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Benchmarking

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  • 1. BENCHMARKING Yojana Vilca yojana.vilca@gmail.com Herles Incalla herles.incalla@gmail.com1. RESUMEN conceptualización formal del benchmarking, con su contenido actual, seLa exposición parte del concepto y la atribuye a la publicación de la obra deaplicación que se difunde de la herramienta Camp en 1989 Benchmarking: The Search forde gestión empresarial benchmarking desde industry Best Practics which Lead to Superiorfinales de los ochenta en EEUU. Se exponen, Performance1.por un lado, las características del concepto,y por otro, su posible aplicación en la A pesar de que la gran mayoría de autoresempresa. En este artículo se hace alusión a coincide en señalar a esta empresalas críticas que se han vertido en norteamericana, como la promotora deldesprestigio de la herramienta, y se aportan benchmarking moderno, además deexplicaciones resolutivas. relacionarla con la formalización de la actual concepción del benchmarking, unEl análisis nos conduce a diferenciar dos amplio grupo de autores comparte latipos o aplicaciones variadas de la opinión de que esta práctica se ejercitaherramienta, por un lado, lo que desde mucho tiempo atrás. Ello se debe aentendemos como herramienta de que la técnica de benchmarking se basa enautoevaluación y evaluación comparativa una serie de actividades fundamentales quedel rendimiento de la empresa, y por otro el no son nada novedosas. “Aprender debenchmarking como proceso de aprendizaje otros”, “imitar”, “comparar”, “evaluar”,organizacional. Mientras el primero ha sido “mejorar”, “superar-se”… son atributosmasivamente impulsado por organizaciones intrínsecos a la naturaleza, no sólo dey consultoras, el segundo de ellos, ha sido cualquier actividad organizativa yrelegado a un segundo plano, a pesar de empresarial, sino humana.que los beneficios que aporta sonsignificativamente superiores. Ahora bien, antes de la formalización metodológica de la práctica de2. ORIGEN DEL BENCHMARKING benchmarking por parte de la Xerox, noLa historia del benchmarking está encontramos ningún caso documentado deampliamente documentada por diversosautores (Camp, 1989; McNair, C.J. yLeibfried, K. 1992; Spendolini, 1992; 1 En este libro se explican los siete años deBoxwell, 1995, Watson, 1993; Ahmed, P.K. y experiencia de la compañía norteamericana XeroxRafiq, M., 1998, etc.). con respecto a la técnica que ahora conocemos como benchmarking. La empresa atravesaba unaEl término de benchmarking fue acuñado grave crisis desde mediados de los setenta y el benchmarking fue un elemento clave en supor la empresa norteamericana Xerox en estrategia hacia la mejora denominada “El liderazgo1976, y la denominación y mediante la calidad”. 1
  • 2. empresa que haya aplicado de forma aplicar esta técnica en el área de fabricaciónsistemática y planificada esta herramienta. por la empresa Xerox, publicadas en el libro de Camp de 1989. Su edición no pudo serAlgunos autores señalan la experiencia de más oportuna, pues coincide con elToyota a finales de los años cincuenta como resurgimiento de la compañíacasos de benchmarking. norteamericana, que llega a ser una de lasSi bien las actividades inicialmente dos únicas ganadoras ese mismo año deldesarrolladas por Xerox se inspiraron en la Premio Nacional de Calidad Malcolmingeniería inversa de producto y se Baldrige.centraron en el análisis de los competidores, Este premio tuvo una gran influencia en lase fueron expandiendo al análisis de los popularización del benchmarking enprocesos de cualquier empresa con prácticas EE.UU. Mientras que en Europa, laexcelentes, hasta definirse como un proceso influencia de la Fundación Europea para lametodológico que daría origen a una nueva Gestión de la Calidad (EFQM), junto conherramienta de gestión. Cuando Xerox algunas medidas de la UE, se dejan notarcomenzó a aplicar lo que luego fue diez años después, a finales de los noventa.denominado como benchmarking, aprendiótres lecciones: uno, que es más importante Tanto en EE.UU. como en Europa, laconocer cómo se ha llegado a ciertos intervención de algunas administraciones, yresultados (“el proceso”) que los propios el fomento de organizaciones para laresultados en sí (producto, desempeño, gestión de la calidad del benchmarking,productividad, etc.)2; segundo, el también tuvieron una influencia importantebenchmarking se puede aplicar en cualquier en un tipo de benchmarking de diagnóstico,área de la empresa, y por último, la que pasaremos a describir posteriormente.comparación se ha de realizar frente a 4. DEFINICIÓN ALTERNATIVAcualquier empresa excelente, seacompetidora o no. A nivel académico (y no tanto práctico), a lo largo de la década de los años 90 se suceden3. DEFINICIÓN una serie de publicaciones que insisten en laLa definición que mayor repercusión tuvo potencialidad del benchmarking paraen la concepción del benchmarking surge fomentar el aprendizaje organizativo, lade las primeras experiencias y resultados de transmisión de conocimiento y la generación de nuevas ideas. El2 Como se comprueba en los primeros escritos, la benchmarking no trata únicamente deherramienta nace con un enfoque hacia el análisis de identificar las mejores prácticas y deprocesos: “(…) aplicamos el benchmarking en todaslas áreas (…), no sólo nos fijamos en los costes (…), compararse con éstas (medir la diferencia ono sólo nos comparamos con productos y servicios el gap de desempeño), sino de averiguar(…), lo importante es tener una visión de los “cómo” se ha logrado tal nivel de excelenciaprocesos” (D. Kearns, Ejecutivo de Xerox en ladécada de los ochenta; Suárez et al., 1996). Hasta o desempeño, es decir, se trata de laesa fecha, las comparaciones se había centrado capacidad para comprender por qué otrosbásicamente en análisis financieros y de resultados. 2
