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Estratégia Estratégia Document Transcript

  • Estratégia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de pensar no futuro, integrada noprocesso decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”.A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou"comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandantemilitar, à época de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações,como strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil deguerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha; stratégion, ou tendado general, dentre outras.Atualmente, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial eencontra-se abundantemente na literatura da especialidade. À primeira vista parece tratar-sede um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior partedas vezes, entende-se ser escusada a sua definição.Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo,perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situaçõesmuito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto não traz transtornos, para oestudante destas matérias e mesmo para os gestores têm por função definir ou redefinirestratégias e implantá-las nas organizações, a definição rigorosa do conceito que têm de levara cabo é o primeiro passo para o êxito dos seus esforços.O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação deobjetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta ascondições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considerapremissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência esustentação. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processoenvolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementamobjetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração daestratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo,bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas(MAXIMIANO, 2006).Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha dePropaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cincoatividades:
  • Planejar seu RHAs organizações focalizadas na estratégia compreendem bem a importância de comprometer e alinhartodos os empregados com a estratégia. Os empregados são as pessoas que efetivamente implantarão aestratégia. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter osbenefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretrizorganizacional e da formulação da estratégia organizacional.Segundo Marras (2000:253)Entende-se como administração estratégica de recursos humanos (AERH), a gestão que privilegia comoobjetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e daqualidade dos talentos que a compõe.Chivenato (1999:27) define:As pessoas como agentes pró-ativos e empreendedoras. São pessoas que gerem e fortalecem ainovação e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam , comunicam,supervisionam e dirigem o negócio da empresa.. As pessoas que participam do processo de gestão estratégica de uma Organização, devem serconsultadas, sobre as mudanças que poderiam ser promovidas, essas pessoas são consideradas ocoração da organização. São elas que conhecem realmente os problemas que começam na parteoperacional de uma empresa. Por outro lado, além de terem cérebro e coração, as pessoas têmsentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois só serão alcançados objetivos estratégicos atravésde uma ponte que una as metas da organização com os objetivos pessoais de cada uma das pessoasenvolvidas no processo. Na implantação de ações estratégicas, é importante levar as pessoas acolaborarem com este processo (pois do contrário elas resistirão), e procurar também perceber o impactoque essa mudança ocasionará na vida de cada uma dela.Segundo Vergara (2003:09)Gestão de pessoas é um tema da maior importância. Primeiro, porque é no interior das empresas quepassamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nadaserão senão houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, arealizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, adefinir preços e tantas outras decisões e ações.O planejamento visa sensibilizar os empregados em relação ao processo corporativo, enfatizando suaimportância para o alcance de resultados, gerando comprometimento, envolvimento e compromissomútuo. O maior mérito do Planejamento estratégico organizacional está no alinhamento corporativo que oprocesso conduz na empresa, na sua capacidade de transformar intenções estratégicas em açõesefetivas. O Planejamento estratégico deve conjugar a intenção da mudança, as ações tempestivas ealinhadas e a monitoração constante.A metodologia estabelece um sistema de gerenciamento que visa ao cumprimento da missão e daestratégia da organização em um conjunto compreensível de medidas de desempenho. Propicia umaestrutura de mensuração eficiente, que ajuda a Empresa a traduzir estratégias em objetivos operacionais.Destaca ainda a participação de cada indivíduo no contexto empresarial, identificando suaresponsabilidade e contribuição para o alcance das metas empresariais. Segundo Chiavenato (1999:06)A gestão de pessoas é uma área muito sensível, a mentalidade predomina nas organizações. Ela écontingente e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cadaorganização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiente, o negócio daorganização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de variáveis importantes.A estratégia exige mudanças em todas as partes da organização. É a implementação da estratégia requeratenção e foco contínuo nas iniciativas e na execução das mudanças. Se as pessoas do topo nãoatuarem como líderes vibrantes do processo, as mudanças não ocorreram e a estratégia não seráimplementada. Neste contexto sobressaem as empresas “líderes”, que, por possuírem maior facilidade deacesso a informações, estão à frente das transformações formando opiniões e conquistando o mercado.POLÍTICAS INTERNAS DE GESTÃO DE PESSOASUma mudança significativa está ocorrendo na relação empresa-colaborador. Por isso a área de RH deve
