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Processos de Negócios...

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10.1590 s0034 75902000000100002-importante 10.1590 s0034 75902000000100002-importante Document Transcript

  • Organização, Recursos Humanos e Planejamento AS EMPRESAS SÃO GRANDES COLEÇÕES DE PROCESSOS José Ernesto Lima Gonçalves Professor do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor. E-mail: jernesto@fgvsp.br RESUMO ABSTRACTA idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões The idea of process has been present in most texts and discussionssobre Administração de Empresas nos últimos anos. É praticamente on business and management in the last years. It is almost impossibleimpossível evitar temas como redesenho de processos, organização to avoid subjects like process re-design, process-centeredpor processos e gestão por processos. Essa idéia, no entanto, não é organizations and process management. This idea, however, is notnova e tem raízes na tradição da engenharia industrial e no estudo new and has its origins in the industrial engineering tradition and indos sistemas sociotécnicos. Embora muito presente, o conceito de the studies on sociotechnical systems. Although very common, theprocesso não tem uma interpretação única, e a variedade de signifi- concept of process has not a unique interpretation, and the variety ofcados encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos. Este artigo meanings that can be found has generated many misunderstandings.propõe-se a facilitar a compreensão do assunto, oferecendo um This article intends to facilitate the comprehension of the subject,quadro organizado de definições e aplicações para o conceito de offering an organized framework of definitions and applications forprocesso empresarial. the concept of business process. PALAVRAS-CHAVE Processo, redesenho de processos, organização por processos, gestão por processos, geração de valor. KEY WORDS Process, process re-design, process organization, process management, value generation.6 RAE - Revista de Administração de Empresas • Jan./Mar. 2000 RAESãov. 40 • v. 40 •• Jan./Mar. 2000 • Paulo, n. 1 n. 1 • p. 6-19
  • As empresas são grandes coleções de processosO QUE SÃO OS PROCESSOS NAS equipamentos e outros bens tangíveis –, mas tambémEMPRESAS podem ser informações e conhecimento. Nessa visão, os processos também têm início e final bem determi- Todo trabalho importante realizado nas empresas nados. Essa abordagem, característica dos adeptos dofaz parte de algum processo (Graham e LeBaron, aperfeiçoamento de processos (Harrington, 1991),1994). Não existe um produto ou um serviço ofereci- acompanhou o raciocínio da engenharia industrial.do por uma empresa sem um processo empresarial. No entanto, o fluxo de trabalho é apenas um dosDa mesma forma, não faz sentido existir um proces- tipos de processo empresarial, talvez aquele em queso empresarial que não ofereça um produto ou um as atividades são mais interdependentes e realizadasserviço. numa seqüência específica. Essa definição estrita dei- Na concepção mais freqüente, processo é qualquer xa de fora processos que não têm início e fim clarosatividade ou conjunto de atividades que toma um ou cujo fluxo não é bem definido. Às vezes, algunsinput, adiciona valor a ele e fornece um output a um desses processos têm impacto maior que os demaiscliente específico. Os processos utilizam os recursos na própria viabilidade da empresa, como aqueles li-da organização para oferecer resultados objetivos aos gados à sucessão na empresa, ao desenvolvimento dosseus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, gerentes e à avaliação do desempenho do pessoal.um processo é um grupo de atividades realizadas Os cinco modelos básicos de processos empresa-numa seqüência lógica com o objetivo de produzir riais formam um espectro que abrange desde o maisum bem ou um serviço que tem valor para um grupo concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de ma-específico de clientes (Hammer e Champy, 1994). teriais, até o modelo mais abstrato, que se fundamen- Essa idéia de processo como um fluxo de trabalho ta na mudança de estados de um sistema. O Quadro 1– com inputs e outputs claramente definidos e tarefas resume as principais características desses modelos ediscretas que seguem uma seqüência e que dependem oferece exemplos.umas das outras numa sucessão clara – vem da tradi- Assim, nem sempre os processos empresariais sãoção da engenharia (que também deu origem à idéia formados de atividades claramente delineadas em ter-de reengenharia). Os inputs podem ser materiais – mos de conteúdo, duração e consumo de recursos defi-Quadro 1 – Espectro dos principais modelos de processos Processo como Exemplo Características Fluxo de material Processos de fabricação • inputs e outputs claros industrial • atividades discretas • fluxo observável • desenvolvimento linear • seqüência de atividades Fluxo de trabalho Desenvolvimento de produto • início e final claros Recrutamento e contratação de • atividades discretas pessoal • seqüência de atividades Série de etapas Modernização do parque • caminhos alternativos para o resultado industrial da empresa • nenhum fluxo perceptível Redesenho de um processo • conexão entre atividades Aquisição de outra empresa Atividades Desenvolvimento gerencial • sem seqüência obrigatória coordenadas Negociação salarial • nenhum fluxo perceptível Mudança de estados Diversificação de negócios • evolução perceptível por meio de indícios Mudança cultural da empresa • fraca conexão entre atividades • durações apenas previstas • baixo nível de controle possível©2000, v. 40 n. 1 • Jan./Mar. 2000RAE • RAE - •Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil. 7
