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Leitfaden zur Motivation und Führung schwieriger Mitarbeiter
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Leitfaden zur Motivation und Führung schwieriger Mitarbeiter

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    Leitfaden zur Motivation und Führung schwieriger Mitarbeiter Leitfaden zur Motivation und Führung schwieriger Mitarbeiter Document Transcript

    • 1              Schwierige Mitarbeiter führen und motivierenTipps zur Führung schwieriger MitarbeiterManche Mitarbeiter sind sehr anstrengend. Sie verbreiten Gerüchte, wissen allesbesser oder sehen immer nur das Negative. Diese Grundeinstellungen führen nichtnur zu geringen Leistungen, sondern können das gesamte Team demotivieren.Mitarbeitertypus Nr. 1: Der „Flurfunker“Der Buschtrommler hört das Gras wachsen und weiß immer schon vor allen anderenBescheid. Er sieht seine Aufgabe darin, seine Kollegen über alles zu informieren,und beteiligt sich gerne an dem Klatsch in der Kaffeeküche und im Kopierraum. Anseinem eigentlichen Arbeitsplatz hält er es dagegen selten lange aus, auch wenn dieArbeit dann etwas länger als notwendig liegen bleibt.Das Problem: Der Buschtrommler möchte stets im Mittelpunkt stehen. Dies versuchter zu erreichen, indem er ständig wirkliche Neuigkeiten, Halbwahrheiten undGerüchte verbreitet.Die Lösung: Nutzen Sie die Begabung des Buschtrommlers und beschäftigen Sieihn mit dem Sammeln und Analysieren von Daten. Bitten Sie den Buschtrommler,mehr Präsenz an seinem Arbeitsplatz zu zeigen, und kontrollieren Sie die Einhaltungvon zeitlichen Vorgaben genau.MBTI & Reifegradspezifische Aspekte:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
    • 2              Mitarbeitertypus Nr. 2: Das „Cleverle“Mit Sätzen wie: „Das kann man doch nicht so machen!“ oder „Das MÜSSEN Sie aufdiese Weise machen!“ bringt der Besserwisser auch gutmütige Kollegen und Chefsgegen sich auf. Gerade in Meetings geht es dann häufig nicht mehr um die Sache,sondern darum, die Ansichten des ewigen Besserwissers zu widerlegen.Das Problem: Für das Verhalten des Besserwissers kann es mehrere Gründegeben. Häufig verbindet sich ein Elitebewusstsein mit autoritärem Denken.Viele Besserwisser glauben auch, dass sie auf Grund ihrer Fähigkeiten und TalenteKarriere hätten machen müssen, was aber wegen widriger Umstände und derIgnoranz von Vorgesetzten und Kollegen verhindert wurde. Durch seine ständigenBelehrungen versucht der Besserwisser, Bewunderung und Sympathie bei Chefsund Kollegen zu erzeugen. Da meist das Gegenteil der Fall ist, wird er immerverbitterter.Die Lösung: Halten Sie den Besserwisser an der kurzen Leine. Bringen Sie ihmgegenüber häufig zur Sprache, dass Sie von ihm die Erreichung – möglichsthochgesteckter – Ziele erwarten. Erfüllt er diese nicht, sollten Sie ihn nach denGründen fragen. Vermeiden Sie dabei Demütigungen, die nachhaltig frustrieren.MBTI & Reifegradspezifische Aspekte:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
    • 3              Mitarbeitertypus Nr. 3: Die „Diva“Der Egozentriker kreist um sich selbst und hält dies für die natürlichste Sache derWelt. Er spricht vor allem über sich. Wenn er sich mit anderen Menschen beschäftigt,dann geht es ausschließlich darum, wie diese ihm nützen und zuarbeiten können.Das Problem: Er kann nicht einsehen, dass es wichtigere Dinge im Leben gibt alsseine persönlichen Präferenzen. Dass Kollegen und Chefs den Umgang mit ihm alsunangenehm empfinden, merkt er nicht einmal.Die Lösung: Da Egozentriker sich fast nie in ein Team einbinden lassen, sollten SieIhrem Mitarbeiter einen eigenständigen Arbeitsbereich geben, in dem er möglichstwenig mit Kollegen zusammenarbeiten muss. Mit strengen Vorgaben und Kontrollenerzwingen Sie den notwendigen Respekt für Ihre Anweisungen.MBTI & Reifegradspezifische Aspekte:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Mitarbeitertypus Nr. 4: Der „Meckerer“Niemals sieht ein Nörgler etwas positiv, an nichts lässt er auch nur ein gutes Haar.Selbst wenn Sie ihn loben, wird er sich gegen die positive Einschätzung seinerLeistung wehren: „Ja, gut, aber das war nur, weil ich zufällig gleich die richtigeRegistriernummer gefunden sonst Tage dauern können.“Das Problem: Im Grunde sucht der Nörgler Sympathie bei seinesgleichen.Gemeinsam macht es noch mehr Spaß, Negatives zu entdecken. Nicht selten istaber auch Faulheit ein Motiv von Nörglern. Bei jeder Aufgabe wissen sie schon imVoraus, warum das nicht klappen kann, und haben dann schon eine gute Ausredeparat, wenn sie keine guten Ergebnisse bringen.
