Monografia de metodos
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Monografia de metodos

on

  • 1,022 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,022
Views on SlideShare
1,022
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
8
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Monografia de metodos Monografia de metodos Document Transcript

  • UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCAESCUELA ACADEMICA: C.E.C.A “ESPECIALIDAD: ECONOMIA” Monografía De El Gerente Y La GerenciaALUMNO:Cóndor Arévalo Hugo Jenry DOCENTE:Alex Miguel Hernández Torres Agosto 2012
  • “UN GRAN LÍDER ES EL QUE PUEDE AYUDAR A OTROS ADESCUBRIR SU POTENCIAL POR SÍ MISMOS”
  • DEDICATORIA : Dedico esta monografía a todos los estudiantes de economía, también dedico a toda mi familia especialmente a mi madre Susana Arévalo.
  • AGRADECIMIENTO Agradecemos primeramente a Dios poriluminarnos en el camino correcto, a mis padres por darme todos de el apoyo nesesario para salir adelante , a los profesores de la Unibersidad Nacional de Cajamarca por brindarme todos sus saberes .
  • INDICEI CAPITULO|Nº |ESQUEMA | |INTRODUCCIÓN|1 |LA PERSONA DEL GERENTE | ||1.1 |GERENTE VS LIDER. | ||1.2 |GERENCIA | ||1.3 |TIPOS DE GERENCIA | ||1.3.1 |LA GERENCIA PATRIMONIAL | ||1.3.2 |LA GERENCIA POLÍTICA | ||1.3.3 |LA NECESIDAD DE LA GERENCIA | ||1.3.4 |LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA | ||1.3.5 |OBJETIVOS DE LA GERENCIA | ||1.3.6 |LA GERENCIA POR OBJETIVOS | ||1.3.7 |TIPOS DE OBJETIVOS | ||1.3.8 |GERENTE | ||1.3.9 |TIPOS DE GERENTES | ||1.3.10 |NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN | ||1.3.10.1 |GERENTES DE PRIMERA LÍNEA | ||1.3.10.1.1 |GERENTES MEDIOS | ||1.3.10.1..2 |LA ALTA GERENCIA | ||1.4 |LIDERAZGO | ||1.4.1 |DEFINICIÓN DE LIDERAZGO | ||1.4.1.1 |IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO | ||1.4.1.2 |TENDENCIAS DEL LIDERAZGO | |
  • |1.4.1.3 |TIPOS DE LIDERAZGO | ||1.4.1.4 |TIPO DE LIDERAZGO: DEMÓCRATA | ||1.5 |VISION COMPARTIDA | ||1.5.1 |PORQUE CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE? | ||1.5.1.1 |VALORES Y LIDERAZGO | ||1.5.1.2 |PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS | ||1.5.1.3. |PARTICIPACIÓN PROTAGÓNICA: | ||1.5.1.3.1 |VOCACIÓN DE SERVICIO: | ||1.5.1.3.2 |ESFUERZO COLECTIVO: | ||1.5.1.3.3 |ÉTICA SOCIALISTA: | ||1.5.1.3.4 |RESPONSABILIDAD: | ||1.5.1.3.5 |ORGANIZACIÓN INTELIGENTE | ||1.5.1.3.6 |VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: | ||1.5.1.3.7 |CONOCIMIENTO | ||1.5.1.3.8 |IMPLEMENTACIÓN DEL CONOCIMIENTO | ||1.5.1.3.9 |GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | ||1.6 |PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC) | ||1.7 |DESVENTAJAS DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES | ||1.8 |INTELIGENCIA EMOCIONAL: | ||1.8.1 |ASERTIVIDAD, EMPATIA E INTEGRIDAD | ||1.8.2 |ASERTIVIDAD | ||1.8.2.1 |CARACTERÍSTICAS DE LA ASERTIVIDAD | ||1.8.3 |CINCO ARTES BÁSICAS DE LA ASERCIÓN EN EL TRABAJO | ||1.8.3.1 |EMPATÍA | ||1.8.3.2 |INTEGRIDAD | ||1.8.3.3 |LOS TRES ESTILOS BÁSICOS DE COMPORTAMIENTOINTERPERSONAL | ||1.8.3.4 |EXISTEN DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMIENTO: | ||1.8.3.5 |¿SOY ASERTIVO/A?, RECOMENDACIONES | |
  • |1.9 |GERENCIA DEL CAMBIO: | ||1.9.1 |¿POR QUÉ GERENCIAL EL CAMBIO? | ||2 |GERENCIA MODERNA | ||2.1 |PLANIFICACIÓN | ||2.1.1 |GERENTE CREATIVO | ||2.1.2 |CULTURA ORGANIZACIONAL | ||2.1.3 |DIRECCIÓN | ||2.1.4 |IMPORTANCIA | ||2.2 |HABILIDADES DIRECTIVAS O HABILIDADES GERENCIALES | ||2.3 |ASERTIVIDAD | ||2.4 |PENSAMIENTO SISTEMATICO | ||2.5 |ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO | ||2.5.1 |CONTROLE SU TIEMPO | ||2.6 |TRABAJO EN EQUIPO | ||2.6.1 |¿POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO? | ||2.6.2 |¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO? | ||2.6.3 |FRACASOS DEL TRABAJO EN EQUIPO | ||2.7 |LA EFECTIVIDAD EN LOS NEGOCIOS | ||2.7.1 |LECCIONES EFECTIVAS DE GERENCIA | ||2.7.2 |HÁBITOS DE LA EFECTIVIDAD | ||2.8 |MANEJAR UNA CRISIS | ||2.8.1 |¿POR QUÉ MANEJAR CRISIS? | ||2.9 |QUÉ ES MOTIVAR | ||2.9.1 |¿PARA QUE MOTIVAR? | ||2.9.2 |CÓMO MOTIVAR | ||2.9.3 |TEORÍA MOTIVACIÓNAL DE HERZBERG | ||2.10 |LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICA | ||2.10.1 |CARACTERÍSTICAS DE LA TOMA DE DESICIONES | ||2.10.2 |TIPOS DE DESICIONES | |
  • |2.10.3 |IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO | ||2.10.4 |COMO LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES ENGRUPO. | ||2.11 |NUEVAS TENDENCIAS GERENCIALES | ||2.12 |LA INNOVACIÓN SE DESPLIEGA SOBRE TRES EJESTRANSVERSALES: | ||2.13.1 |IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO | ||2.13.2 |PRINCIPIOS DE GERENCIA DEL CONOCIMIENTO | ||2.13.3 |OBJETIVOS DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO | ||2.13.4 |ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO: | ||2.13.5 |EMPOWERMENT | ||2.13.5.1 |¿QUÉ ES EL ‘EMPOWERMENT’? | ||2.13.6 |¿POR QUÉ DARLE MAYOR PODER AL EMPLEADO? | ||2.13.6.1 |FUNDAMENTOS | ||2.13.6.2 |PREMISAS DEL EMPOWERMENT | ||2.13.6.3 |CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HANEXPERIMENTADO EL EMPOWERMENT. | ||2.13.6.4 |RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LASPERSONAS|2.13.6.5 |¿CÓMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT? | ||2.13.6.6 |¿CÓMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT? | ||2.13.7 |LA TECNOLOGÍA DEL EMPOWERMENT | ||2.13.7.1 |¿PARA QUE, ES NECESARIO EL EMPOWERMENT? | ||2.13.7.2 |¿POR QUE FRACASA EL EMPOWERMENT? | ||2.13.7.3 |RESULTADOS DEL EMPOWERMENT: | ||2.13.8 |COACHING | ||2.13.9 |CUALES SON LOS INSTRUMENTOS DEL COACHING | ||2.13.10 |EN QUÉ SE DIFERENCIA EL COACHING DEL ASESORAMIENTO | ||2.13.11 |PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL | |
  • |2.13.12 |LA ALIANZA CORPORATIVA | ||2.13.13 |COACHING EMPRESARIAL DE “ALTA CALIDAD” EN RECURSOSHUMANOS|2.13.13.1 |COACH INTERNO O EXTERNO A LA EMPRESA | ||3 |CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN | |II CONCLUSIONIII BIBLIOGRAFIAIV |ANEXOSINTRODUCCIÓNA lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a unaorganización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan suexistencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerablesdesafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzarsus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en suprograma se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma,de manera consciente y constante, a las organizaciones.La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el gradoque las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puedetener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer susobligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de laorganización.Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una
  • empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nosindica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que hayaun grupo de individuos con objetivos determinados.Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización sellaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudana las organizaciones para alcanzar sus metas.La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y laeficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es lacapacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar losobjetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad paradeterminar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta deeficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metasde la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Peroel ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser unbuen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades querealizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poderlograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder parainfluir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que eslo que se quiere lograr y hacia donde va.Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para ellogro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas quepermitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para quetodos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener elléxico común.
  • 1. LA PERSONA DEL GERENTE1. GERENTE Vs LIDER.2. .-GERENCIALa gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tienedentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros ycoordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes parapersonas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas porempresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular depersonas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio deautoridad sobre sus vidas de trabajo...De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque lapersona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse comoadministrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer unadefinición concreta de ese término.3. TIPOS DE GERENCIAEn la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:1. La Gerencia PatrimonialEste tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
  • formulación de principios de acción y una proporción significativa de otroscargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familiaextensa.2. La Gerencia PolíticaLa gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, susposibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantesmodernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y lospuestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación yde las lealtades políticas.3. LA NECESIDAD DE LA GERENCIAEn una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ellose nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves talescomo ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza dela gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Laafirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de unnegocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándoella es requerida.Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hacenecesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseosindividuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
  • liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerenciaes requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivosdeterminados.4. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIACuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesariaconsiderarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales.Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial esconveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del procesoseparadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial esuna serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamenteen un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para quepueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componentediscutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hacecon frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada,todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,organización, dirección y control.Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento esla primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sidodeterminados, los medios necesarios para lograr estos objetivos sonpresentados como planes. Los planes de una organización determinan sucurso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en elcumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades querequieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son
  • necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcancepodemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en lasproyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala deltiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad detrabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representanextremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, ycada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por lacompañía.Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez queestos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función dela gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante larealización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizaciónque se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes seanapropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa ylos planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influenciadirecta sobre las características y la estructura de la organización. Unaempresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al público viajero,necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyoobjetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términostiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que estafunción gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización.Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización queésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de maneraque se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una funciónfundamental del proceso gerencial.
  • Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Supropósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, laejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de estacomparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediarque encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función decontrol es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funcionesde organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función deplaneamiento.La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a unreplanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del procesogerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo deplaneamiento-control-planeamiento.5. OBJETIVOS DE LA GERENCIANombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:1. Posición en el mercado2. Innovación3. Productividad4. Recursos físicos y financieros5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
  • 6. Actuación y desarrollo gerencial7. Actuación y actitud del trabajador8. Responsabilidad social6. LA GERENCIA POR OBJETIVOSLa fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y lamedición de la ejecución, tanto individual como de la organización en suconjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia porobjetivos ( GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta oparticipativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de lossubordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logrode tales objetivos.Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo ydestacar su importancia en forma precisa y concisa.Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tanfrustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia nohay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, nitampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta queno se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede serdefinido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige susesfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación deun propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierteen el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo deefectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos
  • antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. Elfijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace partedel proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamentecon los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivospredeterminados.7. TIPOS DE OBJETIVOSNo hay un único o particular objetivo para una organización empresaria.Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas yorganizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos sonde especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que sonmiembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinarcuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a laempresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos almáximo grado.Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo estener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a todacosta. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellossolicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la ÓmnibusNacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hechano porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sinoporque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicioadecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicioa los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivosecundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa detransporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un serviciopúblico.
  • Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividadno es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo delpúblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso elproducto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. Lacontestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público,aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ningunaorganización comercial o industrial puede existir a menos que una parte delpúblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante dematamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscassi nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es unejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto esaplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos,y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio noresulta ser comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a productos yservicios competitivos, no serán comprobados en cantidades suficientes comopara generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productoramantenerse en el mercado.El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todoslos empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficiouna organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primariode toda organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades delcliente.Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transportede El Paso es que el comercio y la industria son sancionados por la sociedaden que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, elloes perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y
  • por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen encumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedadospor la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticasprohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir lapráctica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Losconsorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios esprestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de lasociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuaroperando.Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a lacomunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estosobjetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivosque son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero deellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; unacompañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayorcrecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma.Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado delas mejores calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocioy los objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mínimas.A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como eldeseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de losaccionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son
  • parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de lasociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro comometa, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de susinversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer losfondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos, ladeseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos einternos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comercialesdeben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicioaceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivosinternos definen la posición de una firma respecto de sus competidores yseñala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamenteen grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a losaccionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de unaorganización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no esalcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores yusuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos seansancionados por la sociedad.8. GERENTEPersona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta yencargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.9. TIPOS DE GERENTESSe ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de
  • cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo desus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración esentender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de unaorganización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después deanalizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también quediferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.10. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN1. Gerentes de Primera LíneaLas personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel másbajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel.Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; nosupervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera líneaserían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisortécnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficinagrande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de"supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primernivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.1. Gerentes MediosEl término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Losgerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles másbajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidadgeneral de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner enpráctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de susgerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando
  • medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores deproducción, y a su vez, ella depende de Vladimir.2. La Alta gerenciaLa alta gerencia está compuesta por una cantidad de personascomparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda laorganización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen laspolíticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con suentorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director generalejecutivo", "director" y "subdirector".4. LIDERAZGOLa visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen eltrabajo, controlan y supervisan las tareas.La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear unaimagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptadonaturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, quetransmite seguridad.El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio aun equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metasprefijadas que se han negociado previamente.El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
  • desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta laresponsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente,es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a loscolaboradores para decidir las medidas a tomar.Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo lapirámide como dice K. Blachard (1991):"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿essuficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,automáticamente ser un líder de equipo?”Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero síindispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarsecon un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con unseminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igualque cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo,las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principiosdel liderazgo.El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposiblesolución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudesdentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen desu carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones decambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así,sana en lo personal y en las relaciones.Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, queorienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser
  • reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito.Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de laorganización y de su cargo está en juego.1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGORallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas quehan tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencialcomo el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de ungrupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicacionesimportantes.En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados oseguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar lasórdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten quetranscurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, lascualidades del liderazgo serían irrelevantes.En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre loslíderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen depoder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo dedistintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formasdel poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran yalgunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificiospersonales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
  • cuarto aspecto del liderazgo.El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce queel liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que ellíder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a lahistoria como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a losvalores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobrelas alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a lapropuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida através del proceso de comunicación humana a la consecución de uno odiversos objetivos específicos"Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con lasactividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, elconcepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, alescribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que lamayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)justo y organizado -, pero carente de las habilidades del líder para motivar.Otras personas tal vez sean líder eficaz – con habilidad para desatar elentusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativaspara canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos delcompromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellasestán apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
  • 1. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control yprocedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente ymalas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presenciade un liderazgo dinámico.2. TENDENCIAS DEL LIDERAZGOA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos deliderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden alograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (yactualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:1.- Edad del liderazgo de conquista.Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscabael jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a lagente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.2.- Edad del liderazgo comercial.A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de
  • liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle comolevantar su nivel de vida.3.- Edad del liderazgo de organización.Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gentecomenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo seconvirtió en la capacidad de organizarse.4.- Edad del liderazgo e innovación.A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia losproductos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta deplaneación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamenteinnovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de laobsolencia.5.- Edad del liderazgo de la información.Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezóen la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puedesobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. Ellíder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa,aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma másmoderna y creativa.6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casiconstantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
  • podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderesen el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitansaber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber comopensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que estánrecibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocadaen el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números oproyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera conel fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla sucapacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán quedesarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, paraconservar un margen de competencia.3. TIPOS DE LIDERAZGOA continuación se describen algunos casos en los cuales se presentansituaciones con un estilo particular de liderazgo:CASO 1En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntimapara damas, existen varios grupos de amistad.Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que hantrabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas sellevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte decarácter, inteligente y experta en su trabajo.En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contratóotra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del área de confecciones
  • de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora yambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigasmencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana.Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en lahora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje yquisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola yaque mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía leresponde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará asus amigas.Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantesPaula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaronmirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir.Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dichoque no va y punto! Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó aMelisa que no podía ir con ellas.Tipo de Liderazgo: AutócrataCASO 2En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta lasiguiente situación:El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando unadecisión en cuanto de unos de sus empleados.