  • Organização, Recursos Humanos e Planejamentonidos, nem precisam ser consistentes ou realizados OS PROCESSOS NÃO FABRIS NASnuma seqüência particular (Morris e Brandon, 1994). EMPRESASMuitas vezes e por diversos motivos, é mais interes-sante organizar os processos por etapas. É o caso, A intensa utilização do conceito de processo napor exemplo, dos processos de modernização empre- modernização das empresas provavelmente tem ori-sarial ou de diversificação de negócios e de projetos gem na tentativa de aplicação no ambiente de escri-de consultoria empresarial. Muitos autores, na ver- tório das técnicas de aperfeiçoamento do trabalho quedade, entendem que as atividades de diversos pro- foram desenvolvidas para o ambiente industrial (Gon-cessos empresariais são apenas inter-relacionadas e çalves, 1990).que a essência dos processos é a coordenação das Os processos na área fabril são fáceis de seatividades (Graham e LeBaron, 1994). É o caso de observar, tanto nos períodos de bom funcionamentoprocessos de sucessão empresarial, desenvolvimen- como na ocorrência de problemas. O desperdício e oto de tecnologia e negociação salarial. retrabalho são claramente identificáveis, e o fluxo do material é tão importante que os equipa- mentos e equipes de trabalho são dispostos ao longo dele. Toda uma ciência de aperfei- Todo trabalho importante realizado çoamento dos processos industriais foi de- senvolvida ao longo de décadas, chegando, nas empresas faz parte de algum inclusive, a ser aplicada a situações de tra- balho nos escritórios. processo. Não existe um produto ou um Atualmente, no entanto, o trabalho nos es- critórios segue um fluxo conduzido pelos ca- serviço oferecido por uma empresa bos da rede informatizada, e o deslocamento do trabalho não é tão facilmente observável. sem um processo empresarial. Muitas vezes, o funcionamento das empre- sas exige a organização de processos provi- sórios, de duração limitada. Geralmente, es- Observamos, também, que os passos de certos pro- ses processos provisórios são horizontais, embora al-cessos organizacionais não precisam ser cuidadosa- guns times horizontais sejam bastante duradouros, es-mente definidos nem consistentes ou realizados numa pecialmente aqueles ligados a atendimento de pedi-seqüência particular (Morris e Brandon, 1994). dos, treinamento de pessoal-chave, geração de novos Outros processos organizacionais correspondem a negócios e inovação (Lipnack e Stamps, 1997).um grupo de atividades que ocorrem ao longo do tem- Olhando de outra maneira, os processos empresa-po, como, por exemplo, o processo de amadurecimento riais são atividades coordenadas que envolvem pes-de uma pessoa, o processo de modernização da in- soas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os pro-dústria bancária ou o processo de estruturação de uma cessos em geral, e em particular, de negócio repre-rede de lojas ao longo de 25 anos. sentam uma nova abordagem à coordenação de ativi- Processo empresarial também pode ser definido dades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensarcomo qualquer trabalho que seja recorrente, afete al- nos processos em termos de coordenação em vez degum aspecto da capacitação da empresa (organizational fluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais oucapability), possa ser realizado de várias maneiras dis- produtos, como tem sido a abordagem predominantetintas com resultados diferentes em termos da contri- na reengenharia e no TQM (Total Qualitybuição que pode gerar com relação a custo, valor, ser- Management) (Keen, 1997), é importante para poderviço ou qualidade e envolva a coordenação de esfor- identificar e tratar processos não industriais comoços para a sua realização (Keen, 1997). importantes ativos de negócio e para poder analisar Em função da interdisciplinaridade característica qualquer tipo de processo.da Administração de Empresas, é importante reconhe- Num sentido mais amplo, chamamos de processocer o emprego da palavra “processo” em outras áreas de trabalho a maneira particular de realizar um deter-do conhecimento. Encontramos a palavra sendo em- minado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dospregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na especialistas em análise do trabalho humano (CameronArquitetura, na Engenharia e na Política, sempre com et al., 1995). Dessa forma, a definição inclui não ape-acepções semelhantes, embora tratando de assuntos nas as tarefas a serem executadas mas também o nú-muito diferentes. mero de operadores, a distribuição do trabalho entre8 RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000
  • As empresas são grandes coleções de processoseles, a tecnologia empregada, os indicadores de efi- Por outro lado, algumas vezes, as atividades essen-ciência e os resultados esperados. Liga-se também à ciais (aquelas atividades que são críticas para que se-noção de método de trabalho (Lowenthal, 1994). Os jam atingidos os objetivos da empresa) podem ser cha-processos podem ser entendidos popularmente como madas de processos. Elas envolvem um conjunto de“a forma pela qual as coisas são feitas na empresa” atividades operacionais, diversos níveis organizacio-(Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangen- nais e práticas gerenciais. Assim, elas são os proces-te de definir processo empresarial é “como produzir sos que precisam ser executados para que a empresaalguma coisa” (Malone et al., 1997). exista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostraQuadro 2 – Exemplos de processos empresariais selecionados Família de processos Processos selecionados Administração geral • Definição de visão • Comunicações internas • Desenvolvimento de lideranças • Projeções econômicas e setoriais • Gerência de contas Manufatura • Gestão da qualidade • Controle de estoques • Planejamento da capacidade • Suprimentos • Planejamento da produção • Distribuição Marketing • Definição de preços • Pesquisa de marketing • Gestão de canal • Planejamento de propaganda • Introdução de produtos Educacionais • Desenvolvimento de habilidades • Desenvolvimento gerencial • Educação do consumidor Desenvolvimento de • Pesquisa e desenho • Definição de padrões tecnologia • Avaliação de tecnologia • Gestão de projetos • Seleção de novos produtos • Teste de protótipos Financeiros • Gestão de orçamento empresarial • Gestão de crédito de clientes • Planejamento de investimentos • Gestão de caixa • Acompanhamento do desempenho • Desmobilização de ativos Organizacionais • Planejamento de recursos humanos • Avaliação de desempenho • Programa de demissão voluntária • Promoção • Recrutamento e seleção Legais • Regulamentação • Registro e controle de patentes De aliança • Gestão de parcerias • Joint ventures Comerciais • Incentivos e recompensas para força • Marketing direto de vendas • Gestão de filiais Gerenciamento de • Gestão de produto específico • Outsourcing linha de produto • Consultoria De suporte ao cliente • Suporte técnico • Garantia • Gestão de instalações • ReparoFonte: Adaptado de Peter Keen (1997).RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000 9
