Innovación, emprendimiento y tecnología: herramientas para el crecimiento

INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.
HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

HUGO CÉSPEDES A.

29-08-2012

www.hcglobalgroup.com Contacto: info@hcglobalgroup.com
Santiago-Chile, Latino América.


Modelos de Negocios (Business Model): El arte de la
Creatividad y la Ejecución para la Innovación y el
Emprendimiento.
Es increíble cuando uno se da cuenta que todo aquello que nos rodea, aquello con lo cual interactuamos,
de alguna u otra manera se encuentra relacionado a una persona (o grupo de personas) que de alguna u
otra manera, se las ingeniaron para proveer “un producto/servicio” a un precio dado, por una supuesta
valoración que nosotros como consumidores le daríamos a ese “producto/servicio”. Un
“producto/servicio” que utilizamos o consumimos en las mañanas en nuestro desayuno diario, un
producto/servicio que utilizamos para desplazarnos a nuestro lugar de trabajo o estudio, un
producto/servicio que utilizamos para trabajar o estudiar, en fin, así podríamos seguir interminablemente.
Lo interesante en todo esto es, cómo un grupo de personas, generan/diseñan estructuras organizativas
para aterrizar una oportunidad. Lo interesante también, es darse cuenta que estas estructuras no son,
hoy en día, sólo parte de las actividades privadas manufactureras, sino que de igual forma, también se
aplican a sectores privados de servicios, así como también a sectores propios del Estado y sus políticas
públicas (educación, disminución de la pobreza, mejoramiento de la calidad de vida de la ciudadanía,
entre muchos otros), así como también en aquellas instituciones sin fines de lucro, que hoy por hoy, están
pasando de formar parte (y dejar de depender) del denominado sector filantrópico o de donaciones, a un
estamento más eficiente y organizado que se conoce hoy en día como “Emprendimiento Social”. Vuelvo de
nuevo a pensar, lo increíble que es esta relación entre Oferente y Demandante/cliente, cómo se puede/ha
llegado a establecer una relación organizativa y estructural (no desde el punto de vista económico, sino
más bien, desde un punto de vista de relaciones de negocio, incentivos, intereses, deseos, valoraciones,
percepciones, entre muchos otros). Llego a la conclusión que no se trata de tomar todos estos factores y
“meterlos en una licuadora”, para luego obtener una “estructura organizativa que realmente funcione y
cumpla con las expectativas y supuestos que tras la observación, yo como proveedor de producto/servicio
espero funcione. Punto importante, donde toma entonces relevancia el tema de la generación de la
estructura organizativa, o sea “el Diseño” que se aplicará para linkear y engranar todos estos factores a
considerar. Ante esto, me quedo con la certeza de que, estas estructuras organizativas, que
denominaremos “Modelos de Negocios, se constituyen como un arte de la creatividad y ejecución, por
parte de sus proveedores, para la consecución de sus objetivos tanto para innovar como para emprender”,
y eso es a lo cual los invito a que descubramos a continuación.



CONCEPTOS, DEFINICIONES Y RELACIONES DE LOS MODELOS DE NEGOCIOS.-

El concepto de Modelo de Negocio (Business Model) hace referencia a “la descripción de cómo
una organización crea, entrega y captura valor (tanto de manera económica, social o de otro
tipo)”.

La teoría y práctica de los Modelos de Negocios se utiliza para una amplia gama de descripciones
formales e informales para representar los aspectos fundamentales de un negocio en cuanto a
objetivos, ofertas, estrategias, infraestructura, estructura organizativa, prácticas comerciales y
procesos operacionales y políticos.

La literatura ha ofrecido interpretaciones y definiciones muy diversas respecto a los Modelo de
Negocio.

Algunos sostienen que los Modelos de Negocios constituyen “el diseño de estructuras
organizativas para promulgar una oportunidad comercial”1. Otras extensiones a esta lógica de
diseño, hacen hincapié en el uso de la narrativa o la coherencia en las descripciones del Modelo de
Negocio “como mecanismos mediante los cuales los empresarios pueden crear empresas con
crecimiento extraordinariamente exitoso”2.