    • 4              Die Lösung: Führen Sie Nörgler möglichst eng, aber geben Sie nur durchschnittlicheLeistungsziele vor. Zeigen Sie sich enttäuscht, wenn die Leistung nicht gebrachtwurde. Akzeptieren Sie keine Ausreden, sondern bringen Sie immer wiederschlechte Ergebnisse zur Sprache. Früher oder später wird der Nörgler seineEnergie in die Erreichung von Leistungszielen stecken statt wie bisher in dasErfinden von Ausreden.MBTI & Reifegradspezifische Aspekte:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Mitarbeitertypus Nr. 5: Der „Gescheiterte“Gescheiterte äußern sich häufig über vergangene schöne Zeiten, die leider dertristen Gegenwart weichen mussten. Warum der Gescheiterte seine Situation sonegativ beurteilt, lässt sich oft nicht nachvollziehen.Das Problem: Er hatte auf Karriere, Einfluss und Kompetenzen gehofft. Stattdessenist er „nur“ Mitarbeiter geblieben. Aus diesem Denken heraus wird das Unternehmeninsgesamt als ungerecht empfunden. Die Arbeit erledigt er meist eher teilnahmslosund ohne Engagement. Selbstkritik zu üben oder die Fehler auch bei sich selbst zusuchen liegt ihm fern.Die Lösung: Mit viel Anerkennung weichen Sie die Erstarrung des Gescheitertenauf. Setzen Sie erreichbare Ziele und loben Sie nach Möglichkeit dieArbeitsergebnisse. Sprechen Sie ihn auf seine Erfahrungen an und versuchen Sie,ihm entsprechende Aufgaben zu geben. Wenn sich seine Stimmung etwas aufgehellthat, können Sie ihm auch Auszubildende und Praktikanten anvertrauen, an die ersein Wissen weitergeben kann.MBTI & Reifegradspezifische Aspekte:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
    • 5              Die 5 häufigsten Formen von UneinsichtigkeitZum Glück versuchen nur sehr wenige Mitarbeiter, mit dem Kopf durch die Wand zugehen und Ihnen ihren Willen aufzuzwingen. Leider sind sie nicht nur eine Belastungfür Sie, sondern auch für die Teamkollegen und das Unternehmen.Motivationsbemühungen durch den Vorgesetzten greifen oft deshalb nicht, weil nichtimmer mangelnde Motivation als Ursache hinter Uneinsichtigkeit, Sturheit oderRenitenz steckt.Dies sind die 5 häufigsten Formen und Ursachen:1. Ignorieren trotz EinsichtEin solches Verhalten haben Sie am obigen Beispiel des VertriebsmitarbeitersGreiner gesehen. Er stimmt im Gespräch seinem Vorgesetzten zu. Trotzdem tut ernicht, was er soll.Hinter seiner Verweigerung stecken 2 Gründe:• Der Mitarbeiter ist zu bequem, sich zu der ungeliebten Aufgabe aufzuraffen.• Der Mitarbeiter hat im Laufe der Zeit (oft schon bei früheren Chefs) die Erfahrung gemacht, dass außer „ausgeschimpft“ zu werden nichts passiert.Wenn es der Vorgesetzte weiterhin bei Ermahnungen und Überzeugungsversuchenbelässt, wird sich nie etwas ändern.2. Trotziges GegenargumentierenDer Mitarbeiter zieht Sie in rechthaberische Wortgefechte, ähnlich wie im obigenBeispiel die Filialleiterin in Regensburg.Bei diesem Verhalten kommen 2 Ursachen zusammen:• Der Mitarbeiter ist tatsächlich überzeugt, den richtigeren Standpunkt zu vertreten. Erfahrungen bestätigen ihn oder sie oft in der eigenen Meinung.• Der Mitarbeiter begreift hierarchische Strukturen nicht. Dem Mitarbeiter geht es um das Rechthaben und nicht um die Frage, wer wem gegenüber weisungsbefugt ist.