  • Organização, Recursos Humanos e Planejamentouma coleção abrangente de sistemas empresariais se- namento de determinados indivíduos e grupos nas or-lecionados. É notável a variedade de processos que ganizações. 1 O pessoal de Organização chama essespodemos encontrar nas empresas. padrões de interação de processos organizacionais. A definição de processo pela descrição da transfor-mação de inputs em outputs de valor não é suficiente TIPOS DE PROCESSOSpara especificar o assunto que interessa. Um processotípico também envolve endpoints, transformações, Às vezes, é interessante separar os processos de pro-feedback e repetibilidade. As transformações ocorri- dução dos bens e serviços oferecidos dos demais pro-das num processo podem ser físicas, de localização e cessos que ocorrem na empresa: os processos relacio-transacionais (transformação de itens não tangíveis). nados com a gestão da empresa e os de apoio aos pro- cessos produtivos (Harrington, 1991). Existem três categorias básicas de pro- cessos empresariais: 2 os processos de ne- O futuro vai pertencer às empresas que gócio (ou de cliente) são aqueles que ca- racterizam a atuação da empresa e que são conseguirem explorar o potencial da suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é re- centralização das prioridades, as ações cebido por um cliente externo; os proces- sos organizacionais ou de integração or- e os recursos nos seus processos. ganizacional são centralizados na organi- zação e viabilizam o funcionamento coor- denado dos vários subsistemas da organi-O emprego de todos esses atributos na definição do zação em busca de seu desempenho geral, garantindoprocesso permite garantir condições mais adequadas o suporte adequado aos processos de negócio; e ospara a sua análise e gestão. processos gerenciais são focalizados nos gerentes e As características básicas dos processos ajudam a nas suas relações (Garvin, 1998) e incluem as açõesilustrar as diferenças entre os processos de manufatu- de medição e ajuste do desempenho da organização.ra e os de serviços, conforme pode ser observado no A classificação geral dos processos empresariais,Quadro 3. juntamente com suas principais características e exem- A regularidade do padrão de interação entre os in- plos, é apresentada no Quadro 4. Cada categoria sedivíduos da organização leva ao surgimento de um subdivide em tipos de processos, que se distinguemmodelo razoavelmente definido de regras e comporta- uns dos outros em função da sua capacidade de gerarmentos, que é essencial para a estabilização do funcio- valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação bá-Quadro 3 – Características distintas dos processos de serviços e de manufatura Característica Serviço Manufatura Propriedade (quem é o Tende a ser ambígua ou o processo Definição geralmente clara responsável) tem vários donos Fronteiras (pontos inicial e final) Pouco nítidas, difusas Claramente definidas Pontos de controle (regulam Freqüentemente não existem Estabelecidos de forma clara e formal qualidade e dão feedback) Medições (base estatística do Difíceis de definir, geralmente não Fáceis de definir e de gerenciar funcionamento) existem Ações corretivas (correção de Geralmente ocorrem de forma reativa Muito freqüentes as ações preventivas variações)Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).10 RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000
  • As empresas são grandes coleções de processossica com relação à estrutura organizacional. Essas ca- gócio. O suprimento de material é um processo orga-racterísticas são discutidas a seguir. nizacional nas empresas não fabris. Os processos ge- Os processos de negócio são ligados à essência do renciais incluem as ações que os gerentes devem rea-funcionamento da organização (Dreyfuss, 1996). Eles lizar para dar suporte aos demais processos de negó-são típicos da empresa em que operam e são muito cio. A avaliação da qualidade do atendimento aos pe-diferentes de uma organização para outra. Eles têm o didos dos clientes é um processo gerencial típico emsuporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao diversas organizações.longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento. Os processos organizacionais e gerenciais são pro-Numa seguradora, por exemplo, um importante pro- cessos de informação e decisão. Eles podem ser ver-cesso de negócio é o da emissão da apólice, que se ticais e horizontais. Os processos verticais usualmenteinicia com o preenchimento da proposta de seguro e se referem ao planejamento e ao orçamento empresa-termina com o preenchimento da apólice e sua remessa rial e se relacionam com a alocação de recursos es-ao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de proces- cassos (fundos e talentos). Os processos horizontaissos característicos de algumas indústrias selecionadas. são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. 3 Os processos organizacionais geralmente produ- O trabalho nos processos horizontais pode ser reali-zem resultados imperceptíveis para os clientes exter- zado de diversas maneiras, gerando três tipos de pro-nos, mas são essenciais para a gestão efetiva do ne- cessos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-Quadro 4 – Classificação geral dos processos empresariais Processos Tipo Capacidade Fluxo básico Atuação Orientação Exemplo (a) de geração de (c) (d) valor (b)De negócio (de De produção Primários Físico Transformação Horizontal Fabricação decliente) física bicicletas De serviço Primários Lógico Transformação Horizontal Atendimento de pedidos de clientesOrganizacionais Burocráticos De suporte Lógico Integração Horizontal Contas a pagar(apoio aos horizontalprocessos Comportamentais De suporte Lógico Não se aplica Não definida Integraçãoprodutivos) gerencial De mudança De suporte Lógico Não se aplica Não definida Estruturação de uma nova gerênciaGerenciais De De suporte De informação Integração Vertical Definição de direcionamento horizontal metas da empresa De negociação De suporte De informação Integração Vertical Definição de horizontal preços com fornecedor De monitorização De suporte De informação Medição de Vertical Acompanhamento desempenho do planejamento e orçamentoFonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000 11