  • En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajadorMartínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasionainconvenientes su lentitud.A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:¡Martínez, buenos días!Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en elárea de despacho.Martínez pregunta ¿Por qué?Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas unpoco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la quejade los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsablepor eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experienciay luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor anuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos aconversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡4. Tipo de Liderazgo: DemócrataDIFERENCIAS|GERENTE |LIDER ||Administran |Innovan |
  • |Conservan |Desarrollan ||Controlan |Dan confianza y evitan el control ||Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misión |Inspiran en lagente el compromiso a la misión ||Actúan pensando en corto plazo |Actúan pensando en largo plazo ||Preguntan ¿cómo? y ¿cuando? |Preguntan ¿qué? y ¿por qué? ||Mantienen una posición de conformidad |Retan el conformismo ||Hacen las cosas bien |Hacen lo que se debe en el momento que se requiere ||Viven de urgencias | Anticipan ||Piensan de manera lineal | Piensan de manera global |5. VISION COMPARTIDALa visión compartida surge de visiones personales bien definidas y transmitidasa toda la organización, se realizan trabajos en equipos, donde cada uno aportaconocimientos y forma parte importante dentro de la organización es unesfuerzo de todos.Ante la necesidad de gestionar el cambio y de promover la mejora continua, lasteorías de las empresas han ido ofreciendo distinto modelo de organizaciones ysoluciones. Estos se han enfocado desde diferentes visiones de la realidadempresarial y por tanto su impacto ha sido heterogéneo.Lo importante sin embargo, es que los distintos modelos están orientados haciaun mismo objetivo, y que lejos de ser excluyentes, son complementarios y seenriquecen unos a otrosEn la clase de Sistemas de Información Gerencial, la Profesora M.Sc. MarthaSanta Cruz Pastor hizo las siguientes definiciones de cada uno de los modelosde organización, que conceptualizan apropiadamente lo que representan:* Jerárquica, Vertical o Piramidal.- ‘Donde manda capitán no manda marinero’
  • * Horizontal.- Rompe la visión funcional y jerárquica de la empresa y la cadenade mando como vehículo transmisor de órdenes y mensajes* Inteligente.- Se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento; laaspiración colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende aaprender en conjunto• Abierta, Virtual o Interconectada.- Su estructura se desplaza de una jerarquíamultilateral a negocios con estructuras planas interconectadas, relativamenteautónomas.1. ¿Porque convertirse en una organización inteligente?La respuesta que propone la organización inteligente a la necesidad de sercompetitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada día y en el que elconocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es unenfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de laempresa, como ejes del cambio organizativoLa empresa debe convertirse en una organización aprendedora, no se trata demodificar un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarlabajo unos parámetros diferentes ‘... me atrevería afirmar que el ritmo al que losindividuos y las organizaciones aprenden se convertiría en la única ventajacompetitiva sostenible...’ RAY STATAEl concepto de organización inteligente – organización que aprende, esta hoyen una clara fase de expansión y de aplicación experimental en empresas detodo el mundoEn los últimos años, numerosos profesionales del mundo de la empresa, delmundo de la investigación y de la consultoría, han estado trabajando en torno alos principios y herramientas de la organización inteligente. Su esfuerzo, no haestado, sin embargo, girado por un interés meramente académico, sino por unanecesidad planteada de forma constante por las empresas
  • El reto al que se trata de hacer frente es la adaptación y el desarrollo continuode las empresas para el logro de un éxito sostenido en un entorno:* En el que el conocimiento, se configura como variable central de la evolucióny el desarrolloEn la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los factores deproducción. Se ha convertido en el principal factor de producción’ P. DRUCKER* Que presenta cambios cada vez más veloces y profundos. El cambio seconvierte en el foco de atención de la economía ‘Nada es permanente exceptoel cambio’ SOCRATESEntender que el cambio implícito en la organización inteligente es unatransformación a largo plazo. Sin embargo, esto último no implica que no sevayan sintiendo de forma progresiva y reforzada los beneficios del enfoqueorganizacional en el aprendizajeEl modelo de organización inteligente es una nueva forma de entender ygestionar la empresa. Se trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser ytrabajar que permitan:* Ampliar su capacidad de innovación y creatividad* Manejar apropiadamente el conocimiento* Contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje una filosofía de vida1. - VALORES Y LIDERAZGO2. Principios y Valores Corporativos- Eficiencia:
  • Nos orientamos al cumplimiento oportuno de nuestros objetivos y metas,enfocándonos en la obtención de resultados basados en la rentabilidad social yasegurando la viabilidad económica de la Corporación.Cumplimos con los compromisos que establecemos y respondemosprofesionalmente por nuestras acciones, realizando las actividades con altosniveles de excelencia, calidad y productividad.Impulsamos la optimización de los procesos, hacemos uso adecuado de losrecursos y mejoramos continuamente lo que hacemos y como lo hacemos...Profundizamos en el conocimiento y el autodesarrollo que nos permita brindarun soporte adecuado a las propuestas que realizamos.Propiciamos la innovación, la aplicación de nuevas ideas, la generación deservicios y prácticas que contribuyan al cumplimiento de la Misión y Visión.- Honestidad:Nos comportamos con probidad y actuamos de manera congruente entre loque somos, decimos y hacemos.Actuamos con transparencia, facilitando el acceso a información veraz yoportuna del ejercicio de nuestra función pública, a todos los relacionados conlas actividades que realizamos.Promovemos el uso responsable, claro y racional de los recursos públicos quedisponemos para realizar nuestras funciones.
  • -Igualdad:Promovemos la inclusión de todas y todos, sin distinciones de etnia, edad,orientación sexual, salud, género, credo, condición social o política, jerarquía ocualquier otra que menoscabe la dignidad humana.Establecemos relaciones basadas en la justicia social con nuestras usuarias,usuarios, trabajadoras, trabajadores, jubiladas, jubilados, comunidades,proveedores y aliados de la Corporación.Propiciamos la igualdad en el disfrute de los beneficios a nuestras trabajadorasy trabajadores.Impulsamos el acceso a las telecomunicaciones de todas y todos como underecho fundamental.-Solidaridad:Somos parte de la nueva sociedad en construcción y contribuimos activamentecon su desarrollo.Nos esforzamos en ayudar a otros y actuamos en función del bienestarcolectivo.Propiciamos el intercambio con las comunidades para conocer susnecesidades, intereses, sentimientos, preocupaciones y contribuir a la mejorade su calidad de vida.
  • Valoramos nuestra contribución como trabajadoras y trabajadores al desarrolloy transformación de la sociedad.3. Participación Protagónica:Nos comprometemos en el diseño, desarrollo, ejecución, evaluación y controlde las iniciativas y actividades de la Corporación, de manera sistemática ysostenida en el tiempo.Mantenemos una actitud optimista, creativa, positiva y emprendedora,enfocada en la generación de acciones y/o propuestas que demuestrencompromiso y contribuyan con la gestión eficiente de la Corporación.Somos agentes de transformación, influyendo e inspirando a otros yorientándonos a compartir experiencias y aprendizajes con nuestro entornolaboral y con la sociedad.Creamos y compartimos espacios directos de comunicación e intercambio parafortalecer la participación popular.Somos corresponsables de la seguridad, defensa y soberanía de la nación, yde la preservación y resguardo de la Corporación.1. Vocación de Servicio:Sentimos satisfacción y pasión por brindar la mejor atención y calidad deservicio, teniendo claro nuestro rol como servidores públicos.Nos comprometemos a “entender, atender y resolver” las necesidades de
  • aquellos a los que servimos, orientándonos permanentemente a su satisfaccióny a superar sus expectativas.Atendemos con cordialidad, humanidad, rapidez y sentido de oportunidad losplanteamientos de nuestras usuarias y usuarios.Estamos en constante desarrollo, mejoramiento de nuestras capacidades yabiertos al aprendizaje de nuevos conocimientos, con la finalidad de prestarnuestro mejor servicio.2. Esfuerzo Colectivo:Compartimos la Misión, Visión, Principios, Valores, Objetivos y nos sentimosparte de la Corporación y de la Nación.Practicamos la cooperación y la complementariedad, propiciando el esfuerzocolectivo, como medio fundamental para alcanzar y superar, con pasión, losobjetivos y las metas comunes con altos niveles de excelencia.Valoramos y promovemos el espíritu colectivo, los resultados integrales y elintercambio de saberes, cumpliendo nuestros compromisos y apoyando a otrosen el logro de los objetivos y metas comunes.Nos basamos en el respeto, la confianza y la comunicación de nuestras ideas,siendo autocráticos, escuchando y compartiendo con humildad lasrecomendaciones, las oportunidades de mejora y los logros.3. Ética Socialista:Somos humanistas, orientamos nuestras acciones basados en el amor y el
  • respeto por los semejantes, la justicia social, el desprendimiento, la solidaridadhumana y la importancia de lo colectivo.Desarrollamos relaciones armónicas con el ambiente, mitigando el impacto delas operaciones en la transformación de nuestro entorno.Propiciamos el intercambio de saberes con la sociedad, contribuyendo en elproceso de formación y modelaje de conductas, facilitando la transferencia depoder y conocimiento para la toma de decisiones por el pueblo.Somos tolerantes manejando las diferencias, basados en nuestra capacidad decomprensión y escucha, identificando y valorando todas las opiniones ycreenciasPromovemos nuevas relaciones de producción y de propiedad social.4. Responsabilidad:Nos enfocamos en el cumplimiento de nuestros objetivos y actividadesalineados con la Orientaciones Estratégicos y Planes Operativos.Honramos con el cumplimiento nuestros compromisos adquiridos de maneraoportuna y con altos estándares de calidad.Somos responsables en nuestra capacidad de dar respuesta a todas lassolicitudes que tengamos de nuestros clientes, compañeros, proveedores.Asumimos con humildad el impacto de nuestras decisiones y lasconsecuencias de nuestros actos, aprendiendo de ellas con disposición de
  • mejorar y aplicar correctivos inmediatos.5. Organización InteligenteUna organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo,que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia desu carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructurasque apoyan y aceleran el aprendizaje organizacionalCaracterística de la organización inteligente es el manejo efectivo de suconocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por sucapacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitiránlograr esta meta, facilitando el trabajo participativo y creativo de todos losmiembros de la empresa6. Ventajas de la organización inteligente:* Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de laempresa* La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desdecero* Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad deéxito* Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa7. ConocimientoLa diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organización, espor eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factorclave del éxito
  • El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a lainteligencia, es una síntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es loque hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierracapacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar,contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de análisis, generarvías alternativas y tomar decisiones sabiasPara que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero porlos datos y la información. Todo empieza por los datos, que viene a ser elprimer nivel de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son asícomo las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor delsignificado (para nosotros) o no. Nos llegan provenientes del mundo, delentorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail),pero llegan, están ahí. Hay datos de origen económico, financiero, productivo,de mercado, etc.Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos información(segundo nivel). La información tiene un valor distinto en cada organización ygeneralmente un precio en su mercado de origen. Por ejemplo; Lasproyecciones de los indicadores macroeconómicos de un país pueden ser de‘gran valor para una empresa’ como por ejemplo el PBI, la balanza comercial,el déficit fiscal, etc. esto es información y de origen económicoAhora el punto es, ¿sabemos qué es el PBI?, ¿Qué se puede entender con queun país tenga, por ejemplo, 2% de PBI? ¿Es bueno para un país que el PBI seapositivo?, ¿Cuál puede ser el PBI máximo para un país? En fin, empezamos atener varias interrogantes. Volviendo al inicio, ¿y, qué es PBI? Esto esconocimiento (tercer nivel de la escalera. Cuando a partir de una información,podemos obtener aspectos favorables o desfavorables, ventajas o desventajas,costos o beneficios, pro o contra, posibilidad o imposibilidad; decimos quetenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o contenido. Eso esconocimiento, en un sentido productivo y estratégico.
  • Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Unavez que disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos,vías para ejecutar la acción, calculando los retornos y el valor agregado quegeneraría cada acción. Con este análisis y evaluación llegamos al nivel dedecisiones. Luego la manera de tomar la acción se verá influenciada por laconducta o actitud de la persona que decide. Este es el último nivel del procesode toma de acciones8. Implementación Del ConocimientoEl conocimiento se ha convertido en el factor más importante de la vidaeconómica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, lamateria prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la empresa- recursosnaturales, maquinaria, capital financiero – el que destaca entre todos es elcapital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una economíabasada en el conocimiento, por lo tanto el capital intelectual es la nueva riquezade las organizaciones, de allí que el incremento del valor del conocimiento sepuede conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero, ¿qué significa‘conocimiento’ para la empresa? ¿Cómo se puede convertir en beneficios? Elconocimiento, puede ser definido como información que posee valor para laorganización. Para incrementar el valor del conocimiento, se debe:* Crear una organización que aprende de sí misma. La habilidad de aprenderes una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con elaprendizaje se llega a una mayor innovación y creatividad, más rápida toma dedecisiones, mejor orientación hacia el cliente y una mayor capacidad derespuesta a los nuevos cambios del entorno comercial* Crear una empresa con disposición aprender de su propia gestión, para asíaprovechar la información y su valor humano, quien deberá aprender desde
  • una perspectiva práctica, las distintas facetas de información, tecnología,procesos empresariales y planteamientos estratégicos. Para lo cual el ‘valorhumano’, debe desarrollar su inteligencia emocional por medio de:* Conocerse a sí mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y unamarcada confianza en sí mismo.* Autorregulación, es decir manejar las emociones de modo que fácilmentepueda manejar y recuperarse de sus emociones* Motivación. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacialos objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos yposibles frustraciones* Empatía, es decir percibir lo que sienten los demás y cultivar la afinidad conuna amplia diversidad de personas* Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleandohabilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipoAdemás, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avancestecnológicos, para lo que se requieren sistemas de información (transferenciade la información) es decir absorción del conocimiento9. Gestión Del ConocimientoSe puede definir la gestión del conocimiento como el proceso de administrarcontinuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidadespresentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tantoexistentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener.Existen muchos problemas asociados con encontrar los activos deconocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de una maneraeficiente y con una relación coste- beneficio apropiada. Para manejar
  • adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración delconocimiento. Las empresas necesitan:* Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, queasegure que el conocimiento se entiende correctamente* Ser capaces de identificar, modelar y representar explícitamente suconocimiento• Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por variostipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir fuentes de conocimientoexistentes y también las que haya en el futuro.6. Principios de la Gestión del Conocimiento (GC)* La GC es costosaEl conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiereinversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en lagerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como porejemplo:* Almacenar el conocimiento, lo que indica la creación de documentos y latransferencia de documentos en un sistema computarizado* Añadir valor al conocimiento mediante la edición, compactación,empaquetamiento, etc.* Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevascontribuciones de conocimiento* Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnología de información parala distribución del conocimiento* Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el
  • conocimiento* La gestión efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente ytecnologíaA pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que existauna máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente, los hechosdemuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de suconocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humanoPor otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicación se deben utilizarpara la captura, transformación y distribución del conocimiento altamenteestructurado que cambia rápidamente. Los ordenadores se están haciendocada vez más útiles en la realización de las mismas tareas sobre conocimientomenos estructurado tal como texto o imágenes. Dada esta mezcla dehabilidades, se requiere construir ambientes de gestión de conocimientohíbridos en los que se utilice tanto a personas como a personas de formacomplementaria* La GC requiere ingenieros del conocimientoLos recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funcionesorganizacionales dedicadas a su administración y gestión. El conocimiento nopuede ser bien gestionado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clararesponsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupopuede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, estableceruna infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso delconocimientoEl ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo paradesarrollar un proyecto. Los proyectos consisten en la construcción (análisis deviabilidad, adquisición de conocimientos, conceptualización, formalización,
