinuierliche Die CEO-Agenda 2015 Weiterentwicklung des Geschäftsmodells (vgl. Abb. 4). Jedoch stellt die Beantwortung der Kernfragen des 4.1 Grundidee der CEO-Agenda 2015 Geschäftsmodellmanagements die Unternehmen vor große Vor dem Hintergrund des dynamischen Marktumfelds stellt Herausforderungen: Was sind die tragenden Säulen unseres sich für alle Zulieferer eine zentrale Frage: Wie werden wir zu Geschäftsmodells und wie soll das Modell in fünf Jahren Gewinnern der Krise? Eine Antwort darauf liefert die Horváth aussehen? Was macht unser Geschäftsmodell besonders und & Partners CEO-Agenda 2015. Ausgehend von den wie gut passt es zu den zukünftigen Anforderungen des grundsätzlichen Trends und Entwicklungen, welche die Marktes? Antworten lassen sich durch das „7-K“-Modell von Branche langfristig determinieren werden, müssen sich Horváth & Partners systematisch herleiten. Das „7-K“-Modell Zulieferer strategisch an diesen zukünftigen strukturiert und bewertet das aktuelle Geschäftsmodell und Herausforderungen ausrichten (vgl. Abb. 3). legt damit die DNA erfolgreicher Geschäftsmodelle offen. Eine zentrale Rolle spielt dabei auch die Definition der Unternehmensstrategie. Internationalisierung und Konsolidierung bestimmen maßgeblich die Wettbewerbssituation der Zukunft. Umso wichtiger ist die strategische Ausrichtung innerhalb des Unternehmens. Mit Hilfe eines abgestimmten Ziel- und integriertem Steuerungssystem kann eine einheitliche, sparten- und funktionsübergreifende Umsetzung der Strategie und die Anbindung an die operative Führung sichergestellt werden.Abbildung 3 Strategische Herausforderungen für Zulieferer In den Fokus der Betrachtung rücken dabei Themen, die als 4.3 Die 4 Säulen der CEO-Agenda Treiber der Zukunft gelten. Sie bilden die Basis der Agenda Aufgrund der zentralen Rolle von Technologie und Innovation 2015: Sicherstellung der Profitabilität, technologischer Wandel, in der Branche, bildet das Management von Innovationen eine finanzielle Mittel und Liquidität, Reduktion der Abhängigkeit der vier Säulen der CEO-Agenda. Die Bereitstellung liquider von den OEMs, neue Wettbewerber sowie ein geändertes Mittel für Investitionen stellt sich derzeit bei den meisten Käuferverhalten. Zulieferern als Herausforderung dar. Daher steht sowohl eine effiziente als auch eine effektive Verwendung des Die Maßnahmen zielen sowohl auf die Verbesserung der Effizienz innerhalb CEO Agenda 2015 des Unternehmens ab, als auch auf die Geschäftsmodell Sicherung des Erfolgs bzw. der „Aktives Geschäftsmodellmanagement unternehmerischen Effektivität. als Gestaltungsaufgabe begreifen und strategische Umsetzungsstärke entwickeln“ 4.2 Aktives Technologie/ Globalisierung Kooperation/ Kompetenz Innovation Integration Geschäftsmodell „Flexible und „Management management „Innovationen „Globalisierung offene von Wissen strategisch neu gestalten“ Unternehmens- und Wie die Vergangenheit gezeigt hat, ausrichten“ strukturen Kompetenzen herausbilden“ beherrschen“ überzeugen überdurchschnittlich erfolgreiche Zulieferer insbesondere Effizienzmanagement durch ein fokussiertes Produktportfolio „Systematisches Effizienzmanagement und eine globale zur Kernkompetenz machen“ Unternehmensausrichtung. Um auch in Zukunft zu den Top-Performern zählen Abbildung 4 Die CEO Agenda 2015: Handlungsfelder für nachhaltige Wettbewerbsvorteile © Horváth & Partners 2010 4