  • Organização, Recursos Humanos e Planejamentotários (ocorrem por meio do contato voluntário entre CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOSos membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), PROCESSOS EMPRESARIAISformais (definidos previamente por meio de documen-tos formais) e coordenados (que exigem times de or- De maneira geral, os processos nas empresas po-ganização mais complexa e formal). dem ser internos (quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) ou externos. Os pro- cessos podem, também, ser As empresas do futuro deixarão de enxergar inter ou intra-organizacionais (quando envolvem diversas processo apenas na área industrial, serão empresas diferentes para a sua realização). Como já foi men- organizadas em torno de seus processos não fabris cionado, os processos empre- sariais podem também ser ho- essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes. rizontais e verticais, depen- dendo da sua orientação bási- ca com relação à estrutura or- Independentemente do tipo de estrutura organiza- ganizacional da empresa.cional escolhido pela empresa, algumas atividades im- A primeira característica importante dos processosportantes exigirão coordenação entre os departamen- é a interfuncionalidade. Embora alguns processos se-tos. Os processos horizontais são processos de infor- jam inteiramente realizados dentro de uma unidade fun-mação e decisão criados para a coordenação das ativi- cional, a maioria dos processos importantes das em-dades que se espalham por várias unidades organiza- presas (especialmente os processos de negócio) atra-cionais (Galbraith, 1995). São essenciais para prover a vessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mes-coordenação lateral necessária para a execução ade- mo, são conhecidos como processos transversais, transor-quada dessas atividades. ganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou Com relação à capacidade de geração de valor para interdepartamentais. Também são conhecidos comoo cliente, os processos podem ser primários, quando processos “horizontais”, já que se desenvolvem orto-incluem as atividades que geram valor para o cliente, gonalmente à estrutura “vertical” típica das organiza-ou de suporte, que são os conjuntos de atividades que ções estruturadas funcionalmente. Enquanto os timesgarantem o apoio necessário ao funcionamento adequa- verticais correspondem aos componentes funcionais,do dos processos primários (Martin, 1996). É impor- geográficos e de produto da empresa, como é o caso datante notar que os processos primários são os proces- equipe de vendas, os times horizontais correspondemsos de negócio e que os processos organizacionais e os às pessoas que trabalham nos processos transor-gerenciais, de acordo com essa definição, são pro- ganizacionais, como, por exemplo, o processo decessos de suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos atendimento de pedidos de clientes.de processos empresariais genéricos, organizados nas A segunda característica importante dos proces-três categorias fundamentais aqui definidas. sos de negócio é o fato de que eles têm clientesQuadro 5 – Exemplos de processos característicos de algumas indústrias Processo genérico Indústria Processamento de pedido de empréstimo Bancos Atendimento de sinistro Seguros Alocação de verbas orçamentárias Governo Retorno de mercadoria Varejo Preparação de refeições Restaurantes Manejo de bagagem Linha aérea Serviço de telefonista Telecomunicações Serviço de reservas HotéisFonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990).12 RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000
  • As empresas são grandes coleções de processos(Davenport e Short, 1990). O conceito de processo torno de seus processos não fabris essenciais eempresarial associa-se à idéia de cadeia de valor 4, com centrarão seus esforços em seus clientes (Gonçalves,a definição de fluxos de valor 5: uma coleção de ativi- 1997). Os processos industriais, especialmente os dedades que envolvem a empresa de ponta a ponta com manufatura, sempre tiveram seu desempenho acom-o propósito de entregar um resultado a um cliente ou panhado de perto pelas legiões de engenheiros deusuário final. Nesses termos, as value streams não produção e técnicos da área industrial. Os processoscorrespondem ao conceito de cadeia de valor propos- típicos da área não fabril e das empresas que nãoto por Porter, visto que ela se refere à empresa como têm área fabril, no entanto, passaram despercebidosum todo, já que elas ocorrem dentro da organização. por décadas.Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue, Parte do sucesso que as empresas japonesas tive-pode ser interno ou externo à organização. Nesse sen- ram com relação às suas concorrentes americanas nastido, a empresa é uma coleção dos fluxos de valor décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as em-voltados à satisfação das expectativas de um deter- presas japonesas descoberto (ou pelo menos imple-minado grupo de clientes. Os processos utilizam os mentado) o gerenciamento de processos (Davenport,recursos da organização para oferecer resultados ob- 1994) muito antes de as empresas ocidentais enten-jetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). derem a que o assunto se referia. O papel de desta- A definição dos processos na empresa é essencial- que dado ao gerenciamento de processos na culturamente dinâmica, mudando com o tempo. Novos com- corporativa japonesa garantiu que, em diversas oca-ponentes vão sendo adicionados e outros são adapta- siões, muitas empresas daquele país tenham desen-dos à medida que o ambiente muda, a empresa cresce e volvido processos rápidos e eficientes em áreas-chaveo conhecimento especializado se desenvolve. O funci- como desenvolvimento de produtos, logística, vendasonamento do processo precisa, então, ser adaptado, de e comercialização.modo que possa se adequar à nova situação. A utilização do conceito de processos nos fornece um conveniente nível de análise, menos detalhado quePOR QUE OS PROCESSOS SÃO o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivoIMPORTANTES que o modelo da “caixa preta” (Garvin, 1998). Além disso, permite-nos ter uma visão melhor do compor- O futuro vai pertencer às empresas que consegui- tamento gerencial, mais integrada e abrangente. É in-rem explorar o potencial da centralização das prio- dispensável também para possibilitar a análise ade-ridades, as ações e os recursos nos seus processos. quada dos processos administrativos e gerenciais, tãoAs empresas do futuro deixarão de enxergar proces- importantes para o funcionamento dos processos essen-so apenas na área industrial, serão organizadas em ciais da organização.Quadro 6 – As três categorias de processos empresariais Ligados ao cliente ou de negócios Organizacionais ou de integração Gerenciais • São ligados à essência • São centrados na organização • São centrados nos gerentes e nas suas do funcionamento da • Viabilizam o funcionamento relações organização coordenado dos vários subsistemas • Incluem ações de medição e ajuste do • São suportados por outros da organização desenvolvimento da organização processos internos • Garantem o suporte adequado aos • Incluem as ações de suporte que os • Resultam no produto ou processos de negócio gerentes devem realizar serviço que é recebido pelo cliente • Vendas • Planejamento estratégico • Fixação de metas • Desenvolvimento de produtos • Orçamento empresarial • Avaliação do resultado da empresa • Distribuição • Recrutamento e seleção • Gestão das interfaces • Cobrança • Compras • Alocação de recursos • Atendimento de pedidos • Treinamento operacional • Atendimento de garantia Processos primários Processos de suporteRAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000 13