  • diseño, Implementación, validación, mantenimiento) de sistemas basados enconocimientos. Es decir, construcción de sistemas software siguiendo lametodología y métodos de la Ingeniería del conocimiento así como tambiénusando sus técnicas y herramientas propias.El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es:* Planificación, gestión y control de proyecto* Iteración con los directivos, expertos y usuarios* Análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos y conceptualización* Ayuda y asesora en la formalización del sistema y el diseño de software* Supervisa la Implementación* Realiza la validación* Guía y supervisa la evaluación por parte de los usuarios* Controla el mantenimiento* Controla y supervisa la documentación del proyecto, del trabajo interno, paralos clientes y manual de usuarios* Planificación y control de versiones sucesivas de sistemas* La GC brinda más beneficios a partir de ‘mapas’ que a partir de modelos, mása partir de mercados que a partir de jerarquíasDejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimientotratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible yluego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términosespecíficos* La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan enconocimientoEs importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la GC, pero donde
  • el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unospocos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesosespecíficos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyeninvestigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hastaprocesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si sereconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimientotambién se deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio* La GC nunca terminaLa razón es que las categorías del conocimiento requerido siempre estáncambiando, siempre están apareciendo nuevas tecnologías, enfoquesadministrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compañías cambian susestrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio1. Factores determinantes del éxito de una adecuada GCSon múltiples los factores determinantes del éxito de una adecuada GC,aunque podemos destacar los siguientes que son los más relevantes* Estrategia, que viene determinada por la dirección consciente de que la llavedel éxito de su negocio está en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplode ello queda reflejado en el número cada vez mayor de empresas que definensu misión y objetivos en términos de conocimiento* Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y lastecnologías de información como mecanismos acordes para facilitar la creacióny el intercambio del conocimiento* Gestión de personas, que es el pilar clave de toda la gestión del conocimientoy está ligado a los aspectos culturales de la organización
  • 7. Desventajas de los valores organizacionalesNo hace falta profundizar demasiado sobre las consecuencias de la falta devalores en una oficina, basta mencionar la falta de cooperación, loscomentarios negativos y murmuraciones, el fastidio que provoca asistir un díamás a trabajar, el nulo interés por hacer bien las cosas o el poco respeto quese vive entre todos.Existen normas y políticas que impulsan al personal a comportarseadecuadamente, aunque se cumple teóricamente, se respira un ambiente deintriga e envidia; en cualquier caso, crear un ambiente con calidad humanadepende de la intención y las actitudes individuales.Para vivir con valores en la oficina y, por ende, ser más productivos y crecerindividualmente, es importante llevar a la práctica los siguientes valores:Docilidad: es necesario reconocer que existen personas con más experiencia opráctica en el trabajo, lo cual enriquece y contribuye a mejorar el desempeñodentro del lugar donde se labora. Hay que aprender a escuchar consejos yseguir indicaciones y dejarse ayudar. Cuando no se esté de acuerdo en algohay que actuar con inteligencia, reflexionar sobre el punto y después expresarlos comentarios en el momento y a la persona adecuada. Esto ayudará a sermás sencillo y participativo, logrando un verdadero trabajo en equipo.Orden: es igualmente importante planear el día anotando las citas y losproblemas por resolver; ordenar el escritorio, documentos, archivos y equiposde trabajo, un lugar desordenado siempre provoca pereza. Si hace falta, hacerun horario de actividades y seguirlo al pie de la letra; no hay que preocuparse si
  • al principio no se vive bien y se siente que el tiempo no alcanza, es la falta dehábito.Laboriosidad: el punto clave para ser más eficiente es comenzar a trabajarinmediatamente, sin perder el tiempo pensando cuál es la tarea más fácil oagradable de realizar. Hay que procurar tener al alcance todo lo necesario parainiciar cada labor, evitando interrupciones que obliguen a permanecer pocotiempo en el lugar. Ayuda mucho no perder el tiempo, hablar sobre asuntos queno conciernen a la actividad laboral.Responsabilidad: este valor se vive mejor cuando se es puntual en el horariode oficina y en la asistencia oportuna a las reuniones y eventos propios de laactividad que se desempeña; entregar el trabajo a tiempo, corregido yperfectamente presentado.Respeto: el respeto se entiende mejor cuando se procura tratar a los demás dela manera que se desea ser atendido, saludar a los demás, emplear unvocabulario adecuado, pedir las cosas amablemente, dejar el baño enperfectas condiciones después de usarlo y evitar inmiscuirse en la vida privadade los demás, es la forma más sencilla de vivir este valor en la oficina.Consecuencias• Los líderes pueden promover el sarcasmo y el cinismo si no hay compromisopor toda la organización.• Abuso de poder…La desigualdad de condiciones.• La falta de ética profesional inherentes al puesto de trabajo• Él irrespeto, cuando se solicita un servicio, en oficinas de atención al cliente,en ocasiones se emplea un vocabulario inadecuado dentro del entorno laboral,
  • iniciándose con el gerente y finalizando con los obreros.• No hay honestidad, ocurre un evento o se notifica la información sin soportarlo expresado, la persona de mayor antigüedad en el puesto de trabajo, delegaculpas al empleado que sé esta iniciando dentro de la empresa.• No hay responsabilidad en las funciones que desempeñan, existeimpuntualidad en el horario laboral e inasistencia a las reuniones y eventospropios de las actividades de la empresa.• La participación Protagónica, sin tener conocimiento técnicos de lo que seesta proyectando, obtener méritos en escapulario ajeno.• Estrés laboral al final de cada jornada, desgano al puesto de trabajo, apatía ydepresión.8. – INTELIGENCIA EMOCIONAL:El cerebro humano está formado por varias zonas diferentes que evolucionaronen distintas épocas. Cuando en el cerebro de nuestros antepasados crecía unanueva zona, generalmente la naturaleza no desechaba las antiguas; en vez deello, las retenía, formándose la sección más reciente encima de ellas.Esas primitivas partes del cerebro humano siguen operando en concordanciacon un estereotipado e instintivo conjunto de programas que proceden tanto delos mamíferos que habitaban en el suelo del bosque como, más atrás aún en eltiempo, de los toscos reptiles que dieron origen a los mamíferos.La parte más primitiva de nuestro cerebro, el llamado cerebro reptil, seencarga de los instintos básicos de la supervivencia - el deseo sexual, labúsqueda de comida y las respuestas agresivas tipo pelea-o-huye.En los reptiles, las respuestas:
  • 1. Escucha. No esperes a la pausa de otra persona para colarte en laconversación. Utiliza el silencio, tras oír lo que te dicen. Notarán que hasasimilado sus palabras. Así te habrás ganado a tu interlocutor.2. No lleves la contraria sin más. Mas diplomacia, “..si eso esta muy bien,aunque para nuestro caso lo podríamos enfocar de este modo…”3. Conoce a los demás por su nombre y un par de detalles personales más.“¿Qué tal tus hijos?”…Saber algo de la vida de secretarias y demás gente queotros consideran de rango inferior puede abrirte muchas puertas.4. Responde a las llamadas. Hay gente que simplemente no responde, sesienten demasiado superiores para responder. Tarde o temprano seencontrarán con ellos en una situación más desfavorable, aunque sea por esoconviene contestar.5. Sonríe, algo que mucha gente no hace o considera que no debe hacer. Poralgo hay un refrán que dice lo de… se consigue mas con miel que con hiel…6. Mira a los ojos, no evada la mirada. Si te hablan, levanta la vista y mira a lacara. No continúes abriendo sobres y mirando la pantalla del ordenador dereojo mientras te hablan. ¿Cómo te sientas cuando hablas y no te miran?Luego repite lo que te han dicho para ver si han entendido. El otro se sentiráque le han entendido y la conversación fluirá.7. No tengas miedo a reconocer que te has confundido. Es imposible saberlotodo. Si saben que reconoces tus errores, te creerán a la primera cuandoafirmes algo. Nada da más credibilidad que admitir errores.Nunca subestimes la inteligencia de otros. Ese mando intermedio o eseempleado al que todos desprecian pueden ser letales en un ataque dedesesperación. Puede que no tenga nada que perder y arrase con todo osimplemente puede explotar y dar todo de si cuando menos se esperaba. Eseempleado que estuvo 5 años en la sombra puede demostrar un liderazgo y unaperspicacia fuera de lo común, llegando a cotas inimaginables. Solo estaba en
  • un estado embrionario, absorbiendo información y energía hasta encontrar unmomento de inspiración. Estate atento porque seguro que ahora conoces aalguien así.1. Asertividad, empatia e integridad2. AsertividadLa palabra "asertividad" se deriva del latín asserere, assertum que significaafirmar. Así pues, asertividad significa afirmación de la propia personalidad,confianza en sí mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justiciay la verdad, vitalidad pujante, comunicación segura y eficiente.1. Características de la Asertividad1. Se siente libre para manifestarse, mediante sus palabras y actos parecehacer esta declaración: "Este soy yo". "Esto es lo que yo siento, pienso yquiero".2. Puede comunicarse con personas de todos los niveles: amigos, familiares yextraños; y esta comunicación es siempre abierta, directa, franca y adecuada.3. Tiene una orientación activa en la vida, va tras lo que quiere. En contrastecon la persona pasiva que aguarda a que las cosas sucedan, intenta hacer quesucedan las cosas. Es más proactiva que reactiva.4. Actúa de un modo que juzga respetable, al comprender que no siemprepuede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, intenta siempre con todassus fuerzas lograr sus objetivos, de modo que ya gane, pierda o empate,conserva su respeto propio y su dignidad.5. Acepta o rechaza a las personas con tacto, en su mundo emocional acepta orechaza a las personas con delicadeza, pero con firmeza, establece quiénes
  • van a ser sus amigos y quiénes no.6. Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos, evita losdos extremos: por un lado la represión, y por otro la expresión agresiva ydestructiva de sus emociones.3. Cinco artes básicas de la aserción en el trabajo.Orientación activa.Refleja el hábito de meditar bien las metas de trabajo, los pasos que se han dedar para conseguirlas y cómo utilizar al máximo el talento al llevarlas a cabo.Capacidad para hacer el trabajo.Es importante, en primer lugar, dominar las artes necesarias para ese empleoen particular. Pero también es primordial tener dominio propio, poseer buenoshábitos de trabajo, disciplina y concentración.Control de ansiedades y temores.Las reacciones emocionales inadecuadas interfieren en la realización deltrabajo. Las tensiones generales pueden producir fatiga, irritabilidad y juicioserróneos. El temor a una situación específica de trabajo puede llevar a evitarlas tareas necesarias para que se realice el trabajo e impedir al sujetoconseguir sus metas en el empleo.Buenas relaciones interpersonales.Un experimentado consejero de personal comenta: " La mayoría de los
  • despidos obedecen a que algunos no saben llevarse bien con los demás". Hayque ser capaz de relacionarse con los iguales, subordinados y superiores,saber presentar solicitudes y demandas, saber pedir favores sin rebajarse y sinmolestar, decir no cuando es necesario y rechazar los desaires con dignidad.El arte de negociar.Este requiere un conocimiento de la sociedad laboral y las artes específicasque le permitirán al sujeto trabajar dentro, a través de o contra la misma, con elfin de conseguir sus metas particulares, respetando a los otros.Decálogo de la asertividad.Cualquiera que sea su situación en la vida, estos principios lo auxiliarán paraser asertivo.1. Manifieste tanto de usted mismo como sea apropiado a las circunstancias ya los individuos.2. Empéñese en expresar todos sus sentimientos, sean de enojo o ternura.3. Examine su conducta y determine las áreas en las que le gustaría llegar aser más asertivo. Ponga atención más en lo que usted puede aprender a hacerde manera diferente, que en cómo podría cambiar el mundo.4. No confunda agresión con asertividad. La agresividad es una acción contralos otros. La asertividad es enfrentarse apropiadamente a los problemas por símismo.5. Tenga en cuenta que puede no ser asertivo en un área y sí asertivo en otra.Aplique en las áreas deficientes las mismas técnicas que utiliza con éxito en lasotras.6. Actúe de manera que aumente su autoestima y propio respeto. Practique serasertivo aun en cosas que parezcan triviales. Si puede decir "haga cola" a unamujer oportunista en el supermercado, también podrá decir a su cónyuge: "No,
  • yo no quiero hacer eso que no me toca hacer".7. No confunda conducta manipuladora con asertividad verdadera. El fin del "Entrenamiento asertivo" es llevarlo a profundizar la experiencia y expresión desu humanidad, no convertirse en un timador ni en un acaparador.8. Actúe. Realice. Puede encontrar siempre cincuenta razones para no hacerlas cosas, y así llegar a ser con el tiempo muy hábil para crearse una vidavacía. Si cambian sus acciones, muy probablemente cambiarán sussentimientos.9. Entienda que la asertividad es un proceso, no un estado permanente. Asícomo usted cambia, evolucionan las situaciones de la vida y tendrá que hacerfrente a nuevos retos y necesitará nuevas habilidades.10. Piense que siempre existe un modo apropiado de expresar sus mensajes,cualquiera que ellos sean. Ejercítese en ello, y dese tiempo para pensar antesde hablar.1. EmpatíaLa empatía es una destreza básica de la comunicación interpersonal, ellapermite un entendimiento sólido entre dos personas, en consecuencia, laempatía es fundamental para comprender con profundidad el mensaje del otroy así establecer un dialogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos ysentimientos de otros, genera sentimientos de simpatía, comprensión y ternura.Uno de los elementos clave que forma la inteligencia emocional, es la empatía,la cual pertenece al dominio interpersonal. La empatía es el rasgocaracterístico de las relaciones interpersonales exitosas.Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de empatía? La empatía no esotra cosa que “la habilidad para estar conscientes de, reconocer, comprender y
  • apreciar los sentimientos de los demás". En otras palabras, el ser empáticos esel ser capaz de “leer” emocionalmente a las personas.Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita eldesenvolvimiento y progreso de todo tipo de relación entre dos o máspersonas. Así como la autoconciencia emocional es un elementoimportantísimo en la potenciación de las habilidades intrapersonales de lainteligencia emocional, la empatía viene a ser algo así como nuestra concienciasocial, pues a través de ella se pueden apreciar los sentimientos y necesidadesde los demás, dando pie a la calidez emocional, el compromiso, el afecto y lasensibilidad.Si por un lado, un déficit en nuestra capacidad de autoconciencia emocionalnos lleva a ser vistos como analfabetos emocionales (ignorantes delreconocimiento de las propias emociones), una insuficiencia en nuestrahabilidad empática es el resultado de una sordera emocional, pues a partir deello, no tardan en evidenciarse fallas en nuestra capacidad para interpretaradecuadamente las necesidades de los demás, aquéllas que subyacen a lossentimientos expresos de las personas.Por ello la empatía es algo así como nuestro radar social, el cual nos permitenavegar con acierto en el propio mar de nuestras relaciones. Si no leprestamos atención, con seguridad equivocaremos en rumbo y difícilmentearribaremos a buen puerto. Revisemos ahora con detenimiento en qué nos esútil.No es raro que se crea comprender al otro sólo en base a lo que notamossuperficialmente. Pero lo peor puede venir al confrontar su posición con lanuestra y no “ver” más allá de nuestra propia perspectiva y de lo
  • aparentemente “evidente”.Debemos saber que nuestras relaciones se basan no sólo en contenidosmanifiestos verbalmente, sino que existen muchísimos otros mecanismosllenos de significados, que siempre están ahí y de los que no siempre sabemossacar partido. La postura, el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto eincluso el silencio mismo, todos son portadores de gran información, quesiempre está a nuestra disposición, para ser descodificada y darle lainterpretación apropiada. De hecho, no podemos leer las mentes, pero síexisten muchas sutiles señales, a veces “invisibles” en apariencia, las cualesdebemos aprender a “leer”.Un individuo empático puede ser descrito como una persona habilidosa en leerlas situaciones mientras tienen lugar, ajustándose a las mismas conforme éstaslo requieran; al saber que una situación no es estática, sacan provecho de laretroalimentación, toda vez que saben que el ignorar las distintas señales quereciben puede ser perjudicial en su relación. Es también alguien que cuentacon una buena capacidad de escucha, diestra en leer “pistas” no verbales;sabe cuando hablar y cuando no, todo lo cual le facilita el camino para regularde manera constructiva las emociones de los demás, beneficiando así susrelaciones interpersonales.El proceder con empatía no significa estar de acuerdo con el otro. No implicadejar de lado las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Esmás, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar deser empáticos y respetar su posición, aceptando como legítimas sus propiasmotivaciones.A través de la lectura de las necesidades de los demás, podemos reajustar
  • nuestro actuar y siempre que procedamos con sincero interés ello repercutiráen beneficio de nuestras relaciones personales. Pero ello es algo a lo quedebemos estar atentos en todo momento, pues lo que funciona con unapersona no funciona necesariamente con otra, o es más, lo que en unmomento funciona con una persona puede no servir en otro con la misma.Mahatma Gandhi sostenía lo siguiente “las tres cuartas partes de las miserias ymalos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en loszapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista”; en coherencia conello, él decidió no proceder con violencia en su propósito por lograr laindependencia de su país, y contra todo pronóstico la “resistencia pacífica” quepropulsó fue el arma decisiva en la consecución de la ansiada liberación de supatria, la India.Ciertamente no tenemos que ser como Gandhi para darnos cuenta que existensutiles “armas” que podemos usar en beneficio propio y de los demás, que noson para destruir sino para hacer florecer relaciones provechosas en aras denuestro crecimiento como seres humanos. Finalmente, no es exageradosostener que las bases de la moralidad (que siempre es la interior) debenhallarse en la empatía, en la cual a su vez (al ser llevada con integridad) está laraíz del altruismo.2. IntegridadEl término integridad puede referirse a:* La integridad personal, la total gama de aptitudes poseídas por una persona;* La integridad de datos, la corrección y completitud de los datos en una basede datos.