Los Modelos de Negocios “presentan relación directa con las Estrategias aplicadas por las
organizaciones, ya que, como siempre digo, los Modelos de Negocios son el cable a tierra de la
Estrategia Organizacional, son la manera o forma cómo llevamos a cabo la Estrategia de manera
viable, sostenible, e innovadora, con una clara orientación (hoy en día) a las necesidades y
problemas que presenta y enfrenta el mercado (clientes/usuarios/personas/ciudadanos, entre
otros), considerando ópticas de Diseño (tanto de producto, servicio y generación de Modelos de
Negocios) en las Propuestas de Valor de los Modelos de Negocios –tales como Design Thinking y
Service Design, así como aplicación de Canvas Business Model Generation, por ejemplo-“ 3.

1
George, G y A.J. Bock, 2012, “El Modelo de Negocio en la práctica y sus implicaciones para la Investigación
Empresarial”, El Espíritu Empresarial, Teoría y Práctica, 35 (1):83-111.
2
George, G. Y A.j. Bock, 2012, “Models of Opportunity: How entrepreneurs design firms to achieve the unexpected”,
Cambridge University Press, ISBN 978-0-521-17084-0.
3
Hugo Céspedes Aravena, “Definición de Modelos de Negocios: Cátedras de Innovación Empresarial, Creación de Nuevas
Empresas (Entrepreneurship), Emprendimiento Social (Social Entrepreneurship), Marketing de Servicios, Inteligencia de
Negocios (Business Intelligence)”, Santiago-Chile, 2009 al presente.



“La Estrategia ha sido fundamental al momento de implementar un Modelo de Negocio exitoso y
lograr una Ventaja Competitiva Sostenible. Los Modelos de Negocios son la forma de transferir la
Creación de Valor hacia los clientes y, han sido merecedores de un gran análisis para entender el
porqué son tan importantes al momento de construir una Ventaja Competitiva”.

Tal como hemos visto, y como sostiene Georgy Llorens4, “existe un amplio espectro de definiciones
al momento de referirse a un Modelo de Negocios, y se entremezclan con los conceptos de
Estrategia y Plan de Negocios. Se enfatiza que un Modelo de Negocio no es exitoso por sí mismo,
sino que es necesario contar con una adecuada Estrategia, la que resulta más importante que el
modelo en sí.

El Modelo de Negocio ayuda a materializar la Ventaja Competitiva, por intermedio de aquellas
empresas que la definan (considerando también sus procesos). De esta forma, los Modelos de
Negocios, en conjunto con la Estrategia, resultan ser la base fundamental del éxito o fracaso de un
emprendimiento. Las organizaciones que posean Ventaja Competitiva, deberán definir en su
Modelo de Negocio como se relacionará con sus proveedores, el proceso de Valor Agregado al
interior de la organización y la forma en que llega al mercado seleccionado, es decir, el Modelo de
Negocio definirá la Estructura de la Cadena de Valor de la organización.

Cada vez que una empresa está establecida, ya sea explícita o implícitamente, cuenta con un
Modelo de Negocio particular que “describe la arquitectura de la creación, entrega y los
mecanismos de captura de valor empleados por la empresa”. La esencia de un Modelo de
Negocio es que “define la manera en que la empresa aporta valor a los clientes, atrae a los clientes
a pagar por su valor, y convierte los pagos en beneficio: es lo que refleja la hipótesis de la gerencia
acerca de lo que los clientes quieren, cómo lo quieren, y cómo una empresa puede organizarse
para responder mejor a esas necesidades, se les paga para hacerlo y obtener un beneficio”.

Los Modelos de Negocio se utilizan para describir y clasificar las empresas de sus patrones
existentes (especialmente en un entorno empresarial), además de ser utilizados por los
administradores dentro de las empresas para explotar las posibilidades de desarrollo futuro. Por
otra parte, bien conocidos son los Modelo de Negocio que funcionan como recetas para los

4
Georgy A. Llorens, “Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventaja Competitiva de Henrry
Chesbrough”, Estudiante de Doctorado Univertité des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de
2010.



gerentes creativos.5 Los Modelos de Negocios describen las bases sobre las cuales una empresa
Crea, Proporciona y Capta Valor”6.

Como podemos darnos cuenta, desde comerciantes individuales e independientes hasta las
mayores compañías multinacionales al generar Ideas o Iniciativas de proyectos, requieren de una
evaluación financiera o comercial, que en general se incluyen en un Plan de Negocios. El análisis
de este Plan de Negocios, a menudo se lleva a cabo basado en investigación del mercado y análisis
económico-financiero, así como decisiones de estrategia a aplicar, visión, misión, objetivos,
equipos, competencia, así como también del Modelo de Negocios a aplicar, para de esta manera
lograr los objetivos económicos-financieros-sociales fijados para nuestra idea-proyecto.