  • Organização, Recursos Humanos e Planejamento A definição dos processos básicos é essencial para des. Para o pessoal de serviços, os processos são se-algumas estratégias de aperfeiçoamento do funciona- qüências de atividades que são necessárias para rea-mento das empresas, já que grupos serão alocados a lizar as transações e prestar o serviço (Ramaswamy,eles, tanto para execução como para gestão. Os times 1996). A importância dos processos de trabalho au-horizontais, por exemplo, são criados a partir de uni- menta à medida que as empresas ficam com conteúdodades que naturalmente se aproximam para completar cada vez mais intelectual ou nas empresas de conteú-uma parte do trabalho a ser feito ou um processo den- do puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-setro da empresa (Graham, 1994). do modelo fabril. Uma das mais importantes aplicações da idéia de proces- sos é a simulação do funciona- Abandonando a estrutura por funções, que mento de novas formas opera- cionais de obtenção dos resul- foi a forma organizacional predominante nas tados da empresa, sejam eles produtos, sejam conquistas de empresas do século XX, as empresas estão qualquer outro tipo. Em proje- tos de redesenho de processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo por exemplo, uma das etapas de trabalho é o teste do protó- de seus processos básicos de operação. tipo do processo que está sen- do redesenhado (Bennis e Mische, 1995). Outra aplicação Identificar o processo como a maneira típica de re- importante ocorre na implementação das mudanças pre-alizar o trabalho é importante para definir a forma bá- vistas para a operacionalização de um novo processo.sica de organização das pessoas e demais recursos da O sucesso do novo desenho para o processo dependeempresa (Dreyfuss, 1996). O processo é um conceito fundamentalmente da sua operacionalização, e o dese-fundamental no projeto dos meios pelos quais uma nho do processo é o blueprint, o mapa essencial doempresa pretende produzir e entregar seus produtos e caminho a ser percorrido.serviços aos seus clientes. Além disso, muitos dos pro-cessos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seu A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PORconjunto, a maioria das pessoas da organização. PROCESSOS Os processos são a fonte das competências “especí-ficas da empresa” que fazem a diferença em termos de A organização orientada para processos está sur-concorrência, além da influência que podem ter a es- gindo como a forma organizacional dominante para otratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (Keen, século XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estru-1997). Os processos não criam apenas as eficiências tura por funções, que foi a forma organizacional pre-de hoje, mas também garantem o futuro por meio de dominante nas empresas do século XX, as empresashabilidades que se aplicam aos novos produtos. A rá- estão organizando seus recursos e fluxos ao longo depida inovação dos processos pode resultar em seus processos básicos de operação. Sua própria lógi-capacitações organizacionais melhoradas (Kanter, ca de funcionamento está passando a acompanhar a1997) que permitem, por exemplo, que os novos pro- lógica desses processos, e não mais o raciocínio com-dutos sejam desenvolvidos mais rapidamente. É conhe- partimentado da abordagem funcional.cido o caso das empresas industriais japonesas, que Faz sentido definir uma estrutura organizacional eminvestiram 70% dos seus fundos de P&D em inovação torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentarde processos, ao contrário das americanas, que inves- enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vistatiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimento dos processos é a mais eficaz maneira de escapar dade produtos. Os resultados muito superiores da indús- “abordagem das chaminés”6. De acordo com essa idéia,tria japonesa durante o período considerado provavel- as empresas se organizam geralmente como conjuntosmente refletem as conseqüências dessa decisão. de unidades funcionais verticais isoladas umas das ou- Nas empresas de serviços, por exemplo, o concei- tras, operando em paralelo, sem muita interligação. Nes-to de processo é de fundamental importância, uma vez se modelo, os processos precisam atravessar as frontei-que a seqüência de atividades nem sempre é visível, ras entre as “chaminés” funcionais, com sensível perdanem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida- de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.14 RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000
  • As empresas são grandes coleções de processos A centralização das empresas nos seus processos O emprego do conceito de processos na estrutura-levará a desenhos organizacionais muito diferentes dos ção das empresas também leva ao desenvolvimento daque conhecemos atualmente. O primeiro estágio, não função do “dono do processo”8, cujas atribuições es-apenas previsível, mas que já está sendo adotado em senciais são: garantir o andamento adequado ao fluxomuitas empresas, é o de redistribuir os recursos huma- do processo (pumping), a facilitação do relacionamen-nos e técnicos das empresas ao longo dos processos de to dos recursos aplicados ao processo (facilitating), anegócios (Gonçalves, 1997). As parcerias e as redes avaliação do funcionamento da empresa da perspecti-de empresas estão surgindo como um segundo estágio va do processo e o aperfeiçoamento do funcionamentodesse movimento de reforma conceitual; dessa forma, do processo.nem todos os recursos essenciaispara a operação da empresa se en-contram dentro da empresa ou per-tencem a ela. É de se prever, no en- Mudar a estrutura funcional da empresa paratanto, que essa renovação organiza-cional venha a prosseguir, inclusive uma estrutura por processos implica definirpor caminhos ainda mais radicais. Ofim das relações duráveis entre em- a responsabilidade pelo andamento dopresa e empregados, o realinhamentoconstante dos recursos para a adap- processo, minimizar as transferências,tação aos desafios internos e exter-nos e a redefinição do modelo de dis- maximizar o agrupamento de atividadestribuição de responsabilidades e po-deres nas organizações levarão a mo- e diminuir o gasto de energia.delos organizacionais que, nesse mo-mento, podemos apenas imaginar(Handy, 1989). Uma vez que os processos empresariais e as ativi- A implementação do ponto de vista do cliente na