  • * La integridad del mensaje, la verificación de que un mensaje ha sido o nomanipulado (sea por incidente o por accidente).* La integridad referencial, una propiedad de las bases de datos que garantizaque un registro se relacione con otros registros válidos.* La integridad moral, la capacidad del ser humano para decidir sobre sucomportamiento por sí mismo.Recopilado por: CL Jorge CassieriClub de Leones Bs. As. Parque ChacabucoArgentinaLa integridad no se mide por grados, o la tienes, o no la tienes.Es fácil mostrar una conducta intachable cuando las luces están enfocadassobre nosotros y los demás nos están mirando.¿Pero Qué sucede con nuestras acciones cuando nadie está a nuestroalrededor?Asegúrese que la palabra integridad está esculpida en la piedra angular de suvida.Cuando tengo integridad, mis palabras y mis obras coinciden.Soy quien soy no importa donde estoy o con quien estoy.Una persona con integridad no divide su lealtad (eso es duplicidad), ni finge serde otra manera (eso es hipocresía). La gente con integridad es gente completa;puede identificarse por tener una sola manera de pensar. Las personas conintegridad no tienen nada que esconder ni nada que temer.La integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos, y lo que somos, asu vez, determina lo que hacemos.
  • Will Rogers dijo:"Las personas cambian de opinión por la observación y no por los argumentos"La gente hace lo que ve.Jesús dijo claramente que la integridad involucra la totalidad de la personainterior: el corazón, la mente y la voluntad.La persona con integridad tiene un solo corazón. No trata de amar a Dios y almundo al mismo tiempo.La persona con integridad tiene también una sola mente, una sola perspectivaque mantiene a su vida yendo en la dirección correcta.Entonces que nos distingamos por ser íntegros en todo, porque si somos enparte, somos hipócritas y una vida así no es bueno tenerla, de nosotrosdepende que la mantengamos, así agradamos a Dios y podemos ser ejemplosa los demás.3. Los tres estilos básicos de comportamiento interpersonalHabilidad de defender los derechos propios, expresar opiniones, ideas,creencias y necesidades al mismo tiempo que respetando a los otros.No hay una sola manera de comportarse asertivamente:*Dos personas pueden comportarse de maneras distintas*Una misma persona puede actuar de manera diferente en dos situaciones4. Existen diferentes tipos de comportamiento:
  • El Estilo Pasivo:Se caracteriza por la violación de los derechos propios al no ser capaz deexpresar honestamente sentimientos, pensamientos y opiniones y porconsiguiente permitiendo a los demás que violen nuestros sentimientosSe puede caracterizar por la expresión de pensamientos y sentimientos propiosde manera autoderrotista, con disculpas, falta de confianza, de tal modo quelos demás pueden fácilmente no hacernos caso.El Objetivo: Apaciguar a los demás y evitar conflictos a toda costa aunque lecueste a la persona su propia integridad.Las Consecuencias: Baja autoestima, Sentimientos de culpa y DepresiónEstilo AgresivoSe caracteriza por la defensa de los derechos personales y la expresión de lospensamientos, sentimientos y opiniones de una manera tal que a menudo esdeshonesta, normalmente inapropiada y siempre viola los derechos de la otrapersona, puede ser de dos tipos:- Directo:• Ofensas verbales• Insultos• Amenaza
  • - Indirecto:• Anotaciones sarcásticas• Comentarios rencorosos• Murmuraciones maliciosasEl Objetivo: Dominación y Vencer.La Consecuencias:*Favorables a corto plazo*Negativas a largo plazo:• Tensión• La otra persona evita futuros contactosEl Estilo AsertivoLa asertividad es una forma de comunicarnos. Ser asertivos nos ayuda amanifestar nuestro punto de vista respetando a los demás y ganándonos surespeto al mismo tiempo, Ser asertivo se define ser una persona que expresasus ideales, sus sentimientos y deseos en el momento oportuno, tiene unaautoestima alta, honesto con los demás, consecuente, respetuoso,independiente a la voluntad de los demás y establece prioridades.La asertividad se puede conseguir, para ello debemos de buscar cómo noscomportamos y en qué situaciones.Una persona puede no ser asertivo en determinadas situaciones o con ciertaspersonas. Es en esos momentos concretos donde tenemos que esforzarnospara cambiar nuestra forma de actuar
  • 5. ¿Soy asertivo/a?, Recomendaciones,Existen libros sobre asertividad que pueden ayudarnos a mejorar en esteaspecto:*Técnicas de autocontrol emocional, Martha Davis*No diga sí cuando quiere decir no, Herbert Fensterheim*También podemos saber mediante test si somos pasivos, asertivos oagresivos.9. – GERENCIA DEL CAMBIO:Cada día las empresas impulsan nuevos enfoques en su dirección yorganización, debido a la compleja globalización y entorno competitivo en elque se desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio, otrosprefieren ir de la mano de éste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor.La nueva estrategia corporativa exige que los líderes empresariales cambien suvisión del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones.1. ¿Por qué gerencial el cambio?Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sinembargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éstebeneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambiopuede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas,actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello, sitodos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la
  • empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes,pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actoresinvolucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo,motivación, preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importanteque el líder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a sercada vez mejores. La desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en elequipo.2. GERENCIA MODERNAEn mucho tiempo, no ha habido tantas nuevas técnicas gerencialesimportantes como las que hoy existen: la reducción empresarial, la gestión decalidad total, el análisis del valor económico, la referenciación (benchmarking),la reestructuración (reengineering)”.La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los escenarioseconómicos mundiales, en donde la creatividad viene desempeñando un roldeterminante para el éxito de las organizaciones y el rol de la gerencia debeser motivar a su capital humano a efecto de que hagan uso de ella, de tal formaque la organización o empresa obtenga de sus resultados una posicióncompetitiva ventajosa.De ahí la relevancia de insistir como lo citara Robert Salmón, de que el granhombre de ayer, héroe solitario, individualista a ultranza, ya no funciona. Todolo contrario, el verdadero gerente que sabe interpretar su rol, debe ser capazde suscitar y mantener una corriente fuerte de relaciones de confianza mutua
  • en el trabajo, a todos los niveles y lo que es fundamental hacer que lacreatividad se manifieste entre los miembros de la organización o empresa.Al respecto, consideramos relevante adentrarnos en el rol que la creatividaddesempeña como ventaja competitiva para cualquier empresa. No obstante noha sido tomado muy en serio por el nivel gerencia. Se ha descuidado eldesarrollo, capacitación del factor humano, se ha descuidado ese potencial quecada uno trae de creatividad en pro de la productividad, satisfacción del trabajo,logro de la misión de la empresa.Se debe tener presente en relación con la creatividad que no se puedeestablecer con base en disposiciones que regulan el accionar de la empresa,sino que depende de la intensidad del compromiso personal y del interés quesiente cada uno de los miembros del grupo. Por tanto, no debe sorprendernosque se diga, que el origen de la creatividad esté en una motivación profundasuscitada por una creencia en el objeto del esfuerzo. Al respecto se comentaque un buen gerente debe, al mismo tiempo, canalizar las energías delconjunto e inspirar la creatividad de cada uno de sus colaboradores.Desarrollar esta adhesión íntima a las finalidades de la empresa es todo unarte, el gerente por tanto no debe descuidar a su capital humano, dado a queen él encontrará factores determinantes que debe saber manejar, los cualesdarán resultados beneficiosos para todos, como es la creatividad, la innovaciónya Edward De Bono señalaba, de que tengamos presente, de que en el futuro,las tres aspectos que van a importar en el mundo de los negocios, son las tres"C": Competencia, Cash (efectivo) y Creatividad. Estos son los tres elementosvan a ser muy importantes en el futuro, por lo que se deben tener muy presenteen la formación de futuros administradores de negocios y de todos aquellosque realicen funciones gerenciales
  • El sector empresarial debe tener una visión de calidad amplia, decomprometerse a desarrollarla, a fabricar productos, ofrecer servicios que lefavorezca en su competitividad, avalado por una gerencia más estratégica, máscomprometida, de desarrollar un capital con un punto de vista holístico paracomprender y manejar la globalidad de las interrelaciones de un sistemacomplejo como el que actualmente se presenta.1. PLANIFICACIÓNMucho se ha hablado en los últimos tiempos acerca de planeación estratégica,dirección, organización, calidad total, reingeniería, control, tendenciasempresariales y gerenciales, pero se considera que antes de aplicar una seriede conocimientos importantes al interior de las empresas, es fundamental queel nivel directivo y gerencial, sean consciente de aspectos claves para realizarsus actividades y alcanzar los objetivos. Es importante que el Gerente de hoy,el Directivo, sea flexible al cambio, y deje de creer que la organización funcionamecánicamente. Es decir, la rutina y los procesos continuos faltos deinnovación matan las empresas. Es importante citar algunos aspectos clavespara la Alta Gerencia, que invitan a reflexionar hacia el interior de lasorganizaciones y sus procesos:• Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo.• Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes de otros.• Ser líderes en el manejo del tiempo, y los recursos. Asimismo utilizar eltiempo de manera que se le de prioridad a lo realmente importante y no a lourgente.• Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un futuro que
  • permita ir un paso delante de la competencia. Las costumbres y hábitospueden mejorar resultados cuantitativos pero condenan a la muerte pronta dela empresa. Peter Senge dice: “Cuando algo muere, se convierte en alimentopara un nuevo ser viviente”.• Gerenciar es dar resultados rápidamente, soluciones idóneas y estarpreparado ante los desafíos inmediatos.• Gerenciar es hacer grandes cambios que conduzcan transformacionesprofundas y perdurables.Se debe tener presente un aspecto fundamental por parte del nivel gerencial yse refiere a que se debe tener muy claro cual es la misión y la visión de laempresa y lograr que los funcionarios se sientan identificados y motivados porla misión y la visión de su empresa. Algunos tratadistas sobre los temasgerenciales consideran que los gerentes que han obtenido mejores resultadospresentan cinco características comunes: sentido común, amplio conocimientodel campo en el que laboran, confianza en sí mismo e inteligencia general.De los estudios realizados sobre aspectos gerenciales se han determinadoalgunos problemas más frecuentes al realizar las actividades gerenciales:• Directivos y ejecutivos presionados por el tiempo, lo cual les impide terminarproyectos importantes.• Una gran rotación en cargos gerenciales y directivos por lo que se pierde lacontinuidad de los procesos.• Inversión en tecnología de punta, sin contar con personal que conozca enforma adecuada los nuevos equipos, es decir demasiada inversión enmaquinaria y poca en el principal recurso que es el “capital humano”.• En algunas prácticas gerenciales, las intenciones de cambio se quedan eneso, al seguir realizando las mismas actividades y procesos.
  • El gerente debe llegar a ser un líder de la empresa, de manera que pueda enconjunto con los funcionarios crear una visión. Es decir tener una visión delfuturo de la empresa y comunicar la visión a los demás. “Si no hay visión nohay negocio.Finalmente, se recomienda:1. La práctica de la comunicación para la productividad debe ser parte de lamisión empresarial.2. La gestión de la comunicación debe abarcar todos los niveles de laorganización y requiere acción, planificación y comprensión en todas susesferas.3. La clave para la creación de un clima organizacional armónico y productivo,está en la interacción comunicativa que reduzca la posibilidad de malosentendidos y los niveles de incertidumbre.4. La comunicación evita o disminuye las tensiones y roces entre las personas.La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización enmateria de relaciones humanas, radica en la capacidad que tenga el nivelgerencial para hacer aflorar las energías y talentos de los funcionarios. Lo cualse logra con adecuados sistemas de información, que permitan unacomunicación permanente y oportuna y un dialogo fluido y honesto.1. GERENTE CREATIVOLos gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de lacreatividad e innovación, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, esdecir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar y recompensar.
  • Un auténtico gerente es por definición un líder y “el líder creativo prestaatención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunasde las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la necesidad deser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupoexitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la culturaorganizacional.Necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya que enlas palabras de Mutis, “Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto másimportante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sintemor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. Odesarrollamos al máximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevasopciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientesdemandan cada día mejores y diferentes soluciones.2. CULTURA ORGANIZACIONALCultura Organizacional, o Cultura Corporativa, comprende las experiencias,creencias y valores, tanto personales como culturales de una organización. Elconcepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca laexistencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que caracterizan aun grupo social vinculado a un determinado territorio, una nación, un Estado,etc.La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada devalores y normas que son compartidos por personas y grupos de unaorganización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros yellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son
  • creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que sedeberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías yexpectativas que determinan los comportamientos apropiados de lostrabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de losmiembros de la organización.Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico.La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables.En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red desímbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, loscomportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personasque se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todoslos niveles y departamentos de la organización, desde las relacionespersonales y sociales hasta las normas de contabilización.Algunas de las dimensiones en las cuales se puede medir la cultura incluyen:• Individual vs Colectivo: hasta que punto el empleado se preocupa por simismo, y trabaja sólo, o se organiza en grupos o equipos.• Distribución de poder: hasta que punto está concentrado o repartido el poderen la organización.• Manejo de la incertidumbre: hasta que punto se sienten los empleadosamenazados por la ambigüedad, y la importancia que le dan a las reglas,empleo a largo plazo, seguridad laboral, etc.• Sexismo: si los valores dominantes son masculinos (mas agresivos yorientados al dinero) o femeninos (enfocados en la calidad de las relaciones).• Corto plazo vs largo plazo: cual es el marco de tiempo considerado en la tomade decisiones.• Creatividad y manejo del fracaso: se estimula la innovación aunque lleve al
  • fracaso, o se prefiere mantener el status quo.3. DIRECCIÓN• Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicentareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para lasactividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de lasrelaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan conellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se lesunan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y laorganización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a susempleados a hacer sus mejores esfuerzos.• Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de laempresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los puedaalcanzar.• Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye latarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera dellevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento eintegración de todos los sistemas, en un todo unificado.• La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente comoindividuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan losdiferentes tipos de estructura.• Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en losconocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de losprocesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado deuna forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.• La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr larealización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad deladministrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
  • delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplanen la forma adecuada todas las órdenes emitidas.Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en elque existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales.Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terrydefine la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo sepropongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización,hechos por el jefe administrativo"Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo éstacomo "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido elgrupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, laque consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de loselementos que componen su unidad, en interés de la empresa".4. IMPORTANCIALa dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual sedeben subordinar y ordenar todos los demás elementos.En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bienrealizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cincoelementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manerainmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serántodas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir yrealizar mejor.Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a prepararlas de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puedeafirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
  • 2. HABILIDADES DIRECTIVAS O HABILIDADES GERENCIALESPara poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerentedebe poseer ciertas habilidades.Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar ungerente para ser exitoso:• Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinadosprocesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica queocupa.• Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamentecon la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con losempleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes,proveedores, aliados, etc.• Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entenderrelaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas enforma creativa, etc.Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes lasdistintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes lashabilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen másimportantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacióncomo un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienenmucha importancia las habilidades técnicas. A medida que el mundo de losnegocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas habilidadesgerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar enuna constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales.