“Los Modelos de Negocios ayudan a respaldar los Procesos de Toma de Decisiones, lo cual implica
que los modelos pueden utilizarse para ayudar a todo tipo de decisiones de un negocio. En el
entorno actual, complejo y dinámico, es posible que las empresas posean una gran variedad de
opiniones estratégicas y operativas. El modelo de negocios ayuda a los gerentes a explorar las
elecciones complejas, mediante el uso de estimaciones para representar distintos entornos
operativos futuros. Además contribuyen a desarrollar una comprensión más clara acerca del
patrón de relaciones inherentes entre variables y los resultados probables. En última instancia, es
el juicio de quienes toman la decisiones lo que resulta esencial, pero un modelo bien diseñado
puede ayudar a que el ejercicio de ese juicio resulte más fácil. Un modelo puede contribuir con las
tres etapas del proceso de toma de decisiones: Análisis, Elección e Implementación.

 Análisis: Un Modelo de Negocio se convertirá en una representación virtual de la realidad acerca
de cómo se desarrollará una oportunidad de negocios real. Para que este mundo virtual sea lo
más realista posible, debe ser construido en forma lógica a partir de un grupo de estimaciones
que abarquen cada factor incluyente. Entre estos factores se encuentran el entorno del negocio
y la organización del mismo (precios de productos servicios, cantidad de personal, volúmenes de
producto/servicio, etc.). Con frecuencia, es durante el proceso de construcción del modelo que
resulta posible comprender algunas de las complejidades del proyecto y de qué manera los
diferentes atributos y factores externos se relacionan unos con otros. El éxito de todo proyecto
de diseño de Modelo de Negocio depende de obtener las diversas estimaciones y relaciones (o al
menos, las que son importantes) de la manera más precisa posible. Resulta esencial el análisis
cauteloso y preciso acerca de cuáles son los atributos y los factores que requieren el diseño de
un modelo de negocio y cómo se conectan o pueden llegar a conectarse unos con otros. Pueden
5
Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model
6
Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010.



ser la creación de relaciones entre precio y ventas, o pueden comprender hechos más difíciles de
definir, tales como el efecto de los patrones y los cambios en las modas.
 Elección: Para comprender el verdadero potencial de una Oportunidad de Negocios, un Modelo
de Negocio debe construirse de manera tal que se permita explorar el impacto de las
estimaciones y escenarios alternativos. Si se flexibilizan las suposiciones (por ejemplo un
aumento o una reducción en el crecimiento de la cantidad de clientes) y el examen metódico de
alternativas (por ejemplo, la construcción o la compra de un componente), se revelará el rango
de resultados potenciales. Identificar el alcance de este rango de resultados permite que el
usuario del modelo comprenda el riesgo y recompensa potenciales de la oportunidad de
negocios en su totalidad.
La aprobación o el rechazo de la Oportunidad de Negocio se lleva a cabo con el conocimiento del
resultado esperado y a la luz de los riesgos financieros que se encuentran por delante.
 Implementación: Si el modelo fue construido con suficiente detalle, de manera tal que se
muestren los ingresos y los costos durante la vida del proyecto, puede convertirse en el modelo
para el presupuesto del proyecto. Las variaciones de los resultados reales alcanzados en
comparación con los resultados proyectos en el modelo contribuirán a brindar advertencias
tempranas acerca de problemas no previstos, y también permitirán que se mida el éxito del
proyecto. Las lecciones aprendidas mediante ese seguimiento también ayudarán a planificar el
resto del proyecto y mejorar el proceso de toma de decisiones en el futuro7.

Algo que debemos tener claro es que, los Modelos de Negocios y su relación con la Estrategia (así
como con el Diseño de ellos) no es sólo materia propia de organizaciones, negocios, política; sino
que también es aplicable al día a día que enfrentamos los seres humanos, al relacionarnos con
otros seres humanos, al tomar decisiones y llevar a cabo proyectos personales, familiares,
laborales y financieros. Sin darnos cuenta, aplicamos estrategias y modelos que llevamos a cabo a
través de propuestas, acciones o actividades claves, utilizando recursos claves (plataformas o
activos), relacionándonos con otras personas y organizaciones (Segmentos y Alianzas Estratégicas),
utilizando canales de comunicación y distribución, incurriendo en costos y usufructuando de
beneficios de los mismos modelos y decisiones llevadas a cabo (estructuras de costos y de
ingresos).

