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Alta dirección: Indicadores sistémicos
 

Alta dirección: Indicadores sistémicos

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Esta presentación, elaborada por la Dra. Margarita Hurtado Hernández y el Dr. Héctor D. Debernardo, expone un método para crear indicadores con enfoque sistémico. ...

Esta presentación, elaborada por la Dra. Margarita Hurtado Hernández y el Dr. Héctor D. Debernardo, expone un método para crear indicadores con enfoque sistémico.
Los autores han aplicado exitosamente estos conceptos en numerosas oportunidades y los enriquecen con la experiencia adquirida en más de 100 empresas de manufactura, comerciales y de servicios, con las que han colaborado en México, Argentina, Colombia y España, entre otros.
El Dr. Debernardo enseña y ayuda a implementar estas herramientas en sus actividades de dirección de empresas, asesoría a la alta dirección y mentoría de ejecutivos y sucesores. La Dra. Hurtado Hernández las difunde y aplica en sus actividades académicas de docencia universitaria e investigación.

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  • Diapositiva extraída del material de la Especialidad en Dirección de Operaciones, Escuela de Ingeniería, 2005.
  • Diapositiva extraída del material de la Especialidad en Dirección de Operaciones, Escuela de Ingeniería, 2005.
  • Diapositiva extraída del material de la Especialidad en Dirección de Operaciones, Escuela de Ingeniería, 2005.
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Alta dirección: Indicadores sistémicos Alta dirección: Indicadores sistémicos Presentation Transcript

  • Indicadores SistémicosDra. Margarita Hurtado Hernándezwww.puenteempresarial.com
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.¿A quién contrataría?• Usted está interesado en mejorar el desempeño de su empresa.• Lo visita Raúl, un consultor, quien analiza sus operaciones y leofrece realizar un proyecto para reducir entre un 10% y 35% eltiempo de proceso de todos sus productos. Sus honorariosprofesionales serían $90,000+IVA.• También lo visita Pablo, quien luego de recorrer su empresa leofrece realizar un proyecto para aumentar el tiempo de procesode uno de sus productos en un 33%. Sus honorariosprofesionales serían $95,000+IVA.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.¿Cuál es lamáxima utilidadmensual?MateriasprimasClientesComponenteDías laborables: 20 / mesHoras de trabajo: 8 / díaPersonal: $1,500 / persona / mesOtros gastos: $4,500 mensualesPRODUCTOS W X ZDemanda mensual (unidades) 100 400 250Precio de venta ($ / unidad) 25 30 27Costo materia prima ($ / unidad) 15 15 15Costo componente ($ / unidad) - - 2Tiempo de Rojo (minutos / unidad) 5 5 20Tiempo de Azul (minutos / unidad) 10 20 8RECURSOSActividad (Individual)Extraído de “El Puente”. Mejores los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico.Debernardo, Hurtado. Ed. Granica.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Paso 1: Identificar las restricciones del sistemaW(Minutos totales)X(Minutos totales)Z(Minutos totales)Carga total(Minutos)Capacidad(Minutos)ROJO 500 2,000 5,000 7,500 9,600AZUL 1,000 8,000 2,000 11,000 9,600PRODUCTOS W X ZDemanda mensual (unidades) 100 400 250Precio de venta ($ / unidad) 25 30 27Costo materia prima ($ / unidad) 15 15 15Costo componente ($ / unidad) - - 2Tiempo de Rojo (minutos / unidad) 5 5 20Tiempo de Azul (minutos / unidad) 10 20 8Extraído de “El Puente”. Mejores los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico.Debernardo, Hurtado. Ed. Granica.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.MateriasprimasClientesComponenteDías laborables: 20 / mesHoras de trabajo: 8 / díaPersonal: $1,500 / persona / mesOtros gastos: $4,500 mensualesPRODUCTOS W X ZDemanda mensual (unidades) 100 400 250Precio de venta ($ / unidad) 25 30 27Costo materia prima ($ / unidad) 15 15 15Costo componente ($ / unidad) - - 2Tiempo de Rojo (minutos / unidad) 5 5 20Tiempo de Azul (minutos / unidad) 10 20 8Truput por Unidad de Restricción (TUR)($ / minuto de Azul)1.00 0.75 1.25RECURSOSPaso 2: Decidir cómo explotar las restriccionesdel sistema