  • White Paper: Automotive Supplier Performance 2015Investitionsbudgets im Vordergrund. Mittels einer Herstellern in die Gestaltung des Lieferantenmanagements mitstrategischen F&E-Steuerung, lassen sich Erfolgspotenziale von einfließen.Investitionen nicht nur ermitteln, sondern basierend auf Die strategische Konzentration auf Kernkompetenzen wirdMarkt- und Kundenpotenzialen auch priorisieren und auch zukünftig einen Schlüssel zum Erfolg darstellen. Oberstekontrollieren. Priorität muss dabei die Ausrichtung aller Geschäftsbereiche -Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung werden Zulieferer von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Vertriebauch auf diesem Gebiet weiterhin mit großen - auf diese Spezialisierung haben. Strategische KompetenzenHerausforderungen konfrontiert. Aber besonders in der Krise werden aus den strategischen Zielen dermüssen Automobilzulieferer ihre Globalisierung weiter Organisationseinheiten abgeleitet. Um Unternehmensziele undvorantreiben, um zukünftig im Wettbewerb bestehen zu Mitarbeiterqualifikation langfristig aufeinander abstimmen zukönnen. Lange Zeit ließen sich durch Produktionsverlagerung können, müssen Zulieferer ein strategischesauf Low Cost Standorte Kosten einsparen. Doch die Kompetenzmanagement implementieren. Dabei müssen sieRealisierung von Kostensenkungspotenzialen durch sich mit den zentralen Fragstellungen desProduktionsverlagerung ist heute weitgehend ausgereizt. Neue Kompetenzmanagements eingehend auseinandersetzen:Standorte treten vermehrt in einen Qualitäts- und Welche Unternehmens- bzw. Bereichsziele und welcheInnovationswettbewerb mit etablierten Standorten. Aufgabe funktionalen Ziele sollen erreicht werden? Welche relevantender Zulieferer muss es daher künftig sein, die verlagerten Kompetenzen werden zur Erreichung dieser Ziele benötigt?Standorte zu stabilisieren und neu auszurichten. Dabei müssen Welche Mitarbeiter müssen über diese Kompetenzen inFähigkeiten zur eigenständigen Weiterentwicklung dringend welcher Ausprägung verfügen und wie muss sich dasgeneriert werden. Anstatt der Suche nach entsprechende Training hierfür gestalten?Lohnkostenvorteilen, lautet die zukünftige Deviseeigenständige Standortoptimierung aus sich selbst heraus zu Ein strukturiertes Kompetenzmanagement liefert Antwortenbetreiben. auf diese Fragen und es ist daher essentiell dieses Instrument in einer effizienten Personalentwicklung zu etablieren.Von der Globalisierung profitieren können Zulieferer Dadurch lassen sich strategische Ziele gezielter realisieren. Einaußerdem unter Ausnutzung weltweiter Netzwerke, denn um weiterer positiver Effekt: Durch Aufzeigen langfristigerals Global Player in der Branche erfolgreich sein zu können, Entwicklungsperspektiven steigen Mitarbeiterzufriedenheitmuss die Wertschöpfung in Zulieferunternehmen und -motivation nachweisbar.internationalisiert werden. Ergänzend zum Kompetenzmanagement steht dieZur optimalen Vernetzung von Wertschöpfungsprozessen Kommunikation von Unternehmenswerten und -kultur imdienen globale Produktions- und Entwicklungsverbünde. Vordergrund. Vertrauen und Transparenz innerhalb derKostenstrukturen, Lieferketten und Produktstrategien können Belegschaft bauen vor allem auf einer aktiven Kommunikationim internationalen Verbund optimiert werden, wenngleich von Unternehmenswerten auf. Diese wiederum bilden dieZulieferer den regionalen Bezug nicht aus den Augen verlieren Basis für eine nachhaltige Umsetzung der Veränderungen, diedürfen. Eine länderspezifische Produktvermarktung, der in der aktuellen Situation und auf lange Sicht notwendig sindAufbau eines lokalen Vertriebssystems sowie der Schutz von und zudem meist die Akzeptanz der gesamten