Your SlideShare is downloading. ×
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi dan Kepemimpinan
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Motivasi dan Kepemimpinan

2,427

Published on

Published in: Technology, Business
1 Comment
9 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
2,427
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
1
Likes
9
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. 1-1MOTIVASI DAN KEPEMIMPINANBAB XII1. Mengetahui peran motivasi dan kepemimpinan dalam organisasi, khususnyadalam fungsi pengarahan.2.Mengetahui konsep-konsep yang terkait dengan teori motivasi dan kaitannyadengan perilaku tenaga kerja dalam organisasi.3.Mengetahui konsep-konsep mengenai kepemimpinan dan kaitannya denganperilaku manajer dan bawhan dalam organisasi.4.Mengetahui isu-isu kontemporer seputar motivasi dan kepemimpinan dalamorganisasi dan perusahaanT U J U A N
  • 2. 1-22 Konsep Penting2 Konsep PentingFungsi Pengarahan pada IndividuFungsi Pengarahan pada IndividuMotivasiMotivasiKepemimpinanKepemimpinan
  • 3. 1-3Pengertian MotivasiPengertian MotivasiFrench and Raven :French and Raven : Motivasi adalah sesuatu yang mendorongMotivasi adalah sesuatu yang mendorongseseorang untuk menunjukkan perilakuseseorang untuk menunjukkan perilakutertentutertentu. Motivation is the set of forces that. Motivation is the set of forces thatcause people to behave in certain wayscause people to behave in certain ways..
  • 4. 1-4Faktor Penentu Kinerja (Griffin)Faktor Penentu Kinerja (Griffin)Motivasi (Motivation)Motivasi (Motivation)Kemampuan (Ability)Kemampuan (Ability)Lingkungan Pekerjaan (WorkLingkungan Pekerjaan (WorkEnvironment)Environment)
  • 5. 1-5Motivasi sebagai Pendorong IndividuMotivasi sebagai Pendorong IndividuKebutuhan atauKesenjanganKebutuhanPencarian Jalan Keluar bagimemenuhi dan memuaskankebutuhanPilihan Perilaku untuk memenuhidan memuaskan kebutuhanPenentuan kebutuhan dimasa yang akan datang danpencarian bagi carapemenuhannyaEvaluasi atasPemuasan Kebutuhan
  • 6. 1-6Beberapa Pendekatan Mengenai MotivasiBeberapa Pendekatan Mengenai Motivasipendekatan tradisional atau dikenalpendekatan tradisional atau dikenalsebagaisebagai traditional model oftraditional model ofmotivation theorymotivation theory,,pendekatan relasi manusia ataupendekatan relasi manusia atauhuman relation modelhuman relation modelpendekatan sumber daya manusiapendekatan sumber daya manusiaatauatau human resources modelhuman resources model..
  • 7. 1-7Pendekatan Tradisional Pendekatan Relasi Manusia Pendekatan SDMA S U M S I1. Pekerjaan pada dasarnya merupakan sesuatu yangtidak disukai oleh setiap orang karenamerupakan sebuah beban.2. Apa yang seseorang lakukan tidak lebih pentingdari apa yang dapat diperoleh olehseseorang karena melakukan hal tersebut3. Hanya sedikit orang yang mau dan mampumengerjakan pekerjaan yang kreatif,inovatif, dan penuh tantangan1. Pada dasarnya manusia ingin dianggap pentingdan berguna2. Manusia ingin merasa dimiliki dan diakuieksistensinya secara individual dalamlingkungan sosial3. Perasaan sebagaimana yang disebutkan dalamasumsi 1 dan 2 adalah lebih pentingdaripada kompensasi berupa uang.1. Pekerjaan pada dasarnya bukan merupakansesuatu yang tidak disukai. Para pekerjaingin memberikan kontribusi terhadapsuatu tujuan yang memberikan manfaat.2. Hampir semua orang pada dasarnya dapatmelakukan sesuatu yang kreatif, inovatif,dan penuh tantangan daripada sekedarmenjalankan tugas yang diperintahkanpada mereka.KEBIJAKAN YANG DAPAT DILAKUKAN1. Manajer harus