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Truput por W ($) 1,000 [100 unid x ($25/unid - $15/unid)]Truput por X ($) 4,950 [330 unid x ($30/unid - $15/unid)]Truput por Z ($) 2,500 [250 unid x ($27/unid - $17/unid)]Truput empresa ($) 8,450Mano de obra ($) 3,000Todos los otros gastos ($) 4,500Gastos de Operación ($) 7,500Utilidad mensual ($) 950Estado de resultados T-I-GOExtraído de “El Puente”. Mejores los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico.Debernardo, Hurtado. Ed. Granica.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.¿En cuánto tiempo serecuperarían loshonorarios pagados?MateriasprimasClientesComponenteDías laborables: 20 / mesHoras de trabajo: 8 / díaPersonal: $1,500 / persona / mesOtros gastos: $4,500 mensualesPRODUCTOS W X ZDemanda mensual (unidades) 100 400 250Precio de venta ($ / unidad) 25 30 27Costo materia prima ($ / unidad) 15 15 15Costo componente ($ / unidad) - - 2Tiempo de Rojo (minutos / unidad) 2.5 2.5 10Tiempo de Azul (minutos / unidad) 10 20 8RECURSOS¿A quién contrataría? Propuesta de RaúlExtraído de “El Puente”. Mejores los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico.Debernardo, Hurtado. Ed. Granica.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Propuesta de Raúl: Análisis de cargasW(Minutos totales)X(Minutos totales)Z(Minutos totales)Carga total(Minutos)Capacidad(Minutos)ROJO 250 1,000 2,500 3,750 9,600AZUL 1,000 8,000 2,000 11,000 9,600PRODUCTOS W X ZDemanda mensual (unidades) 100 400 250Precio de venta ($ / unidad) 25 30 27Costo materia prima ($ / unidad) 15 15 15Costo componente ($ / unidad) - - 2Tiempo de Rojo (minutos / unidad) 2.5 2.5 10Tiempo de Azul (minutos / unidad) 10 20 8Extraído de “El Puente”. Mejores los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico.Debernardo, Hurtado. Ed. Granica.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Truput por W ($) 1,000 [100 unid x ($25/unid - $15/unid)]Truput por X ($) 4,950 [330 unid x ($30/unid - $15/unid)]Truput por Z ($) 2,500 [250 unid x ($27/unid - $17/unid)]Truput empresa ($) 8,450Mano de obra ($) 3,000Todos los otros gastos ($) 4,500Gastos de Operación ($) 7,500Utilidad mensual estimada ($) 950Utilidad mensual actual ($) 950Incremento de utilidad ($) 0Honorarios Raúl ($) 900Propuesta de Raúl: Estado de resultados T-I-GONunca se recuperarían los honorarios pagados
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.¿En cuánto tiempose recuperarían loshonorarios pagados?MateriasprimasClientesComponenteDías laborables: 20 / mesHoras de trabajo: 8 / díaPersonal: $1,500 / persona / mesOtros gastos: $4,500 mensualesPRODUCTOS W X ZDemanda mensual (unidades) 100 400 250Precio de venta ($ / unidad) 25 30 27Costo materia prima ($ / unidad) 15 15 15Costo componente ($ / unidad) - - 2Tiempo de Rojo (minutos / unidad) 15 5 20Tiempo de Azul (minutos / unidad) 5 20 8RECURSOS¿A quién contrataría? Propuesta de PabloExtraído de “El Puente”. Mejores los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico.Debernardo, Hurtado. Ed. Granica.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Propuesta de Pablo: Análisis de cargasW(Minutos totales)X(Minutos totales)Z(Minutos totales)Carga total(Minutos)Capacidad(Minutos)ROJO 1,500 2,000 5,000 8,500 9,600AZUL 500 8,000 2,000 10,500 9,600PRODUCTOS W X ZDemanda mensual (unidades) 100 400 250Precio de venta ($ / unidad) 25 30 27Costo materia prima ($ / unidad) 15 15 15Costo componente ($ / unidad) - - 2Tiempo de Rojo (minutos / unidad) 15 5 20Tiempo de Azul (minutos / unidad) 5 20 8Extraído de “El Puente. Mejore los resultados de su empresa aplicando el pensamiento sistémico”. H. Debernardo y M. Hurtado Hernández. Ed.Granica.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Truput por W ($) 1,000 [100 unid x ($25/unid - $15/unid)]Truput por X ($) 5,325 [355 unid x ($30/unid - $15/unid)]Truput por Z ($) 2,500 [250 unid x ($27/unid - $17/unid)]Truput empresa ($) 8,825Mano de obra ($) 3,000Todos los otros gastos ($) 4,500Gastos de Operación ($) 7,500Utilidad mensual estimada ($) 1,325Utilidad mensual actual ($) 950Incremento de utilidad ($) 375Honorarios de Pablo ($) 950Propuesta de Pablo: Estado de resultados T-I-GOLos honorarios pagados se recuperarían en tres meses
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Tarea IPreparar un análisis de cargas y estado deresultados TIGO que permita simular elimpacto de las decisiones de compra,producción, venta e inversión sobre larentabilidad de la empresa.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Introducción de nuevas tecnologías• ¿Cuándo es rentable invertir en una nueva tecnología?• ¿Es suficiente con incorporar la nueva tecnología para impactarpositivamente a los resultados de la organización?– Si SÍ, ¿por qué?– Si NO, ¿qué otras cosas deben cambiarse?
