Steuerung von Versicherungsunternehmen 2.0 – Ein neues Controllingverständnis

White Paper Business Segment „Versicherungen und Finanzvertriebe“Steuerung vonVersicherungs-unternehmen2.0 – Ein neuesControlling-verständnisStefan HiendlmeierMarc Wiegardwww.horvath-partners.com

White Paper: Steuerung von Versicherungsunternehmen 2.0 – Ein neues ControllingverständnisControlling 2.0 perspektive RoE Finanz- steigern Ertragssteigerung Qualitatives Wachstum Neue regulatorische Anforderungen (Solvency II, SST etc.), Prämien Betriebskosten Senkungeine weiter zunehmende Volatilität der Geschäftsentwicklung steigern senken Schadenquote perspektive Kunden-sowie der nachhaltige Trend zur Industrialisierung in der Mehrvertrags- kunden Ertragsorientierte Kundenselektion KundenbindungVersicherungsbranche verlangen nach einer neuen Interpreta- verbessern Wahrgenommener Servicetion des Controllings als funktionsübergreifendes, umfassendes perspektive Prozess- Cross Selling Service zum Kundennahe Neue Wege in derPerformance-Management-System. Kunden bringen Prozesse Schadenbearbeitung Höhere Betreuungsintensität Ressourcen- perspektive Regulatorische Volatilität der Industrialisierung Anforderungen Geschäftsentwicklung der Versicherungs- Alternative Allround Geringe Kundenzutritte branche Aussendienst Fluktuation eröffnen Strategie/Geschäftsmodell Performance Management System Abb. 2: Das strategische Zielsystem einer Komposit-BU Steuerungsphilosophie These 3: Aktive Ergebnissteuerung erfolgt Steuerungsgrößen Werttreibersystem Mehrdimensionale Ergebnissteuerung Unter- stützung Assets, Liabilities, Prämien, Kosten, Risiken Unter- stützung mehrdimensional Strategic Operational Excellence Planung Lines of Vertriebs Kunden- Reporting Excellence Produkte Business wege segmente Das Geschäft wird komplexer. Regionen, Kundensegmente, Finanzbuchhaltung, Kontenplan Lines of Business und Vertriebswege: Alle müssen ihren Verbindung mit Zielvereinbarungs- und Anreizsystemen Finance Excellence Beitrag zum Erfolg leisten. Die Herausforderung ist, deren Organisation Prozesse Methoden IT Skills Abstimmung: die Komplexität zu beherrschen! Komplexität ist steuerbar – mit klaren Verantwortlichkeiten,Abb. 1: Horváth & Partners Controlling Framework eindeutigen Guidelines und Pragmatismus Das „Centerkonzept“ der Steuerung (Profit, Service und Cost Center) steht für Komplexitätsreduktion durch die HerstellungZehn Thesen für ein neues einer differenzierten Performance-Verantwortung. Die gesamteControllingverständnis Marktseite soll im Tensor wert- und risikoorientiert wirt-These 1: Der CFO wird zum CPO schaften und wird als Profit Center gesteuert. Die Strategien und Ziele der einzelnen Organisationseinheiten werden hori- Die Rolle des CFO ist im Wandel. Traditionell geprägt durch zontal und vertikal abgestimmt („Alignment“). Im Tensordas Bild des Fachspezialisten mit ausschließlich finanziellem werden Prämien, Kosten, Risikokapital und DeckungsbeiträgeFokus, nimmt der CFO von heute eine aktivere Rolle ein als mehrdimensional ausgewiesen und gesteuert – das fördert undübergreifender „Performance Manager“ der Versicherung. Er fordert ein Arbeiten Hand-in-Hand. Die Komplexität managtwird zum Chief Performance Officer (CPO). Neben seiner origi- der Controller im Hintergrund: Der Manager orientiert sich annären Verantwortung der Erreichung einer „Finance Excellen- den Top-KPIs.ce“ unterstützt er als Berater und Facilitator sowohl die„Strategic Excellence“ des CEO als auch die „Operational These 4: Steuerungsphilosophie – NeueExcellence“ des COO mittels eines umfassenden Performance- Steuerungsinformationen zeichnen sich abManagement-Systems. Jedwede strategische Steuerung fokussiert eine finanzielleThese 2: Erfolgreiche Versicherungsgruppen Top-KPI; das reduziert die Steuerungskomplexität. Doch erfolg-steuern ihre Business Units strategisch reiche und praxiserprobte Periodengewinnkonzepte (EBIT, ® EVA etc.) mit verdienten Prämien und Prämienüberträgen Viele CFOs stellen bislang zur Steuerung der Business Units werden aktuell herausgefordert. In dem Maße wie IFRS 4nur finanzielle Werkzeuge zur Verfügung. Damit unterstützen Phase 2 – trotz aller theoretischen und praktischen Probleme –sie nur unzureichend die Hebung gesellschafts- bzw. Realität wird, werden barwertige Konzepte (PVFP, EEV etc.)spartenübegreifender Werte im Sinne eines “Parenting Advan- auch im Controlling weiter an Einfluss gewinnen. Beide Weltentages”. Eine Management Holding agiert über abgestimmte sind zu integrieren!Teilsteuerungskonzepte: strategisch auf Gruppenebene undoperativ in den Gesellschaften und im Vertrieb. These 5: Strategic Excellence –Überlegen: die strategische Steuerung der Gruppe Geschäftsmodelle steuern Erfolgreiche Versicherungen sind schnell und sicher bei der Strategisch steuern heißt: Systematische WeiterentwicklungWeiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle. Darüber hinaus der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und Steue-nutzen sie top-down entwickelte strategische Zielsysteme und rung der Strategieumsetzung. Dies erfordert aufgrund derabgestimmte Top-KPIs zur strategischen Steuerung. Volatilität der Geschäftsentwicklung immer öfter auch die systematische Hinterfragung des Geschäftsmodells.© Horváth & Partners 2011 1

