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Qué es Comunicación Organizacional
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Qué es Comunicación Organizacional

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La comunicación organizacional alcanza todas las dimensiones de la organización y es puntal de su estrategia de gestión. Aquí está la estructura de la comunicación organizacional y características de …

La comunicación organizacional alcanza todas las dimensiones de la organización y es puntal de su estrategia de gestión. Aquí está la estructura de la comunicación organizacional y características de su desarrollo estratégico.

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  • 1.
  • 2. Principios conceptuales<br />
  • 3. Importancia de comunicar<br /><ul><li>Todos nos comunicamos, aunque no queramos o no sepamos.
  • 4. La comunicación organizacional permite la dinámica empresarial.
  • 5. La comunicación vista como competencia de liderazgo es uno de</li></ul> los puntales e incide en las demás dimensiones de gestión.<br />
  • 6. Importancia de comunicar<br /><ul><li>Dinámica empresarial y comunicación</li></li></ul><li>Importancia de comunicar<br /><ul><li>Dinámica empresarial y comunicación</li></li></ul><li>El modelo matemático de Claude Shannon<br />Ruido<br /><ul><li>Teléfono roto</li></li></ul><li>Comunicación: El orden simbólico de la realidad<br />Fusión ilustrada de los modelos de Bertrand Russell, Charles Peirce, Rudolf Carnap y<br />ErnstCassirer con el enfoque pragmático de Morris: SEMIOSIS<br /><ul><li>El aporte de Charles William Morris y Claude Lévi Strauss + Saussure
  • 7. El estructural funcionalismo</li></li></ul><li>Comunicación: El orden simbólico de la realidad<br />Fusión ilustrada a partir de los modelos de Bertrand Russell, Charles Peirce, <br />Rudolf Carnap y ErnstCassirer con el enfoque pragmático de Morris: SEMIOSIS<br />Pragmática<br />Semántica<br />Semántica<br />Pragmática<br />Sintáctica<br />Comunicación<br />Comunicación<br />
  • 8. Comunicación: El orden simbólico de la realidad<br />Fusión ilustrada a partir de los modelos de Bertrand Russell, Charles Peirce, <br />Rudolf Carnap y ErnstCassirer con el enfoque pragmático de Morris: SEMIOSIS<br />
  • 9. Comunicación: El sistema de aplicación simbólica<br /><ul><li>Síntesis práctica de la Semiosis en comunicación.</li></li></ul><li>Comunicación: El sistema de aplicación simbólica<br />Misión Coca Cola<br />Nuestrocaminoinicia con nuestramisiónimperdurable. Declara el propósito de la empresa y sirvecomoestándar de medición de acciones y decisiones. <br /><ul><li>Refrescar el mundo
  • 10. Inspiraroptimismo y felicidad
  • 11. Crear valor y generarunadiferencia
  • 12. Genera pensamiento estratégico porque está produciendo un lenguaje.</li></li></ul><li>Comunicación: El sistema de aplicación simbólica<br />Baño:<br />alivio<br />Pero puede tener una sintaxis estratégica<br />Branding y comunicación<br />NARF!<br />Acuerdo:<br />tranquilidad<br />Nos permiten evitar el efecto Pinky<br />“Tratar de conquistar el mundo”<br />Porque partimos de realidades: <br />En sentido estricto, la comunicación<br />no causa virajes acelerados, repentinos,<br />genera evolución, cambios progresivos.<br />Una realidad acordada<br />nace de una cultura aprendida, <br />de un mensaje socializado, <br />respaldado por autoridad y <br />hechos, que se mantiene en el <br />tiempo hasta ser tácito.<br />Constructivismo, estructuralismo<br />Otra realidad acordada<br />nace de una necesidad biológica,<br /> pragmática o inmediata <br />que no necesita comunicación <br />estratégica.<br />Conductismo<br />Clase:<br />respeto<br />x<br /><ul><li>Denotan sensaciones y significados concretos, físicos: con ellos se debe iniciar.</li></li></ul><li>Comunicación: El sistema de aplicación simbólica<br /><ul><li>Caso: De Prati</li></ul>Ritual tradicional de navidad con un desayuno o almuerzo para sus colaboradores<br />Momento de fraternidad<br />Abstracción en términos de momento de “tregua”.<br />Oportunidad de culturización<br />Para la estrategia interna “Vivimos Con Estilo”, <br />En un entorno lúdico que aprovecha<br />El espacio para reconocimiento, vivencia<br />De la marca y asociación con el plan<br />Del año 2010.<br />
  • 13. Comunicación: El sistema de aplicación simbólica<br /><ul><li>Genera un orden de crecimiento y aprendizaje.</li></li></ul><li>Comunicación: El sistema de aplicación simbólica<br /><ul><li>Síntesis práctica de la Semiosis en comunicación.</li></li></ul><li>Comunicación: El sistema de aplicación simbólico<br />Verbal:<br />término<br />
  • 14. Comunicación: El sistema de aplicación simbólico<br />
  • 15. Comunicación: El sistema de aplicación simbólico<br />Visual:<br />isotipo<br />
  • 16. Comunicación: El sistema de aplicación simbólico<br />Visual:<br />logotipo<br />
  • 17. Comunicación: El sistema de aplicación simbólico<br />Visual:<br />Cromotipo<br />
  • 18. Comunicación: El sistema de aplicación simbólico<br />Actitudinal:<br />Rituales<br />
  • 19. Comunicación: El sistema de aplicación simbólico<br />Auditivo:<br />Audiologo<br />
  • 20. Un ejemplo de creación comunicacional<br />
  • 21. Geometría de la comunicación<br />IDENTIDAD <br />COMUNICACIÓN<br />REALIDAD <br />IMAGEN<br />Norberto Cháves<br />
  • 22. Realidad Institucional<br />ENTIDAD JURÍDICA<br />ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL<br />ESTRUCTURA <br />JURÍDICA<br />NATURALEZA DE SU FUNCIÓN<br />REALIDAD ECONÓMICA<br />INTEGRACIÓN SOCIAL INTERNA<br />Comunicación operativa int /ext<br />INFRAESTRUCTURA<br />Datos materializados<br />Tendencias: diseño de escenarios<br />Formas del proyecto institucional<br />Es el conjunto de condiciones objetivas del ser social, de la institución: datos objetivos<br />Hechos reales, independientes de la CONCIENCIA INSTITUCIONAL<br />Norberto Cháves<br />
  • 23. Realidad Institucional<br />ASPECTOS INTERNOS LATENTES<br />ASPECTOS <br />EXTERNOS<br />MANIFIESTOS<br />SITUACIONAL <br />PROSPECTIVO <br />INMEDIATO<br />PROYECTUAL<br />La contraposición que genera la delimitación interna externa y de corto o largo plazo.<br />Norberto Cháves<br />
  • 24. Imagen Institucional<br />¿Qué es imagen institucional?<br />No es la realidad institucional: <br />no en su dimensión semiótica - comunicación inst.<br />No en su autorrepresentación - identidad inst.<br />Atributos identificatorios<br /> Registro Público<br /> Imagen institucional<br />Sí es: <br />Lectura pública de la institución<br />Interpretación de la sociedad<br />Discurso del imaginario<br />La contraposición que genera la delimitación interna externa y de corto o largo plazo.<br />Norberto Cháves<br />
  • 25. Geometría de la comunicación<br />Comunicación institucional<br />Imagen<br />Institucional<br />Identidad<br />Institucional<br />Confusión identidad y mensajes que la comunican.<br />No toda la identidad se comunica: espontaneismo<br />publicitarismo<br />Verosímil – Verdadero<br />Percepción – Realidad<br />Se confunden y mimetizan<br />Desajustes disfuncionales, Divergencias internas<br />Realidad <br />Institucional<br />La comunicación institucional es la dimensión semiótica de la realidad institucional<br />Identidad es un fenómeno dinámico que se opone a la imagen institucional y se redefine de acuerdo con ésa oposición.<br />Desfase emitido, recibido y re-emitido<br />Tiempos independientes en principio<br />Norberto Cháves<br />