  • ficar atenta a todas as fases que envolvem o profissional recém-contratado.A necessidade de trabalho, ou seja, de busca por um local onde possamos exercer nossas competênciasprofissionais, deve merecer uma atenção especial das pessoas e das empresas. Podemos fazer umacerta analogia entre a relação empregatícia e o “casamento”. Muitas vezes, para uma relação ter chancesde êxito, necessita passar por algumas fases: do namoro, do noivado e, se houver identidade entre aspartes, passa-se para a fase do casamento. Também nas relações de trabalho, para haver umaconvivência duradoura, harmônica e realizadora, as partes têm que procurar se conhecer o suficientepara tomar a grande decisão: viverem juntas, numa mesma direção, por prazo indeterminado.Assim, o conhecimento mútuo dos principais aspectos que influenciam o jeito de ser e de agir docandidato ao emprego e da empresa, tais como a filosofia, crenças, valores, visões, interesses,competências, posturas, perspectivas, tendências, poderão ser de grande valia para facilitar a decisão decontratação e propiciar um relacionamento maduro, alinhado e comprometido. A não valorização desteestágio de conhecimento preliminar, no momento adequado, certamente refletirá negativamente no dia-a-dia da vida profissional. Não é necessário conhecer tudo antes, mas para se construir uma relaçãotransparente, com chances de vir a ser duradoura, é necessário que cada lado se mostre naquilo que lheé mais importante, naquilo que realmente faz a diferença.O processo de recrutamento e seleção deve propiciar oportunidades para que as partes se conheçammelhor. Nesse sentido o candidato ao emprego deve buscar o máximo de informações sobre o futuroempregador e, ao mesmo tempo, ser sincero ao falar de suas pretensões, expectativas, habilidades eatitudes. De outro lado, cabe à empresa apresentar-se ao candidato com muita abertura e transparência.Deve deixar claras suas políticas de Recursos Humanos como salário, benefícios e outras formas derecompensa. Além disso, precisa explicitar o que realmente espera do novo empregado, que atitudesvaloriza, que competência exige, que desafios irá proporcionar. É comum as pessoas desempregadasaceitarem uma nova colocação sem se sentirem identificadas com o trabalho ou a empresa. Queremapenas fugir do desemprego. Nestas circunstâncias, o trabalho geralmente não traz satisfação e logopoderá frustrar as partes, por ser um desgastante para ambas.Para Chiavenato (2002:197-198,223) define recrutamento e seleção:Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmentequalificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema deinformação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanosoportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair umcontingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção. Orecrutamento é feito – a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos daorganização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer a organização umnúmero suficiente de pessoas necessárias a consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem porobjetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes daorganização.Em termos, a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargosexistentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bemcomo a eficácia da organização.Seleção Segundo Marras (2000:79)Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidadeescolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, paraatendimento das necessidades internas da empresa.Compõe-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e dados de cada individuo, emparticular, na tentativa de conhecê-lo.O treinamento é a base sustentável para a aplicação da tarefa a ser desempenhada pelo novocolaborador da organização, é a transmissão das tarefas a ser executadas, as atitudes e tarefas frenteaos aspectos da organização e do ambiente.Chiavenato (2002:497) defineTreinamento é o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemática e organizada,através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivosdefinidos. O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho,atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.Qualquer tarefa seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes três aspectos. Neste sentido,
  • o treinamento não é uma despesa mas um investimento cujo retorno é altamente compensador para aorganização.Os colaboradores na execução de suas tarefas, passam por uma avaliação que constitui identificar asdificuldades e o desempenho de suas atribuições, como forma da organização detectar as habilidades decada membro e as dificuldades no desenvolvimento das suas habilidades.Avaliação de desempenho para Chiavento (2004:325-326)É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial dedesenvolvimento no futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência eas qualidades de uma pessoa.Além do mais, a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprevisível na atividadeadministrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, deintegração do empregado a organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamentode empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, ou motivação etc.De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação do desempenho pode colaborar nadeterminação e no desenvolvimento de uma política adequada de RH as necessidades da organização.Forma de remuneração e benefícios para Marras (2000:272-273) •Remuneração por habilidade “É umsistema que recompensa fundamentalmente avanços no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando odesenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidadespreviamente fixadas como metas em cada etapa do sistema conforme o trabalhador avança no seu nívelde habilidade, avança também progressivamente em termos de recompensa financeira. É um sistemapouco praticado no mercado, pois está fortemente atrelado a um programa de treinamento edesenvolvimento profissional fundamental para a prática desse tipo de remuneração, que exigeinvestimentos consideráveis por parte da empresa.•Participação acionáriaEsse modelo de remuneração variável aplica-se mais comumente nos níveis estratégicos da organização(cúpula da empresa, gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e consiste remunerar osresultados conseguidos por meio da concessão de ações da empresa, tornando esses executivos ‘sócios’do negócio e, portanto, muito mais comprometidos e com possibilidade de obter lucros com o ‘jogo’dessas ações.