Belegschaftstrategisch wichtigem Know-How müssen hierbei beachtet erfordern.werden - insbesondere bei Entwicklungsnetzwerken.Aufbauend darauf stecken große Herausforderungen der Gerade vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise gilt esweitreichenden Globalisierung der Zulieferindustrie in den verstärkt den Auf- und Ausbau von Market IntelligenceThemengebieten der internationalen Ausrichtung des Key voranzutreiben, um somit aktiv WettbewerbsvorteileAccount Managements sowie der Steuerung globaler gegenüber Konkurrenten zu generieren. Erfolgreiche ZuliefererLieferketten. müssen Marktgegebenheiten kennen, um zukünftige Entwicklungen besser prognostizieren zu können. Da sichAus den veränderten Wettbewerbsbedingungen resultiert die Informationen aufgrund eines dynamischen Marktumfeldsdringende Notwendigkeit von Kooperationen sowohl zwischen sehr rasch ändern können, muss Market Intelligence als einden Zulieferern selbst, als auch zwischen OEMs und kontinuierlicher Prozess betrieben werden. Die Methode hilftZulieferern. Gerade im strategisch entscheidenden Bereich besonders bei der Aufdeckung und Antizipation von ChancenForschung und Entwicklung werden durch die und Entwicklungen im marktrelevanten Umfeld und zudemZusammenarbeit Synergiepotenziale freigesetzt. Strategische bei der Evaluation der Auswirkungen auf das eigene Geschäft.Partnerschaften müssen zudem mit den eigeneninnovationsstarken Lieferanten aufgebaut werden. Dabeimüssen die Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit den© Horváth & Partners 2010 5
  • White Paper: Automotive Supplier Performance 20154.4 Systematisches Effizienzmanagement als Transparenz von Projekten. Im besonderen Maße können Grundlage des zukünftigen Zulieferer damit die Qualität und Kosten der Projekte Geschäftserfolgs transparenter gestalten und damit besser steuern.Ein systematisches Effizienzmanagement sorgt für einenachhaltige Performance Steigerung und umfasst eine breite 5. FazitPalette an Handlungsoptionen. Besonders in Phasen unsichererUmsätze sind Effizienzsteigerungen in den Gemeinkosten Zur nachhaltigen Performance Steigerung bietet die CEOzwingend notwendig. Dabei gilt es das Risiko aufgrund einer Agenda 2015 eine Vielzahl von Handlungsfeldern. Angesichtsverspäteten Reaktion der Gemeinkosten auf einen der aktuellen Situation ist es allerdings unabdingbar, dieUmsatzrückgang zu minimieren. Durch Leistungsreduzierung Ressourcen für die Umsetzung dieser Maßnahmen gezieltunter Garantie eines hinreichenden Leistungsniveaus und einzusetzen. Deshalb ist eine Priorisierung in Bezug auf dendurch Anpassung interner Servicelevel, können Zulieferer Ressourceneinsatz und den Umsetzungszeitpunktdabei signifikant Kosten reduzieren. Diese ersten Schritte erfolgskritisch.bieten langfristig die Basis für ein aktives, strategisches und Dabei setzen wir angesichts des unmittelbarenoperatives Kostenmanagement. Handlungsdrucks in Folge der Krise auf zweiEine erfolgsversprechende Möglichkeit für Automobilzulieferer Priorisierungsdimensionen: Den Umsetzungs- undSynergiepotenziale zu heben, bietet die konsequente Nutzung Veränderungsaufwand und die strategische Wirkung dervon Shared Services. Insbesondere bei Supportfunktionen Maßnahmen.können durch Bündelung und Standardisierung von So können eine Reihe von kurzfristigen effizienzsteigerndengleichartigen Prozessen Kosten reduziert werden. Durch die Maßnahmen identifiziert und darüber hinaus auch schonAusnutzung von Synergieeffekten und die damit verbundene kurzfristig die Weichen zur