  • 3. ASERTIVIDADLas personas tenemos intereses y formas de ver el mundo distintos, laasertividad es una habilidad básica que reúne las conductas y pensamientosque nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni seragredido.Entre otros beneficios:* Conseguir mayor seguridad y auto-confianza.* Mejorar nuestras relaciones interpersonales.* Desarrollar mayor autocontrol.*Fomentar actitudes positivas para conducir con éxito acuerdos favorables.* Saber tratar de una manera eficaz situaciones conflictivas.4. PENSAMIENTO SISTEMATICOLas empresas tienden a enfocar su atención en los eventos cotidianos osintomáticos, perdiendo de vista los aspectos estructurales y las relacionescausa-efecto de esos eventos. El pensamiento sistémico es la capacidad dever más allá de los acontecimientos para entender los patrones y la estructurade interrelaciones detrás de esos eventos, de modo que, al poner endescubierto las relaciones de causalidad y las tendencias que ocurren en elnivel no obvio de un sistema, se pueden tomar decisiones más acertadas, mássólidas, y dirigidas a la raíz de las situaciones que requieren de atención ymejoramiento.El desarrollo de capacidades de pensamiento sistémico es sumamente útil paralas empresas, especialmente para los equipos gerenciales. De hecho, muchosproblemas recurrentes pueden ser eliminados la primera vez que semanifiestan si se utiliza el pensamiento sistémico. Esta capacidad proporciona
  • una visión mucho más real del entorno empresarial, posibilita las decisionesestratégicas acertadas, y soluciona problemas desde la raíz.Para desarrollar el pensamiento sistémico se sigue el siguiente proceso:▪ Entrenamiento sobre los diferentes niveles de los sistemas▪ Conocimiento de herramientas como gráficos de causalidad y de tendencias,y arquetipos organizacionales▪ Aplicación a situaciones comunes de la empresa.▪ Incorporación del pensamiento sistémico en el quehacer cotidiano de laempresa.5. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPOCada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quienaprovecharlas al máximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todospodemos beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso más preciado, enforma eficiente.La administración del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recursoen forma regular, para comprender la forma más adecuada de usarlo en formaefectiva.Manejar su tiempo le obligará a ser explícito en cuanto al valor que le da a suvida personal y profesional, y le permitirá dirigir sus esfuerzos en concordancia.Controlar su tiempo le ayudará a mantener el equilibrio entre las múltiplespresiones bajo las cuales está sometido, facilitándole entonces el logro de susobjetivos, y evitando el estrés y el cansancio.1. CONTROLE SU TIEMPO
  • Existen ciertos elementos básicos para controlar el tiempo:• Conozca cómo utiliza su tiempo: durante un par de días (mejor aún, unasemana), lleve una bitácora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida lastareas en categorías como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajoadministrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales, etc. Analice siel uso de su tiempo se corresponde con sus responsabilidades.• Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted,determine que quiere lograr cada día y semana. Desglose cada objetivo entareas, asígneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades.• Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitiráncomprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo específico. Lasherramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios,planificadores, etc.• Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemaspara controlar el tiempo suelen ser:o Sobrecargar su horario: tratar de hacer más de lo que resulta posible.o Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien sutrabajoo Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefónicas noplanificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.6. TRABAJO EN EQUIPODe por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo quesignifica que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todossus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembrosdel equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El
  • futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de queforma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sóloincluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho másque eso.Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y elprocedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad,creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de losmiembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debecoordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.1. ¿Por qué trabajar en equipo?El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuandoéstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida yeficiente.Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestraopinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemosllegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en sabercómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas depensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de lasnuestras.2. ¿Qué es un equipo de trabajo?No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dosconceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El
  • equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezaspermitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bienorganizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión yvisión de la empresa.El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejoresresultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con suscompañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante conlos demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviaraquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.3. Fracasos del trabajo en equipo• No existe un clima agradable de trabajo• Se planifica incorrectamente• Existe negatividad y egoísmo en el grupo• Los miembros están desmotivados y no son perseverantes• Los involucrados no se sienten parte del grupo• No se da la confianza mutua• Los objetivos a cumplir no están claro7. LA EFECTIVIDAD EN LOS NEGOCIOSLa palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quieredecir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado. Cuando un individuopractica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho más y sus nivelesde bienestar aumentan, ya que éste sentirá que está cumpliendo con suslabores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la efectividad, este hábitose adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para producir. De esta
  • forma, tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrán obtener unmayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario enla empresa.1. Lecciones efectivas de gerenciaPara ser efectivos en el trabajo, debemos empezar primero por nuestrobienestar personal. Hay que mantenernos en forma, de esta manera nossentiremos bien físicamente y por tanto tendremos más energía para hacer lascosas y aportar mucho más en las diferentes facetas de nuestra vida. Muchasveces el exceso de responsabilidades nos impulsa a realizar las cosas mal ysin compromiso. Al aprovechar nuestros tiempos libres, disfrutaremos más dela vida y estaremos dispuestos a trabajar de forma más efectiva. Siempredebemos ser positivos, objetivos y optimistas para obtener los resultados queestamos buscando.Sólo así seremos personas más honestas y auténticas, no sólo en nuestrolugar de trabajo, sino también en nuestra vida personal. Para ser más efectivos,también es necesario que sepamos manejar y distribuir nuestro tiempo. Denada vale dedicarle largas horas al trabajo, cuando en casa el niño espera porun simple abrazo. Si administramos, nos organizamos y decidimos qué hacercon nuestro tiempo, podremos cumplir de forma eficiente con nuestroscompromisos.Cuando le ponemos corazón a lo que hacemos, y de paso le sumamos a estoun toque de responsabilidad y mística, los resultados obtenidos serán muchomás efectivos. Es necesario que trabajemos en algo que nos guste y quesintamos pasión por ello, sólo de esta forma podremos sentirnos satisfechos yfelices de levantarnos todos los días para ir a trabajar. Por último, debemos
  • tratar de aprender algo nuevo cada día. Incorporar hábitos positivos en nuestrarutina para mejorar nuestra calidad de vida.2. Hábitos de la efectividadStephen R. Covey detalla en su libro "Los siete hábitos de la gente altamenteefectiva". Entre ellos destaca:• Ser proactivo: Debemos ser conscientes de las decisiones que tomamos.• Empezar con el final en mente Tenemos que saber hacia dónde vamos.• Poner primero lo primero: Necesitamos organizar nuestras prioridades.• Pensar ganar/ganar: Debemos tratar de lograr que ambas partes salgamosbeneficiadas.• Antes que buscar ser comprendido, comprender: Hay que aprender aescuchar y a entender a los demás.• Sinergizar: Trabajar en equipo, implica efectividad, confianza e innovación.• Afilar la sierra: Mantener y cumplir todos los demás hábitos para podercontinuar.8. MANEJAR UNA CRISISDetectar los riesgos antes de que ocurran, es un factor determinante a la horade medir el éxito de su empresa. Hoy en día, muchas compañías no cuentancon un manual de normas y procedimientos para el manejo de crisis, en casode que se presenten. Todo lo contrario, asumen la cómoda e ingenua posturade "esto no me pasará a mí". La mayoría de las veces estas fallas sondifundidas por los medios de comunicación social, denigrando la imagen de laorganización y convirtiéndola en un foco de atención inimaginable.Precisamente esto es lo que debemos evitar: contrarrestar cualquier evento
  • que amenace la reputación de la empresa.1. ¿Por qué manejar crisis?Desde el mismo momento en que decidimos emprender un negocio debemospensar en los riesgos. Por ello, es necesario identificarlos a tiempo con elobjeto de minimizar su impacto. Saber manejar una crisis también implica llevara cabo estrategias informativas y comunicacionales con el fin de evitar unasituación de conflicto. No podemos dejar que los riesgos nos controlen, todo locontrario, tenemos que controlarlos nosotros a ellos. Los directivos de laempresa no deben dejarse llevar por el pánico, más bien deben crear undepartamento dedicado a la administración de incidentes, estar alertas, tomarconciencia y colaborar en la medida de lo posible para que la crisis seasolventada satisfactoriamente. Para ello, deben instruir adecuadamente alpersonal con tiempo de antelación.La persona encargada de esta gerencia debe monitorear claramente las pautasy hacer un continuo seguimiento al trabajo de todas las personas involucradas;difundirá información adecuada y asesorará a su equipo de trabajo acerca delas tareas que debe realizar.9. QUÉ ES MOTIVARMotivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, demanera que produzcan los mejores resultados posibles.1. ¿Para que motivar?Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera
  • tener buenos resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido enuna habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de unempleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de losmétodos “comando y control”, y acercarse a “aconsejar y acordar”. Es decir,reconocen que premiar el buen trabajo es más efectivo que amenazar concastigar por un trabajo mal hecho.2. Cómo motivarPara motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas demotivación personal – cada persona es motivada de forma distinta, y tienefuerzas distintas a los demás. Desde mediados del siglo XX se ha venidoestudiando el tema de la motivación en las organizaciones, y varias teorías hansurgido al respecto. En su mayoría, sostienen que dada la oportunidad, y elestímulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.3. Teoría motivacional de HerzbergOtra importante teoría es la de Herzberg, que habla de dos factores: “higiene” y“motivadores”. Los de “higiene” son necesidades básicas en el trabajo, que nomotivan, pero si no se cubren, ocurre insatisfacción. Estos factores son:• Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.• Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo yherramientas de apoyo• Políticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, quegobiernan la relación entre empleado y organización• Status: rango, autoridad, aceptación y relaciones con los demás• Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa
  • • Supervisión y autonomía: el grado de control que el empleado tiene sobre elcontenido y la ejecución de su trabajo• Vida de oficina: nivel y tipo de relaciones interpersonales del individuo en suambiente de trabajo• Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos einteresesPor otro lado, los “motivadores”, son aquellos factores que realmente impulsana la persona hacia el logro. Son los que un gerente debería proveer paramantener una fuerza de trabajo satisfecha. Los motivadores son:• Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o excederobjetivos planteados es una motivación muy poderosa, y trae gran satisfacción.• Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumentala auto-estima. Para muchos, el reconocimiento es un premio.• Interés en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfacción es muchomás motivante que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajodebe estar relacionado con los intereses de la persona.• Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, yaumenta la auto-estima.• Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Peroquizás lo más importante es sentir que se puede mejorar. Es importante serhonesto con las posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puedeocurrir.4. INCENTIVOSSi un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajointeresante y con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, nodebería necesitar incentivos adicionales para hacer bien su trabajo. Es
  • importante que no se acostumbren a esperar recompensas especiales porhacer el trabajo que le corresponde hacer.Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuandose requieren esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes. Existenmuchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entrefinancieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeño, etc.) y no financieros(una placa de reconocimiento).10. LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICACon frecuencia se pregunta si las organizaciones normas y regulacionesrelacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar aalcanzar objetivos, políticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto denormas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadascon diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista depasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se tomandecisiones.Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito opasos de la toma de decisiones:1. Características de la toma de decisionesExisten cinco características de las decisiones:1. Efectos futuros:Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con ladecisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo
  • plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que unadecisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.2. Reversibilidad:Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultadque implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar ladecisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión aun nivel bajo.3. Impacto:Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades seven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a unnivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.4. Calidad:Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideracioneslegales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchosde estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivelalto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión aun nivel bajo.5. Periodicidad:Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente oexcepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel,mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de
  • nivel bajo.2. Tipos de decisionesLas decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.a. Decisión Programada:Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en lamedida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Alestar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar porel trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimiento (pasossecuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticenconsistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de unapolítica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando enuna dirección concreta.b. Decisión no Programada:"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable",son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de unaestrategias de mercado para un nuevo producto".3. Importancia de la toma de decisiones en grupoSi bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones enque debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para
  • tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizacionesmodernas son realizadas en grupo o comités de trabajo, quedanindividualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de lasbien estructuradas o estándar.Estás decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajasy desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia denuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajoen grupo o comités: Ventajas:• Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo lograrecopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que unsolo individuo, independiente de la educación y de la experiencia de este. Porlo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad comoen la diversidad para la Toma de decisiones.• Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos devista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido aque un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada uno desus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, delde los demás, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayoresque los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita unaamplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que hayadivergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión paracuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.•Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten unadecisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementanla aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.
  • • Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados portodos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador dedecisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poderque tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sinlugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menornivel de error.• Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participaen la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación,por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Laspreguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrentala implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando estaúltima es resultado de la participación del grupo.Desventajas:• Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con unabuena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en unespacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe sermenor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempoen alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo.• Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupodeben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias yrecomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión para
  • que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado confrecuencia "Pensamiento grupal". Esta presión puede provocar que el grupopase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Sepresiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de lamayoría.En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupode ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en unintercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de unliderazgo. Finalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamentedebe ser aceptado por todos para tener validez.• Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir laresponsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor alos resultados.• El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestraincapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados atomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o adarse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Esteinconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos máspequeños, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.4. Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo.La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si elsupervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los factores másimportantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema.
  • 11. NUEVAS TENDENCIAS GERENCIALESEs evidente que el mundo de los negocios ha cambiado y el cambio ha sidoradical, no solo con la reformulación de nuevos conceptos, sino también con lacreación de nuevos contenidos. Las nuevas tendencias hacen necesaria laintroducción de nuevos métodos y significados en el ejercicio de la prácticagerencial: Nuevas maneras de hacer las cosas, nuevas formas de abordar larealidad y hasta un nuevo enfoque de interpretación.12. La innovación se despliega sobre tres ejes transversales:1- La Descentralización: Que desconfía y busca superar la concentración deactividades y la toma de decisiones en una sola persona o centro de poder,desplazando la práctica hacia actividades descentralizadas y la toma dedecisiones, en células de trabajo independientes y auto gestionadas. Esto llevaconsigo, el superar la ralentización y burocracia propia de la empresatradicional, a la par que estimula una enorme carga de conocimientos implícitosque obligatoriamente deben desplegarse para transmitir la filosofía y cultura dela compañía a cada uno de los integrantes, potencia la capacidad de‘aprehender’ las variaciones del mercado, al tiempo que induce al uso de lainformación "just in time" entre la unidad de trabajo y la empresa madre. Enresumidas cuentas, la transición que se impone es desde la autoridad formal yel control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades(empowerment); desde la rigidez en las organizaciones, a las organizacionesflexibles y virtuales; desde el control por medio de reglas y jerarquías, al controlpor medio de visión y valores; desde el análisis racional y cuantitativo, a lacreatividad y la intuición; desde la necesidad de certeza, a la tolerancia a laambigüedad; desde la independencia y autonomía de la empresa, a lainterdependencia y alianzas estratégicas; desde el enfoque organizacional
  • interno, al enfoque en el medio competitivo; desde la ventaja competitiva, a laventaja cooperativa.2- La Velocidad: Es lo que impera en los mercados que vivimos. La lentitud, laburocracia, la duda, u otra, es castigada duramente por el mercado. Enpalabras de Peter Drucker: "El ejecutivo de hoy debe improvisar y ejecutarapoyado en plafones correctos". Más cerca se está de la decisión correctacuando mas conocimiento se tiene del mercado, la competencia, el producto, elpaís, etc. Cuanta mayor y mas precisa sea la información que tengan losempleados de base, mayor va ser la eficacia de invertir la pirámide y convertir alos empleados en gerentes de decisiones inmediatas. El papel que cumplen losconocimientos en una organización de pirámide invertida es doble: a) haciafuera: brindándole al cliente información y soluciones "just in time". b) haciadentro: capitalizando la información del mercado para distribuirla en laorganización. En resumidas palabras: Transitar desde la dimensión y escala, ala velocidad y capacidad de reacción.3- La Moda: Característica que disminuye los ciclo de vida de determinadosproductos o servicios. Las modas trasladan el eje del poder desde la empresa,hacia los clientes (con sus necesidades y gustos), de allí que estos (losclientes) emergen y exigen ser valorados como variables esenciales para latoma de decisiones: Conocer la manera de introducir nuevos productos debeintegrarse a los valores que aprecia el cliente para generar una moda.Las nuevas tendencias no se despliegan sobre un solo eje, sino sobre todos:mediante la descentralización se obtiene velocidad para responder y captarmás rápido la moda.Otros especialistas en el estudio del arte de la ‘gerencia’, también se refieren a
  • las nuevas tendencias como el replanteamiento de las llamadas “FuncionesDirectivas”: Planificación, Organización, Mando y Control.En la función de planificación, las nuevas directrices que se señalan son: eltránsito desde la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; desde elanálisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, hacia el análisisdesde futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes decontingencia (¿que hacer si…?); desde el plan y la implementación comoprocesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas;desde la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como elmás estratégico; desde la focalización en la empresa, a considerar el entornocomo punto de partida de cualquier estrategia.En la función de organización, las líneas se mueven desde las estructurasjerárquicas a las estructuras planas y flexibles; desde los manuales y normasdetalladas (factores reguladores) a la ‘Visión’ que asume los valores y la culturacomo los factores principales para la integración del trabajo en lasorganizaciones; desde la estabilidad, como elemento organizador, al cambio yla innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientesdirecciones: Desde la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, comoelemento movilizador; desde el “dirigir a los hombres” hacia el “dirigir con loshombres”; desde los recursos humanos, como un “objeto” del proceso dedirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; desde lamotivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido depertenencia; desde la delegación, al empowerment (facultar, dar poder,desarrollar).