memberi perintah dan mengawasibawahan dalam setiap pekerjaan2. Manajer harus menerjemahkan pekerjaankedalam bentuk perintah yang sederhana,spesifik, dan jelas agar mudah untukdikerjakan oleh bawahan3. Manajer harus membuat jadual pekerjaan secararutin dan rinci dan mengkordinasikannyasetiap saat.1. Manajer bertugas untuk menciptakan suasanadimana para pekerja menganggap dirinyapenting dan bermanfaat bagi perusahaan.2. Manajer perlu untuk selalu mengakomodasiusulan dari bawahan dan memastikanbahwa para pekerja selalu mendapatkaninformasi terkini mengenai pekerjaan3. Manajer perlu memberikan kesempatan kepadapara pekerja untuk melakukan inisiatif dankemandirian dalam setiap pekerjaan1. Manajer perlu memastikan bahwa seluruh sumberdaya manusia didayagunakan dandimanfaatkan secara optimal.2. Manajer perlu mewujudkan suasana pekerjaanyang dapat mendorong seluruh sumberdaya manusia bekerja berdasarkankemampuannya masing-masing.3. Manajer perlu mendukung adanya partisipasi daripara pekerja dalam hal bekerja, berinisiatif,dan melakukan pekerjaan secara mandiri.HARAPAN1. Para pekerja akan melakukan pekerjaan jikaupahnya memadai dan manajer bertindakadil2. Jika pekerjaan yang harus dilakukan jelas danpara pekerja diawasi secara ketat, makapara pekerja akan mampu bekerja sesuaidengan standar1. Adanya transparansi informasi yang memadaiantara atasan dan bawahan sertaketerlibatan para pekerja dalam berbagaikeputusan akan memuaskan kebutuhanpara pekerja untuk diperhatikan dandianggap penting serta berguna.2. Pemuasan terhadap kebutuhan para pekerja untukdianggap penting dan berguna akanmeningkatkan moral dan semangat parapekerja dan pada akhirnya para pekerjaakan bersedia untuk bekerja sama1. Peningkatan keterlibatan pekerja dalam berbagaihal yang terkait dengan pekerjaan akanmenyebabkan terjadinya peningkatankinerja dan efisiensi.2. Kepuasan kerja akan terwujud melalui berbagaihasil positif yang dapat ditunjukkan olehpara pekerja dalam setiap kesempatan.
  • 8. 1-85 Perspektif Kontemporer mengenai Motivasi5 Perspektif Kontemporer mengenai Motivasiperspektif kebutuhan (perspektif kebutuhan (Need perspectivesNeed perspectives))perspektif keseimbangan dan keadilanperspektif keseimbangan dan keadilan((equity perspectivesequity perspectives))perspektif pengharapan (perspektif pengharapan (expectancyexpectancyperspectivesperspectives))perspektif penguatan (perspektif penguatan (reinforcementreinforcementperspectivesperspectives))perspektif penyusunan tujuan (perspektif penyusunan tujuan (GoalGoalSetting TheorySetting Theory))
  • 9. 1-9Perspektif kebutuhan (Perspektif kebutuhan (Need perspectivesNeed perspectives))mengenai Motivasimengenai Motivasiteori hirarki kebutuhan (teori hirarki kebutuhan (Hierarchy ofHierarchy ofNeedsNeeds) dari Abraham Maslow) dari Abraham Maslowteori ERG dari Clayton Alderferteori ERG dari Clayton Alderferteori tiga kebutuhan dari Atkinson danteori tiga kebutuhan dari Atkinson danMcClellandMcClellandteori dua faktor (teori dua faktor (Two-Factor TheoryTwo-Factor Theory) dari) dariFrederich HerzbergFrederich Herzberg
  • 10. 1-10Hirarki Kebutuhan (Maslow)Hirarki Kebutuhan (Maslow)Contoh dalamOrganisasiContoh secaraUmumUpah MinimumRencana pasca PensiunTeman SekerjaJabatan tertentuPekerjaan yangMenantangPrestasiStatusPersahabatanKestabilanMakananKebutuhanFisikSosialPenghargaanAktualisasi DiriKeamanan
  • 11. 1-11Teori ERG dari AlderferTeori ERG dari AlderferFisikSosialPenghargaanAktualisasi DiriKeamananGROWTHNeedsRELATEDNESSNeedsEXISTENCENeedsTingkatan Kebutuhan dariMaslowTeori ERG dari Alderfer