  • 26. Estrategia Organizacional<br />
  • 27. Estrategia<br />“…Así pues, los verdaderamente hábiles en la guerra someten al ejército enemigo sin batallar. Capturan las ciudades enemigas sin asaltarlas, y se apoderan del estado enemigo sin campañas prolongadas. Su meta es tomar intacto todo cuanto hay bajo el cielo, mediante consideraciones estratégicas. Como resultado, sus tropas no se desgastarán, y las ganancias serán completas. Este es el arte de la estrategia ofensiva. En consecuencia, el arte de usar tropas es éste: Si se es diez veces superior al enemigo, rodeadle. Si se es cinco veces más fuerte, atacadle. Si se tiene el doble de fuerzas, divididle. Si se está a la par, superadle mediante un buen plan. Si se está en inferioridad numérica, sed capaces de mantener abierta una vía de retirada. Y si se está en desventaja en todos los aspectos, sed capaces de eludirle, pues una fuerza pequeña no es nada excepto botín para una más poderosa, si se enfrenta a ella temerariamente…”<br />Sun Tzu<br />
  • 28. Estrategia<br />¿Qué tienen ellos que los demás no tienen?<br />
  • 29. Estrategia<br />¿Qué tienen ellos que los demás no tienen?<br />Que son empresas basadas en conocimiento, no en producto.<br />Que tienen un diferencial.<br />Que aprenden.<br />Que se basan en intangibles.<br />Que generan desarrollo humano.<br />Que hacen comunidades.<br />Que tienen identidad.<br />
  • 30. Estrategia<br />¿Qué tienen ellos que los demás no tienen?<br />Que son empresas basadas en conocimiento, no en producto.<br />Que tienen un diferencial.<br />Que aprenden.<br />Que se basan en intangibles.<br />Que generan desarrollo humano.<br />Que hacen comunidades.<br />Que tienen identidad.<br />
  • 31.
  • 32. Estrategia<br />Mapas estratégicos EO<br />Según Kaplan y Norton, las organizaciones manejan 4 perspectivas principales, y cada una corresponde a un color, naturalmente:<br />a. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje: amarillo<br />b. Perspectiva de procesos internos: verde<br />c. Perspectiva del cliente: rojo<br />d. Perspectiva financiera: azul<br />
  • 33. Estrategia<br />
  • 34. Estrategia<br />Knowledge Management<br />analytics<br />workflow<br />CRM<br />
  • 35. Estrategia<br />Mapas estratégicos EO<br />Mediante programas como <br />gerencia para la calidad total<br />competencia basada en el tiempo y benchmarking<br />Se Busca: <br />cambiar la forma en que ejecutan las actividades <br />eliminar la ineficiencia<br />aumentar la satisfacción del cliente<br />lograr prácticas óptimas. <br />El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; pero, no es suficiente.<br />Basado en Michael Porter, 2000<br />
  • 36. Estrategia<br />Características de la gestión EO<br />Los competidores pueden imitar rápidamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes.<br />Eficacia operativa amplía la frontera de productividad.<br />Pero, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la eficacia operativa, no produce una mejora relativa para nadie.<br />Cuanto más practican las compañías el benchmarking, más se parecen unas a otras. Cuanto más trasladan las compañías rivales algunas de sus actividades a terceros en el exterior que son eficientes, más genéricas se vuelven esas actividades. La competencia basada únicamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia.<br />Basado en Michael Porter, 2000<br />
  • 37. Estrategia<br />En otras palabras, la gestión basada únicamente en eficacia operativa conduce a guerras sin ganadores, o a sectores en los cuales el mercado se resquebraja, se rompe y no genera diferenciación para los clientes.<br />En vez de esto:<br />Nos queda ésto:<br />Basado en Michael Porter, 2000<br />
  • 38. Estrategia<br />La estrategia se basa en actividades únicas<br />La estrategia competitiva significa ser diferente. <br />Escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor.<br />La mayoría de los gerentes describe el posicionamiento en términos de sus clientes, sin embargo, la esencia de la estrategia está en el cómo de las actividades: <br /> a. Hacer actividades de manera distinta.<br /> b. Ejecutar actividades diferentes de los rivales. <br />Basado en Michael Porter, 2000<br />
  • 39. Estrategia<br />Orígenes de las posiciones estratégicas<br />Posicionamiento basado en la variedad, porque se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios particulares en lugar de segmentos de clientes.<br />Posicionamiento basado en las necesidades, cercano al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes. Pero todas las actividades de la empresa deben respetar éste direccionamiento.<br />C. Posicionamiento basado en el acceso: segmentar a los clientes que son accesibles en distintas formas, sus necesidades son similares a las de otros clientes, pero la configuración óptima de actividades para alcanzarlos es distinta<br />Kotler<br />
  • 40. Estrategia<br />La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. <br />Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse de la posición. <br />La comunicación estratégica es aquella que integra éstos propósitos.<br />
  • 41. Estrategia<br />5. Una posición estratégica sostenible requiere disyuntivas<br />Una posición valiosa atrae imitación por parte de competidores, que la copiarán. <br />Una posición estratégica requiere disyuntivas respecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son incompatibles.<br />La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decidir lo que no se hará. Sin disyuntivas no habría necesidad de elegir y por tanto no se necesitaría estrategia. <br />Cualquier idea buena podría imitarse rápidamente, y otra vez, el desempeño dependería totalmente de la eficacia operativa.<br />
  • 42. Estrategia<br /> Ajuste y sostenibilidad: hacia el gobierno corporativoEl ajuste estratégico es fundamental, no solo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidad de esa ventaja. <br />Es más difícil que un rival pueda copiar una serie de actividades entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnología de proceso o reproducir un conjunto de características de producto. <br />Un competidor que trata de copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas actividades y no la totalidad.<br />Por ello, las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más.<br />
  • 43. Estrategia<br />Crecimiento sostenible<br />Enfocarse en profundizar la posición estratégica.<br />Profundizar una posición es hacer las actividades de la compañía más distintivas, fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes que la deban valorar. <br />Es clave a nivel interno alinear, integrar y generar participación en red y hacia fuera, emplear a los clientes como sistemas de seguimiento e interlocutores con los cuales se genera análisis permanente de entorno.<br />Se habla de <br />Comunicación Organizacional: refleja lo empresarial, la empresa hacia la sociedad.<br />Comunicación Organizativa: refleja lo corporativo, la empresa como ser viviente hacia adentro.<br />Gobierno Corporativo: refleja la vocación de sostenibilidad de actividades que enmarcan las dos anteriores.<br />