•Distribuição de ganhosEsse modelo de remuneração tem sido praticado, ao contrário do anterior, muito mais nos níveisinferiores da pirâmide organizacional, principalmente nas linhas de produção. Foi criado com vistas àprodutividade e possibilidades de reduzir os custos do processo.•Distribuição de lucrosÉ um sistema que permite contemplar com uma parcela de espécie a todos os funcionários da empresa,em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. Ou seja sea empresa obteve lucro em certo período, parte dele será distribuído aos empregados eqüitativamente.•Remuneração por resultadosEssa é a forma mais praticada pelas organizações no mercado brasileiro pela atualidade. Objetivavincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulando otrabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamenteco a empresa.BenefíciosDenomina-se benefício o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização comocomplemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Riode Janeiro: Elsevier, 1999.CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
  • CHIAVENATO, Idalberto & MATOS, Francisco Gomes. Visão e ação estratégica. São Paulo: PretinceHall, 2002.FERREL, O.C. Et.Al. ... Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. SãoPaulo: Futura, 2000.MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revoluçãodigital. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004.MILCOVIC, George T. & BOUDREAU, Jonh W. Administração de recursos humanos. São Paulo. Atlas,2000.Fonte: http://www.webartigos.com/articles/17531/1/Planejamento-Estrategico-de-Gestao-de-Pessoas/pagina1.html#ixzz1KXMhsJGS Modelos de Planejamento e Opções Estratégicas Por Sergio Lopes de Souza Junior 24/05/2010A evolução do planejamento estratégicoO planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tantoem sua forma como em sua concepção, em especial na medida emque a sociedade avançava da era industrial para a era da informaçãoe, dessa, para a era do conhecimento.A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas maisantigas civilizações. Os reis, governantes e administradores sempretiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, oporquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance dosucesso e avanço de seus recursos no longo prazo. Apesar de todosesses anos, décadas, séculos e milênios de amostras deplanejamento estratégico exercido na prática, somente nos anos 50surge o Planejamento Estratégico com a finalidade de tratar do
  • problema econômico entre oferta e demanda.Na década de 70, o planejamento estratégico surgiu caracterizado porfórmulas simplistas de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu umdeclínio, sendo deixado para segundo plano (MINTZBERG eAHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu pela ascensão de novosmodelos de gestão como Programas de Qualidade Total,Administração por Objetivos, Reengenharia, Seis Sigma, ProduçãoEnxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness, entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004)mostrou que desde “Vencendo a Crise”, livro escrito por Tom Petersem 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão. Asempresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas emferramentas de gestão da moda, deixando de lado análises maisprofundas, reflexões e a criatividade necessária para o sucesso delongo prazo.Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter,Henry Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêmchamando atenção para o risco das empresas em adotarem soluçõesgenéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico, criando,assim, uma desvinculação das realidades da empresa e culturasorganizacionais forçadas. Porter (2002) explica que, nos anos 90,estabeleceu-se um caos conceitual referente a PlanejamentoEstratégico. O autor argumenta que muitas empresas perderam seusposicionamentos encantadas com novos modelos gerenciais, os quaisacabaram falhando um após outro.Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160empresas no período de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivode identificar os motivos pelos quais algumas empresas prosperamnos contextos mais difíceis, enquanto que outras do mesmo setor deatividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologiasemelhante, entraram em decadência. A pesquisa mostrou que oplanejamento estratégico aparecia em primeiro lugar como uma daspráticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresascom maior sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003),mostraram que a estratégia é um fator chave para o sucesso das
  • empresas.Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratégico está em fasede renovação e reinvenção. Os autores argumentam que as empresasvoltam a usar a ferramenta como forma de sustentabilidade,recuperando sua relevância perante as organizações.Planejamento EstratégicoAlmeida (2003) esclarece que o planejamento estratégico é umaatividade que, através do ambiente de uma organização, cria aconsciência de suas oportunidades e ameaças para o cumprimento desua missão e estabelece o propósito de direção que a organizaçãodeverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira (1999, p.24) reconheceque a sua finalidade é “estabelecer quais serão os caminhos, oscursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançaros objetivos ou resultados pela empresa”. Da mesma forma Wright,Kroll e Parnell (2000, p.24), preconizam que ela “refere-se aos planosda alta administração para alcançar resultados consistentes com amissão e os objetivos gerais da organização”. Por fim, para Certo ePeter (1993, p.17), ela é definida como “um curso de ação com vistasa garantir que a organização alcance seus objetivos”. Portanto,planejamento estratégico é a capacidade da empresa em projetar eselecionar estratégias para a realização dos objetivos organizacionais,mostrando como a organização escolhe evoluir da situação presenteaté uma situação desejada no futuro.Existe, porém, uma diferença entre planejamento e estratégia:segundo Ansoff e Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento é aunião da programação no tempo caracterizada por articular e elaborarvisões já existentes, a estratégia é a combinação da intuição ecriatividade em perspectivas integradas de direção. O planejamento éuma programação projetada ao futuro com a qual os objetivos sãodefinidos, estratégias estabelecidas e recursos alocados visando asua implementação. Segundo os autores, a parte analítica dessaabordagem recebeu o nome de estratégias, e o processo pelo qual osadministradores conjuntamente formulam estratégias tem sido