El atractivo de los Modelos de Negocio se debe a que, se ha transformado en un elemento
fundamental para las organizaciones, ya que tiende a considerarse casi como una “receta” para

7
John Tennent, Graham Friend, “Cómo Delinear un Modelo de Negocios”, The Economist, 1º Edición, Buenos Aires, Año
2008, ISBN 978-787-1456-12-3.



lograr el éxito. De esta forma, es posible encontrar en distintos círculos empresariales, personas
que buscan conocer el secreto del éxito, con Propuestas de Valor que resultan atractivas a los
clientes. Un Modelo de Negocio, se puede resumir entonces como “la representación de la lógica
del negocio que describe lo que una organización o emprendedor ofrece a sus clientes, cómo llega
a ellos, cómo se relaciona con ellos, cómo interactúa con sus proveedores, empleados y el medio en
el cual está inserto, en resumen, es una representación de cómo se organiza el emprendimiento
para lograr sus objetivos”. Además, debemos tener presente que la implementación de un Modelo
de Negocio es un Proceso Dinámico y Evolutivo, donde en base a un “objetivo deseado” por el
emprendedor/emprendimiento, ella define la Estrategia y la Estrategia da origen al Modelo de
Negocio que será el mecanismo para alcanzar el objetivo. La revisión del Modelo de Negocio debe
ser un proceso constante, puesto que los cambios en el entorno provocarán que el Modelo de
Negocio sea revisado y corregido con tal de mantenerse a la vanguardia. Debe entenderse que la
definición de un Modelo de Negocio de la organización, es un mecanismo que responde al “cómo”
se quiere hacer frente al mercado, pero que es una respuesta dinámica, que irá variando en base a
las condiciones de mercado yu las condiciones internas de la organización8.

Algo de Historia.-

“Con los años, los Modelo de Negocio se han vuelto mucho más sofisticados. El Cebo y el Anzuelo
(también conocida como “Modelo de Negocio de la navaja y hojas de afeitar”) fue introducida en
el siglo XX. Se trata de ofrecer un producto básico a un costo muy bajo, a menudo a pérdida (“la
carnada”), donde se compensa mediante la “carga por cantidades recurrentes” para rellenos o
productos de servicios asociados (“el gancho”). Dentro de este tipo de Modelo de Negocio,
podemos identificar ejemplos tales como: Máquina de Afeitar (Cebo) y sus Cuchillas (Anzuelo); los
Teléfonos Celulares (Cebo) y tiempo (Gancho); Impresoras de Computación (Cebo) y Cartuchos de
tinta de recarga (Gancho), entre muchos otros.

Durante las décadas siguientes (a partir de 1950), han surgido nuevos Modelos de Negocios
provenientes de empresas como restaurantes McDonlads, Toyota, para luego en la década de
1960 sumarse otros nuevos como Wal-Mart e hipermercados y su modelos de negocios. En la
década de 1970 surgen nuevos Modelos de Negocios de empresas como FedEx, Toys R Us, para
luego en 1980 surgir los Modelos de Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell Computer, entre otros.

8
Georgy A. Llorens, “Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventaja Competitiva de Henrry
Chesbrough”, Estudiante de Doctorado Univertité des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de
2010.



Durante 1990 surgen los modelos de negocios de Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com y
Starbucks, entre otros”9.

MARCOS DE REFERENCIA DE MODELOS DE NEGOCIOS.-

La definición de un Modelo de Negocio debe cumplir con ciertas funciones. “Conceptualizaciones y
definiciones sobre Modelo de Negocio hay muchas (Modelo de Canvas de Alexander Osterwalder,
Modelo de Negocio de Referencia, Modelo de
Negocio Componente, Modelo de Negocio de la
Industria de Servicios, entre otros). Es así como
dentro de las funciones que deben cumplir los
Modelos de Negocios, se tiene:

 Enunciar la Propuesta de Valor.
 Identificar un Segmento del Mercado.
 Definir la Estructura de la Cadena de Valor.
 Especificar los mecanismos de Generación de
Ingresos.
 Describir la Posición de la organización en el
medio.
 Formular la Estrategia Competitiva.

Llorens, abarca también los marcos de referencia para Modelos de Negocios, tales como:

 Modelo de Negocio de Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom: Estos autores proponen un
Modelo de Negocio de 6 etapas en el cual, cada etapa es posible Generar Valor a la organización.
El Modelo de Negocio es un proceso evolutivo y dinámico, donde los ejecutivos deben mejorarlo
constantemente. En este sentido, los tipos de Modelos de Negocios propuestos son:
- Tipo 1) Empresa con un Modelo de Negocio Indiferenciado (actúan en base a precio y
disponibilidad del producto).