  • 44. Estrategia<br />La gerencia no es solamente la administración de funciones individuales. <br />Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, tomar decisiones, plantear la visión futura y articular actividades.<br />De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características.<br />Una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. Una estrategia explícita y comunicada guía a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas.<br />Distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.<br />
  • 45. Estrategia<br />La gerencia no es solamente la administración de funciones individuales. <br />Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, tomar decisiones, plantear la visión futura y articular actividades.<br />De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características.<br />Una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. Una estrategia explícita y comunicada guía a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas.<br />Distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.<br />
  • 46. Crecimiento Organizacional<br />
  • 47. Si no sabes a donde vas, cualquier camino es bueno.<br />
  • 48. Crecimiento Organizacional<br />La gerencia no es solamente la administración de funciones individuales. <br />Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, tomar decisiones, plantear la visión futura y articular actividades.<br />De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características.<br />Una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. Una estrategia explícita y comunicada guía a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas.<br />Distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.<br />
  • 49. Crecimiento Organizacional<br />Identificar la Fase de Crecimiento de la empresa.<br />Entender y descubrir los agentes secretos que obstaculizan el crecimiento<br />Explorar los conceptos críticos para ser un Líder Intencional <br />Reconocer los 5 principales Retos, enfocar en impacto y crear métodos para trabajar en ellos<br />
  • 50. Crecimiento Organizacional<br /><ul><li>Modelo no sostenible
  • 51. No hay cultura interna ni pertenencia.
  • 52. No pueden predecir su crecimiento</li></li></ul><li>Crecimiento Organizacional<br />Basado en Navigating the Growth Curve by James Fischer <br />INUNDACIÓN<br />TÚNEL DE VIENTO<br />
  • 53. Crecimiento Organizacional<br />Lanzamiento<br />Fase 1<br />Paradigma: <br />Sobrevivencia en constante caos<br />La empresa es impulsada por la pasión, visión y energía del CEO<br />Objetivos Claves:<br />Simplemente disparar, sin preocuparse mucho de darle al blanco<br />Innovar rápidamente el producto o servicio inicial<br />Generar suficientes ingresos para vivir<br />Modo Gerencial:<br />El CEO controla todo<br />Prueba y error<br />Riesgo: <br />En el mejor de los casos es extremadamente alto<br />La empresa nace para aprovechar un nicho.<br />Copyright Origin Institute 2002 <br />
  • 54. Crecimiento Organizacional<br />Crecimiento Organizacional<br />Expansión<br />Fase 2<br />Paradigma:<br />El tema no es sobrevivencia. Lo clave ahora es crecimiento. La empresa necesita vender para generar caja<br />Objetivos Claves:<br />Cerrar las ventas<br />Contratar o asignar a especialistas<br />Generar utilidades<br />Modo Gerencial:<br />El CEO aún maneja las ventas<br />La prueba y error continua<br />Riesgo:<br />En la vorágine del crecimiento rápido, la gerencia no monitorea los indicadores claves, la caja se hace muy frágil y el desastre merodea<br />Copyright Origin Institute 2002 <br />Una empresa 90 % comercial<br />
  • 55. Crecimiento Organizacional<br />Crecimiento Organizacional<br />Delegación<br />Fase 3<br />Paradigma:<br />La empresa ha crecido más allá del ámbito de control del Dueño/CEO. Los malabarismos deben parar. El control tiene que delegarse<br />Objetivos Claves: <br />Empoderar a supervisores<br />Dar capacitación y autoridad para tomar decisiones<br />Alinear valores, visión/misión<br />Modo Gerencial: <br />El CEO empieza a gerenciar a otras personas<br />Hacer que la empresa deje de estar centrada en el CEO<br />Riesgo:<br />Se escapan grandes oportunidades por lentitud en la toma de decisiones<br />Desgaste del CEO por abarcar demasiado<br />Copyright Origin Institute 2002 <br />Descentralizar las decisiones<br />
  • 56. Crecimiento Organizacional<br />Crecimiento Organizacional<br />Profesional<br />Fase 4<br />Paradigma: <br />La alta complejidad requiere sistemas gerenciales y operacionales avanzados. <br />El CEO debe invertir en capacitación antes de ser necesaria. <br />Objetivos Claves:<br />Traer gerentes profesionales y desarrollar sistemas gerenciales<br />Crear feudos independientes con procesos confiables<br />Mantener la posición de mercado<br />Modo Gerencial: <br />La prueba y error ya no funciona<br />Enfoque en capacitación y procesos <br />Riesgo: <br />Contratar más en lugar de invertir en profesionalización<br />Quitar autoridad a gerencias por sensación de pérdida de pulso del negocio<br />Copyright Origin Institute 2002 <br />Ganar en competencias.<br />Crece la complejidad<br />
  • 57. Crecimiento Organizacional<br />Crecimiento Organizacional<br />Integración<br />Fase 5<br />Paradigma:<br />Hacer que la empresa trabaje junta para competir desde una posición de fortaleza<br />Objetivos Claves:<br />Integrar a todas las divisiones claves para que la mano derecha sepa lo que hace la izquierda<br />Desarrollar adecuados reportes financieros y presupuestos <br />Modo Gerencial:<br />Las decisiones se hacen de acuerdo al plan<br />El CEO debe actuar como encargado de la organización buscando sinergías<br />Riesgo:<br />Sin integración, el tamaño y complejidad no permite alcanzar las eficiencias de la escala<br />Se pisa territorio de competidores más fuertes y sofisticados<br />Copyright Origin Institute 2002 <br />Alineación y coordinación<br />
  • 58. Crecimiento Organizacional<br />Crecimiento Organizacional<br />Estratégica<br />Fase 6<br />Paradigma:<br />Migra de una perspectiva de plan anual a una de estrategia MULTI-ANUAL para ser competitivo<br />Objetivos Claves: <br />Desarrollar una orientación estratégica hacia el mercado<br />Hacer alianzas estratégicas con otras empresas<br />Asignar claramente autoridad e imputabilidad<br />Modo Gerencial: <br />Mirar hacia adelante y asignar recursos estratégicamente<br />Comunicar claramente la visión, valores y cultura <br />Riesgo:<br />Síndrome de “muy poco, muy tarde” por no ver el gran panorama estratégico<br />Pasar de ser pez grande en lago chico a ser pez chico en lago grande<br />Copyright Origin Institute 2002 <br />Reforzar mi fortaleza<br />
  • 59. Crecimiento Organizacional<br />Crecimiento Organizacional<br />Visionaria<br />Fase 7<br />Paradigma:<br />Identificar nuevas oportunidades, impulsar la exploración, desarrollar planes de acción <br />Objetivos Claves: <br />Crear una cultura corporativa que recapture el espíritu de la Fase 1<br />Asignar recursos para explorar y ejecutar nuevas oportunidades<br />Acceder a la inteligencia de la organización<br />Modo Gerencial:<br />Ir por la empresa encendiendo fuegos de inspiración, innovación y de espíritu para salir a descubrir nuevos horizontes<br />Estimular desequilibrios e innovación<br />Riesgo: <br />La burocracia y proceso de profesionalización matan el espíritu emprendedor<br />Perder competitividad ante nuevas empresas más ágiles y flexibles<br />Copyright Origin Institute 2002 <br />Innovación, caída de paradigmas<br />