    • 6              Diese rechthaberischen Mitarbeiter sind oft sehr hoch motiviert. Sie wollen wirklichfür die Firma das Beste. Es wird für sie eine Frage der „Charakterfestigkeit“, sich vonIhnen nicht zu „Falschem“ zwingen zu lassen.Die Gefahr bei solchen Rechthabern besteht in deren Schlagfertigkeit und Kunst,stets das letzte Wort zu behalten. Wenn Sie sich mit ihnen auf Wortgefechteeinlassen, könnten Sie als rhetorischer Verlierer am Ende auch den Respekt derübrigen Teammitglieder verlieren.3. Machtkampf gegen den ChefDem Mitarbeiter geht es gar nicht um die Sache. Er oder sie bekämpft Sie in IhrerFührungsrolle. Egal, was Sie anweisen, entscheiden oder vorschlagen,der Mitarbeiter ist dagegen oder verweigert sich.Eine der beiden folgenden Ursachen liegt diesem Verhalten zugrunde:• Der Mitarbeiter ist gegen Sie persönlich.Vielleicht grollt er oder sie innerlich darüber, Sie „vor die Nase gesetzt“ bekommenzu haben. Vielleicht hält der Mitarbeiter Sie für unfähig.• Der Mitarbeiter hat ein Problem mit Autoritäten.Das kann eine Störung sein, die in der Persönlichkeitsstruktur des Mitarbeitersverankert ist und sich auch im Privatleben als Querulantentum zeigt.Ein solcher Mitarbeiter kämpft nicht für etwas, sondern ständig gegen das, was vonIhnen kommt. Jeder noch so banale Anlass ist recht, Sie zu bezwingen. Auch für dasTeam sind solche „Hausrebellen“ eine aufreibende Belastung.4. Abwehr eines befürchteten AngriffsDer Mitarbeiter fühlt sich von Ihnen angegriffen und lässt das nicht auf sich sitzen. Eroder sie wehrt ab oder geht sogar zum Gegenangriff über.Dieses Verhalten können Sie bei Kritikgesprächen erleben. Ganz egal, wie sensibelSie es formulieren, der Mitarbeiter nimmt es nicht an, sondern zieht Sie in einehitzige Diskussion.