  • chamado de planejamento estratégico. Já para Mintzemberg (2004), oplanejamento é uma análise, diferentemente da estratégia, que é asíntese. O ponto essencial dessa abordagem é que as melhoresestratégias são visões e não planos, e o planejamento é a articulaçãode estratégias ou de visões já existentes. Estabelecer estratégias éabsorver as aprendizagens dos dirigentes, suas experiênciaspessoais, as experiências de outros dados obtidos por pesquisas oupor outros meios, sintetizando-os na visão da direção a ser seguida.Os modelos do processo de Planejamento EstratégicoO enfoque evolutivo do planejamento estratégico, ao invés dedescartar os enfoques antecedentes, assimila os seus elementos maisvaliosos e condizentes com as mudanças.A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e apresentamuitos modelos com diferentes etapas a serem seguidas. É observadoque os modelos vêm sendo adaptados com a inserção de novasvariáveis e abordagens, na tentativa de desenvolvimento do modeloideal.Embora cada modelo tenha características distintas, pode-se observarque todos os modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas:(1) definição das Diretrizes Estratégicas, que determinam como aempresa deverá atuar no ambiente; (2) a análise estratégica doambiente interno, que compreende um levantamento das informaçõessobre a organização, buscando identificar suas potencialidades efraquezas; (3) análise estratégica do ambiente externo, quecompreende a análise do macro-ambiente, da indústria, daconcorrência, do mercado, e previsões futuras; (4) formulação dosobjetivos e metas que a empresa pretende alcançar; (5) escolhas edefinição das estratégias, visando a estabelecer uma posição futurapara atender os objetivos estabelecidos, e (6) implementação do planoestratégico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui suasparticularidades, revelando elementos específicos a seremconsiderados para a realização do planejamento estratégico.Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), “não existem duas
  • organizações que pensem sobre estratégia da mesma maneira”, o queleva a concluir que o modelo a ser escolhido deve seguir a linha decultura, aprendizado e conhecimento da organização.O quadro 1 compara 13 modelos distintos de PlanejamentoEstratégico. O objetivo é identificar uma maior ou menor ênfase emdeterminadas etapas, cuja própria nomenclatura e divisão delimitam aimportância dos passos a serem seguidos. A numeração descrita noquadro identifica a ordem temporal adotada por cada autor.Estratégias EmpresariaisPorter (1986) define que o objetivo de uma estratégia é encontrar umaposição dentro do mercado, de forma que a companhia possa sedefender contra forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-lasa seu favor. Segundo Porter (1999), o ponto de partida dodesenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em menteo objetivo principal de obter um bom retorno sobre os investimentospara os acionistas e demais colaboradores. No quadro 2, o autorapresenta os princípios do posicionamento estratégico.1º O posicionamento estratégico deve começar com o objetivo certo:superioridade no longo prazo do retorno sobre o investimento.2º A estratégia da empresa deve possibilitar o cumprimento de umaproposição de valor, ou um conjunto de benefícios para os clientes,diferente do oferecido pelo concorrente.3º A estratégia deve refletir-se numa cadeia de valor específica. Paradesenvolver vantagem competitiva sustentável, a empresa precisaexecutar atividades diferentes dos rivais ou executar de maneiradiferente as mesmas atividades dos rivais.4º As estratégias poderosas envolvem trade-offs. As empresasprecisam fazer escolhas, elas devem abandonar ou abrir mão dealgumas características dos produtos, serviços, ou atividades, a fim deserem inigualáveis em outras.
  • 5º A estratégia define o modo como se encaixam os elementos dasatividades das empresas. A estratégia envolve o exercício de escolhasinterdependentes, ao longo de toda a cadeia de valor; todas asatividades da empresa devem ser mutuamente reforçadas.6º A estratégia requer continuidade de direção. A empresa deve definiruma proposição de valor a ser sustentada no longo prazo, mesmo queisso signifique a renúncia a certas oportunidades.Os Princípios do posicionamento estratégicoFonte: Porter (1999)Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar umconjunto de atividades em que a organização será excelente, criandoa diferenciação sustentável no mercado. Isso pode consistir emfornecer aos clientes um maior valor do que os concorrentes ou emfornecer valor comparável, porém com um custo mais baixo que osconcorrentes. Sua solução é ser diferente. Portanto, o autor sugereque as empresas escolham sempre um conjunto diferente deatividades em relação aos concorrentes para fornecer um conjuntoúnico de valor. Além disso, o autor alerta que, para as empresasserem diferentes de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, terfoco e saber o que fazer e o que não fazer. Caso não ocorram “trade-offs”, não haverá necessidade de escolha e, portanto, não haveránecessidade de estratégia. Sem o “trade-off”, as empresas voltam aconcorrer pela eficácia operacional.A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionaruma organização ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve aestratégia competitiva como ações ofensivas ou defensivas a fim decriar uma posição na indústria contra as forças competitivas e com opropósito de obter um melhor retorno sobre o investimento. Entretanto,desloca a atenção para três estratégias genéricas que podem serusadas para superar os concorrentes ao enfrentar as cinco forçascompetitivas, melhorando sua posição a longo prazo: liderança nocusto total, diferenciação e enfoque.