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.1. ¿Qué restricciones elimina la tecnología en cuestión?2. ¿Tenemos esas restricciones en nuestra empresa?3. ¿Qué indicadores de gestión y reglas de operación actuales sonconsecuencia de las restricciones eliminadas por la nueva tecnologíay, por lo tanto, deben ser quitados?4. ¿Cuáles son los nuevos indicadores de gestión y reglas de operaciónque debemos usar?Cómo decidir una inversión en tecnología yhacerla rentable
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Ejemplo: Telefonía Celular1. ¿Qué restricciones elimina la tecnología en cuestión?– Tener que estar en un lugar fijo para estar localizable.1. ¿Tenemos esas restricciones en nuestra empresa?– Sí. A veces pierdo ventas por no poder visitar a un cliente o porque me llaman a mi oficina yno estoy allí.1. ¿Qué indicadores de gestión y reglas de operación actuales sonconsecuencia de las restricciones que son eliminadas por la nueva tecnologíay, por lo tanto, deben ser cambiados?– Visito clientes sólo por las tardes.– Estoy en la oficina todas las mañanas.1. ¿Cuáles son los nuevos indicadores de gestión y reglas que debemos usar?– Visito clientes a cualquier hora del día.– Cargo la batería del celular todas las noches.– Tengo el celular encendido todo el día.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Tarea IIResponder a las preguntasanteriores para alguna nuevatecnología que se esté pensandoadquirir.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Toma de decisiones en los proyectos• La duración del proyecto de lanzamiento de un nuevo producto al mercado es250 días. Ud. descubre que puede reducirla a 200 días contratando recursosadicionales, lo que requeriría que el presupuesto para el proyecto seincremente un 30%. ¿Qué información requeriría para sugerir o no a susuperior el incremento de presupuesto? ¿Cómo usaría esa información?• El buffer de proyecto del lanzamiento de un nuevo producto al mercado está enla zona Roja. ¿Qué información requeriría Ud. para tomar la decisión deejecutar o no una acción correctiva que asegure el éxito del proyecto? ¿Cómousaría esa información?• Ud. es Director General y descubre una nueva oportunidad de mercado. Sedebe diseñar un nuevo producto para aprovecharla, pero los recursosnecesarios están ocupados desarrollando otros productos. ¿Qué informaciónusaría para priorizar los diferentes proyectos? ¿Siguen siendo necesariostodos los proyectos en curso?