  • 60. Crecimiento Organizacional<br />Crecimiento Organizacional<br />Relación emprendedores, conservadores<br />
  • 61. Crecimiento Organizacional<br />Crecimiento Organizacional<br />Acentos de liderazgo<br />
  • 62. Crecimiento Organizacional<br />Crecimiento Organizacional<br />Based on Navigating the Growth Curve by James Fischer <br />64<br />Retos<br />
  • 63. Comunicación<br />
  • 64. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />
  • 65. Comunicación<br />Para una organización toda comunicación debe ser estratégica.<br />Competencias organizacionales base:<br />Investigar<br />Implementar<br />Plantear futuro en el presente<br />Comunicar<br />
  • 66. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />Por qué se extinguió el dodo?<br /><ul><li>Porque no sabía comunicar la presencia de depredadores.
  • 67. Porque no sabía volar para cambiar de lugar.
  • 68. Porque su círculo de comodidad</li></ul>le impidió volar y cambiar.<br />
  • 69. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />La comunicación es la interacción simbólica de al menos dos participantes que comparten un código en común y responden en función del estímulo del otro. <br />A nivel empresarial e institucional, las organizaciones se comunican hacia su interior y con su entorno. <br />La organización no puede dejar librado al azar o la espontaneidad los mensajes que envía hacia sus distintos públicos.<br />Ser espontáneo, irreverente y hasta contradictorio, puede ser muy bueno para la vida cotidiana de las personas, pero una organización necesita planificar  todas sus acciones comunicativas de modo que conserven una coherencia simbólica que guíe hacia los objetivos de la institución.<br />
  • 70. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación estratégica es la coordinación de todos los recursos comunicacionales externos e internos de la empresa (publicidad, marketing, folletería, canales comunicativos, ambiente laboral, organigrama, distribución espacial, higiene, atención al cliente, posventa, etc.) para posibilitar la alineación interna, diferenciarnos de la competencia y lograr un lugar en la mente de los públicos que nos interesa.<br />Pero la Comunicación Organizacional implica también una visión estratégica que causa no solamente producir aplicaciones, sino instrumentos de gestión con miras a la sostenibilidad.<br />
  • 71. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />El comunicador organizacional investiga y perfecciona la comunicación de la empresa con sus públicos internos y externos.<br /> Para ello caracteriza el entorno, describe los destinos de comunicación, determina faltantes y factores a mejorar, aplica investigaciones puntuales, genera auditorías de comunicación interna, para diseñar estrategias de comunicación, especificando a la dirección sus objetivos, sus ventajas y la prospectiva de escenarios de no ser tomada la decisión de implementar el plan, para justificar su propuestas, plantea las tácticas de comunicación, acciones, tareas y medios, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los mecanismos de retroalimentación, gestión y el presupuesto. <br />
  • 72. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />La comunicación es uno de los factores que dirigen la realidad presente y futura de la organización, y supone entonces un componente base que permite la definición, socialización, internalización, implementación y producción de procesos y actividades que parten de los valores y terminan en resultados específicos.<br />
  • 73. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />Antecedentes: <br />Posterior a la era industrial aparece la era post industrial en la cual hacen<br />irrupción tres elementos nuevos: <br />La economía de la información que crea la Infonomía, viene a generar la preeminencia de intangibles sobre tangibles, que los economistas llaman “economía de información”.<br />Tecnológicamente nace la revolución IT. <br />En mercados surge la teoría de desarrollo mediante redes humanas.<br />
  • 74. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />Antecedentes: <br />El estructural-funcionalismo deriva en la teoría de la comunicación y su importancia en<br />la construcción social, económica y política del mundo.<br />Con la irrupción de la ciencia de la comunicación se pone de manifiesto lo que nadie<br />discute: su importancia en toda actividad social y económica. <br />La comunicación aplicada es también otro sistema estratégico y de gestión y gestación<br />para las organizaciones.<br />Pero la mayoría aún no lo sabe. <br />
  • 75. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />Antecedentes: <br />En primera instancia las empresas acudieron a incrementar su inversión en comunicaciones y técnicas de la misma. <br />Publicidad<br />Sistemas on line<br />Relaciones públicas<br />Marketing directo<br />Diseño<br />Sponsoring<br />Sistemas de vocería<br />Entre otras.<br />
  • 76. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />
  • 77. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />
  • 78. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />Antecedentes: <br />Claude Shannon<br />Teoría matemática de la comunicación: unidireccional, el público es objeto.<br />Weaver, 1959<br />
  • 79. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />Antecedentes: <br />Ideología del consumo en los setenta y ochenta, y la forma de vida como venta<br />Just What Is It that Makes Today's Homes So Different, So Appealing?<br />Richard Hamilton<br />
  • 80. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />Antecedentes: <br />El “producto” de la economía industrial deja el lugar a la marca. <br />La marca sobrepasa al producto, se hace una categoría mental y económica.<br />Y así se descubre la empresa, antes oculta tras sus productos, y ahora la imagen cubre toda la organización. <br />La identidad corporativa cobra valor y sus significados son definitivos para el público.<br />
  • 81. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />
  • 82. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />Baja el consumo y baja el poder televisivo por saturación. <br />Se buscan otros métodos. <br />Así irrumpen los micromedia y los BTL. <br />Pero éstos medios son super especializados y terminan por fragmentar la unificación de los mensajes.<br />
  • 83. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />Hoy, el Director de Comunicación de empresa es estratega clave para la organización.<br />Y la nueva organización es una red interactiva y trdimensional, incluso tetradimensional, si se considera el tiempo.<br />
  • 84. Comunicación<br />Crecimiento Organizacional<br />Realidades actuales<br />Comunicar es gestionar y gestar.<br />Comunicar es definir procesos para integrar comunidades a través de medios<br />Lo anterior debe ser coordinado con las acciones de la empresa.<br />La organización debe pedir ayuda externa, pero debe sostener sus comunicaciones de manera interna.<br />
  • 85. Metodología<br />
  • 86. Comunicación<br />Etapas: <br />Justificación y anteproyecto<br />Análisis MIC<br />Diagnóstico<br />Intervención<br />Recomendaciones<br />
  • 87. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br /><ul><li>La gestión de la comunicación interna se fundamenta en fortalecer la cultura y alinear los componentes de la organización
  • 88. La implantación de nuevos instrumentos y métodos de trabajo