  • Miles e Snow (2003) abordam a complexidade das estratégiasbuscando sua compreensão nos padrões de comportamento dasorganizações; sugerem algumas respostas para diversas perguntas emostram a importância de se analisar a organização sob a óticaorgânica, em vez da mecânica. No processo de adaptaçãoorganizacional, os autores ressaltam que a adaptação é o tópico demaior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um limitadotratamento teórico. Muito embora a adaptação organizacional seja umprocesso complexo e dinâmico, ela pode ser amplamente conceituadacomo um ciclo de ajustamentos potenciais requerendo a simultâneasolução de três dos maiores problemas: empreendedorismo,engenharia e administração.Estratégia, para Quinn (2001), é um modelo ou um plano que integraos principais objetivos, políticas e seqüências de ação num todosinérgico. Para o autor, uma estratégia bem formulada apóia o líder edistribui os recursos da organização numa postura única e viável,baseada nas competências e deficiências internas relativas, naantecipação de alterações do meio-ambiente e nas mudançascontingenciadoras dos concorrentes.Mintzberg (2001) sugere que a estratégia escolhida pela organizaçãodeve ser criativa e inovadora, assegurando seu êxito nos negóciosatuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciaisdo amanhã. O autor alerta que a estratégia realizada de umaorganização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devidoàs constantes mudanças verificadas no atual ambiente turbulento dosnegócios. Segundo o autor, a formulação de estratégias gera umaatividade contínua entre cinco dimensões: estratégias pretendidas,estratégias deliberadas, estratégias emergentes, estratégiasrealizadas e estratégias não realizadas. Conseqüentemente, aestratégia realizada acaba sendo uma composição de açõesplanejadas e reações necessárias para condições imprevistas.Embora cada situação seja única, existem alguns critérios comuns quetendem a definir uma boa estratégia. Na ótica de Quinn (2001), o fatode que uma estratégia tenha funcionado em determinada situação nãoé um critério suficiente para determinar os resultados finais de uma
  • organização. Há que se considerar, também, outros fatores, comosorte, recursos existentes, implementação e erros inimigos. O autorsugere que, para a avaliação das estratégias, deve-se levar em contao seu grau de clareza, impacto motivacional, consistência com o meiocompetitivo, grau de risco, horizonte do tempo, valores pessoais dosestrategistas e sua praticabilidade. As principais estratégiasempresariais foram aqui reunidas visando identificar as opçõesestratégicas que as organizações possuem na atual competitividademercado.Estratégia de Liderança no Custo TotalA estratégia Liderança em Custo Total é uma abordagem competitivaforte em mercados onde muitos compradores são sensíveis aospreços. O objetivo é buscar uma vantagem em custos sustentáveiscomo base para colocar preços mais baixos que os preços dosconcorrentes e ganhar participação de mercado ou obter uma maiormargem de lucro, vendendo ao preço do mercado. Segundo Porter(1986), a meta da estratégia de Liderança em Custos é a grandepenetração de mercado com base na vantagem competitiva de custosmais baixos que os concorrentes, oferecendo produtos básicos, compouco sensacionalismo, porém com uma qualidade aceitável. Aênfase na produção busca a contínua redução de custos baseada nacurva de aprendizado ou experiência, sem sacrifício da qualidade.Para Ansof (1990), a estratégia de Liderança em Custo é a maistradicional e ocorre com a competição baseada no menor preço demercado. Essa estratégia é baseada nas premissas microeconômicasde que o sucesso no mercado depende apenas do menor preçoofertado. Em conseqüência do menor preço, as empresas maximizamsua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados daeconomia de escala. A estratégia de Liderança em Custo é muitoeficaz principalmente quando a concorrência de preços entreempresas for especialmente vigorosa, o tipo de produto foressencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades dediferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtosde uma mesma forma e quando os compradores forem grandes,podendo barganhar menores preços.