    • 7              Häufig sind Unsicherheit oder eine fehlende Kritikfähigkeit die Ursachen. Hier kannes für Sie als Vorgesetzter sinnvoll sein, das Gespräch zu vertagen. SignalisierenSie, dass es Ihnen darum geht, in der Sache voranzukommen und nicht einen„Schuldigen“ zu finden.Problematisch wird es, wenn Sie sich um Überzeugung bemühen und Ihre Kritikimmer neu begründen und rechtfertigen. Am Ende stehen Sie beide unter Adrenalinund vergreifen sich im Ton.5. Widerstand nach ResignationBei Mitarbeitern, die sich aus Resignation verweigern, liegt ein Motivationsverlustvor. Dafür kann es verschiedene Gründe geben:• Der Mitarbeiter hat keine beruflichen Ziele mehr.Irgendwann ist ihm oder ihr klar geworden: „Ich kann hier sowieso nichts mehrwerden und am Arbeitsmarkt habe ich auch keine Chancen.“Der Mitarbeiter senktsein Leistungsniveau auf ein Minimum und verweigert jeden engagierten Einsatz.• Der Mitarbeiter fühlt sich zu oft „hereingelegt“.Zu oft wurden vom Management Change-Projekte oder neueUnternehmensstrategien eingeführt. Irgendwann denkt sich der Mitarbeiter: „Dienächste Managermode sitze ich auch noch aus.“Der Mitarbeiter verweigert sich jeder Veränderung. Statt sich in Neues einzuarbeiten,reagiert er mit Sarkasmus.• Der Mitarbeiter hat seine „berufliche Heimat“ verloren.Er oder sie war früher mit dem Herzen „seinem“ Unternehmen oder „seiner“Abteilung verbunden. Nach einer Fusion oder Reorganisation fühlt sich derMitarbeiter entwurzelt und hat keine Lust mehr. Der Mitarbeiter zieht sich innostalgische Erinnerungen an glücklichere Zeiten zurück. Resignierte Mitarbeiterversuchen fast nie, kämpferisch mit dem Kopf durch die Wand zu gehen.Was auf Sie wie Uneinsichtigkeit oder Renitenz wirkt, ist in Wirklichkeit einSchutzwall, den der Mitarbeiter um sein emotionales Leiden aufgebaut hat.
    • 8              Do’s und Taboo’s im Umgang mit unsicheren MitarbeiternNicht alle schwierigen Mitarbeiter zeichnen sich durch die gleichen Symptome aus.Es lassen sich aber mehrere unsichere Mitarbeitertypen unter jeweils einemvorherrschenden Merkmal einteilen, und zwar in folgende 3 Typen:Beispiel: Probleme über Probleme Frau Miller ist seit 8 Jahren im Personalbereichbeschäftigt. Obwohl sie inzwischen „Fachfrau“ auf ihrem Gebiet ist, sucht sie ständigden Rat ihres Vorgesetzten: Fast täglich kommt sie mit einem „Problem“, das sichbereits nach kurzem als „harmlos“ erweist. Frau Miller könnte ohne weiteres selbstentscheiden, wenn sie sich nur trauen würde.Unsicherer Mitarbeiter Typ 1: Der ZögerlicheMit ständigen Entschuldigungen und Rechtfertigungen verdeckt dieser Typus desschwierigen Mitarbeiters seine Unsicherheit:• Entscheidungen versucht er zu vermeiden, zu vertagen oder abzuschieben. Ihm gelingt es erst dann, sich zu einer Entscheidung durchzuringen, wenn alles doppelt und 3-fach in alle Richtungen abgesichert ist.• Er brütet oft stundenlang an einer Arbeit, hofft – meist vergebens – auf die große Eingebung oder die Hilfe von außen. Er macht oft Überstunden, ist aber nicht sonderlich produktiv.
    • 9              Die Beweggründe für sein Verhalten liegen in der Regel entweder in seinem zuhohen Anspruch an sich selbst, der durch die eigenen Begabungen nichtgerechtfertigt ist, oder in einem unnötigen Perfektionsanspruch.So führen Sie Schritt für Schritt den Zögerer• Schritt: Übertragen Sie diesem unsicheren Mitarbeiter Aufgaben, die seinen Fähigkeiten oder Stärken entsprechen.• Schritt: Erwarten Sie von ihm nur überschaubare Entscheidungen, die keine gravierende Tragweite haben.• Schritt: Setzen Sie ihn durch Termine und klare Zielvorgaben unter einen gewissen Zeitdruck. Er muss durch diesen Zeitdruck lernen, seine Blockaden zu überwinden. Kommt es zu Fehlentscheidungen, sind sie wegen ihrer geringen Tragweite hinnehmbar.• Schritt: Hat er den Entscheidungsprozess bei leichteren Problemen mehrfach durchgestanden, kann er an schwierigere Sachverhalte herangeführt werden.MBTI & Reifegradspezifische Aspekte:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Unsicherer Mitarbeiter Typ 2: Der „Nonstop-Frager“Dieser Typus des schwierigen Mitarbeiters fragt bei jeder Gelegenheit seineKollegen, wie sie wohl in seinem Fall entscheiden würden. Es sind Fragen, die seinAufgabengebiet betreffen, von anderen also gar nicht überblickt werden können. DerFragensteller zeigt sich auch in Form des Rückversicherers und ist darum bemüht,sich in getroffenen Entscheidungen von Kollegen bestätigen zu lassen. Weiteresbesonderes Kennzeichen: Außer an seinen Fragen ist er an wenig interessiert. SeinSich-in-alle-Richtungen-Absichern kann an einem schwachen Selbstbewusstseinoder an einer sorgsam gepflegten Bequemlichkeit liegen. Nicht selten finden sichaber auch beide Gründe.