  • 89. Definición discreta y continua de los cargos, tareas y funciones
  • 90. Generar la sinergia de todos los servicios, trabajos y niveles de la empresa
  • 91. La adaptación permanente a los cambios y a la toma de decisiones
  • 92. Una buena estrategia de aplicación a partir de los responsables a todos los niveles de actuación
  • 93. Asegurar la gestión de los sistemas de información y de comunicación</li></li></ul><li>Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Identidad corporativa o institucional<br />quién se esqué se hace cómo se hace a dónde se quiere llegar<br />Desarrollar el esquema de la visión.<br />
  • 94. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Identidad corporativa o institucional<br />se manifiesta en: <br /> Productos y servicios: lo que se hace o se vende. Entornos: espacios de desarrollo de actividades. Comunicaciones: La forma de explicar o informar lo que se hace Comportamiento<br />Desarrollar el esquema de reflejo de identidad.<br />
  • 95. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Identidad corporativa o institucional global<br />Compuesta por: <br /> a. El comportamiento: actuaciones de la organización desde lo funcional: productos y servicios, procesos productivos, administrativos, financieros, tecnológicos y comerciales. <br /> Forma de toma de decisiones y de planificación y control. <br /> Igualmente incluiremos en este apartado la visión, su trayectoria y antecedentes.<br />
  • 96. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Identidad corporativa o institucional global<br /> Compuesta por: <br /> b. La cultura corporativa es el sistema compartido y real de valores y comportamientos compartidos. Estos valores son al mismo tiempo elementos de integración interna y de construcción social de la identidad corporativa. <br />Desarrollar el sistema de valores y comportamientos esperados<br />
  • 97. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Identidad corporativa o institucional global<br /> Compuesta por: <br /> c. La identidad visual consignada en manual de identidad corporativa y guía de estilo. <br />
  • 98. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Comunicación descendente<br /> Desde la jerarquía superior hacia subalternos.<br /> Objetivo: informar funcionarios para acordar esfuerzos conjuntos.<br />
  • 99. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Comunicación descendente<br /> Contenido: <br /> Información sobre entorno de la org.<br /> Información sobre el estado actual de avance sobre objetivos de la org.<br /> Información sobre actividades.<br /> Información sobre planes laborales e incentivos.<br />
  • 100. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Comunicación descendente<br /> Ventajas: <br /> Da detalles precisos sobre lo que se espera de cada persona.<br /> Previene malos entendidos. Disminuye el rumor.<br /> Es dirigida por el plan de comunicación.<br /> La comunicación provee ambiente de respeto.<br /> Refuerza el mando en el sentido de darle reconocimiento de autoridad.<br />
  • 101. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Comunicación descendente<br /> Acciones: <br /> Reuniones efectivas y círculos de calidad<br /> Reuniones de formación.<br /> Entrevistas personales.<br /> Manuales de procedimiento<br /> Mensajes personales<br />
  • 102. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Comunicación descendente<br /> Medios: <br /> Cartelera<br /> Boletín<br /> e-news<br /> e-zines<br /> Eventos experienciales y motivacionales<br />
  • 103. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Comunicación descendente<br /> Barreras: <br /> Estilo autoritario de dirección.<br /> Renuencia de dirección a dar información: impiden el crecimiento<br /> Estructuras muy grandes o poco divididas (ejemplo GE)<br />
  • 104. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Comunicación ascendente<br /> Desde los niveles inferiores hacia las jerarquías superiores. <br /> Objetivo: generar riqueza del conocimiento, informarse del medio tocado por funcionarios de la base, reforzar pertenencia, formar bases de conocimiento.<br />
  • 105. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Comunicación ascendente<br /> Ventajas: <br /> Permite conocer el grado de motivación de empleados.<br /> Permite conocer detalles de primera mano y en tiempo real de lo que sucede en la calle, en el entorno, en los clientes.<br /> Promueve la gestión del conocimiento y aprovecha talentos internos<br /> Promueve reconocimiento y pertenencia.<br />
  • 106. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Comunicación ascendente<br /> Ventajas: <br /> Acerca equipos de trabajo y líderes.<br /> Genera acercamiento a directivos y hay empatía con decisiones.<br /> Genera seguimiento y evaluación de procesos y decisiones.<br />
  • 107. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Comunicación ascendente<br /> Acciones: <br /> Reuniones periódicas.<br /> Entrevistas personales.<br /> Círculos de calidad.<br /> Encuestas<br /> Sugerencias<br />
  • 108. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />Comunicación ascendente<br /> Barreras: <br /> Falta de tiempo de los directivos o falta de planeación de la C.A.<br /> Teléfono roto por temor en algún nivel de la organización, o temor a parecer poco competente de algún funcionario.<br /> Prejuicios de subordinados: creen que los jefes la saben todas, creen que no es importante, deciden que no es oportuno, temor.<br /> Clima conflictivo, dispersado geográficamente, sin integración virtual…<br />
  • 109. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />c. Comunicación horizontal<br /> Entre departamentos diferentes al mismo nivel jerárquico.<br /> Objetivo: enriquecimiento multidisciplinar y coordinación y enfoque de actividades.<br />
  • 110. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />c. Comunicación horizontal<br /> Ventajas: <br /> Genera espíritu de corporación, alinea objetivos de cada área. <br /> Optimiza la neutralización de rumores.<br /> Acelera las comunicaciones ascendentes y descendentes.<br /> Genera soluciones compartidas y aprovecha los recursos de la org.<br /> Mejora el clima organizacional.<br />
  • 111. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />c. Comunicación horizontal<br /> Acciones: <br /> Reuniones entre departamentos. <br /> Informes.<br /> Intranet.<br /> Virtual meeting.<br /> Internal chat.<br />
  • 112. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />c. Comunicación horizontal<br /> Barreras: <br /> Distintos idiomas profesionales.<br /> Falta de conciencia del departamento como miembro de la organización y como cliente/servidor de otros departamentos.<br /> Espíritu antagonista y cortoplacista.<br /> Virtual meeting.<br />
  • 113. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />d. Comunicación espontánea<br /> Objetivo: proceso natural humano para hacer comunidad. <br />
  • 114. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Componentes<br />d. Comunicación espontánea<br /> Amenazas a convertir en oportunidades.<br /> distorsión<br /> velocidad<br /> capacidad de credibilidad.<br />
  • 115. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Tareas<br /><ul><li>Análisis de los principales periódicos y noticias para conocer aquellas que puedan afectar a la empresa en temas económicos, financieros y sociales.