  • Estratégia de DiferenciaçãoSempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muitodiversificados para serem satisfeitos com produtos padronizados, aestratégia de Diferenciação torna-se uma abordagem competitivaatrativa. Segundo Porter (1989), a estratégia de Diferenciação deveespelhar os diferentes atributos que o produto possui quandocomparado com produtos de concorrentes.O objetivo da estratégia de Diferenciação é, assim como na deLiderança em Custo, conseguir uma grande participação de mercado.Porém, a estratégia de Diferenciação oferece aos compradores algodiferente dos concorrentes, com uma linha de produtos variados ecom uma produção que cria um maior valor do produto para osclientes.Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar umaestratégia de diferenciação eficaz é incorporar algumas característicasaos produtos que possam reduzir os custos para o cliente no seu usoou incorporar características que aumentem o desempenho esperadopelo cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira nãoeconômica ou tangível.Estratégia de EnfoqueO principal diferencial da estratégia de Enfoque em relação a de Líderem Custo e de diferenciação é a atenção concentrada em um nicho demercado, em um pequeno segmento que pode ser atrativo para umaempresa atender. Segundo Porter (1986), a estratégia de enfoquepode ser definida pela concentração geográfica e por necessidadesespecíficas dos clientes de utilização do produto. O objetivo daestratégia de enfoque é atender a necessidades e preferênciasdistintas dos clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seusclientes produtos personalizados de acordo com suas necessidades edesejos.A estratégia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou
  • Enfoque em Diferenciação. O Enfoque em Custo busca umavantagem de custo em determinado nicho de mercado, enquanto aestratégia de Enfoque em Diferenciação busca uma vantagembaseada na diferenciação para atuar nesse nicho de mercado. ParaPorter (1989), ambas as estratégias devem atender a segmentos–alvode compradores com necessidades incomuns através de um sistemade produção e distribuição que o atenda de forma personalizada.Estratégia de CarteiraAnsoff (1990) explica que, para a estratégia de carteira, existemquatro componentes principais: vetor de crescimento, vantagemcompetitiva, sinergia e flexibilidade estratégica. O vetor decrescimento especifica o alcance e a direção dos negócios futuros daempresa. A vantagem competitiva leva a empresa a umposicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. Asinergia visa o entrosamento entre as áreas e atividades da empresa ea flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente àsmudanças de mercado.Componentes do Vetor de CrescimentoFonte: Ansoff (1990)A penetração no mercado expressa uma busca de crescimento pelaempresa, no mercado corrente, com os produtos correntes. Já odesenvolvimento de produtos significa que a empresa cria novosprodutos a serem ofertados nos mercados em que ela já compete. Odesenvolvimento de mercados busca novos mercados para osprodutos correntes da empresa e a diversificação cria novos produtospara novos mercados. Entre os três primeiros vetores de crescimento,existe um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidadesadquiridas pela experiência enquanto que, na diversificação, emfunção de a empresa não possuir a mesma experiência nem nomercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco.A diversificação envolve o crescimento da empresa através daaquisição de empresas em outros segmentos, indústrias e negócios.
  • Segundo Certo e Peter (1993), existem dois tipos de diversificação: asrelacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado dosrecursos, e as não relacionadas, em que o segmento ou linha denegócio é completamente diferente. Alem da diversificação através daaquisição de outras empresas, Wright, Kroll e Parnell (2000) sugeremfusões e alianças estratégicas como forma de crescimento sustentadopara as empresas. Na fusão, a empresa se une com outra empresa,formando uma terceira organização. As alianças estratégicas sãoparcerias entre as empresas buscando sinergias para um projetoespecífico.Estratégia de DefesaWestwood (1996) cita como estratégias tipicamente defensivasaquelas que busquem melhorar a imagem da empresa, a qualidade, aconfiabilidade, durabilidade, o desenho dos produtos e a confiabilidadenos prazos de entrega.Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercadoscompetitivos, as empresas estão sempre sujeitas a ataques deconcorrentes. Por isso, as estratégias defensivas visam a diminuir orisco de ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos oulevando as concorrentes a atacarem outras empresas. Embora nãomelhorem a vantagem competitiva das empresas, tais estratégiasfortalecem sua posição no mercado. Segundo os autores, existemduas formas de as estratégias defensivas fortalecerem a posição daempresa no mercado, impedindo ataques de concorrentes: bloquearas oportunidades ofensivas do concorrente com a expansão de linhade produtos e atender a novos nichos, com lançamento de novasmarcas. Além disso, outras mudanças podem mostrar aosconcorrentes o vigor competitivo da empresa, acenando com aindicação de que existe uma forte pretensão de retaliação no caso deum ataque por concorrentes.Estratégia de CrescimentoAs estratégias de crescimento podem ser realizadas através dainovação, o que torna os produtos atuais obsoletos, ou através de