  • 3. hacen las cosas de manera más eficiente y La importancia del benchmarking no seeficaz (Codling, 1998). encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto queEste rasgo hace del benchmarking una pueden tener estas comparaciones sobre losherramienta innovadora. Incluso para comportamientos. Se puede consideraralgunos supone una ruptura con el como un proceso útil de cara a lograr elparadigma de gestión anterior, pues para su impulso necesario para realizar mejoras ydesarrollo exige de relaciones de cambios.colaboración (Spendolini, 1992; Finnigan,1997). Se trata de un concepto innovador Este proceso continuo de compararprincipalmente por dos razones: se trata de actividades, tanto en la misma organizaciónun proceso estratégico que puede ser como en otras empresas, lleva a encontrar lautilizado no sólo para analizar a los mejor; para luego intentar copiar estacompetidores, sino a “cualquier” actividad generando el mayor valororganización con prácticas excelentes; por agregado posible. Hay que mejorar lasotro lado, no sólo se centra en los productos actividades que generan valor y reasignaro resultados, sino también, y especialmente, los recursos liberados al eliminar o mejoraren los procesos que permiten lograr esos actividades que no generen valor (o no searesultados. el deseado).Consiste en conocer, entender y aprender En conclusión, el benchmarking es lasobre el proceso que conduce a la consecuencia de una administración para laexcelencia3.Comienza así una etapa en la calidad, además de ser una herramienta enque la literatura subraya el proceso de la mejora de procesos.aprendizaje y de gestión de conocimiento 6. TIPOS DE BENCHMARKINGque potencia el benchmarking, como mediopara alcanzar la excelencia: McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:“Benchmarking significa generar mejoressoluciones, sobre la base del conocimiento 6.1. Benchmarking interno: un chequeoempresarial. No es copiar al mejor” interno de los estándares de la(Harrington, 1996). organización, para determinar formas potenciales de mejorar la5. EL VALOR DEL BENCHMARKING eficiencia. 6.2. Benchmarking competitivo: es la3 comparación de los estándares de Según Yasin (2002) en las primeras etapas de suutilización, el benchmarking se orientaba a alguna una organización, con los de otrasactividad, centrándose en el área operativa de la empresas (competidoras).empresa. Su aplicación se fue extendiendo a otrasáreas a medida que se extendía su uso, hasta 6.3. Benchmarking de la industria:alcanzar en la actualidad un carácter estratégico ysistémico. comparar los estándares de la 3
  • 4. empresa con los de la industria a la considerarlo un juego de números. Es que pertenece. evidente que el benchmarking no es ni rápido ni fácil de implementar.6.4. Benchmarking "mejor de su clase": El benchmarking tampoco es algo que se es la comparación de los niveles de pueda realizar a medias, esto es, no si logros de una organización, con lo verdaderamente se desea obtener mejor que exista en cualquier parte resultados. De modo que benchmarking no del mundo, sin importar en qué significa hacer una llamada telefónica industria o mercado se encuentre. ocasional ni pasearse por una fábrica (J.7. ¿QUÉ COSAS SOMETER AL Finnigan, 1997). PROCESO DE BENCHMARKING? 9. CONCLUSIONESPrácticamente cualquier cosa que se pueda La utilización del benchmarking en laobservar o medir puede ser objeto del empresa genera potencialmenteBenchmarking. Anteriormente, la práctica importantes beneficios. Estos son másde comparaciones organizacionales estaba cuantiosos cuando se realiza unaun tanto limitado a áreas estructurales o interpretación extensa de la herramienta yrelacionadas con productos, cosas de fácil la aplicamos como tal, que cuando se utilizaobservación. Sin embargo, la experiencia como herramienta de diagnóstico. Sincon el Benchmarking ha aumentado embargo, la investigación empírica sobre sumuchísimo las áreas potenciales para uso demuestra, que el benchmarking deinvestigación. La gente suele sorprenderse diagnóstico (o proceso de evaluaciónpor la cantidad y la calidad de información comparativa métrica) es la práctica másque está disponible para quienes se extendida entre las empresas europeas.proponen encontrarla. Asimismo, la administración puede valerse8. LO QUE NO ES BECHMARKING del benchmarking de diagnóstico paraPara comprender a plenitud lo que es el lograr el Perfil competitivo de un sector,benchmarking, tenemos que entender lo región, país… y desarrollar de acciones deque no es. Benchmarking no es un política (industrial, tecnológica, etc.)acontecimiento aislado, requiere un acordes con las necesidades de negociocompromiso a largo plazo. No se trata de un identificadas u ofrecer serviciosproceso sencillo que aporte respuestas empresariales (relacionados con lasimples. Superficialmente, el benchmarking distribución, marketing, I+D,tal vez parezca simple debido a que es fácil internacionalización...) de acuerdo a lasde comprender, pero en realidad requiere debilidades de la empresas analizadas.disciplina y paciencia. También exige el 10. BIBLIOGRAFIAcompromiso de utilizar lo que se aprendepara mejorar la compañía. La equivocación AHMED, P.K. Y RAFIQ, M. (1998)más común acerca del benchmarking es Integrated benchmarking: a holistic 4
  • 5. examination of select techniques forbenchmarking analysis, Benchmarking forQuality Management and Technology, Vol.5 No. 3, pp. 225-42.BADIA, A. y BELLIDO, S. (1999) Técnicaspara la gestión de la calidad, Ed. Tecnos,Madrid.BALM, G. J. (1996) Benchmarking and gapanalysis: what is the next milestone?,Benchmarking for Quality Management andTechnology, Vol. 3 Nº 4, pp. 28-33.BOXWELL, R. J. (1995) Benchmarking paracompetir con ventaja, McGraw-Hill,Madrid. 5

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