  • 116. Examen detenido de folletos, publicaciones oficiales o de otras empresas que puedan afectar al buen funcionamiento, así como de las principales revistas especializadas, boletines reservados, etc
  • 117. Análisis de publicaciones extranjeras para generar contextos globales.</li></li></ul><li>Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Tareas<br /><ul><li>Mantener el contacto con los diversos medios de comunicación, tanto por medio de notas de prensa, como por el contacto directo con los responsables.
  • 118. Envío regular de todo tipo de información que se realice: revistas, informes no reservados, descripción y características de productos o servicios, estadísticas a los medios de comunicación.
  • 119. Conocimiento e información de sistemas de opinión, de sus miembros e intereses, así como de su rango de influencia.</li></li></ul><li>Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Tareas<br /><ul><li>Preparación de informes sobre temas concretos para los diferentes departamentos de la empresa con el criterio de servir a la alineación estratégica.
  • 120. Preparación diaria o semanal de un reporte de noticias que influyan en el cumplimiento de la estrategia empresarial.
  • 121. Difusión a través de los medios de comunicación de noticias remitidas por la prensa o por la empresa, atadas a historias que se van construyendo para los medios.
  • 122. Creación y gestión del gabinete de crisis</li></li></ul><li>Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Tareas<br /><ul><li>Elaboración y documentación complementaria para la preparación de exposiciones, conferencias, presentaciones, eventos.
  • 123. Generación de guías de comunicación para voceros y reparación de materiales de declaración para directivos.
  • 124. Producción y convocatoria de ruedas de prensa.
  • 125. Gestión y producción de elementos aplicativos como impresos y audiovisuales.</li></li></ul><li>Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación interna o Comunicación Corporativa<br />Tareas<br /><ul><li>Gestión, coordinación con otras áreas y dirección de desarrollo de contenidos y diseño para intranet.
  • 126. Asesoramiento en imagen para directivos.
  • 127. Desarrollo de eventos: motivacionales, producción en tandem con R.R.H.H. de capacitaciones.
  • 128. -Diseño y gestión de publicaciones internas o externas dirigidas a los trabajadores.
  • 129. Vigilancia de identidad y apoyo a los diferentes departamentos para la elaboración de materiales publicitarios, corporativos, promocionales, etc. </li></li></ul><li>Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Bases<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Promoción de ventas<br />A partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005 <br />
  • 130. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Promoción de ventas<br />Manuales de comportamiento<br /><ul><li>Lenguaje
  • 131. Valores, competencias y comportamientos
  • 132. Flujogramas y checklists
  • 133. Desarrollo de manuales específicos</li></ul>A partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005 <br />
  • 134. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Promoción de ventas<br />Kit de Ventas<br /><ul><li>Gestión y producción de contenidos
  • 135. Gestión y producción de publicaciones
  • 136. Desarrollo de programa inductivo con RRHH</li></ul>A partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005 <br />
  • 137. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Promoción de ventas<br />Programa de capacitación conjunta<br /><ul><li>Coordinación con áreas
  • 138. Desarrollo de programas
  • 139. Formulación de competencias
  • 140. Seguimiento
  • 141. Producción</li></ul>A partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005 <br />
  • 142. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Promoción de ventas<br />Desarrollo de producto<br /><ul><li>Key Selling Points
  • 143. Packaging
  • 144. Focalización estratégica
  • 145. Apertura de canales con Marketing
  • 146. Gestación de marca
  • 147. Lineamientos publicidad y look and feel</li></ul>A partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005 <br />
  • 148. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Promoción de ventas<br />Knowledge management<br /><ul><li>Field qualitative research
  • 149. Investigación cuantitativa
  • 150. Creación de flujos de información cruzada
  • 151. Articulación IT IP- Intranet
  • 152. Gestión de círculos de innovación
  • 153. Coordinación de planes de pilotaje y equipos de trabajo</li></ul>A partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005 <br />
  • 154. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Promoción de ventas<br />Knowledge management<br /><ul><li>Field qualitative research
  • 155. Investigación cuantitativa
  • 156. Creación de flujos de información cruzada
  • 157. Articulación IT IP- Intranet
  • 158. Gestión de círculos de innovación
  • 159. Coordinación de planes de pilotaje y equipos de trabajo</li></ul>A partir de Alien -1977, Kotler -1988, Hage y Cunningham – 1989, Floor y van Raaij - 1993, Van Riel, 2005 <br />
  • 160. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Comunicación de Marketing: Marketing directo<br />Mestre, 2007<br />
  • 161. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Comunicación de Marketing: Brand Equity<br />Aaker, 2007<br />
  • 162. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Comunicación de Marketing: Loyalty<br />Aaker<br />
  • 163. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Comunicación de Marketing: Brand Equity: Loyalty<br />Aaker<br />
  • 164. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Comunicación de Marketing: Brand Equity: Awareness<br />Aaker<br />
  • 165. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Comunicación de Marketing: Brand Equity: Calidad percibida<br />Aaker<br />
  • 166. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Comunicación de Marketing: Brand Equity: Asociaciones<br />Aaker<br />