    • 10              So führen Sie Schritt für Schritt den Nonstop-Frager• Schritt: Begegnen Sie dem Fragensteller in aller Klarheit und zeigen Sie ihm mit Ihren Worten seine Grenzen auf, wie zum Beispiel: „Wenn Sie meinen Rat für die Lösung eines übergreifenden Problems brauchen, stehe ich Ihnen jederzeit zur Verfügung. Ihre Fragen betreffen jedoch Ihr ureigenes Aufgabengebiet, auf dem Sie eindeutig die notwendige Kompetenz besitzen.“• Schritt: Wenn dieser freundliche Hinweis nicht fruchtet, zeigen Sie ihm die Folgen einer solchen Einstellung auf: Machen Sie ihm klar, dass er seinen Aufgaben wohl nicht gewachsen ist, wenn er darauf spekuliert, dass andere seine Arbeit machen.MBTI & Reifegradspezifische Aspekte:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Unsicherer Mitarbeiter Typ 3: Der BürokratDie Welt ist für den 3. Typen des schwierigen Mitarbeiters in Ordnung, wenn allesseine geregelten Bahnen geht, wenn Vorschriften, Handbücher und Bestimmungenbuchstabengetreu befolgt werden. Hinter dem Formalismus versteckt sich desÖfteren der Wunsch, Sicherheit durch geregelte Arbeitsweise zu gewinnen:• Er arbeitet in Ruhe an seinen Aufgaben, überprüft nicht selten die Ergebnisse mehrfach und stellt sicher, dass alle Formalien beachtet wurden.• Über Effektivität oder Produktivität macht er sich keine Gedanken. Ordnung hat Vorfahrt.Das Schlimmste für einen typischen Formalisten sind Veränderungen jeder Art, egalob bei Planungen, Arbeitsabläufen, Prioritäten.Er begründet seine Vorliebe für Formalien und seine Abneigung – ja Widerstand –gegen Veränderungen mit dem „Unvermögen“ der Verantwortlichen, von „vornhereinalles richtig planen, überdenken, prüfen und nochmals absichern zu können“. – Under ist sauer darüber, dass wegen dieses Unvermögens „die Kleinen“ büßen müssen.