  • En la función de control, se trabaja por moverse: desde la autoridad, alautocontrol y compromiso; desde la orientación hacia los procesos (decirle acada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que”debe lograr).Desde otras perspectivas, algunos analistas avizoran las tendencias sobre losretos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones:• De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80);a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento.Aprender a gerencia la incertidumbre y la complejidad.• De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; ala habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entresus seguidores.• De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrarequipos.• De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permitala interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno yanticiparse a estas.13. GERENCIA DEL CONOCIMIENTOGerenciar el Conocimiento’ se ha convertido en un nuevo punto de atenciónpara la gerencia moderna. Tal vez, más que punto, una estructura esencial desu sobrevivencia.Algunas definiciones buscan aclarar de qué trata el asunto:“Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente elconocimiento de todo tipo, para satisfacer necesidades presentes y futuras,
  • para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existente comoadquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.” (PoulLefrere y GeoffJones).“La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificación y análisis delconocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de lasacciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar losobjetivos organizacionales.” (Ann Macintosh).“La Gerencia del Conocimiento… no es un producto de software o unacategoría de software. La Gerencia del Conocimiento ni siquiera comienza contecnología. Comienza con los objetivos y procesos del negocio y con elreconocimiento de la necesidad de compartir información. La Gerencia delConocimiento no es mas que administrar los flujos de información para dar lainformación correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarlarápidamente.” (Bill Gates).Estas definiciones reconocen en el conocimiento un recurso importante quedebe adquirirse, clasificarse, conservarse y explorarse para lograr los objetivosde la organización y hallar nuevas oportunidades. También coinciden en que laGerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de lasactividades cotidianas de una organización.La gerencia del conocimiento no es nada nuevo, algunos ejemplos de estaspracticas en épocas antiguas son los sofisticados ritos tribales para transferir elconocimiento ancestral de una generación a otra, los largos periodos deconstrucción de obras como las pirámides de Egipto que dio suficiente tiempopara que varias generaciones de ingenieros y arquitectos aprendieran unos deotros.En la Edad Media los aprendices de una profesión u oficio pasaban años cercade su maestro captando de él su experiencia. Más recientemente, en lasorganizaciones industriales se utilizaban con gran éxito los programas de
  • tutoría, programas de inducción para nuevos empleados, planes de renovacióngeneracional, rotación de puestos de trabajo, reuniones de grupos de usuarios,etc. Todas estas técnicas de Gerencia del Conocimiento tenían como supuestola relativa estabilidad de las personas en una organización. Además, la prácticageneral era tener un sistema muy formal de archivos de documentos, personasresponsables por su operación y procedimientos corporativos para manejar lacorrespondencia, las comunicaciones y los reportes o informes internos quecontenían estudios propios de la naturaleza del negocio. Existía todo unprotocolo para generar la correspondencia interna con copias de diferentescolores que iban dirigidos a diferentes archivos, etc. Las cosas no sucedíanmuy rápidamente y por lo tanto había tiempo para enseñar y aprender. Enresumen, el conocimiento explícito se manejaba plasmado en documentosminuciosamente archivados y conservados, mientras que el conocimiento tácitose transfería cuidadosamente mediante técnicas de interacción personal.Hoy la velocidad a la que cambian las condiciones en las que se mueve unaempresa no permite tiempo para transferir y administrar conocimiento con losmétodos tradicionales. No obstante, en el fondo del problema continúa siendoel mismo: Enseñar y aprender. La tecnología de la información ha puesto alalcance de las empresas las herramientas necesarias para lograr un manejoadecuado del conocimiento. Aplicaciones como los sistemas de administraciónde documentos, el correo electrónico, la videoconferencia, los grupos dediscusión, los ambientes electrónicos compartidos, etc. Sin embargo el sentidocomún que debe haber detrás de la tecnología no es tan evidente, por ejemplo:• Se incorpora nuevo personal a la empresa sin diseñar para ellos un programade inducción que le permita conocer el contexto en el cual estarán trabajando.• Debido a la rapidez con la que se desean generar opciones de negocio, sepermite que proyectos enteros terminen sin la documentación requerida paraentender como llegaron a los resultados finales. En ocasiones lo que queda esuna colección de acetatos con lo que se hicieron presentaciones del proyecto.
  • • Cuando se plantean metas de reducción de personal, se diseñan planes deretiro y jubilación temprana con los cuales se van de la compañía ejércitos depersonas junto con su experiencia sin permitir el tiempo para que la transfierana sus colegas más jóvenes.• La desaparición de los departamentos de archivo debido a la instalación (noimplantación) de sistemas electrónicos de manejo de documentos ha hechopensar a los técnicos que ya no tienen necesidad de documentar sus estudiosy resultados y sus jefes han llegado ha pensar que ya no es necesario exigir ladocumentación en forma formal de estudios y proyectos.• Los ejecutivos piensan que la adquisición de la tecnología es en sí misma lasolución del problema sin darse cuenta de que son las personas, incluidosellos, los responsables de que la tecnología funcione y genere resultados.En síntesis las facilidades que hay hoy en día para generar, editar y almacenardocumentos de toda clase han hecho que se pierda el control sobre laubicación, distribución y utilización del conocimiento explícito. Por otra parte,los rápidos cambios en las empresas actuales y la gran movilidad de losprofesionales han hecho que el conocimiento tácito sea difícil de transferir ypermanecer al interior de las organizaciones.1. Importancia de la Gerencia del ConocimientoEn cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento quese tenga sobre las materias primas, planeación, manufactura, distribución, etc.Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre lasnecesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nuevatecnología, mercadeo, etc.El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajascompetitivas se hace aun más desafiante debido a:• El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación
  • en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y serasimilado cada vez con mayor rapidez.• Las empresas están organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos conmayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administración sehan ido reduciendo, así como los mismos niveles administrativos. Existe lanecesidad de reemplazar la manera informal de gerencia el conocimiento enlas funciones administrativas, por métodos formales dentro de procesos denegocios orientados al cliente.• La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos detrabajadores que poseen el conocimiento de la empresa.• Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir deél. Los trabajadores cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.• Está creciendo la tendencia dentro de los trabajadores a retirarse cada vezmás temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas,lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.• Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresaspequeñas y con operaciones transnacionales.• Cambios en la dirección estratégica de la empresa pueden causar pérdida delconocimiento en un área específica. Una decisión posterior que retome laorientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el trabajador que loposee puede ya no estar en la empresa.Hay que concientizar a la organización de que la gerencia del conocimiento esimportante porque de ella depende también la productividad pues muchasveces la capacitación no llega a tiempo y se debe hacer uso del conocimientoacumulado.También hay que gerencia, identificar y asignar roles y responsabilidades,designar a personas que recolecten información y la distribuyan y formar lascomunidades que creen el conocimiento.El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener,
  • para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo yadministración del conocimiento, las empresas necesitan:• Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, queasegure que el conocimiento se entiende correctamente.• Ser capaz de identificar, modelar y representar explícitamente suconocimiento.• Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por variostipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes deconocimiento existentes y también las que haya en el futuro.Las técnicas que existen actualmente para modelar el conocimiento y darapoyo a su uso, junto con las técnicas tradicionales de gerencia, proporcionanun punto de partida para llevar a cabo la gerencia del conocimiento en unaempresa.2. Principios de Gerencia del Conocimiento1- Gerencia el Conocimiento es Costoso: El conocimiento es un activo, pero suadministración efectiva requiere de inversiones en otros activos. Existenmuchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requiereninversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:• Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos ytransferencia de documentos a un sistema computarizado.• Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación,empaquetamiento, etc.• Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevascontribuciones de conocimiento.• Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información paradistribución del conocimiento.• Educar a los trabajadores en la creación, uso y formas de compartir el
  • conocimiento.Sin embargo, mientras gerencia el conocimiento es costoso, la reflexión obviaes que no hacerlo es más costoso aun. ¿Cuál es el costo de la ignorancia?¿Cuánto le cuesta a una organización olvidar lo que sus trabajadores clavessabe, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, otomar decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente?, Sinduda mucho más que invertir en el conocimiento.2- La Gerencia Efectiva del Conocimiento requiere soluciones híbridas de gentey tecnología: A pesar de los avances de la inteligencia artificial, no puededecirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanoscompletamente. Los hechos muestran que las organizaciones que desean unaefectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzohumano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, loscomputadores lo son para otras. Cuando se busca entender el conocimiento,interpretarlo en un contexto amplio, combinarlos con otros tipos de información,o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos sonla mejor opción.Los computadores y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenospara otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, y transformación ydistribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente.Los computadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar lasmismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto eimágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientesde gerencia de conocimiento "híbridos" en los que se utilice tanto a personascomo a computadores de manera complementaria.3- La Gerencia del Conocimiento es altamente política: No es para nadie unsecreto que “el conocimiento es poder” y, por lo tanto, no sorprende que lagerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. Si elconocimiento está asociado con el poder, el dinero y el éxito, entonces también
  • esta asociado con intrigas, y tratos velados.¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una Gerencia delConocimiento efectiva?, Algunos gerentes despreciaran la política alegandoque ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimientoastuto debe reconocer y cultivar la política. Él hará la antecámara para lograr eluso y la valoración del conocimiento, hará negocios entre quienes lo utilizan,cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean quienesadopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel másalto, tratara de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para sumejor utilización en la organización.4- La Gerencia del Conocimiento Requiere Gerentes del Conocimiento: Losrecursos claves de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funcionesorganizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento nopuede ser bien gerencia do hasta que algún grupo de la empresa tenga la clararesponsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupopuede llevar a cabo esta el recolectar y categorizar el conocimiento, estableceruna infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del mismo.La gerencia del conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupación enuna organización si buscara ensamblar todo el conocimiento. Los gerentes delconocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que sonmas “instruidos” o que poseen mas conocimiento que ningún otro en laorganización, de hecho se sostiene que la cualidad más importante para esterol es no ser egoísta.5- La Gerencia del Conocimiento brinda mas beneficios a partir de “mapas” quea partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías. Lamayoría de las organizaciones han tenido mayores resultados dejando que el“mercado” del conocimiento actúe mediante sencillamente proveer y ubicar elconocimiento que sus clientes parecen querer. La dispersión del conocimientotal como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un
  • usuario que un modelo hipotético del conocimiento que sea bien entendido porsus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. Laubicación del conocimiento organizacional es la actividad individual queprobablemente más influye en que haya mayor acceso al mismo.Dejar que el “mercado” funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento,tratan de hacer el conocimiento tan atractiva y accesible como sea posible yluego observan que tipo de conocimiento es solicitado y con que términosespecíficos.6- Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales:La función de gerentes del conocimiento se podría ejercer mejor, si sereconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento ymirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en unsistema y buscar el conocimiento de otros, se necesita no solamente tratarsino, además, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.Si un gerente está consciente de este principio, no debe dar por hecho que elconocimiento se comparta. Debemos estar conscientes de que compartir yutilizar el conocimiento y la información, tiene que ser una acción motivada através de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc.7- La Gerencia del Conocimiento significa mejorar los procesos del negocio quese basan en conocimiento. Es importante direccionar y mejorar el procesogenérico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento esgenerado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos yespecíficos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesosespecíficos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyeninvestigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hastaprocesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si sereconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento,también se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio.8- El acceso al conocimiento es solo el principio: El acceso es importante, pero
  • la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso.Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información. Paraque los consumidores o clientes del conocimiento, deban llegar a ser mas quereceptores pasivos, se puede lograr un contacto mas estrecho con elconocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegosbasados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contactoestrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importantecuando el conocimiento que se va a recibir es tácito.9- La gerencia del conocimiento nunca termina: Los gerentes del conocimientopueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organización bajocontrol, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia delconocimiento son de nunca acabar.Una de las razones por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es quelas categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevastecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes delos clientes, siempre están apareciendo, las compañías cambian susestrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio, losnuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades del conocimiento.Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas nodeberían gastar mucho tiempo en modelar un área particular del conocimiento,mientras transcurre el tiempo pudieran cambiar completamente lasnecesidades, en vez de esto, las descripciones de ambiente de conocimientopudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y solo tan extensa comosu uso lo requiera.10- La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento:Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus trabajadores(almenos el que han desarrollado entre los 5 y 9 años) como propiedad de laorganización, sin embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque másdifícil, ya que los trabajadores cambian con mas frecuencia a nuevos empleos y
  • organizaciones, la distinción entre la vida del trabajo y la vida del hogar esmenos acentuada, hay mas trabajadores de “contingencia”.Si el conocimiento esta llegando ha ser un recurso mas valorado en lasorganizaciones, debemos prestar mas atención a los aspectos legales de lagerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar losaspectos legales de la gerencia del conocimiento será el aumento del númerode abogados que requieran, la rama de la propiedad intelectual es el campo demayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aun más rápido.3. Objetivos de la Gerencia del Conocimiento• Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,adquisición y aplicación del conocimiento.• Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de losestamentos influyentes de la empresa.• Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizandola generación y utilización del conocimiento.• Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación delconocimiento.4. Actividades de la Gerencia del Conocimiento:• Divulgación del conocimiento (por ejemplo: lecciones aprendidas, mejoresprácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizarel conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.• Asegurarse que el conocimiento esta disponible en el sitio donde es mas útilpara la toma de decisiones.• Asegurarse que el conocimiento esta disponible donde lo necesitan losprocesos del negocio.• Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por
  • ejemplo: Actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir decasos históricos, etc.).• Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar lacapacidad de asimilarlo y utilizarlo.• Asegurarse que el nuevo conocimiento esta disponible para aquellaspersonas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevoconocimiento (por ejemplo: Distribución de las lecciones aprendidas).• Asegurarse que toda persona en la organización sabe donde se encuentradisponible el conocimiento en la empresa.Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles yfunciones organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga éxito,se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentespartes de la organización y deben guardar coherencia entre sí. Es importanterecalcar la necesidad de armonizar las acciones de la gerencia delconocimiento con los siguientes componentes de la organización:• Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creación deestructuras que faciliten el crecimiento de “comunidades con intereses afines”,por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido aque se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución,,constituyéndose a sí mismos en una fuente y deposito del conocimiento.• Administración de personal: se requiere sincronizar programas deentrenamiento, desarrollo, selección y reclutamiento, retención, ubicación,diseño de funciones, cambio cultural y motivación hacia la participación ycreatividad y la administración de todos los tipos de contratos de trabajo.• Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovación deprocesos y reingeniería tanto para hacer cambios radicales como paramantener el mejoramiento continuo.• Aplicación de tecnología: se debe tener a disposición herramientas quepermitan realizar mapas de conceptos, bases de datos, inteligencia artificial
  • orientada a la adquisición de conocimiento, a la representación del mismo, alsoporte en toma de decisiones y a la difusión del conocimiento.5. EMPOWERMENTLas nuevas tendencias gerenciales, azuzadas por la globalización y laaceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio radical en laadministración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar elmercado sino también en la toma de decisiones. Los empleados ya nodependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores.Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo yfungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.1. ¿Qué es el ‘Empowerment’?Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho dedelegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento deque son dueños de su propio trabajo. En inglés "empowerment" y susderivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español lapalabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximansin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con"potenciación" y "toempower" con "potenciar", mientras que caen en desusoexpresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organizacióndelega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya nodepende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad,crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo
  • mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano yprofesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelojerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa,e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.6. ¿Por qué darle mayor poder al empleado?En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunosgerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo,la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes dedelegar autoridad en sus subordinados. A continuación detallamos algunasventajas de otorgar mayor poder a los empleados:• Se impulsa la autoestima y la confianza• El personal participa en la toma de decisiones• Se puede medir el rendimiento de los empleados• El trabajo se convierte en un reto, no en una carga• Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos• Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajoAntes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir ennombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (sies posible, por medio de indicadores o focusgroups), las relaciones deben serrespetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe
  • existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromisodebe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.1. FundamentosSegún Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:*Poder =Responsabilidad (P=R)*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocráticapor parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte delos subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar lasactividades de las que son responsables.2. Premisas del EmpowermentEstas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todoslos niveles, estas son: Responsabilidad por áreas o rendimientos designados;Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos; Control sobre lascondiciones del trabajo; Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuaren nombre de la empresa y Nuevo esquema de evolución por logros.3. Características de las Empresas que han experimentado el Empowerment.El puesto le pertenece a cada persona.La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otrodepartamento.
  • Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.La gente sabe donde esta parada en cada momento.La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.El puesto es parte de lo que la persona es.La persona tiene el control sobre su trabajo.4. Resultados Positivos del Empowerment en las PersonasSu trabajo es significativoEllos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.Su rendimiento puede medirse.Su trabajo significa un reto y no una carga.Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.Participación en la toma de decisiones.Se escucha lo que dice.Saben participar en equipo.Se reconocen sus contribuciones.Desarrollan sus conocimientos y habilidades.Tienen verdadero apoyo.5. ¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,evidentemente, la gente no hará nada, pero si usted espera todo, entonceshará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes
  • a fortalecer:El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con sugente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para ellogro de los objetivos propuestos en el trabajo y sólidas, es decir, quepermanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajarla disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentidoes preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistemaestructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividadesadecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcancede las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Estopermite que el personal siempre sepa dónde está parado.El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido entodos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Estoincluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo seancon nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relacionesen el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que selo transmitimos; 3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza queestimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario quehaya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que seaprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sinembargo, generalmente no es tomado como una filosofía, y es en una filosofíade acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no enun recurso inusual o fuera de lo común. Con la canalización de energías para
  • un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizarindividualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que lasacciones simultáneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efectototal mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existeverdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismoobjetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigenen nuestros días.6. ¿Cómo crear una empresa con empowerment?Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y deresponsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:- Responsabilidad y autoridad.- Diversidad.- Reto.- Rendimiento Significativo.- Poder para la toma de decisiones.- Cambios en las asignaciones de trabajo.- Atención a un proyecto hasta que se concluya.Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajoimplica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendocon lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de autoelevarse permite el acceso a la mejora continua.Acciones a seguir:*Definir los elementos claves de cada trabajo
  • *Establecer y revisar periódicamente los indicadores*Describir claramente los objetivos y resultados esperados*Potenciar, enseñar, retroalimentarEquipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles susresponsabilidades:- Mejorar calidad.- Auditoria de calidad.- Selección del líder.- Rotación de puestos.- Organización interna.- Planificación.Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento enhabilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo acada puesto de trabajo.El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de desarrollo yen su camino para alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas:Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden acentrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, ano compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen susroles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no
  • sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan paraorientar las acciones y decisiones.Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgoparticipativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, unacomunicación excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentoscreativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las oportunidades.Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola seráincapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en muchomás que el estudio de la información presentada. Involucra un gran esfuerzopor parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que setraducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que estavida no sólo requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambientepara sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida entodos los aspectos para la organización.Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, queconsisten en:- Controlar conflictos.- Resolver Problemas.- Evaluar Diferencias.- Apoyar a sus compañeros.- Ayuda en toma de decisiones.- Participar en reuniones.- Comunicar ideas.- Organizarse.