White Paper: Steuerung von Versicherungsunternehmen 2.0 – Ein neues ControllingverständnisGeschäftsmodelle sind die DNA des Erfolgs frühzeitigem Target Setting. Je stärker die Dynamik, desto Geschäftsmodelle definieren die Einzigartigkeit, ein Business mehr Rollierende Forecasts statt Year-End-Forecasts. Daszu betreiben. Sie sind der Kern der Strategie, Kern der „Advanced Budgeting“ gibt der Planung ein gänzlich neuesInnovationskraft. Ihre Konsistenz, ihre Weiterentwicklung und Kosten-Nutzen-Verhältnis und lässt der Steuerung mehr Raum.ihr Roll-out sind neue, erfolgskritische Steuerungsthemen in Auch Reportingprozesse werden neu gestaltet: Miteinem zunehmend dynamischeren Wettbewerbsumfeld. Der automatisierten Prozessen, die dem Controller mehr Zeit geben,moderne CPO bringt diese Themen auf die Vorstandsagenda! sich um seine Hauptaufgaben zu kümmern (s. These 9).These 6: Operational Excellence – Kernerfolgsfaktoren sind die Abstimmung der Berichts-Alleine ist der COO auf verlorenem Posten inhalte auf die Berichtsobjekte und -empfänger, entsprechend gestaltete Berichtsprozesse und die Visualisierung der Reports. Immer mehr Versicherungsgesellschaften übernehmen dasCOO-Modell mit spartenübergreifender Verantwortung. Ope- These 9: Die Reporting Factory – ein Königswegrative Exzellenz kleidet darin das „Wie“ des Geschäftsmodells zwischen interner Effizienz und Business Impactaus: mit standardisierten und harmonisierten Prozessen. Um Im Rahmen der verstärkten Effizienzanforderungen bei deroperative Exzellenz nachhaltig sicherzustellen bzw. laufend Steuerung von Versicherungsunternehmen gewinnt dieweiter zu entwickeln, braucht der COO eine fokussierte, Reporting Factory zunehmend an Bedeutung. Sie ermöglichtprozessorientierte Steuerung. Der CPO unterstützt durch Ent- eine weitestgehend automatische, weil zentralisierte, Daten-wicklung und Pflege eines prozessorientierten Control- logistik und Reporterstellung. Sie befähigt den dezentralenlingsystems und liefert aktive Steuerungsimpulse für den COO. Controller, sich auf seine Kernaufgaben – Analysen und Hand-These 7: Wertorientierung und Risiko- lungsvorschläge für das Management – zu fokussieren. Ziel istmanagement aus einem Guss bringen Klarheit die Generierung eines echten Business Impact! Risikokapital ist ein knappes Gut. Business Pläne heutzutage These 10: Auch IT macht den Unterschiedsind Bewerbungen um knappes Risikokapital. Value at Risk, Reporting braucht den schnellen und flexiblen DatenzugriffRisikokapital, Return on Risk-based Capital und Solvenzquote (OLAP Data Marts) sowie eine professionelle Präsentationsind gängige Steuerungsinformationen für die Business Units. (Cockpits). Kostenrechnung und Accounting benötigen schnelleBei einer wert- und risikoorientierten Steuerung darf es keine Abrechnungsläufe (OTAP-Lösungen). Planung wiederumzwei Quellen der Wahrheit geben. Controller und Risiko- verlangt nach Workflows und Parametrisierung. „One size fitsmanager müssen an einem Strang ziehen! all“ muss hier scheitern: Es braucht eine professionelleIntegration des Risikos in die Steuerung Architektur und maßgeschneiderte Werkzeuge! Risikomanagement muss systemisch und auf Basis einereinheitlichen integrierten Datenbasis erfolgen. Dies gilt „Business Intelligence“ – Auswertung Entscheidungsprozess Forecasting, Reporting, Steuerung (inkl. Analyse)gleichermaßen für Accounting, Controlling und Risiko- Strategie umsetzen Operative Planung Quartalsweise … Täglich Maßnahmen verfolgenmanagement. Präsenta- tion Cockpits, Planungs- Standard- Prozess- Projekt- … Dashboards frontend reporting steuerung controlling Bereitstellung Strategischer Rahmen (Data Geschäfts- und Marts) Unternehmensstrategie & Risikostrategie Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung Speicherung Stammdaten- Organisatorischer Rahmen Internes Steuerungs- und Kontrollsystem (Data Ware Datenpool management house) Regelung zur Regelung zur Risikotragfähigkeits- Risikokontrollprozess Aufbauorganisation Ablauforganisation konzept (internes Modell) Transaktion (Operative … Host Host ProRis SAP FI Tagetik  Verantwortung der  Festlegung Risikokapital- Risikodeck.- Systeme) Geschäftsleitung risikorelevanter bedarf potenzial  Funktionstrennung Geschäftsprozesse Marktrisiken Eigenmittel  Verantwortung der  Verantwortung für QS Kreditrisiken Hybridkapital Antrag, Schaden/ Rück- Corporate Group Vertrieb Geschäftsbereiche  Implementierung von Vers.techn. Rückver- Vertrag Leistung versicherung Accounting Accounting  Unabhängige Kontrollen Risiken sicherung Risikocontrollingfunktion  Datensammlung Op. Risiken etc. Strat. Risiken „Data Warehousing“ – Datenbereitstellung Wertschöpfungsprozess  Dokumentationspflichten  Dokumentationspflichten  Risikoidentifikation etc.  Risikoanalyse  Risikobewertung ORSA & Limite   Risikosteuerung Risikoüberwachung Abb. 4: IT-Architektur  Unabhängigkeit Anforderung an die Interne Revision  Direkte Berichtslinie an die Geschäftsleitung Welche Rolle spielen diese Thesen für  Uneingeschränktes Prüfungsrecht  Angemessene Ausstattung und Qualifikation Ihren Steuerungsprozess?Abb. 3: Systemisches Risikomanagement Gerne besprechen wir mit Ihnen die Relevanz der Thesen fürThese 8: Best-in-Class-Prozesse auch Ihre CFO-Agenda. Danach werden Sie wissen, wie Sie in Ihremim CFO-Ressort Haus den Weg vom CFO zum Chief Performance Officer Der CFO eines industrialisierten Versicherungskonzerns beschreiten können und welchen Mehrwert dies konkret fürbenötigt neue Steuerungsprozesse: eine integrierte strategische Sie und Ihr Unternehmen bietet.und operative Planung mit starker Top-down-Ausrichtung und© Horváth & Partners 2011 2