  • integrações com clientes, fornecedores ou concorrentes.Com a inovação, as empresas garantem seu futuro estimulando ademanda através do lançamento de novos produtos. Para Westwood(1996), as estratégias de crescimento buscam aumentar aparticipação da empresa no mercado, ofertando produtos novos oumodificados aos atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, aestratégia de crescimento busca aumentar a variedade dos produtosou através de opções de cor, tamanho, matéria prima, variedadeofertada e variedades de utilização, ou através da criação de um novoproduto.As estratégias de crescimento através de integrações podem sersubdivididas em integrações verticais, quando uma organização vem aser responsável por duas ou mais etapas interligadas pelo processode fabricação de um bem qualquer, ou integrações horizontais, queenvolvem a aquisição de empresas concorrentes em um mesmosegmento de mercado.Estratégia de AtaqueNa busca de novos clientes e de aumento da participação demercado, a empresa utiliza estratégias de ataque. Essas estratégiasameaçam a posição do concorrente com a oferta de um produtomelhor, com mais qualidade, ou com menor preço. SegundoWestwood (1996), nenhuma empresa possui 100% do mercado atual,o que oportuniza a busca de novos clientes. As estratégias comuns deataque são realizadas através da mudança nos preço, nas praças(distribuição), na busca de novos mercados geográficos ou novossetores industriais. Pode ainda ser feito o uso da ferramentapropaganda para efetivar uma estratégia de ataque.Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva ésempre conseguida por meio de mudanças ofensivas. Segundo osautores, a formação e a deterioração da vantagem competitiva segueum ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais existeum período de formação, em que as mudanças ofensivas sãorealizadas; um período de benefícios, onde é atingido o ápice da
  • vantagem competitiva e um período de deterioração, no qual osconcorrentes atacam com imitações que enfraquecem a vantagem daempresa.A regra para utilização da estratégia de ataque a um líder de mercado,proposta por Porter (1989), é não atacar com estratégias imitativas,independentemente das condições da empresa. O autor argumentaque, com estratégias imitativas, o concorrente-líder que está sofrendocom o ataque passa a defender-se com uma forte retaliação; alémdisso, Porter (1989) sugere que, para atacar um líder de mercado, énecessário que a empresa satisfaça três condições: (1) tenha umavantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciação; (2) tenha umaproximidade com outras atividades, disponha de defesas paraneutralizar as outras vantagens do líder; e (3) possua alguma defesapara a provável retaliação do líder.Estratégia de estabilidadeConforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezessão forçadas a utilizar a estratégia de estabilidade por estarem emuma indústria com nenhum ou um baixo crescimento sem outrasopções viáveis de crescimento. A estratégia de estabilidade descritapor Certo e Peter (19993) é uma estratégia focada em concentrar asatividades da empresa, manter o que ela já possui e buscar amanutenção de sua estrutura atual.Outro fator para que a empresa adote essa alternativa diz respeito aocusto benefício. Empresas que já dominam o mercado buscam aestabilidade para minimizar suas chances de serem processadas porpráticas monopolistas. Um último fator referente à escolha dessaestratégia se dá pelas empresas menores que se concentram emprodutos e serviços especializados, temendo que um crescimentoresulte na redução da qualidade e em um pior atendimento ao cliente.Estratégia redução, desintegração ou desmembramentoA estratégia de desmembramento envolve a retirada de certasatividades da cadeia de valor de uma empresa, incumbindo a
  • fornecedores externos a fabricação de seus produtos. SegundoThompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente fazsentido quando a atividade puder ser melhor realizada pelosfornecedores, com mais economia, com a redução de riscos,propondo uma aceleração na tomada de decisão para que a empresapossa focar-se apenas em seu negócio chave.A desintegração refere-se ao movimento de redução do tamanho dacadeia de atividades, tanto no nível administrativo, com redução donúmero de níveis hierárquicos, como também no nível da produção,por meio da redução e eliminação de alguns processos e de algunspostos de trabalho. O elemento central da desintegração encontra-sena redução do tamanho da cadeia de atividades de uma dadaempresa (Wright, Kroll e Parnell, 2000). Isso deixa o conceito dedesintegração vertical em aberto, tanto em termos de açõesprecedentes (ações que, se adotadas, levam à redução do tamanhode cadeia de atividades), quanto em termos de ações conseqüentes(ações que se impõem como intrinsecamente decorrentes de umaredução do tamanho da cadeia de atividades).Para Certo e Peter (1993), a estratégia de redução busca tornar aempresa mais enxuta e eficaz, eliminando ações que não geramresultados favoráveis. Para os autores, essa estratégia pode serdividida em três níveis: rotatividade, voltada para a redução da forçade trabalho, canais de distribuição e de produtos não lucrativos;desinvestimento, voltado à venda do negócio não lucrativo; eliquidação, voltada à venda da empresa e fechamento da unidade denegócio.Estratégia de Excelência OperacionalEstratégia de excelência operacional pode ser entendida como umaestratégia que oferta aos clientes produtos e serviços confiáveis, compreços competitivos, que são entregues com um mínimo dedificuldade ou conveniência. Essa estratégia busca a combinação dequalidade, preço e facilidade de compra como características únicasno mercado. Segundo Treacy e Wiserma (1995), as empresas queaderirem a essa estratégia deverão ser inovadoras em seus produtos