  • 12. 1-12Teori 3 kebutuhan Atkinson dan McClellandTeori 3 kebutuhan Atkinson dan McClellandKebutuhan ManusiaKebutuhan untukBerprestasi(N-Ach)Kebutuhan untukBerafiliasi(N-Aff)Kebutuhan akanKekuasaan(N-Pow)
  • 13. 1-13Teori Dua Faktor dari HerzbergTeori Dua Faktor dari HerzbergMotivating FactorsMotivating Factors kesempatan untuk berprestasi(achievement)kesempatan untuk berprestasi(achievement) pengakuan dalam lingkungan pekerjaan (recognition)pengakuan dalam lingkungan pekerjaan (recognition) kesempatan untuk bertanggungjawab (responsibility)kesempatan untuk bertanggungjawab (responsibility) kesempatan untuk berkembang dan mengembangkan diri (advancementkesempatan untuk berkembang dan mengembangkan diri (advancementand growth)and growth)Hygiene FactorsHygiene Factors kebutuhan akan kebijakan dan administrasi perusahaan yang jelas dankebutuhan akan kebijakan dan administrasi perusahaan yang jelas danadil (company policy and administration)adil (company policy and administration) supervisi yang memadai (supervision)supervisi yang memadai (supervision) keserasian hubungan dengan supervisi (relationship with supervision)keserasian hubungan dengan supervisi (relationship with supervision) kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition)kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition) gaji atau upah yang layak(salary)gaji atau upah yang layak(salary) hubungan yang baik antar pekerja (relationship with peers)hubungan yang baik antar pekerja (relationship with peers) adanya penghargaan terhadap kehidupan pribadi (personal life)adanya penghargaan terhadap kehidupan pribadi (personal life) hubungan yang serasi dengan bawahan (relationship with subordinates)hubungan yang serasi dengan bawahan (relationship with subordinates) kejelasan status pekerjaan (job status)kejelasan status pekerjaan (job status) masa depan dari pekerjaan yang dijalani(job safety)masa depan dari pekerjaan yang dijalani(job safety)
  • 14. 1-14Perspektif Keseimbangan dan KeadilanPerspektif Keseimbangan dan Keadilanmengenai Motivasi (Equity Theory)mengenai Motivasi (Equity Theory)Motivasi Individu ditentukan oleh kesesuaianMotivasi Individu ditentukan oleh kesesuaianantara Job Input dan Job Rewardsantara Job Input dan Job RewardsJob Inputs :•Usaha•Kemampuan•Keahlian•Loyalitas•Waktu•KompetensiJob Rewards:•Upah•Kepastian danKeamanan Kerja•Benefit•Peluang Karir•Status•Peluang Promosi
  • 15. 1-15Perspektif PengharapanPerspektif Pengharapanmengenai Motivasimengenai Motivasi4 asumsi dasar (Nadler & Lawler)4 asumsi dasar (Nadler & Lawler) Perilaku sangat ditentukan oleh kombinasiPerilaku sangat ditentukan oleh kombinasidari berbagai faktor individu dan berbagaidari berbagai faktor individu dan berbagaifaktor lingkunganfaktor lingkungan Perilaku individu dalam organisasi senantiasaPerilaku individu dalam organisasi senantiasaditentukan oleh kesadaran dari keputusanditentukan oleh kesadaran dari keputusansetiap individu.setiap individu. Individu memiliki keragaman kebutuhan,Individu memiliki keragaman kebutuhan,pengharapan dan tujuan.pengharapan dan tujuan. Masing-masing individu cenderung akanMasing-masing individu cenderung akanberperilaku berdasarkan pilihan alternatifberperilaku berdasarkan pilihan alternatifperilaku yang terkait dengan harapan merekaperilaku yang terkait dengan harapan mereka