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Cómo definir indicadores con enfoquesistémico1. Elija un puesto de trabajo de una organización.2. Haga una lista con las conductas que quiere inducir en la personaque ocupa ese puesto, de manera que sus acciones esténalineadas con lo que el sistema necesita.3. Haga una lista con las conductas que quiere que esa persona notenga, ya que perjudican al sistema.4. Proponga como máximo tres indicadores que induzcan lasconductas deseadas.5. Proponga penalizaciones para evitar que se produzcan lasconductas no deseadas.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Indicadores alineados a T-I-GOIndicador Cómo se calcula T I GO
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.CIMIENTOS PARA CONSTRUIR SU PROPIO “PUENTE”1. Muchas veces el problema de fondo es creer que la solución a nuestrosproblemas está fuera de nuestro alcance.2. Los seres humanos tendemos a acostumbrarnos a una manera de actuarque es muy útil en ciertas circunstancias y a veces cometemos el error deseguir operando del mismo modo aunque éstas hayan cambiado.3. Es conveniente tener la disciplina de verificar la validez de los supuestosen los que se basa un método antes de aplicarlo a una situación dada.4. Las decisiones de compra se deben tomar considerando la posición deinventario de cada producto. Las decisiones de aceleración de compras,en cambio, se deben tomar considerando el inventario en mano de cadaproducto.5. La precisión de los pronósticos aumenta cuanto más agregada está lademanda y cuanto más cercano en el futuro está aquello que queremosestimar.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.6. La importancia de un recurso depende de la función que cumple dentrodel sistema, no de lo que nos cuesta adquirirlo y mantenerlo.7. Los métodos de costeo por absorción se basan en dos supuestosgeneralmente erróneos: que no existe interdependencia entre losrecursos de la organización y que la importancia de cada uno de ellosdepende de cuánto cuesta adquirirlos y mantenerlos.8. Dado que la mayoría de los seres humanos nos comportamos de acuerdoa como somos medidos, se pueden inducir los comportamientos que elsistema requiere estableciendo indicadores de gestión coherentes con suobjetivo.9. Las personas necesitamos tiempo para asimilar nuevas ideas.10. Cuando se diseña un sistema, se debe tener en cuenta que paraprotegerlo de la variabilidad se requiere menos capacidad adicional ensus recursos cuanto mayor sea el nivel de agregación de los objetivos aalcanzar.CIMIENTOS PARA CONSTRUIR SU PROPIO “PUENTE”
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.11. Cuanto más se exija a un sistema cumplir con objetivos parciales, mayorserá su vulnerabilidad ante hechos imprevisibles.12. En todo sistema debe establecerse un mecanismo de control que lepermita autorregularse cuando aparece variabilidad interna o externa.13. Tomar decisiones usando valores promedio es menos válido cuantomayores sean la variabilidad y las interdependencias que hay en unsistema.14. Para que un recurso pueda funcionar al ciento por ciento, es necesarioque los otros tengan capacidad adicional.15. No se debe exigir a un recurso que maximice su desempeño con relacióna su capacidad individual, sino que actúe según lo que el sistema necesitade él.CIMIENTOS PARA CONSTRUIR SU PROPIO “PUENTE”
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.16. En todo sistema existen sucesos dependientes entre sí y sucesosindependientes entre sí. En el primer caso la variabilidad negativa seacumula, y la positiva rara vez se aprovecha. En el segundo caso, encambio, ambas se compensan.17. No confundir la medición de unidades de negocio con los criterios dereparto del dinero que estas generan.18. El tiempo de tolerancia del consumidor final muchas veces es inducidopor el modelo del negocio que se está usando.19. A mayor complejidad del sistema, mayor necesidad de tomar decisionescon base en el pensamiento sistémico.20. Toda decisión que modifica la estructura de un sistema obliga amodificar los mecanismos de toma de decisiones.CIMIENTOS PARA CONSTRUIR SU PROPIO “PUENTE”
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Plan de acción para la sincronización de la CSID Obstáculo a superarÁreasinvolucradasIndicador de logro Responsable Observaciones1234567891011121314151617Etc.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Lecturas recomendadas• Ackoff, “Cápsulas de Ackoff”, Editorial Limusa.• Cox and Spencer, “The Constraints Management Handbook”, St. LuciePress.• Debernardo y Hurtado, “El puente”, Ediciones Granica.• Goldratt y Cox, “La meta”, Ediciones Díaz de Santos.• Goldratt, “Production: The TOC way”, North River Press.• Goldratt, “El síndrome del pajar”, Ediciones Castillo.• Umble, “Manufactura sincrónica”, CECSA.• Sarabia, “La Teoría General de Sistemas”, ISDEFE.• Senge y otros, “La Quinta Disciplina en la Práctica”, Ediciones Granica.• Schragenheim and Dettmer, “Manufacturing at Warp Speed”, St. Lucie Press.
  • © 2007 Héctor D. Debernardo y Margarita Hurtado Hernández. México D.F. Todos los derechos reservados a los autores.Muchas gracias por su atenciónMargarita Hurtado Hernándezmargarita@puenteempresarial.comwww.puenteempresarial.com