  • La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un cursopara empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen laresponsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique,y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando losvalores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.7. La Tecnología del Empowerment¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gentefácilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas parautilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá sercreativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso deEMPOWERMENT.¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sinoademás capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y elsoftware, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes paraconseguir lo que necesite.¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan accederla información, de manera que sea útil para ellos?Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza,herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitaciónadecuada.Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidadinterdependiente y dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados seránbuenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el beneficio
  • de operar con los niveles correctos de inventarios.Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar conel inventario adecuado.Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas esdescentralizando las funciones del área de sistemas.1. ¿Para que, es necesario el EMPOWERMENT?Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos desatisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de sugente.Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como lasestructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que seainadecuado."La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar elempowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivosconsistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento yretroalimentación".2. ¿Por que fracasa el EMPOWERMENT?Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través delempowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque nose muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que setrata y cuales son los resultados que se esperan de él.
  • Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment(satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a losempleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultadosmediocres.3. Resultados del Empowerment:Mejora el desempeño de los equipos de trabajoGenera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechosconcretosIncrementa la satisfacción de los clientesSe logra un mejor desempeño frente a la competencia.Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresasPromueve la colaboración y participación activa de los integrantes de laempresa.Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambiosen el medio ambiente de la empresaFavorece la rápida toma de decisionesInvolucra al personal para ofrecer calidad al clienteMejora los serviciosFaculta al empleado para tomar decisionesMotiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante enlas actividades.8. COACHINGEl coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipohumano de una empresa u organización. Está destinado a lograr a la vez laeficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los
  • trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una acción directasobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de lacompetitividad empresarial.9. Cuales son los instrumentos del coachingPara lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empiezadesde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que seseleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criteriosde personalidad y se les pone en situación para observar criterios como lacapacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, lacapacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.El coaching está enfocado a permitir que las personas den lo mejor de símismo y por eso utiliza la formación, tanto a habilidades concretas - como ladirección de un equipo o la atención al cliente - como el desarrollo personal através de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrésemocional.Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemoshacerlas, sino porque no nos apetecen o por que existe algún freno que nos loimpide. Por eso el factor motivación es fundamental para lograr resultados. Lamotivación, como la fe, mueve montañas. El coaching justifica aquí su nombre(entrenamiento) analizando los frenos a la motivación provocando una nuevasituación basada en la motivación personal y grupal.Y el coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cadauno conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina librementeconsentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia delconjunto. Y como nadie lucha tanto por una organización como cuando hacontribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla,estructurarla y a ponerla en marcha.
  • El coaching es como el psicólogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar yestructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Esdirectivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodología y experienciapero su propósito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) ydesaparecer después de su misión de asistencia.10. En qué se diferencia el coaching del asesoramientoEl asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas,la producción o el marketing. El coaching es un especialista en elfuncionamiento de los equipos y en desarrollo personal.Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permiteque el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materiade gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas omalas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo quepuede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puederesultar pésimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porquelas soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.Es importante aclarar que el coaching no nace en la empresa, sino más biencomo un proceso de mejora del desempeño para las personas. Este procesoha sido tan efectivo en campos de desarrollo personal y profesional que lasempresa no se han demorado en introducirla como una de sus “nuevasherramientas” para mejorar el desempeño empresarial.He aquí el problema actual del coaching en la empresa, sobre todo en elmundo empresarial hispano. Consultores, directivos, y académicos del mundoempresarial han incorporado al coaching como “herramienta” en lugar deentender el mismo como un “proceso”, desconociendo las consecuenciassecundarias de su aplicación bajo un prisma equivocado.En definitiva, quien entiende al coaching como una “herramienta”,
  • indirectamente elimina la esencia del coaching y el potencial del mismo de caraal trabajo con las personas. El coaching tanto en la empresa como en eldesempeño con individuos y/o grupos de personas, es un PROCESO. Y debeentenderse como tal, antes de ser aplicado y puesto en marcha en cualquiercompañía, de lo contrario el fracaso resultaría evidente.Ahora, ¿cómo se entiende el proceso del Coaching y dónde radica laimportancia de dicho postulado? La respuesta a estas preguntas son muysencillas, pero desconocida en el mundo empresarial por parte de muchos desus directivos. Básicamente, el coaching no puede cosificarse, es decir que noes una “cosa aplicable”, así como otras herramientas corporativas. El coachinges un proceso bajo un sistema donde coexisten varios elementosindispensables para que el acto del coaching ocurra como tal y funcione en susobjetivos empresariales, produciendo el desempeño extraordinario que sereflejará en el aumento de ventas, motivación del personal, desarrollo dehabilidades directivas, y un etcétera de beneficios que el coaching puedeotorgar a las empresas.Este proceso consta de:Al menos dos personas (Coach y Coachee o Cliente), un objetivo, informacióne interpretación y acción o resolución hacia el objetivo, mediante el cuál sedesarrolla lo que normalmente denominamos como “Plan de Acción” (Gráfico1).[pic] Gráfico 111. PROCESO DE COACHING EMPRESARIALPero estos elementos en sí mismo no responden a la premisa del coaching, sino fuera por un elemento “conector” que hace que esta práctica sea eficaz ensu desarrollo, independientemente de los objetivos empresariales buscados ydel entorno donde este se aplique. Este elemento “conector” lo denominamos
  • ALIANZA, ésta es la que otorga al coaching su poder y capacidad dedesempeño en las personas y/o empresas. La alianza del CoachingEmpresarial permite que la empresa vea sus objetivos fuera de si mismo. Allíse produce la “relación de coaching” donde el Coachee decide las accionesque tomará próximamente para alcanzar sus objetivos (Gráfico 2).[pic] Gráfico 2En la alianza está implícita la “confianza”, “sinceridad” y “responsabilidad” deambas partes por dar lo mejor de sí mismos. El Coach trabaja con su Coacheesobre la base de la: Conciencia, Auto-creencia y Responsabilidad. Paratrabajar con estas bases fundamentales del Coaching es imprescindibleestablecer una Alianza clara, escrita y consensuada por ambas partes.Se ha visto que el coaching aplicado sin tener en cuenta estos principiosfundamentales fracasa en su desarrollo y por tanto desalienta la incorporacióndel mismo en compañías novatas en el área.12. LA ALIANZA CORPORATIVAMuchos consultores o directivos de empresa aplican el coaching sin tener encuenta la “Alianza” antedicha, y este es el motivo por el cual el coachingempresarial comienza a cuestionar la efectividad del procedimiento del mismo.Si bien tanto con individuos como con empresas debe haber una Alianza, yésta es siempre de una misma naturaleza, la “Alianza empresarial” tiene unelemento diferenciador respecto del Coaching Personal. Este carácterdiferenciador está dado por el hecho de que la “Alianza empresarial” debe seren muchos casos “tripartita” (Empresa o Coachee Indirecto, Implicado oCochee Directo y Coach), es decir que no involucra sólo a dos entes conconciencia en sí mismos, sino que muchas veces implicarán directa o
  • indirectamente a otras personas interesadas en que el proceso del coaching sedesarrolle efectivamente.El Cliente o Coachee lo componen tanto el “Coachee Indirecto” como el“Cachee Directo”, ambos son su “Cliente”, su “COACHEE”. Pero en la dinámicadel proceso de coaching los intereses del “Coachee Directo” son prioritariossobre el otro, y esto debe de ser de conocimiento y aceptación por parte del“Coachee Indirecto”, en este caso la Empresa (Gráfico 3).[pic] Gráfico 3Velar por los intereses corporativos por encima de los intereses profesionalesdel “Coachee Directo” no forma parte de un desarrollo sano de coaching y porlo tanto poco efectivo para ambas partes. Un ejemplo claro de esto es lacontratación por parte de una empresa de un “Coach Externo” a la compañía.La empresa como ente jurídico y compuesta por sus socios, accionistas etc.,está interesada en el correcto desarrollo del proceso de coaching (CoacheeIndirecto). A su vez la parte mayormente implicada, llámese departamento deRecursos Humanos, Departamento de Ventas, Comunicación o un Directivo “x”de la compañía (Coachee Directo) es el interesado “Directo” del propiodesarrollo de coaching. Ambos “Coachees” están implicados en la dinámica delCoaching Empresarial.Resumiendo, la Alianza Empresarial la componen: La EMPRESA (CoacheeIndirecto), DEPARTAMENTO o EJECUTIVO (Coachee Directo) y el COACH.Esta Alianza debe concretarse entre todos ellos, para que el Coach trabajesobre la base de la “Conciencia”, “Auto-creencia” y “Responsabilidad”, y bajoeste prisma se logre el proceso mismo del Coaching en la empresa [pic]Gráfico 413. COACHING EMPRESARIAL DE “ALTA CALIDAD” EN
  • RECURSOS HUMANOSEste procedimiento de Coaching en la empresa lo denomino de “Alta Calidad”.El “Coaching Empresarial de Alta Calidad” tiene como premisa el valor de laspersonas por encima de cualquier objetivo corporativo. Esto es lo que lleva al“Buen Coach” a trabajar sobre la base de los intereses de los más implicadosen el desarrollo de coaching (llámese, Coachees Directos). Esto es de sumaimportancia a la hora de que una compañía considere el trabajo de un Coachen cualquiera de sus departamentos o ejecutivos.De aquí la importancia del “nexo” fundamental del Coaching Empresarial con elDepartamento de Recursos Humanos. Se ha notado, y no por casualidad, queel coaching ha sido bien acogido por los responsables de Recursos Humanosde las compañías que lo están aplicando, aunque no necesariamente de laforma correcta como hemos mencionado anteriormente. Esta acogida resulta“natural” a la luz de lo que estamos diciendo, dado que el coaching en suesencia es un proceso en un sistema de relaciones humanas (esencia de losRecursos Humanos) que logra desempeños extraordinarios en los mismos através de la “Conciencia”, “Auto-creencia” y “Responsabilidad” de susCoachees. Por esta razón resulta recomendable (no indispensable), que elproceso de Coaching Empresarial, independientemente de los objetivoscorporativos buscados, se realicen desde este departamento, brindando apoyoal Coach Externo o Interno para un mejor desempeño en la compañía.1. COACH INTERNO O EXTERNO A LA EMPRESALa polémica entre el Coach Interno o Externo a la compañía queda subsanadasi se entiende el proceso de coaching tal como se ha descrito anteriormente. Acontinuación detallo las razones de esta afirmación.El Coach siempre velará por los intereses de su “Coachee Directo”. En el caso
  • del coaching dentro del Departamento de Recursos Humanos, el Coach velarápor los intereses de las personas implicadas en el proceso de coaching, esdecir, empleado o colaborador de la compañía. Esto es necesario que así seaindependientemente de la procedencia del Coach, sea este interno o externo ala misma.La idea de un “Coach Interno”, y por tanto asalariado por la empresa, que velepor los intereses de sus colaboradores por encima de los intereses corporativosno suele ser del agrado de muchas empresas que no reconocen que losvalores de sus empleados deberían ser parte fundamental de los interesescorporativos para conseguir desempeños extraordinarios en el mismo.Estas empresas desisten en la aplicación del “Coaching Empresarial de AltaCalidad” para intentar frustradamente procesos de coaching poco efectivosbasados, por ejemplo en la “dirección por objetivos” que poco tiene que ver conel proceso de coaching que venimos describiendo.Podríamos resumir diciendo que los “Principios Fundamentales del CoachingEmpresarial de Alta Calidad” consta de:- Entender el Coaching como un PROCESO y no como una herramienta degestión.- Efectivizar una “Alianza Corporativa” en la que todas las partes implicadas(Coachee Indirecto, Coachee Directo y Coach) estén de mutuo acuerdo con lametodología y filosofía del coaching a practicar.- Trabajar bajo las Bases Fundacionales del Coaching: Conciencia, Auto-creencia y Responsabilidad.- Involucrar, en la medida de lo posible, al departamento de Recursos Humanosen el desarrollo del coaching (o bien una persona que represente físicamentelos intereses corporativos), brindando apoyo y velando por los intereses de laparte implicada (Coachee Directo), independientemente de si el Coach esasalariado dentro de la compañía (Coach Interno) o externo a la misma.
  • 3. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓNEl tema del conflicto ha pasado por diferentes interpretaciones a lo largo deltiempo. Una primera interpretación llamada "Tradicional", supone que elconflicto es siempre negativo y que por lo tanto debe evitarse. Se aprecia comoun resultado disfuncional con pobreza en la comunicación. Este punto de vistase corresponde con criterios relacionados con el comportamiento de los gruposen los años 30 y 40 del siglo pasado. Posteriormente y desde finales de ladécada del 40 hasta mediados de los 70 aparece la teoría denominada de la“Relaciones Humanas” estableciendo que el conflicto es un hecho natural entodos los grupos, aboga por su aceptación, plantea la imposibilidad de sueliminación y en ocasiones es beneficioso para el desempeño del grupo.Posteriormente ya aparece el punto de vista llamado "Interaccionista" queestimula el conflicto sobre la base de que un grupo armónico, tranquilo ycooperador está propenso a quedar estático y sin capacidad de respuesta asus necesidades de cambio e innovación. Por lo tanto proponen, que lacontribución principal consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener unnivel mínimo y continuo de conflicto, lo que propicia que un grupo sea viable,autocrítico y creador.Ahora bien, nos hacemos unas preguntas: ¿cuál es ese nivel mínimo deconflicto?, ¿pudiera ese nivel mínimo de conflicto complicarse en un granproblema?, ¿qué factores intervienen?Sabemos que el conflicto es parte consustancial de la vida cotidiana, porque ladiversidad existe (no hay que crearla), son diversos los criterios y posicionesdentro de un grupo familiar, empresarial, profesional o comunitario, y en losconflictos subyacen posiciones y criterios muy diversos.El hecho de que el conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra vida, noquiere decir que sea fácil su manejo. Un conflicto manejado inadecuadamente,puede conducir a situaciones bien desfavorables para el desarrollo de unproyecto, tales como: bloqueo en la comunicación, donde se pueden restringir
  • informaciones importantes, distorsión deliberada de hechos para defender unaposición en el grupo, se rompe la coalición de grupo y se formanemparejamientos o subgrupos (en algunas ocasiones, con no muy sanospropósitos), se puede propiciar una lucha de ganadores- perdedores difícil deresolver... y por supuesto a nadie le gusta perder.El Dr. Manuel Calviño, en su libro "Actos de Comunicación" se pregunta: "¿Esque acaso existe alguien a quien le guste perder? ¿Hay algo de bueno enperder? Perder es siempre, en definitiva, no lograr algo que se esperaba, noobtener lo que se disputa en oposición, no salir victorioso en un juego, unpleito, una contienda" (Calviño, 2004).Por supuesto, en el campo de la mediación del conflicto, se utiliza mucho lafórmula ganar- ganar (win- win), uno de los hábitos de las personas eficaces,descritos por Stephen Covey en su libro "Los siete hábitos de las personasaltamente eficaces" (Covey, 1994).Se ha definido el conflicto como, "un proceso que comienza cuando una partepercibe que otra parte lo ha afectado en forma negativa en algo que la primeraparte estima" (Robins, 1994). Sin embargo, una mirada más abierta nos ofreceDudleyWeeks en su concepción: "Mientras que algunos conflictos sonsimplemente molestias menores que aceptamos como un componente naturalde nuestra existencia, otros evitan que nuestras relaciones se realicen en todosu potencial y algunos llegan a ser tan severos que causan irreparables dañosa individuos, familias, medios laborales y comunidades enteras".Todo lo anterior nos sitúa, no solo, en la necesidad de conocer la teoría, sinotambién en la necesidad de desarrollar habilidades prácticas para enfrentar elconflicto.No es nuestro propósito, ni tampoco lo fue durante el desarrollo académico deltema, ofrecer reglas predeterminadas para la prevención o el manejo deconflicto, muy por el contrario, el éxito del método que se utilice, tiene muchoque ver con la flexibilidad, la sinceridad, la espontaneidad y la creatividad del
  • negociador o mediador del conflicto.No hay recetas rígidas ni únicas para enfrentar exitosamente un conflicto, perohay herramientas que pueden facilitar la negociación práctica y creativa de losmismos.La mayoría de los autores se centran en el conflicto, sin embargo para MaraFuentes la clave nace desde el hombre (Fuentes, 2001). Para nosotras resultaimprescindible situarnos en tres dimensiones: el conflicto, el contexto y elhombre No resultaría conveniente centrarse unidireccionalmente en el conflicto,en el contexto o en el hombre... todo es importante y susceptible.Partiendo de estas consideraciones, no es difícil comprender que hay algunosaspectos que pudiéramos definirlos como básicos para enfrentar un conflicto, yque han sido descritos ya por Miguel A. Roca Perara, como requisitosnecesarios para la solución eficaz de un conflicto; ellos son:1. Reconocer y aceptar la existencia del conflicto (percepción del conflicto).2. Voluntad de solucionar el conflicto.3. Necesidad de búsqueda de una solución efectiva (constructiva). Losllamados "conflictos buenos" o "productivos", son solo aquellos donde laspartes implicadas quieren solucionar la situación existente.4. Tener la creencia, convicción y flexibilidad para creer y estar convencidos deque las personas (incluido uno mismo) podemos cambiar y asumir unaconducta colaborativa de conciliación.5. Tratar de dar una solución a tiempo porque la dilación puede llevar a efectosacumulativos que pudieran convertirse en problemas irreversibles.En estas consideraciones nos hemos acercado bastante al conflicto... ahora,¿qué pasa con el contexto? Claro, es casi imposible establecer límites entreestos tres aspectos (conflicto, contexto y hombre).El contexto, definido como el conjunto de circunstancias en que se sitúa unhecho, muchas veces determina el feliz o infeliz desenlace de un problema.Calviño citando a Taylon refiere: detrás de las realidades adversas muchas
  • veces se esconde la mediocridad, el desinterés, la incapacidad de entrega auna causa, la falta de profesionalismo, la existencia de prejuicios, entre otrosproblemas (Calviño, 2004).Estas realidades personales, pueden "florecer" en un momento y situacióndeterminada, en que por ejemplo, no está presente el jefe, o éste no advierte loque se esconde detrás de determinadas acciones manipulativas y malsanas dealguna persona de un grupo, que si bien puede ser circunstancial, surge laconflictividad dejando huellas que pueden lacerar las relaciones interpersonalesen un grupo determinado.Dicho de otra manera, y tomando la definición de Lalande sobre el concepto desituación como: "el conjunto de elementos, hechos, relaciones y condiciones,que constituyen o determinan tal estado de la actividad y que cubre siempreuna fase o un cierto período, un tiempo".Este nuevo enfoque psicológico ha llevado a los especialistas a concluir que"los seres humanos estudiados psicológicamente, sea en forma individual ogrupal, deben serlo siempre en función y en relación estrecha con el contextoreal de todos los factores concretos que configuran la situación" (Calviño,2002).Tomamos ahora el tercer elemento: el hombre, que como habíamos comentadoresulta casi imposible establecer límites, dada la interdependencia existenteentre ellos; esta separación solamente es posible desde la perspectiva denuestro análisis.Resulta interesante expresar lo que sostiene Bleger acerca de los conflictos:"Los conflictos están implicados en todos los ámbitos de la conducta(psicosocial, sociodinámico e institucional) y en estrechas interrelaciones entresí. De esta manera, el conflicto puede ser estudiado en cada individuo tomadoaisladamente, como un conflicto interno o personal; puede ser estudiado encuanto conflicto grupal e institucional, sin que estos estudios seanincompatibles entre sí, sino que –inversamente- integran una sola totalidad
  • única. Un estudio completo debe abarcar todos estos ámbitos"(Bleger, 1973).Pero, las personas no solamente son portadoras de conflictos, hay personasconflictivas, que en dependencia de las disciplinas y/o autores han sidoclasificadas con diferentes terminologías. Así por ejemplo, los especialistas encomunicación Arthur Bell y Dayle Smith, en su muy conocido libro "Aprenda atratar con personas conflictivas" caracterizan a estas personas como focos deproblemas, refiriéndose a ellas con las siglas FDP. (Bell y Smith, 2001).En el campo psicológico, las anomalías severas del carácter que se establecenen etapas tempranas de la vida, que por lo general no se modificanespontáneamente, integran el gran capítulo de los trastornos de la personalidady del comportamiento de los adultos.De éstos, la literatura internacional ofrece cifras de prevalencia entre 2 y el 10%en la población general (González, 2003 y DSM-IV, 2002). Estas personasgeneran sufrimiento para sí, para quienes lo rodean, o para uno y otros.Son identificadas como generadoras de conflictos, pero están en nuestrasvidas, en los centros de trabajo, en las empresas, en las comunidades,pudiendo ser personas ineficientes o por el contrario, muy productivas,pudiendo ser muy inteligentes, como en ocasiones son estigmatizados.Razones sobradas tenemos entonces, para aprender a relacionarnos de formaóptima.Sin embargo, es fácil percatarse de la complejidad que encierra el tema delconflicto, de la necesaria integración de los tres elementos, tanto para elanálisis del conflicto como para su manejo, así como eliminar la ingenua ideacentrada en que, una receta teórica o práctica nos va a resolver el problema.No desdeñamos ningún esquema teórico, por el contrario, los utilizamos todos,seguros de que las acciones coherentes y honestas, serán siemprefavorecedoras para la toma de desiciones en la mediación de un conflicto.1. Negociación y Mediación.