  • 167. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br />Comunicación de Marketing: BTLBTL Es: Canales de comunicación comercial masiva (a veces percibida como One2One) que representan en conjunto más del 15 por ciento de la inversión mediática de una marca. Son espacios segmentados, directos, exclusivos, independientes, integrados y complementarios de los medios clásicos.En la práctica BTL es:Postales, el correo directo, las gigantografías, la red y todas sus posibilidades; la publicidad móvil en exterior, los pósters, los promocionales, las actividades One2One en exterior, el trade marketing publicitario, mercadotecnia de guerrilla, vallas, representaciones artísticas, etc<br />Alex Ayala, 2008<br />
  • 168. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br /><ul><li>Comunicación de Marketing: BTLPrincipios: Asumir la experimentación como lógica de trabajo. Asumir el riesgo como parte de la experimentación.Asumiendo el pensamiento alterno como base de innovación.Asumir una apertura constante ante los estímulos externos.</li></ul>Alex Ayala, 2008<br />
  • 169. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br /><ul><li>Comunicación de Marketing: BTLVentajas:Los medios alternos son…Totalmente controlables Totalmente cuantificablesTotalmente estratégicosAltamente segmentadosDe acción independiente De alto impacto de marca</li></ul>Alex Ayala, 2008<br />
  • 170. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br /><ul><li>Comunicación de Marketing: BTLRequerimientos: Inclusión en el plan de comunicación, enla pauta y en el flow chartInversión para el tracking o el pre testTiempo y esfuerzo durante laplaneación estratégicaAnálisis de segmentaciónOperación independiente</li></ul>Alex Ayala, 2008<br />
  • 171. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br /><ul><li>Comunicación de Marketing: BTLAcciones especificasMIUPI</li></ul>Alex Ayala, 2008<br />
  • 172. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />. <br /><ul><li>Comunicación de Marketing: BTLAcciones especificasMIUPI</li></ul>Alex Ayala, 2008<br />
  • 173. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />
  • 174. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />Relaciones públicas<br />. <br />Mestre, 2008<br />
  • 175. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />Publicity<br />. <br />Mestre, 2008<br />
  • 176. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />RSE<br />. <br />Mestre, 2008<br />
  • 177. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />RSE<br />. <br />Mestre, 2008<br />
  • 178. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />Imagen corporativa <br /> La imagen corporativa está constituida por asociación de lo que la empresa ES, lo que la empresa HACE y lo que la empresa DICE. <br /> Sumatoria de expresión de esencia, forma de hacer las cosas y mensajes expresados. <br /> La imagen corporativa se convierte en factor de competitividad empresarial.<br /> Así, Peter Holmes , quien fué presidente de Shell, establece en 10 % los beneficios en rentabilidad de una buena imagen.<br />
  • 179. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />Comunicación externa o Comunicación empresarial<br />Imagen corporativa <br /> Imagen esencial: se desprende directamente de su focalización estratégica y es a priori de su irrupción social.<br /> Imagen contextual: dada por marco político y legal, por marco social y cultural, por marco económico y tecnológico y por un marco medioambiental. <br /> Imagen factual: Klaus Schmidt (1995): se refiere a los hechos producidos por la organización. El comportamiento debe ser planificado para controlar la imagen.<br /> Imagen conceptual: dada por la intervención de comunicaciones de forma directa y expresada en plataforma mediática y hechos comunicativos.<br />
  • 180. Metodología<br />Crecimiento Organizacional<br />El MIC <br />“Mapa integral de Comunicación, es una metodología ya comprobada<br />exitosamente, que permite tener una visión completa y operacional de la diversidad de públicos, y de sus circunstancias, intereses y expectativas; al igual que las necesidades comunicacionales relacionadas con el plan de negocio de la organización. Es un instrumento para el desarrollo de análisis situacionales y auditorias de comunicación.”<br />Sandra Fuentes<br />
  • 181. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Objetivos: <br /><ul><li>Plataforma para gestionar el conocimiento comunicacional de manera permanente.
  • 182. Diseñar un sistema de información proactivo que anticipe las necesidades comunicacionales.</li></ul>􀂃<br /><ul><li>Conocer el plan de negocios, el actuar, la identidad y cómo se comunica la organización.</li></li></ul><li>MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Ciclo PICE: Plan Integral de comunicación estratégica<br />Sandra Fuentes, Joan Costa<br />
  • 183. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Análisis situacional MIC<br /><ul><li>Conocer, analizar y caracterizar la realidad institucional, imagen corporativa y las formas de comunicación de la organización
  • 184. Análisis de las 5 fuerzas del entorno actual.
  • 185. Identificar y clasificar las necesidades comunicacionales
  • 186. Construcción de mapa de destinos de comunicación y de medios
  • 187. Construir un Mapa Integral de Comunicación.</li></ul>Sandra Fuentes, Joan Costa<br />
  • 188. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />PICE<br />Diseño del PICE <br /><ul><li>Definir los ejes de acción.
  • 189. Formular los programas, proyectos y acciones estratégicas.
  • 190. Definir las políticas, redes y flujos de información.
  • 191. Capacitar para comunicar el cambio.
  • 192. Estructurar una plataforma mediática integral</li></ul>Sandra Fuentes, Joan Costa<br />
  • 193. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Ejecución y seguimiento<br /><ul><li>Dar dinámica a las acciones estratégicas planeadas.
  • 194. Sistema de seguimiento, control y evaluación que dinamice el ciclo de</li></ul>planeación y alimente el Mapa de Comunicación Integral.<br />Sandra Fuentes, Joan Costa<br />
  • 195. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Objetivos<br /><ul><li>Crear una plataforma para gestionar el conocimiento comunicacional de manera permanente.
  • 196. 􀂃
  • 197. Diseñar un sistema de información proactivo que anticipe las necesidades
  • 198. comunicacionales.
  • 199. Conocer el plan de negocios, el actuar, la identidad y cómo se comunica la organización.
  • 200. Identificar los mensajes misionales claves para construir mensajes unificados.
  • 201. Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas al actuar y en la gestión comunicacional.