dades funcionais são ortogonais, em muitas situações,gestão das empresas praticamente exige que se faça o as pessoas são membros de equipes funcionais e deredesenho de seus processos de negócios. Afinal, as equipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma ate-empresas convencionais sempre foram voltadas para nuada de estrutura matricial apresenta várias das difi-si mesmas, projetadas em função de uma visão que pri- culdades características daquele tipo de estrutura, es-vilegiava a sua própria realidade interna. A adoção de pecialmente a duplicidade de comando e o conflito nouma estrutura baseada nos processos significa, em ge- emprego dos recursos da organização.ral, dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio Outra conseqüência da adoção da estrutura organi-(Davenport, 1994) e empregar outros modelos organi- zacional por processos é que não há sentido em se fa-zacionais e de negócios (Gonçalves, 1998). lar em centralização ou descentralização administrati- O raciocínio baseado em processos é essencial para va, uma vez que as decisões são tomadas por gruposo “tombamento”7 das organizações: os membros da equi- de trabalho no local organizacional em que são neces-pe dão início ao trabalho e se asseguram de que o seu sárias. Como unidade central no desenho de organiza-trabalho seja realmente realizado, estabelecem padrões ções modernas, os processos enfrentam a crescente con-para a avaliação da performance da equipe e de seus corrência do conceito de network9.membros e dão apoio, encorajam e reconhecem as con-tribuições dos colegas de equipe. Essa forma de raciocí- GESTÃO DO PONTO DE VISTA DOnio dá maior ênfase ao processo que ao seu conteúdo. PROCESSO Mudar a estrutura funcional da empresa para umaestrutura por processos implica definir a responsabili- Tradicionalmente, as empresas ignoram seus pro-dade pelo andamento do processo, minimizar as trans- cessos, mas elas têm muito a ganhar ao se dedicarem aferências (para reduzir esperas, erros e fronteiras), conhecê-los melhor (Hammer, 1998). De acordo commaximizar o agrupamento de atividades e diminuir o algumas pesquisas, o processo produtivo de um produ-gasto de energia (reunir as partes da empresa em me- to industrial genérico pode custar cerca de 10% do va-nor número de locais ou empregar maciçamente os re- lor do produto e, durante décadas, esse processo temcursos de tecnologia de informação para diminuir gas- sido o foco do esforço de otimização de resultados etos com transporte, armazenagem e deslocamento). redução de custos nas empresas (Harrington, 1991). PorRAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000 15
  • Organização, Recursos Humanos e Planejamentooutro lado, os processos que dão suporte aos processos e Brache, 1990). Afinal, são esses processos os gera-produtivos são responsáveis por mais de 50% do custo dores dos produtos que apresentam valor para os cli-dos produtos e somente nos últimos 10 ou 12 anos pas- entes da empresa. A gestão por processos se baseia,saram a receber maior atenção. Além disso, somente portanto, nos elementos básicos dos processosagora os processos ligados à prestação de serviços co- (Lipnack, 1997): tarefas executadas, reuniões realiza-meçam a ser estudados de forma mais sistemática. das, decisões tomadas, metas alcançadas e resultados Entender como funcionam os processos e quais são produzidos pelo processo.os tipos existentes é importante para determinar como Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos pro-eles devem ser gerenciados para a obtenção do máxi- cessos parece ser um dos grandes desafios da gestãomo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem carac- eficaz de recursos humanos nas empresas nas próxi- mas décadas.10 A adoção do ponto de vista dos processos na gestão das em- Durante muito tempo, as empresas foram presas desenvolve e salienta a impor- tância dos papéis ligados a processos11, dirigidas por meio de metas estabelecidas que incluem a liderança do grupo, a li- gação entre as pessoas, a facilitação dos para as áreas funcionais, mas hoje as metas mecanismos grupais, o desenvolvimen- to de conhecimento, o gerenciamento são definidas para os processos essenciais, das agendas de compromissos e o su- porte ao funcionamento das equipes que constituem um nível fundamental de (Graham, 1994). Isso implica treina- mento e desenvolvimento das habilida- avaliação de desempenho da organização. des básicas em relações interpessoais, polivalência (multiskilling), treinamen- to interfuncional, solução de problemas, criatividade, coordenação e planeja-terísticas específicas e deve ser gerenciado de maneira mento (Mohrman, 1995).específica. Os processos devem ter capacidade de res- Por outro lado, a gestão por processos traz desafiosposta aos estímulos semelhante à demonstrada pelas inéditos em termos de complexidade, já que é, porcriaturas vivas (Martin, 1996). exemplo, relativamente simples explicitar a liderança A visão horizontal das empresas é uma maneira de de tarefa, mas é muito mais difícil tornar explícita aidentificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, que liderança de processo (social) (Lipnack, 1997). Alémsão os pontos nos quais o trabalho que está sendo rea- disso, na ausência da hierarquia, o pessoal precisa selizado é transferido de uma unidade organizacional para organizar para garantir o andamento do processo. Osa seguinte (Rummler e Brache, 1990). São nessas trans- grupos auto-administrados são um conceito antigo eferências que ocorrem os erros e a perda de tempo, res- começaram a ser estudados de maneira sistemática nosponsáveis pela maior parte da diferença entre o tempo anos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minasde ciclo e o tempo de processamento nos processos de carvão inglesas.empresariais. Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro- A gestão por processos organizacionais difere da cesso, e não mais nas áreas da empresa que deixamgestão por funções tradicional em pelo menos três pon- de existir ou perdem muito de sua importância, a ges-tos: emprega objetivos externos; os empregados e re- tão dessas pessoas deve seguir modelos muito dife-cursos são agrupados para produzir um trabalho com- rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im-pleto; e a informação segue diretamente para onde é portância das pessoas na implementação de estrutu-necessária, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992). ras por processos e na gestão de organizações estru-O sucesso da gestão por processos está ligado ao turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-esforço de minimizar a subdivisão dos processos tas inquietantes, para as quais não temos, ainda, asempresariais. melhores respostas. Como trabalham as pessoas num Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas processo? A quem respondem? Como se coordena opor meio de metas estabelecidas para as áreas funcio- trabalho realizado no processo? Como avaliar a ade-nais, mas hoje as metas são definidas para os proces- quação e o desempenho das pessoas na organizaçãosos essenciais, que constituem um nível fundamental por processos? Como estruturar a carreira e o desen-de avaliação de desempenho da organização (Rummler volvimento dessas pessoas?16 RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000