Horváth & Partners – The Performance Architects Horváth & Partners ist eine unabhängige, international tätige Managementberatung mit mehr als 400 hochqualifiziertenMitarbeitern. Wir helfen unseren Kunden – Großunternehmen und Mittelstand aus Industrie, Dienstleistung und Handel sowieöffentliche Organisationen – die Leistung (Performance) nachhaltig zu verbessern. Mit Büros in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Ungarn, Rumänien und den Vereinigten Arabischen Emiraten ist Horváth &Partners in sechs Ländern vor Ort präsent. Durch die Mitgliedschaft bei „Highland Worldwide“, einem internationalen Netzwerkunabhängiger Beratungsgesellschaften, sind wir darüber hinaus in der Lage, Beratungsprojekte mit höchster fachlicher Expertise undgenauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten in weiteren wichtigen Wirtschaftsregionen der Welt durchzuführen. Im Business Segment Versicherungen und Finanzvertriebe begleiten wir Erst- und Rückversicherer sowie Finanzvertriebe von derbetriebswirtschaftlichen Konzeption bis hin zur Realisierung und sorgen für die nachhaltige Verankerung durch die Verbindung mitdem Steuerungs¬system. Deshalb verstehen wir uns als „Performance Architects“. Stefan Hiendlmeier Marc Wiegard ist ist Leiter des Principal im Business Segments Business Segment Versicherungen und Versicherungen und Finanzvertriebe Finanzvertriebe shiendlmeier@horvath-partners.com mwiegard@horvath-partners.com Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Phoenixbau Koenigstraße 5 70173 Stuttgart Tel.: +49 711 66919-0 info@horvath-partners.com Stand Oktober 2011© Horváth & Partners 2011

Steuerung von Versicherungsunternehmen 2.0 – Ein neues Controllingverständnis

by Horváth & Partners Management Consultants on Oct 26, 2011

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