  • Negociar es tratar asuntos para llegar a un acuerdo, y se trata de llegar a unacuerdo con alguien, porque hay algo que motiva un interés común. Es un actoque hacemos cotidianamente con nuestras familias, compañeros de trabajo,vecinos o con cualquier persona con la que nos relacionamos. Si embargo, apesar de que lo hacemos constantemente, no siempre los resultados sonóptimos; nos puede dejar (a nosotros o a la otra persona) con cierto "sabor" deinsatisfacción, agotamiento e incluso enemistades.Es por esto, que nos interesa entrar en el campo de la prevención; prevenir esver venir. Entonces retomamos el enfoque de Bell y Smith en el libro "Aprendaa tratar con personas conflictivas" el cual goza de un enfoque preventivo aldesarrollo de conflictos en las relaciones humanas en el contexto laboral, aúnmás si hay personas que adoptan actitudes hostiles permanentemente.Estos autores, cuando tratan la gestión de un conflicto con una personaproblemática, ofrecen algunas señales indicativas de la inminencia de unconflicto, siendo éstas las siguientes:• Reacciones exageradas ante situaciones aparentemente banales.• Miradas iracundas o, por el contrario, esquivas.• Insultos o ataques personales.• Amenazas manifiestas o tácitas.• Expresiones de pánico, desesperación o desesperanza.• Insistencia innecesaria en un tema determinado.• Esfuerzos evidentes por reunir aliados y oponer bandos ente un asuntoconcreto.• Recursos al sarcasmo y la causticidad fuera de lugar.Ofrecen además, otras señales indicativas de que las personas implicadasestán evitando el estallido de un conflicto, siendo éstas las siguientes:• Indisposición para abordar temas que no sean "inocuos".• Acuerdos prematuros cuyo único objetivo es "dejar las cosas como están".
  • • Dejar que sean otros los que se "lleven el balón".• Silencios conspicuos en personas por lo general locuaces.• Indisposición a compartir información.• Miradas significativas y claves no verbales.• Reciclaje de viejas ideas.Lo cierto es, que un conflicto implica generalmente un ataque que vieneaparejado a una contraofensiva, así es que entendernos a nosotros mismossería una ganancia primaria, y sobre todas las cosas, valorar cómoreaccionamos ante los actos o actitudes de una persona FDP, sería el primerpaso emocionalmente inteligente para aprender a resolver o evitar losproblemas que nos causan.Evidentemente, esto nos lleva a la revisión, y así lo incluimos como tema en elcurso académico, de la teoría acerca de la inteligencia emocional, constandoésta de cinco habilidades básicas: autoconocimiento: ser capaz de conocernuestras emociones, autocontrol: tener la capacidad de controlar nuestrasemociones, automotivación: contar con la capacidad de motivarse, la empatía:tener la capacidad de reconocer las emociones ajenas y finalmente, lasrelaciones interpersonales: poseer la habilidad para relacionarseadecuadamente con las emociones de los demás. (Goleman, 1995).Con frecuencia, ante personas difíciles, no sabemos o no contamos conrecursos suficientes para poderlas tratar sin entrar en conflicto. Bell y Smithrefieren que nuestras reacciones al FDP no han sido pasivas y que nuestracontraofensiva ha seguido al menos tres estrategias, las que califican comouna reacción natural. Éstas son:1. Descalificamos a estas personas. Desarrollamos nuestra agresióndespojando a esta persona FDP de toda virtud o atributo positivo.2. Difamamos a esta persona (FDP). Tras haber despojado a la personaproblemática de toda cualidad, llevamos nuestra agresión más allá al crear
  • consenso en su contra. La difamación contamina una posible fuente deobjetividad, equilibrio y buenas sugerencias.3. Explicamos el FDP. Enfrentados a un conflicto personal, todos solemosadjudicarle motivos a nuestro oponente. Curiosamente nunca pensamos enmotivos razonables o benevolentes, sino en aquellos que presenten a nuestrorival como una persona estrecha de miras, oportunista, rencorosa o estúpida.(Bell y Smith, 2001).Es interesante, no solamente el enfoque preventivo que asumen estos autores,sino también la posición critica ante las respuestas de las personassupuestamente "normales" o neutralizadoras del problema.Esta es la visión de lo humano, de aprender a mirarnos por dentro a nosotrosmismos lo que se yuxtaponen con las posiciones de excelentísimo Paulo Freireacerca del dialogo entre los seres humanos para enfrentar y resolver unproblema común.Al respecto nos ofrece la singular reflexión:"El diálogo, como encuentro de los hombres para la tarea común de saber yactuar, se rompe si sus polos (o uno de ellos) pierde la humildad. ¿Cómopuedo dialogar, si alieno la ignorancia, esto es, si la veo siempre en el otro,nunca en mí? ¿Cómo puedo dialogar, si me admito como un hombre diferente,virtuoso por herencia, frente a los otros, meros objetos en quienes noreconozco otros "yo"?. ¿Cómo puedo dialogar, si me siento participante de unghetto de hombres puros, dueños de la verdad y del saber, para quienes todoslos que están fuera son "esa gente" o son "nativos inferiores"? (Freire, 1977).Estas dos miradas, una hacia el aspecto preventivo y la otra hacia nuestroadentro, nos colocan en una posición más objetiva y humana para tratar elaspecto de la negociación y la mediación.Variadas son las etapas en que los diferentes autores dividen el proceso denegociación de un conflicto.Nosotros asumimos que la negociación puede ejecutarse en tres etapas
  • fundamentales:1. Análisis. Es una etapa donde se trata de acopiar toda la información posible,confrontarla. Donde se deben analizar las necesidades y valores personales ysociales a defender. Debe ser una etapa de organización y meditación de lainformación, así como del análisis de percepciones y emociones hostiles, laposible falta de claridad, barreras en la comunicación, etc.2. Proyección. Aquí se analiza la tríada conflicto- hombre- contexto en unaconstante interdependencia. Es una etapa donde se decide lo que se hará,cuándo, cómo y para qué, estando convencidos, que hasta los directivos máshábiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las accionesque emprenden... las contingencias existen, no se crean intencionalmente. Locierto es que la flexibilidad, la creatividad y la honestidad van de la mano en eléxito de esta fase de planear una proyección en la negociación de un conflicto.3. Discusión. Ya las partes se comunican en busca de llegar a un acuerdo,donde las habilidades sociales son fundamentales para un tratamiento yentendimiento adecuado entre las partes. Como ya habíamos referidoanteriormente, las acciones coherentes y honestas, serán siemprefavorecedoras para la toma de decisiones en el manejo adecuado de unconflicto.Sin embargo, no siempre se logra llegar a un acuerdo por medio de lanegociación y se hace necesario pedir asesoramiento, ayuda o intervención amediadores. En este caso ya hablamos de mediación. No es más que laasistencia de un tercero, independiente, que enfrenta la reconstrucción de lasituación problema y facilita la toma de decisión de las partes y que también hasido llamado árbitro.Esta persona, generalmente tiene gran experiencia en la propuesta dealternativas que no han sido consideradas anteriormente, ayudan a mantenerun clima social adecuado, son persuasivos al intentar la reflexión entre ambaspartes, etc.
  • En este aspecto, Sara Cobb enfatiza en lo actitudinal, en el protagonismo delas partes y en el logro de un aprendizaje más profundo que les permitaaprender a resolver conflictos.El mediador no tiene la función o responsabilidad de solucionar, sino que seposiciona en la intervención, para que las partes en conflicto (generadoras detensión) dialoguen con una construcción narrativa diferente.La mediación está necesitada no solamente de conocimientos, sino dereconocimiento, es decir, rever el proceso entero de la comunicación desde losdos lados.Ya son universalmente sabidas las habilidades que debe tener un buenmediador.• Capacidad para escuchar activamente.• Capacidad para analizar problemas, identificar y separar los temasinvolucrados y tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a losmismos.• Capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente.• Mostrar sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente,incluyendo temas relacionados con el grupo étnico, el género y las diferenciasculturales.• La capacidad para tratar con objetivos e información insuficiente, compleja y aveces confusa.• Sostener un compromiso expresado con la honestidad, el respeto a las partesy la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso en disputa.• Capacidad para identificar y para separar los valores personales de lapersona.• Capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes,aún teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.CONCLUSIÓN
  • De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante quesubraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de sucompromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de laclaridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no haynecesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sinun propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando pordisolverse.Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cualdirigirse, deben remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomáticoque sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso Gerencial.De ahí que los objetivos sean considerados fundamentales para el procesoGerencial.Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación deobjetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar quealgunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definirclaramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados,como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metaspreviamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como unaactividad separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen pararecalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad deuna meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad;además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales onecesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como partedel planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos sonbásicos e importantes en el proceso Gerencial.
  • Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizadocomo una manera de describir el proceso Gerencial, es importante mencionardos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor para losgerentes:*Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una ampliagama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó en que éstosson considerados como parte de una jerarquía.*El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de lascaracterísticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratanprimordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma desistema abierto.En consecuencia, para lograr el éxito de una organización, los integrantes delas empresas deben convertirse en colaboradores y mantenedores de laprecisión, exactitud y actualización continua de los conocimientosalmacenados, de tal forma que no sea simplemente un repositorio de la historiasino una herramienta para resolver problemas con ‘sabiduría’.Por todo lo manifestado, se concluye que la organización inteligente secaracterizará por un manejo efectivo de su conocimiento, por la detecciónoportuna de las necesidades de mercado y por su capacidad de innovación.Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta,facilitando el trabajo colaborativo (en equipo) y creativo de todos los miembrosde la empresa empecemos ahora, con nosotros en particular a potenciarnuestros conocimientos para trasmitirlos a nuestra empresa, creandoorganizaciones inteligentes, se podrá lograr una sociedad del conocimiento.
  • BIBLIOGRAFIAS* CAMPILLO CUATTI, Héctor. Diccionario Académico Enciclopédico 100.000.Ediciones Fernández, México 1998, 830 págs.* CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Círculo. Plaza&Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs.* FREEMAN, Edward. Administración. Prentice Hall Hispanoamericana,México, 1995, 686 págs.* SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administración y Gerencia de Empresas.SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Págs.* SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestión 2000 S.A.Barcelona, 1992, 191 Págs.* ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentación de un TrabajoMonográfico. Fe y Alegría, Caracas, 1980.Módulo Sistemas de Información Gerencial de M.Sc. Martha Santa Cruz PastorInternet: www.rrhhmagazine.comwww.uniactiva.comhttp://www.degerencia.com/tema/habilidades_gerenciales#articuloshttp://www.transform.com/espanol/areas/organizaciones_abiertas_al_aprendizaj
  • e.http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=806* Ackoff c. Russell: El arte de resolver problemas. Limusa, México, 1981, Pág.15* ErnestDichter: ¿Es usted un buen gerente? McGraw Hill, Colombia 1988,Pág. 53* John P. Kotter: El líder del cambio. McGraw-Hill, México, 2000. Pág. 183* Instituto de Investigación para una Coevolución Creativa: Liderazgo Creativo.México, 1997* Gustavo Mutis: Líderes y Artistas. Revista Dinero, Colombia, Febrero 1998http://www.degerencia.com/articulo/creatividad_en_la_gerencia_modernaAlvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas:Ediciones UPEL.Chung, K. Y Megginson, L. (1981). Organizational behavior. New York: Harperand Row, publishers.Crosby, P. (1988). Dinámica gerencial. México: McGraw Hill.Dichter, E. (1988). ¿Es usted un buen gerente? México: McGraw Hill.Fermín, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional.Caracas: UPEL-IPC.García, O. Y Martín, F. (1980). Administración y desarrollo gerencial. BuenosAires: Diana.Hersey, P. Y Blanchard, K. (1977). Management of organizational behavior:utilizing human resources. New Jersey: Prentice Hall.Krygier, A. (1988). Consultores de Gerencia: ¿Terapeutas de lasorganizaciones? Gerente. Mayo.Sisk, H. Y Sverdlik, M. (1976). Administración y gerencia de empresas.Cincinati, OHIO, USA: South Westerm Publishing Co.Terry, G. Y Franklin, S. (1986). Principios de administración. México:Continental.
  • http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtmlhttp://www.degerencia.com/tema/cultura_organizacionalGómez Veites, Álvaro. Sistemas de información. Herramientas prácticas para lagestión empresarial.Lizárraga G., Ignacio. Cápsulas para la planificación.http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n