Een korte presentatie over het vormgeven van ketensamenwerking in de zorg.

1. Een keten is zo sterk als haar zwakste schakel
HIMSS, 2 maart 2010

2. 2Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Het dominante ketenprobleem
 Door de toenemende en veranderende vraag naar capaciteit zullen de vele wachttijden, die zich
momenteel al voordoen in het transmurale zorgproces, verder toenemen. Hierdoor dreigt verstopping
van de keten
 Geen enkele zorgorganisatie is individueel in staat om de vraag af te stemmen op de beschikbare
capaciteit (bij andere organisaties). Alleen door de logistiek op ketenniveau aan te pakken kan dit
vraagstuk worden gecoördineerd.
Ontwikkeling van ketenzorg en het optimaliseren van de transmurale patiëntenlogistiek is essentieel om
de komende decennia te kunnen voorzien in de groeiende en veranderende zorgvraag bij een afnemend
zorgaanbod.
2000 2010 2020 2030 Jaar
Zorg
Zorgvraag
Zorgaanbod
Toename van de vraag
Vergrijzing
Zorgconsument stelt hogere eisen
Nieuwe zorgvragen
Toename van de vraag door
een beter aanbod
Afname van het aanbod
Afnemende beroepsbevolking
Stagnerende productiviteit
Kostenbeheersing
Hoe kunnen we het
gat tussen zorgvraag
en aanbod dichten

3. 3Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Het transmurale proces
De patiëntenstroom wordt in het schema aangeduid met
de rode pijlen . De informatiestromen met de
blauwe pijlen ( ).

4. 4Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
1. Verwijsproces: Stroomlijnen van het verwijsproces (patiënt met de juiste informatie op de juiste poli,
waardoor poliklinisch proces efficiënter ingericht kan worden) en optimaliseren van de samenwerking
van huisartsen en de 2e lijn;
2. Verkeerde beddenproblematiek: Verkorting van de verpleegduur, door reductie van de verkeerde
bedproblematiek en het optimaliseren van de aansluiting tussen de 2e en 3e lijn;
3. Functiedifferentiatie: met name aan de voorkant van het zorgproces (1e lijn en medisch
specialisten). Hieronder valt ook de inrichting van bijv. Diabetes, COPD, hartfalen en CVA zorgketens.
4. Implementatie Pull logistiek: Betere afstemming van vraag en aanbod (optimaliseren van de
zorgpaden) binnen de gehele zorgketen door van push naar pull concepten te gaan.
4 batengebieden
Business case op hoofdlijnen
Als voorwaarde geldt de realisatie van prestatie bekostiging als financiële prikkel

5. 5Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
 Reductie van het aantal herhaalconsulten door een hogere kwaliteit van de verwijzing waardoor met
name het diagnostisch proces veel effectiever kan worden ingericht.
 Dit levert naast kwalitatieve baten vooral de mogelijkheid van een hogere poliklinische productie.
 Per regio van 500.000 inwoners potentieel € 8,2 miljoen extra omzet op jaarbasis.
 Over een periode van 15 jaar levert dit een potentiële Netto Contante Waarde (NCW) van ruim €86,2
miljoen.
 Terugverdientijd ingeschat op 1 jaar.
 Dit batengebied komt vooral ten goede van de 2e lijn.
Batengebied verwijsproces
Business case op hoofdlijnen

6. 6Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
 Betreft het transferproces tussen 2e en 3e lijn.
 Twee baten:
- Tijdsbesparing per transfer: 101 minuten.
- Verkorting opnameduur in het ziekenhuis.
 Per regio kan door het beter inrichten van de transferprocessen extra opbrengsten van € 2,8 miljoen
gerealiseerd worden , welke verder oplopen naar € 5 miljoen per jaar.
 Over een periode van 15 jaar levert dit een NCW van € 38,6 miljoen.
 Ook deze baten komen met name ten goede van de ziekenhuizen.
 Baten zijn exclusief het verbeterpotentieel bij VVT en CIZ.
 Indien zowel het verwijsproces als het transferproces worden geoptimaliseerd en de vrijkomende
capaciteit maximaal wordt benut, levert dit een Netto Contante Waarde van ruim €124,8 miljoen op in
15 jaar, bij een terugverdien tijd van de investeringen van 2 jaar.
Batengebied verpleegduurverkorting
Business case op hoofdlijnen

7. 7Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
 Functiedifferentiatie met name 1e en 2e lijn. Gevolg is meer werk in 1e lijn.
 Optimaliseren zorgpaden in de 2e lijn
 Implementeren pull mechanismen
Batengebied Functiedifferentiatie en implementatie pull logistiek
Business case op hoofdlijnen

8. 8Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Verdeling van de baten per stakeholder
Verwijzen Transfer
Functie
differentiatie Push naar PULL
De patiënt/consument
De huisarts
Het ziekenhuis
De medisch specialist
Het verpleeg/verzorgingshuis
De thuiszorg
Het Centrumvoor Indicatiestelling Zorg (CIZ)
De zorgverzekeraar en het zorgkantoor (financier)