  • As empresas são grandes coleções de processos A abordagem de processos adota o conceito de hie- • mudaram a economia e a natureza das mudanças erarquia de processos e do detalhamento em níveis su- o que era possível conseguir com ajustes incremen-cessivos. De acordo com esse conceito, os processos tais passou a exigir transformações radicais;podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados • aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa,em macroprocessos. O nível de detalhe que importa é rotinas organizacionais que afetam a coordenaçãoaquele mais adequado para a análise que se pretende das atividades;realizar. Uma das importantes metodologias para o • reduz os custos de coordenação e transação no fun-aperfeiçoamento das empresas adota três níveis de aná- cionamento da empresa.lise, sendo que um deles é exatamen-te o dos processos (Rummler eBrache, 1990). Nem todos os processos têm a O impacto da tecnologia na realização domesma importância para as empre-sas, tanto sob o ponto de vista dos trabalho abrange desde alterações na forma deresultados gerados como dos recur-sos envolvidos. Afinal, quais são os realização do trabalho individual até a maneiraprocessos mais importantes na em-presa? Aqueles de maior budget, os pela qual as empresas trabalham juntas emque têm maior impacto no funciona-mento da empresa ou aqueles que processos interorganizacionais, passando pelasão responsáveis pela maior parcelana geração de valor para o cliente? redefinição da maneira pela qual os grupos deA prioridade dos processos para asempresas pode ser avaliada por meio pessoas realizam suas tarefas grupais.de sua saliência (relativa importân-cia para a empresa) e por seu valor(o valor econômico que ele gera). O conceito de EVA12 TECNOLOGIA E PROCESSOSpode ser utilizado para priorizar os processos que me-recem atenção concentrada por parte das empresas13. A tecnologia tem um papel fundamental no estudo Uma vantagem específica pode ser obtida e explo- dos processos empresariais. Ela influencia tanto a for-rada pelas empresas que decidem investir no aperfei- ma de realizar o trabalho como a maneira de gerenciá-çoamento de processos cuidadosamente escolhidos14. lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqüênciaA experiência tem mostrado que o aperfeiçoamento de estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia carac-processos errados pode levar ao paradoxo dos proces- terística ou pela própria lógica do trabalho. A fabrica-sos: as empresas podem ter mau desempenho e até ção de produtos como bicicletas, camisas e livros semesmo falir ao mesmo tempo que esforços de melho- dá por meio de processos industriais cujas atividadesria de processos estão sendo feitos para melhorar dra- devem ser realizadas em seqüência estrita. O fluxo dematicamente a eficiência por meio da economia de tem- atividades do processo pode ser linear ou não, depen-po e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e o dendo exatamente da tecnologia empregada na sua exe-serviço ao cliente. Muitas vezes, os resultados são dra- cução. Nos fluxos não-lineares as atividades podem sermáticos em termos de processos individuais, mas os re- realizadas em paralelo ou sem que obedeçam a umasultados globais são decepcionantes (Hall et al., 1993). seqüência predeterminada. O aperfeiçoamento de processos tem importância O impacto da tecnologia na realização do trabalhofundamental na vantagem competitiva sustentada da abrange desde alterações na forma de realização do tra-empresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menos balho individual até a maneira pela qual as empresasquatro razões para ver o aperfeiçoamento de processos trabalham juntas em processos interorganizacionais,de negócio como uma chave para a vantagem competi- passando pela redefinição da maneira pela qual os gru-tiva na economia de hoje: pos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonçal- ves, 1993).• aumenta a plasticidade organizacional: a mudança A tecnologia empregada induz algumas dessas organizacional era a exceção, as empresas precisam modificações e facilita a ocorrência de outras. O em- ser flexíveis e capazes de se ajustar permanente- prego de sistemas integrados de gestão empresarial, mente; por exemplo, exige que as pessoas passem a execu-RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000 17
  • Organização, Recursos Humanos e Planejamentotar suas tarefas de acordo com as rotinas e os proce- etc. As empresas têm investido na aplicação de TIdimentos determinados pela tecnologia, por maior aos seus processos mais importantes, de negócio ouque seja a diferença com relação aos padrões anteri- não, exatamente para poderem aperfeiçoar o seu de-ores. Por outro lado, a utilização de ferramentas de sempenho.comunicação modernas, como o correio eletrônico e A utilização adequada da tecnologia pressupõe aa teleconferência, viabiliza a montagem e o funcio- definição da prioridade de tratamento, dedicando aosnamento de novos modelos de trabalho grupal, como processos prioritários o esforço necessário de forma a garantir um resultado realmente importante para o negócio da em- presa. Depende, também, da cui- A importância do emprego do conceito de dadosa seleção dos processos a se- rem tratados. Aparentemente, par- processo aumenta à medida que as empresas te da decepção com os parcos re- sultados obtidos com maciços in- trabalham com conteúdo cada vez mais vestimentos em tecnologia na automação de processos nas em- intelectual, oferecendo produtos cada vez presas se deve ao fato de que mui- to daquele investimento foi feito mais ricos em valores intangíveis. em processos de retaguarda (back office) e em funções administrati- vas que geram pouco ou nenhumos grupos interfuncionais remotos. Por causa disso, valor para o cliente da empresa. O resultado que foia tecnologia é considerada a ferramenta do redese- possível obter desse investimento não chega a sernho de processos por excelência (Gonçalves, 1995a). percebido pelo cliente externo. 