    • 11              Formalisten suchen und finden sich in Unternehmen als unverstandene Gruppe vonMachtlosen, die – hätten sie Verantwortung – „alles besser machen würden“. Siefühlen sich als die heimlichen Bewahrer des Richtigen, Vernünftigen und ihrerAnsicht nach Sinnvollen. Ursache ist nicht selten eine unbewusste Angst vorKontrollverlust und ein übersteigertes Sicherheitsbedürfnis.So führen Sie Schritt für Schritt den Bürokraten• Schritt: Setzen Sie den Formalisten möglichst dort ein, wo 100%iges Befolgen von Regeln in Ihrem Führungsbereich Vorteile bringt, wie zum Beispiel: beim Überwachen und Einhalten von Rechtsvorschriften, bei der Einhaltung von Sicherheitsbestimmungen, in der Buchhaltung, besonders in der Nachkalkulation und im Controlling.Schritt: Arbeiten Sie mit klaren Zielen: Setzen Sie kurze Zeiträume für dieZielerreichung, kontrollieren Sie dann das Ergebnis und besprechen Sie es mit demFormalisten. Sparen Sie dabei nicht mit Anerkennung, wenn er die Ziele fristgerechterreicht.MBTI & Reifegradspezifische Aspekte:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
    • 12              Sonderfall: NörglerBremst die Nörgler!Bestimmte Typen treiben jeden in den Wahnsinn - auch den Vorgesetzten. Und daszu Recht. Schließlich haben Führungskräfte zwar eine besondere Verantwortungallen ihren Mitarbeitern gegenüber, aber übermenschliche Geduld kann man vonniemandem verlangen. Allerdings haben Vorgesetzte die Pflicht, effektiv fürproblemlose Arbeitsabläufe zu sorgen, selbst in der Auseinandersetzung mit wenigereinfach zu ertragenden Beschäftigten.Gehen Sie gegen Nörgler vorUnter diesen Mitarbeitern leiden deren Kollegen besonders, die aber meistens nichtüber die ausreichende Handhabe gegen diese Störenfriede verfügen. Das Eingreifendes Vorgesetzten ist somit gefragt. Es gibt klassische Quälgeister, bei denen schonein paar wohl überlegte Maßnahmen helfen können. Der Nörgler zum Beispiel, dergrundsätzlich an nichts und niemandem ein gutes Haar lassen kann. Immer stimmtirgendetwas nicht, sei es die schlechte Luft im Büro, der Luftzug bei geöffnetemFenster oder ähnliche Lappalien.Ermahnen Sie den NörglerNatürlich entwickeln die Kollegen auf Dauer bemerkenswerte Fähigkeiten imWeghören, dennoch kann das ständige Ignorieren nicht die Lösung sein. Richtigerwäre es, wenn sein Vorgesetzter ihm deutlich macht, dass er sein anhaltendesKlagelied zu unterlassen hat, weil er das Arbeitsklima stört. Höfliche und vorsichtigeUmschreibungen des doch recht handfesten Problems sind hier die falscheStrategie. Ändert sich nach einer deutlichen Ermahnung nichts, müssen radikalereMaßnahmen erwogen werden. Zum Beispiel könnte er - sofern möglich - an einenEinzelarbeitsplatz gesetzt werden, oder man könnte ihn mit Aufgaben betrauen, dienur er alleine bearbeiten soll. Die deutliche Abgrenzung zu den anderen kann rechtschnell zur Einsicht führen.
    • 13              Vorsicht vor dem Nörgler und IntrigantenSchwieriger ist der angemessene Umgang mit einer ganz besonders unangenehmenSorte schwieriger Mitarbeiter, dem Intriganten. Meistens arbeitet er so subtil, dass esschon einige Zeit braucht, bis sich offene Konflikte aus seinen Machenschaftenherausbilden. Hierzu gehört es auch, jedem etwas anderes über diesen oder jenenKollegen zu erzählen. Dadurch hetzt er die anderen Mitarbeiter gegeneinander aufund versucht gleichzeitig, sich selbst in ein gutes Licht zu rücken.Die Gründe, aus denen er das tut sind mannigfaltig und meistens für seineMitmenschen schwer nachvollziehbar. Das ist allerdings auch nicht Aufgabe einesVorgesetzten. Vielmehr gilt es, sein Treiben aufzudecken und zu beenden. Dafürbraucht man ein gutes Gespür für Spannungen, denen man am besten schnell aufden Grund geht, ehe eine Situation eskaliert.Disziplinarische KonsequenzenHaben Sie als Führungskraft einen Verdacht, ist es sinnvoll, die Kollegen desBetroffenen zu befragen. Das sollte natürlich ganz zwanglos und möglichstunauffällig geschehen, denn sollte sich die Annahme nicht erhärten, könnte das demVorgesetzten später negativ ausgelegt werden. Stellt sich aber heraus, dass derMitarbeiter tatsächlich ein Intrigant ist, helfen nicht nur klare Worte, sondern auch dieAndrohung von disziplinarischen Maßnahmen. Intriganten sind gefährlich undsollten ihre Grenzen aufgezeigt bekommen.