  • 16. 1-163 komponen utama3 komponen utamadalam Perspektif Pengharapandalam Perspektif Pengharapanpengharapan terhadap hasil yang akanpengharapan terhadap hasil yang akandiperoleh (diperoleh (outcome-performanceoutcome-performanceexpectancyexpectancy))dorongan terhadap motivasi (dorongan terhadap motivasi (valencevalence))pengharapan akan usaha yang perlupengharapan akan usaha yang perludilakukan (dilakukan (effort-performanceeffort-performanceexpectancyexpectancy))
  • 17. 1-17Penghargaan Intrinsik dan EkstrinsikPenghargaan Intrinsik dan EkstrinsikHarapan AtasPenghargaanIntrinsikContoh : Puas ataspekerjaan, kepercayaandiri, dllEkstrinsikContoh: Bonus,Promosi, Pujian, dll
  • 18. 1-18Perspektif Penguatan mengenai MotivasiPerspektif Penguatan mengenai MotivasiKerangka Pikir BF SkinnerKerangka Pikir BF SkinnerStimulan ResponPerlakuanyangditerimaResponSelanjutnya
  • 19. 1-19Modifikasi PerilakuModifikasi Perilakupenguatan positif (penguatan positif (positivepositivereinforcementreinforcement))pembelajaran melalui penghindaranpembelajaran melalui penghindaranterhadap sesuatu (terhadap sesuatu (avoidanceavoidancelearninglearning))pengecualian atau peniadaanpengecualian atau peniadaan((extinctionextinction))hukuman (hukuman (punishmentpunishment))
  • 20. 1-20Perspektif Penyusunan TujuanPerspektif Penyusunan Tujuanmengenai Motivasimengenai MotivasiMenyangkut tingkat keterlibatan anggotaMenyangkut tingkat keterlibatan anggotadalam penyusunan dan penentuan tujuandalam penyusunan dan penentuan tujuanorganisasiorganisasiAnggota yang bertipe-X cenderung kurangAnggota yang bertipe-X cenderung kurangdilibatkan dalam penyusunan tujuan,dilibatkan dalam penyusunan tujuan,sedangkan yang bertipe-Y cenderung untuksedangkan yang bertipe-Y cenderung untuklebih dilibatkan dalam penyusunan tujuan.lebih dilibatkan dalam penyusunan tujuan.(Kerangka McGregor)(Kerangka McGregor)
  • 21. 1-21Konsep Dasar KepemimpinanKonsep Dasar KepemimpinanPengertian KepemimpinanPengertian Kepemimpinan proses dalam mengarahkan danproses dalam mengarahkan danmempengaruhi para anggota dalam halmempengaruhi para anggota dalam halberbagai aktifitas yang harus dilakukanberbagai aktifitas yang harus dilakukanKonsep mengenai KepemimpinanKonsep mengenai Kepemimpinan(Griffin)(Griffin) Kepemimpinan sebagai prosesKepemimpinan sebagai proses Kepemimpinan sebagai atributKepemimpinan sebagai atribut
  • 22. 1-22Perbedaan Manajemen dan KepemimpinanPerbedaan Manajemen dan KepemimpinanKEGIATAN MANAJEMEN KEPEMIMPINANPenyusunan rencana Perencanaan dan Penganggaran.Penentuan rencana spesifik darikegiatan untuk pencapaian tujuan sertamengalokasikan segala sumber dayayang dibutuhkan.Penentuan Arah Kegiatan.Menyusun visi atau tujuan jangkapanjang yang akan diraih olehorganisasi serta strategi perubahanyang harus dilakukan.Membangun relasi antarmanusia atau kelompok kerjauntuk merealisasikan rencanaPengorganisasian dan PenempatanSDM. Menyusun struktur organisasi,prosedur kerja, tanggung jawab darisetiap bagian organisasi serta metodeimplementasiMengkomunikasikan visi kepadaorang-orang serta membangunkerjasama dengan orang-orang yangsiap untuk mewujudkan visi secarabersama-samaImplementasi Rencana Pengawasan dan Pemecahan Masalah.Pada tahap implementasi tugasmanajemen adalah melakukanpengawasan dan pengendalian atasberbagai kendala yang mungkinditemui.Memotivasi dan Memberikaninspirasi. Peran yang dilakukanpada saat implementasi adalahmemotivasi orang-orang yang telahsepakat bekerjasama untukmelakukan implementasi dari apayang telah dibangun sebagai upayapencapaian visi.Hasil yang diperoleh Sesuatu yang telah diperkirakan atau telahditargetkan sebelumnya.Suatu perubahan yang akanmendukung pencapaian visi.