langfristigen Steigerung derEliminierung von Redundanzen, stärken Shared Services die Effektivität des Unternehmens gestellt werden (Abb. 5).Wachstumsfähigkeit und erhöhen Effizienz und Effektivität Anhand dieser Priorisierungslogik lassen sich die Maßnahmeneines Unternehmens. Insbesondere die bessere Skalierbarkeit der CEO-Agenda 2015 sowohl branchenweit aber auchvon Shared Services sichert außerdem die langfristigen unternehmensindividuell einstufen. Aus Sicht der gesamtenWachstums- und Erweiterungsmöglichkeiten der Organisation. Branche sind eindeutig kurzfristige Maßnahmen von Nöten.Da die Verflechtungen und gegenseitigen Abhängigkeiten Dabei stehen die folgenden drei Fragestellungenzwischen Herstellern und ihren Zulieferpartnern sowie im Vordergrund:zwischen den Zulieferern untereinander auch in Zukunft groß Was ist die unmittelbare Antwort auf die Krise?sein werden, kann schon der Ausfall eines einzigen Gliedes inder Wertschöpfungskette weitreichende Folgen haben. Um Was können wir heute schon für die Zeit nach der Krise tun?sich dabei gegen die Bedrohung einer Insolvenz weitestgehend Wie stellen wir heute unseren langfristigen Zukunftserfolgabzusichern, müssen Zulieferer liquiditätssicherndes Cash und sicher?Working Capital Management betreiben. Die dazuerforderlichen Maßnahmen setzen in unterschiedlichen Eine unmittelbare Antwort auf die Krise geben beispielsweiseAktionsfeldern an. Eine Reduktion der Vorratsbestände, z.B. Maßnahmen im Bereich Cash und Working Capitaldurch Abbau von Zwischenlagern oder durch Verbesserung Management, Synergiemanagement und Shared Services. Imvon betrieblichen Abläufen fungiert als eine mögliche hohen Maße effizienzsteigernd wirkt in diesem ZusammenhangMaßnahme zur Reduktion des Working Capitals. Der gleiche auch ein stringentes Kostenmanagement, sowohl aufEffekt kann auch durch eine Verkürzung von Zahlungszielen strategischer als auch auf operativer Ebene.bei Forderungen aus LuL einerseits sowie durch eine intensive Die Zulieferer müssen sich gleichzeitig bereits jetzt für die ZeitNutzung von Zahlungszielen bei Verbindlichkeiten aus LuL nach der Krise rüsten und in diesem Bereich Maßnahmenandererseits erreicht werden. Aufgrund der strategischen verfolgen. Zu optimalen Instrumenten zählen hierfür einWirkung des Working Capital Managements, wie die wachstumsorientiertes Produkt- und Leistungsportfolio, dieVerbesserung der Ertragskraft (Ebit-Marge), die Reduzierung Stabilisierung von Low Cost Standorten sowie die Etablierungder Kapitalbindung, die Steigerung des ROCE sowie die eines steuerungswirksamen Strategieentwicklungsprozesses.Verbesserungen der Bilanzrelationen und des Ratings, dürfen Während diese Maßnahmen als Vorbereitung für die Zeit nachZulieferer auf diese Maßnahme der CEO Agenda 2015 nicht der Krise dienen, kann das dritte Themenfeld unmittelbareverzichten. Ebenso ist für Zulieferunternehmen auch ein Impulse zur Ausrichtung der Zulieferer für diesystematisches F&E Portfoliomanagement unverzichtbar. Dies Mobilitätsindustrie 2015 geben. Diese Impulse tangierenleistet nicht nur einen Beitrag zur Erreichung von primär strategische Maßnahmen. Die Einführung eines aktivenEffizienzzielen, sondern sorgt gleichzeitig für die nötige© Horváth & Partners 2010 6