  • e serviços e prezarem por um relacionamento personalizado com seusclientes.Porém, Porter (1999) não considera excelência operacional umaestratégia. Para ele, qualquer organização deve cultivar a excelênciaoperacional para implementar sua estratégia específica. A proposiçãode valor, para Porter (1999), deve representar o que a organizaçãooferece para seus clientes, não como a organização gerencia seusprocessos internos.Estratégia de liderança no produtoPara Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratégiade liderança no produto são as primeiras a chegar ao mercado comsuas características e funções inovadoras e aprimoradas. Assim, aempresa que adota a estratégia da liderança em produtos buscadominar o que ainda nenhum concorrente tentou, ou, ainda, ofereceraquele tipo de satisfação muito desejada pelos clientes. Desta forma,tal empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda nãotenha sido atingido, o que indica que a proposição de valor dosclientes, neste caso, é o melhor produto. A busca da liderança emprodutos faz com que a empresa disponha de produtos de últimageração ou novas aplicações para produtos ou serviços que jáexistem.Com essa estratégia, as empresas conseguem propor maiores preçose conquistam uma maior participação de mercado, pois oferecemprodutos com funcionalidade superior. Porém, segundo Treacy eWiserma (1995), a empresa que opte por essa estratégia deve disporde um desempenho que supere o de seus concorrentes e sejavalorizada por seu segmento de clientes.Estratégia de soluções completasA estratégia de soluções completas considera a venda de umasolução total e não apenas a venda de um produto ou serviço deforma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a empresa é intima docliente, entregando não somente o valor que o mercado quer, mas sim
  • o valor que o cliente deseja (Treacy & Wieserma, 1995). Percebe-se,portanto, que a empresa que entrega valor através da intimidade como cliente tem suas atenções voltadas para os relacionamentos e nãosimplesmente para as transações. Tais relacionamentos sãoconstruídos por meio do grau de empenho da empresa emsurpreender seus clientes, entregando a eles muito mais valor do queesperam receber.Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratégia desloca a atenção doproduto para o cliente, buscando uma solução que satisfaça todassuas necessidades e desejos, proporcionando à empresa o mais altoíndice de satisfação ao cliente.Estratégia de aprisionamento (lock-in)Hax e Wilde (2002) propõem uma nova abordagem para odesenvolvimento das estratégias destinadas a enfrentar as forçaseconômicas mais complexas que surgem no ambiente competitivo. Osautores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economiainterconectada. O tema central do modelo delta é a estratégia, tantopara a velha quanto para a nova economia. Entretanto, ao invés deconsiderar o processo de formulação de estratégia baseado nacompetição, o modelo delta enfatiza a amarração que pode ser obtidaentre consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos ecomplementadores.Os Complementadores não são, necessariamente, fornecedores,clientes ou concorrentes. Eles criam um maior valor por meio davenda de produtos compatíveis e relevantes para os clientes, sãoprovedores de serviços que realçam direta ou indiretamente a ofertada empresa. Para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresanecessita também atrair, satisfazer e reter os complementadores, oque eleva o valor do sistema, em virtude da maior participação doscomponentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zonaeconômica de retornos e expansão crescentes (Hax e Wilde, 2002).Entretanto, o estabelecimento da posição do aprisionamento dosistema requer que algumas condições sejam atendidas: os custos detroca dos clientes precisam ser altos e a cópia dos produtos pelos
  • concorrentes precisa ser cara.Estratégia de Segmento Alvo - LucratividadeSegundo Kaplan e Norton (1997) a estratégia de segmento alvo elucratividade visa a classificar os clientes conforme seu potencial delucro a fim de criar ações estratégicas para a vantagem competitiva daempresa em seu mercado.ClientesLucrativoNão LucrativoSegmento AlvoRetençãoTransformaçãoSegmento Não específicoMonitoraçãoEliminaçãoQuadro – Segmento Alvo X LucratividadeFonte: Kaplan e Norton (1997)Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e sãolucrativos, localizam-se no quadrante “Retenção”. Esse quadranteidentifica os clientes que a empresa deve manter através de fazeresforços competitivos. Já os clientes que pertencem ao segmento alvoda empresa, más não são lucrativos, localizam-se no quadrante“Transformação”. Esse quadrante indica as empresa que devem sertransformadas em lucrativas, através da reconfiguração dos serviços
  • ou da negociação dos preços. Por sua vez, os clientes nãopertencentes ao segmento alvo da empresa, porém lucrativos,localizam-se no quadrante “Monitoração”. Esse quadrante indica queos clientes que devem ter seu desempenho monitorado parafuturamente virarem a ser alvo da empresa. E, finalmente, os clientesque não são alvo da empresa e não são lucrativos, devem sereliminados com ações de desinvestimento em produtos que possamestar atraindo esse tipo de cliente.O Planejamento Estratégico, independentemente de suas diferentesinterpretações, conceitos e modelos, consiste em um conjunto demudanças que visam a fazer com que as organizações busquem umdesempenho competitivo no futuro. Ele mostra como as organizaçõespretendem criar valor para seus acionistas, clientes, colaboradores ecidadãos, tratando da formulação explícita da mobilização e doalinhamento dos ativos tangíveis e intangíveis da organização.Portanto, mostra como a organização cria valor sustentável no futuro.A grande vantagem das empresas em possuírem um PlanejamentoEstratégico é a capacidade de equilibrar forças contraditórias como osinvestimentos em ativos intangíveis, para aumentar a receita em longoprazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho financeiro emcurto prazo.Sergio Lopes de Souza Junior é Especialista em projetos EPC eautomação de projetos de engenharia. Administrador de CAD/CAEAdministrador de Sistemas de Materiais Oracle Certified OCA OCPOracle BI Microsoft MCSE Consultor Técnicohttp://sites.google.com/site/engenhariaprojetoseconstrucao/oracle.dba.consulting@gmail.com