  • 23. 1-23Keterlibatan 4 aspek dalam KepemimpinanKeterlibatan 4 aspek dalam Kepemimpinanpengikut (pengikut (followersfollowers))perbedaan kekuasaan (perbedaan kekuasaan (distribution ofdistribution ofpowerspowers) antara pemimpin dan pengikut) antara pemimpin dan pengikutpenggunaan kekuasaan untukpenggunaan kekuasaan untukmempengaruhi (mempengaruhi (power to influencepower to influence),),nilai yang dibangun(nilai yang dibangun(leadership valueleadership value))
  • 24. 1-24Pendekatan mengenai KepemimpinanPendekatan mengenai KepemimpinanPendekatan Personal (Pendekatan Personal (Personal Traits ofPersonal Traits ofLeadership ApproachLeadership Approach))Pendekatan Perilaku (Pendekatan Perilaku (BehavioralBehavioralApproachApproach))Pendekatan Kontingensi (Pendekatan Kontingensi (ContingencyContingencyApproachApproach))
  • 25. 1-25Pendekatan PersonalPendekatan Personalmengenai Kepemimpinanmengenai KepemimpinanPemimpin dan Bukan PemimpinPemimpin dan Bukan PemimpinPemimpin Efektif dan Pemimpin TidakPemimpin Efektif dan Pemimpin TidakEfektifEfektif
  • 26. 1-26Pendekatan PerilakuPendekatan Perilakumengenai Kepemimpinanmengenai KepemimpinanFokus dari Pendekatan Perilaku :Fokus dari Pendekatan Perilaku : Fungsi-fungsi Kepemimpinan (leadershipFungsi-fungsi Kepemimpinan (leadershipfunctions)functions) Gaya Kepemimpinan (leadership styles)Gaya Kepemimpinan (leadership styles)
  • 27. 1-272 Fungsi Kepemimpinan2 Fungsi Kepemimpinanfungsi yang terkait dengan tugas ataufungsi yang terkait dengan tugas ataupekerjaan (pekerjaan (task-related functionstask-related functions))fungsi yang terkait dengan hubungan sosialfungsi yang terkait dengan hubungan sosialatau pemeliharaan kelompok(atau pemeliharaan kelompok(group-group-maintanance functionsmaintanance functions))
  • 28. 1-28Gaya KepemimpinanGaya KepemimpinanKepemimpinan yang berorientasi padaKepemimpinan yang berorientasi padapekerjaan (task-oriented or job-style)pekerjaan (task-oriented or job-style)Kepemimpinan yang berorientasi padaKepemimpinan yang berorientasi padapegawai atau orang-orang (employee-pegawai atau orang-orang (employee-oriented style)oriented style)
  • 29. 1-29Studi Ohio mengenai Gaya KepemimpinanStudi Ohio mengenai Gaya KepemimpinanTinggiTinggiRendahOrientasiPekerjaanRendah danOrientasiPekerjaTinggiOrientasiPekerjaan danOrientasiPekerjaTinggiOrientasiPekerjaan danOrientasiPekerja RendahOrientasiPekerjaan Tinggidan OrientasiPekerja RendahOrientasi Pekerja(Consideration)Orientasi Pekerjaan(Initiating Structure)
  • 30. 1-30Managerial GridManagerial GridImprovished Management atau gayaImprovished Management atau gayamanajemen 1.1manajemen 1.1Country Club Management atau gayaCountry Club Management atau gayamanajemen 1.9manajemen 1.9Middle of the Road Management atau gayaMiddle of the Road Management atau gayamanajemen 5.5manajemen 5.5Authority Compliance atau gaya manajemenAuthority Compliance atau gaya manajemen9.19.1Team Management atau gaya manajemen 9.9Team Management atau gaya manajemen 9.9