  • White Paper: Automotive Supplier Performance 2015Geschäftsmodellmanagements ist in diesem Themenbereich Die aktuelle Situation ist für alle Zulieferer eine großezur Effektivitätssteigerung unerlässlich. Zulieferer, die jetzt die Herausforderung. Für einige ist sie sogar existenzbedrohend.Weichen für eine Mobilitätsindustrie 2015 stellen wollen, Genauso eindeutig wie die Folgen der Krise auf den heutigenmüssen für eine Implementierung eines strategisches Erfolg, ist die Gewissheit über die notwendigen nächstenFührungs- und Steuerungsmodells sowie für ein konsequentes Schritte: Nur wer heute trotz aller Belastungen undStrategy Alignment über Geschäftsbereiche und Regionen Restriktionen die Weichen für die Zukunft stellt, kann demhinweg sorgen. Nur dadurch lässt sich die für die anstehenden Mobilitätswettbewerb 2015 gestärkt entgegen gehen.Herausforderungen notwendige strategische Umsetzungsstärkeerzielen. Abbildung 5 Klassifizierung unmittelbarer Themenfelder der CEO-Agenda© Horváth & Partners 2010 7
  • White Paper: Automotive Supplier Performance 2015Horváth & Partners: The Performance ArchitectsHorváth & Partners ist eine unabhängige, international tätigeManagementberatung mit mehr als 300 hochqualifizierten Wirkungsvolle Gesamtkonzepte zur nachhaltigen Verbesserung der Performance – von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis hin zur Realisierung und zu maßgeschneidertem TrainingMitarbeitern. Mit Büros in Deutschland, Österreich, derSchweiz, Rumänien, Spanien, Ungarn und USA ist Horváth & Strategisches Management Prozessmanagement ControllingPartners in sieben Ländern vor Ort präsent. Darüber hinaus und Innovation und Organisationbegleiten wir unsere Kunden weltweit. KonzeptionWir helfen unseren Kunden – Großunternehmen und großerMittelstand aus Industrie, Dienstleistung und Handel sowie IT Realisierungöffentliche Organisationen – die Leistung (Performance) Trainingnachhaltig zu verbessern. Deshalb verstehen wir uns als„Performance Architects“. Unser spezieller Beratungsansatzgewährleistet, dass sich Lösungen aus den FeldernStrategisches Management und Innovation, Prozessmanage-ment und Organisation sowie Controlling zur Steigerung derGesamtperformance ineinander fügen. Dabei begleiten wirunsere Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeptionbis hin zur Realisierung und maßgeschneidertem Training.Durch unsere Branchenexperten erarbeiten wirbranchenspezifische Lösungen und sind zugleich in der Lage,kreativ querzudenken und Erfolgskonzeptebranchenübergreifend zu transferieren. Unserwissenschaftlicher Ursprung, unsere innovationsförderndeKultur und soziale Kompetenz sind die Grundlage füraußergewöhnliche und trendsetzende Lösungen, die unserenKunden echte Wettbewerbsvorteile verschaffen.Umsetzungskompetenz ist eine der besonderen Stärken vonHorváth & Partners. Die enge Zusammenarbeit zwischenbetriebswirtschaftlichen Spezialisten und IT-Experten stellt dieUmsetzbarkeit der Lösungen bereits in der Konzeptionsphasesicher. Unabhängigkeit ermöglicht stets die Auswahl derpassenden IT-Lösung und des geeignetenImplementierungspartners. Exzellentes Projektmanagementsorgt für die kostenbewusste und punktgenaue Einrichtungder Lösungen.Was für uns neben allem fachlichen Erfolg das Wichtigste ist?Der faire, teamorientierte und partnerschaftliche Umgangmiteinander. Wir pflegen echte Partnerschaft mit unserenKunden und Mitarbeitern – jeden Tag.Gemeinsam mit unseren Kunden wollen wir noch vielbewegen. Wir freuen uns darauf!© Horváth & Partners 2010 8
  • Andreas Brauchle ist Senior Project Manager im Competence Center „Automotive“ abrauchle@horvath-partners.com Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Phoenixbau Königstraße 5 70173 Stuttgart Tel.: +49 711 66919-0 info@horvath-partners.com Stand Februar 2010© Horváth & Partners 2010