  • 202. Construir los espacios de interacción, los públicos y la plataforma mediática de la organización.</li></ul>Sandra Fuentes, Joan Costa<br />
  • 203. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Construcción<br /><ul><li>Se parte de</li></ul>Abarcar su realidad institucional y los diferentes escenarios de interacción de la organización desde su “dintorno, contorno y entorno”, desarrollado por Italo Pizzolante.<br />Sandra Fuentes, Joan Costa<br />
  • 204. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Construcción<br /><ul><li>Se parte de</li></ul>Caracterización<br />Sandra Fuentes<br />
  • 205. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Construcción<br /><ul><li>Se parte de</li></ul>Caracterización<br />Los elementos del FODA estructuran por ejes temáticos (cultura, imagen, identidad, sistemas de información, entre otros) que son los ejes de acción que tendrá que cubrir el Plan Integral de Comunicación Estratégica. <br />Sandra Fuentes, Joan Costa<br />
  • 206. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Construcción<br /><ul><li>Se parte de</li></ul>Mapa de comunicación<br />Sandra Fuentes<br />
  • 207. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Construcción<br /><ul><li>Se parte de</li></ul>Ejes de caracterización<br />Sandra Fuentes<br />
  • 208. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Construcción<br /><ul><li>Se parte de</li></ul>Ejes de caracterización<br />Hernando Mestre<br />
  • 209. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Realidad<br />Fases: <br />Delimitación y caracterización del entorno<br />2. Caracterización de su estructura interna<br />Sandra Fuentes<br />
  • 210. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Realidad<br />Delimitación y caracterización del entorno<br />“El entorno de la organización es un<br />campo de fuerzas, un campo de tensiones concurrentes, favorables o adversas, que<br />requiere, en primer lugar, identificarlas y, acto seguido, elaborar y aplicar estrategias y<br />tácticas creativas y suficientemente eficaces para conseguir el objetivo de la acción.”<br />Joan Costa<br />
  • 211. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Realidad<br />Delimitación y caracterización del entorno<br />Análisis PEST: factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos.<br />Sandra Fuentes<br />
  • 212. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Realidad<br />Delimitación y caracterización del entorno<br />Fuerzas de entorno<br />Sandra Fuentes<br />
  • 213. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Realidad<br />2. Caracterización estructura interna<br />Sandra Fuentes<br />
  • 214. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Realidad<br />2. Caracterización estructura interna<br />Razón de ser de la organización: de la delimitación del sector y su<br />entorno realizado en el anterior paso, se determinan implicaciones<br />comunicacionales de servicios y productos que la organización ofrece.<br />Adicionalmente, se determina el espacio de competencia y complementariedad con otra empresas.<br />Sandra Fuentes<br />
  • 215. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Realidad<br />2. Caracterización estructura interna<br />Focalización estratégica<br />Estructura Organizacional<br />Procesos y flujogramas<br />Rol comunicacional por cargos o departamentos<br />Sandra Fuentes<br />
  • 216. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Identidad Corporativa<br />“La autorepresentación planificada y<br />operativa de una empresa se desarrolla de tres formas diferentes, es decir, los medios que puede utilizar la dirección para transmitir la identidad corporativa son de tres tipos. De hecho, cualquier acción o expresión de una empresa se clasifica bajo uno de estos tres epígrafes:”<br />Cees Van Riel<br />
  • 217. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Formas de Comunicación<br />Sandra Fuentes<br />
  • 218. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />MIC<br />Mapas de públicos<br />Sandra Fuentes<br />
  • 219. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />MIC<br />Mapas de públicos<br />Sandra Fuentes<br />
  • 220. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Investigación cuantitativa<br />Objetivos de la investigación. <br />Definición de la población o audiencia meta. <br />Definición de las variables. <br />Operacionalización de variables. <br />El muestreo. <br />Representatividad de la muestra.<br />Diseño y aplicación de encuestas<br />Usos de la encuesta en investigación <br />Análisis e interpretación de datos en una investigación cuantitativa<br />Tipos de informes. <br />Elaboración del resumen ejecutivo. <br />Conclusiones, y recomendaciones<br />
  • 221. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />La investigación cualitativa. <br />Diseños de investigación cualitativa. <br />Técnicas de cuestionamiento verbal y técnicas proyectivas. <br />Usos de la entrevista. <br />Usos de las sesiones de grupo (focus groups).<br />Focales. <br />Interpretación de datos en una investigación cualitativa. <br />Revisión de investigaciones cualitativas actuales sobre el tema. <br />La investigación cuantitativa en publicidad. <br />El proceso de medición. Diseños en investigación cuantitativa. <br />Mapas perceptuales. <br />Pruebas de concepto. <br />Pruebas de comunicación. <br />Copy testing.<br />
  • 222. MIC<br />Crecimiento Organizacional<br />Determinación de objetivo general<br />Determinación de objetivo específico<br />Ejes de intervención: tácticas<br />Acciones por táctica<br />Tareas por acciones<br />Medios y herramientas por tareas<br />Indicadores por acciones<br />
  • 223. Plan de intervención<br />
  • 224. Plan de intervención<br />Núria Saló<br />
  • 225. Plan de intervención<br />Itinerario de la comunicación en cada<br />circuito<br /><ul><li>Función
  • 226. Origen
  • 227. Objetivos
  • 228. Mensaje
  • 229. Recorrido/proceso real
  • 230. Alimentación
  • 231. Dirección
  • 232. Segmentación de públicos
  • 233. Medio/soporte
  • 234. Canal
  • 235. Procedimentación de acciones
  • 236. Destinatarios
  • 237. Control de la recepción
  • 238. Resultados operativos
  • 239. Mantenimiento del sistema</li></ul>Núria Saló<br />
  • 240. Plan de intervención<br />Ficha acción<br />Acción<br />Objetivos<br />Emisores<br />Gestión de la acción<br />Funciones<br />Mensajes<br />Públicos<br />Calendario<br />Soportes, instrumentos, técnicas utilizadas<br />Presupuesto<br />Resultados, valoración<br />Núria Saló<br />
  • 241. Plan de intervención<br />Bibliografía<br />COSTA, JOAN, La comunicación en acción, Paidós, Barcelona, 1999.<br />COSTA, JOAN, La imagen de la empresa. Métodos de comunicación integral, Ibérico Europea de Ediciones,<br />Madrid, 1977.<br />COSTA JOAN, Dircom on-line, Grupo Editorial Desing, La Paz, 2004.<br />VAN RIEL, CEES B.M., Comunicación Corporativa, Prentice Hall, España, 2000.<br />MANUCCI, MARCELO, Comunicación corporativa estratégica, Editorial SAF Grupo, Bogotá D.C., 2004<br />AA.VV., Memorias del I Congreso Internacional de Comunicación Organizacional, Bogotá D.C., 2003.<br />PIZZOLANTE, ITALO. El poder de la comunicación estratégica. Editorial Pontificia Universidad Javeriana,<br />Bogotá D.C., 2004<br />FERRY JOHNSON, KEVAN ACHOLES, Dirección estratégica, Prentice Hall, Madrid, 2001.<br />PIZZOLANTE, Italo, El poder de la comunicación estratégica, Pontificia Universidad Javeriana, 2004<br />John Tschol, Sentimientos. Servicio al cliente Excelencia. SQI, 2001<br />Moreira, Elena. Gestión Cultural. Longseller, 2003<br />CARR, Nicholas. Las tecnologías de la información. Empresa Activa, 2004.<br />

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