  • 31. 1-31Pendekatan KontingensiPendekatan Kontingensimengenai Kepemimpinanmengenai Kepemimpinanmodel kepemimpinan situasional darimodel kepemimpinan situasional dariHersey-BlanchardHersey-Blanchardmodel LPC dari Fiedlermodel LPC dari Fiedlermodel jalan tujuan dari Evans-Housemodel jalan tujuan dari Evans-House
  • 32. 1-32Model Kepempinan SituasionalModel Kepempinan SituasionalRelationshipBehavior(MemberikanDukungan)Task Behavior(Memberikan Panduan)HighHighHigh HighRelatiohshipandLowTask3High Taskand HighRelationship2LowLowRelationshipandLowTask4LowRelationshipandHighTask1Low High
  • 33. 1-33Model LPCModel LPCFaktor Kontingensi Situasi yang dihadapiRelasi Pimpinan-Bawahan Baik BurukStuktur Pekerjaan/Tugas Tinggi Rendah Tinggi RendahPeran/Posisi Kekuasaan Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat LemahKecenderungan Situasi Kondusif Cukup Kondusif Tidak KondusifPerilaku Pemimpin yang Ideal OrientasiPekerjaanOrientasi pada relasisosial/orang-orangOrientasiPekerjaan
  • 34. 1-343 faktor kontingensi yang perlu3 faktor kontingensi yang perludipertimbangkan dalam model LPC :dipertimbangkan dalam model LPC : relasi pemimpin-bawahan (relasi pemimpin-bawahan (leader-leader-member relationmember relation)) struktur pekerjaan(struktur pekerjaan(task-structuretask-structure),), peran kekuasaan (peran kekuasaan (power positionpower position))
  • 35. 1-35Model Jalan Tujuan (Path-Goal Theory)Model Jalan Tujuan (Path-Goal Theory)2 hal yang perlu diperhatikan2 hal yang perlu diperhatikan Perilaku PemimpinPerilaku Pemimpin Faktor SituasiFaktor Situasi4 Tipe Kepemimpinan4 Tipe Kepemimpinan Pemimpin DirektifPemimpin Direktif Pemimpin SuportifPemimpin Suportif Pemimpin PartisipatifPemimpin Partisipatif Pemimpin PrestatifPemimpin Prestatif
  • 36. 1-36Model Vroom-Yetton-JagoModel Vroom-Yetton-JagoAuthocratic Style ( AI & AII)Authocratic Style ( AI & AII)Consultative Style (CI & CII)Consultative Style (CI & CII)One-Group Style (GII)One-Group Style (GII)
  • 37. 1-37Model Vroom-Yetton-JagoModel Vroom-Yetton-JagoTipe Keputusan PengertianAI Manajer membuat keputusan sendiriAII Manajer menanyakan informasi dari bawahan akan tetapi keputusan diambilsendiri oleh manajer. Bawahan tidak selalu harus mengetahui informasimengenai situasi yang dihadapi.CI Manajer berbagi informasi dengan bawahan secara individual, dan bertanyamengenai berbagai informasi dan evaluasi dari mereka. Akan tetapi anajermengambil keputusan sendiri.CII Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai halmenyangkut situasi yang dihadapi akan tetapi manajer yang mengambilkeputusan.GII Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai halyang menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusan ditentukan oleh tim.
  • 38. 1-38Pendekatan Lain mengenai KepemimpinanPendekatan Lain mengenai KepemimpinanPendekatan SubstitusiPendekatan SubstitusiKepemimpinan KarismatikKepemimpinan KarismatikKepemimpinan TransformatifKepemimpinan Transformatif
  • 39. 1-39Perilaku Politis dalam OrganisasiPerilaku Politis dalam OrganisasiPerilaku Politis yang UmumPerilaku Politis yang UmumInducementInducementPersuasionPersuasionCreation of an obligationCreation of an obligationCoercionCoercion

×