9. 9Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Krachtenveld analyse
-
Omgeving
Omgeving
Samenwerking in
regio reeds aanwezig
Mensen Processen Technologie
Weinig extrinsieke
motivatie voor innovatie
Processen TechnologieMensen
Noodzaak door demo-
grafische ontwikkelingen
Sterke business case voor ZH
Marktwerking & Crisis
Verschillende
bekostigingssystemen
Privacy-issues
Probleemerkenning
door bestuurders
Erkenning dat ICT nodig
is om transferproces te
verbeteren
Aantal benodigde
Transferverpleegkundige
blijft groeien
Transmurale logistiek
ontbreekt op strategische
agenda
Koker-denken
Aanbodgericht werken
Groot
verbeterpotentieel
in huidige proces
Omvang verbeterpotentieel
niet bekend
Baten voor individuele
ketenpartners onduidelijk
Geen standaard proces
voor transmurale logistiek
Werkafspraken tussen veel
verschillende partijen nodig
Bewezen standaard-
producten
beschikbaar
Ontwikkeling LSP,
RSP, CSP
Geen referentie-
architectuur
beschikbaar
Vendor lock-in ICT
leveranciers
Producten zijn
niet bij iedereen
bekend
Betrokkenheid verzekeraars
bij koplopersprojecten
Dominante positie
ziekenhuizen
Schaarste belemmert
innovatie
Opgedane kennis is niet vrij
beschikbaar
Medewerkers staan open
voor bestaande
oplossingen
Wijzigende wet- en
regelgeving
Interventie staat
centraal i.p.v. proces
Informatiebehoefte
ketenbreed
grotendeels gelijk
Behoefte aan
terugkoppelings-
informatie
Geen fin. prikkels voor
andere ketenpartners
+

10. 10Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
 Coördinatiestrategieën gericht op het verminderen van de hoeveelheid benodigde informatie om tot
beslissingen te komen.
1. Coördinatiestrategieën gericht op onzekerheidsvermindering door (verticale) integratie, waardoor organisaties
ontstaan die als ketenorganisatie min of meer zelfvoorzienend zijn. Bijvoorbeeld zorgconglomeraten;
2. Benutten van overcapaciteit of (tussen)voorraden, bijvoorbeeld in de vorm van wachtlijsten. In ieder geval wordt
de capaciteit van één individuele schakel in de zorgketen optimaal benut.
 Coördinatiestrategieën gericht op het verbeteren van de informatievoorziening, op basis waarvan de
beslissingen worden genomen.
3. Het creëren van laterale relaties tussen ketenpartners, bijvoorbeeld door het introduceren van
transferverpleegkundigen.
4. Introductie van verticale informatiesystemen waarbij de informatiestroom niet de hiërarchische vorm van de
organisatie volgt, maar wordt uitgewisseld volgens de business-logica die voor de samenwerking tussen beide
organisatie geldt. Bijvoorbeeld transmurale logistieke systemen.
Vier verschillende coördinatiestrategieën
In de regio’s komen vooral de eerste drie strategieën voor.
Afgeremd
door wet- en
regelgeving
Niet wenselijk
Geen duurzame
oplossing

11. 11Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
 Voorspelbare zorgprocessen;
 Waarbij de patiënt als het ware door het zorgproces heengetrokken wordt;
 De huisarts krijgt hierbij een belangrijke coördinerende rol, want kent de context van de patiënt;
 Indicatie verhuist naar het begin van het zorgproces en de indicatierol veranderd;
 Van aanbodgestuurde naar vraaggestuurde zorg, door middel van regionale coördinatie van vraag en
aanbod;
Nodig
Wat is het wenkend perspectief
Het wenkend perspectief is een vergezicht dat benaderd wordt in fasen; de roadmap.
 Patiënt aan het stuur
 Wachttijden omlaag; tempo bepaald door patiënt
 Hogere mate van veiligheid
 Kosten omlaag
 Hogere zorgkwaliteit/kwantiteit
Winst

12. 12Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Van vertrouwen naar keten informatisering
Betrokkenheid en Vertrouwen
Visie ondersteunt door Businesscase
Meerjarig innovatieprogramma
Effectieve veranderorganisatie
Optimaliseren van
verwijsprocessen
Functiedifferentiatie
Optimaliseren van
transferprocessen
Implementatie Pull concepten
Implementeren IT
applicatie
Implementeren IT
applicatie
Implementeren IT
applicatie
Implementeren IT
applicatie

13. 13Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
De implementatie van een keteninformatiesysteem is het topje van de ijsberg
geïmplementeerde
IT applicatie
Betrokkenheid en Vertrouwen
Visie ondersteunt door
Businesscase
Meerjarig innovatieprogramma
Effectieve veranderorganisatie
Samenwerkingsprotocollen

14. www.capgemini.com/consulting
Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
Henk.Bakker@Capgemini.com