16 A preocupação com os processos empresariais deuorigem ao desenvolvimento das chamadas “discipli- CONCLUSÃOnas de processo” 15. Quando utilizadas de forma con-sistente na empresa, permitem que as pessoas assu- Muitas empresas já fizeram esforços para melho-mam mais responsabilidades, adotem mecanismos rar seus processos, o que não significa que se tenhammais eficazes de participação na realização do traba- tornado centradas nos seus processos (processlho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios de centered) nem que estejam fazendo as coisas da me-comunicação e produção. lhor maneira possível. Também não quer dizer que Depois de décadas de ostracismo, entender e es- estejam obtendo o melhor resultado possível nem quetudar os processos nas empresas resgata a importân- estejam centrando seus recursos e esforços no seucia do estudo do trabalho nas organizações (Gonçal- cliente final.ves, 1995b). O estudo do trabalho analisa a forma A falta de um entendimento claro sobre o conceitopela qual ele é realizado e os recursos que são ne- de processo e a aplicação apenas pontual desse con-cessários para a sua execução. Procura entender a ló- ceito na administração das empresas podem explicargica da forma como os resultados são obtidos e ajustar parte dessa limitação na obtenção de resultados pelasas atividades e a tecnologia empregada de maneira a nossas empresas. Ainda há muito o que fazer na apli-otimizar o emprego dos recursos e a eficiência geral cação do conceito de processo empresarial às empre-dos processos. sas. O entendimento do funcionamento das organiza- Entre todas as tecnologias empregadas nas empre- ções tem sido tão limitado, que ainda resta muito asas, a tecnologia de informação (TI) tem importância ser feito para aperfeiçoá-lo.especial para a abordagem de processos. Além da sua A importância do emprego do conceito de proces-utilização na automatização de tarefas e na própria so aumenta à medida que as empresas trabalham comexecução dos processos, ela pode ser empregada em conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo pro-diversas atividades de apoio e gestão desses proces- dutos cada vez mais ricos em valores intangíveis.sos: na visualização do processo, na automatização É maior ainda nas empresas de conteúdo puramentedo que é interessante automatizar na execução e na intelectual.gestão do processo, na sincronização das atividades, As técnicas e práticas de gestão empresarial de-na coordenação dos esforços, na comunicação dos verão se adequar às organizações que estão se estru-dados, na monitoração automática do desempenho, turando por processos. Hoje, há uma tendência em18 RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000
  • As empresas são grandes coleções de processosse focalizar nas atividades e habilidades individu- ção do desempenho das empresas deverão ser rede-ais, com a conseqüente perda da visão de processo e senhados para que possam ser úteis na gestão dessasdas habilidades de equipe. Os modelos de monitora- empresas. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BENNIS, Warren, MISCHE, Michael. The 21st organization. GONÇALVES, José Ernesto Lima. Os novos desafios da KEEN, Peter G. The process edge. Cambridge: Harvard San Diego: Pfeifer, 1995. empresa do futuro. RAE - Revista de Administração de Business School Press, 1997. Empresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997. CAMERON, Kim et al. Downsizing and redesigning LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey. Virtual teams. New organizations. In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). GONÇALVES, José Ernesto Lima. A necessidade de York: Wiley, 1997. Organizational change and redesign. New York: Oxford, reinventar as empresas. 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Chamados de process roles por Lipnack e Stamps denominado Cybercorp (New York: Amacom, 1996). Cybercorp. New York: Amacom, 1996. (1997). Um extrato deste artigo foi apresentado no II Simpoi, realizado 6. Esse stovepipe approach é mencionado por inúmeros em outubro de 1999. autores como uma das mais típicas características das 12. EVA (economic value added) mede a capacidade de estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi o empreendimento gerar riqueza acima e além das adotado pela semelhança gráfica dos organogramas expectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidos 1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of top característicos desse tipo de empresas com as chaminés das com o custo e o risco do capital envolvido. managers’communication choices for strategic decisions. fábricas. In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizational change and redesign. New York: Oxford, 1995. 7. “Tombamento” ou “tilting” da organização corresponde 13. É importante salientar a distinção entre benefícios e valor ao movimento figurado de “virar” o organograma da empresa, gerados por um processo, como pode ser visto em Keen 2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing team- conforme proposto por GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin. (1997). based organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994. RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. The 8. Equivale à expressão process owner. 14. Peter Keen chama essa vantagem de “the process edge”: processes of organization and management, Sloan a vantagem pelo processo. Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998. 9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey. The teamnet factor. Essex Junction: Oliver Wight, 1993 e 3. Os processos horizontais também são conhecidos na BIRCHALL, David, LYONS, Laurence. Creating tomorrow’s 15. Disciplinas, nesse sentido, são abordagens compartilhadas literatura como laterais, como pode ser visto em obras de organizations. London: Pitman, 1995. por diversas pessoas envolvidas em resolver os mesmos GALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateral problemas em diferentes oportunidades. organizations. Reading: Addison-Wesley, 1994 e Designing 10. A bibliografia a respeito é extensa e muito rica. Ver, por organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995. exemplo, GONÇALVES, José Ernesto Lima. Os novos desafios da empresa do futuro, RAE - Revista de Administração de 16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto, 4. Podemos ver essa associação em DREYFUSS, Cassio. As Empresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al. Paul Strassmann, publicou diversos livros e artigos a redes e a gestão das organizações. Rio de Janeiro: Guide, Managing without traditional methods. 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