9



- Tipo 2) Empresa con alguna Diferenciación en su Modelo de Negocio (actúan sobre un
segmento diferenciado).
- Tipo 3) Empresa que desarrolla su Modelo de Negocio Segmentado (actúan en más de un
segmento a la vez).
- Tipo 4) Empresa con un Modelo de Negocio Consciente del Ambiente Externo (actúan
considerando ideas nuevas y los cambios tecnológicos).
- Tipo 5) Empresa que integra el Modelo de Innovación al Modelo de Negocio (actúan en
conjunto a sus proveedores y clientes para redefinir el Modelo de Negocio).
- Tipo 6) El Modelo de Negocio de la empresa es una Plataforma Adaptativa (actúan en conjunto
con el medio para redefinir su modelo e invierten para generar modelos alternativos).

 Modelo de Negocio de Canvas (Alexander Osterwalder): Alexander Osterwalder10, en su libro
“Business Model Generation”, propone una estructura de Modelo de Negocio que se conforma
de 9 bloques que componen el Modelo de Negocios. La estructura del Modelo de Negocio se
centra en la Propuesta de Valor como eje central y comprende también Segmento de Clientes,
Canales de Distribución, Relación con los Clientes, Flujos de Ingreso, Recursos Claves, Actividades
Clave, Red de Proveedores, Costo de Estructura.

El autor sugiere un proceso dividido en tres fases para visualizar el Modelo de Negocios:
Descripción, Evaluación y Mejoras-Innovaciones. Una vez descrito el modelo, se pasa a la fase de
evaluación en donde mediante un análisis FODA se identifica si el modelo es factible de mejorar.
Osterwalder plantea el modelo con 4 áreas que deben ser abordadas:

a) Infraestructura: Actividades Claves, Recursos Claves, Alianzas (Partners).
b) Oferta: Los productos/servicios que se ofrecen.
c) Clientes: Segmento de Clientes, Canales, Relaciones con Clientes.
d) Finanzas: Costo de la Estructura, Generación de Ingresos.

Para cada una de estas áreas, existen sub áreas en las cuales se debe ser capaz de responder
cómo se abordarán, teniendo en cuenta que forman parte del modelo. Para cada una de ellas,
propone identificar las Actividades Claves, que permitirán finalmente alcanzar una Ventaja
Competitiva.

 Modelo de Negocio de Christoph Zott y Raphael Amit: Estos autores plantean que un Modelo de
Negocio es un sistema con actividades interrelacionadas entre sí que consideran los factores del
10
Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010



medio interno y externo. Ellos proponen que para diseñar un modelo de negocio se debe
contemplar elementos de diseño y elementos de esquema.
Dentro de los elementos de Diseño se debe considerar: Contenido, Estructura y Gobierno.
- Contenido: Consiste en qué actividades deben ser desarrolladas.
- Estructura: Consiste en cómo deben estar enlazadas las actividades, su importancia, cuáles son
de apoyo y cuáles secundarias.
- Gobierno: Consiste en quién debe realizar esas actividades y dónde.

Dentro de los Elementos de Esquemas, se tiene:

- Novedad: Consiste en adoptar la Innovación en el Contenido, Estructura o Gobierno.
- Lock-in: Consiste en mantener a las terceras partes como parte del modelo. EJ: Los Stakeholders.
- Complementarios: Consiste en que las actividades generadas todas juntas, producen mayor valor
que las actividades por separado.
- Eficiencia: Consiste en reorganizar actividades para reducir los costos de transacción.

El modelo propuesto enfatiza en la relevancia de las relaciones con terceras partes, es decir, que
un modelo es más exitoso cuando tiene un enfoque sistémico, el diseño del modelo debe ser más
holístico en vez de concentrarse solamente en un modelo de empresa aislado. Los Modelos de
Negocio como representación de las interrelaciones entre las partes, son diseñados para Crear
Valor a través de la explotación de Oportunidades de Negocios.

El Modelo de Negocio propuesto describe cómo las empresas hacen sus negocios desde una
perspectiva de sistema.

 Modelo de Negocio de Afuah y Tucci: Estos autores analizaron el impacto de introducir internet
como herramienta en varios tipos de organizaciones. Ellos utilizaron una clasificación que agrupa
a las empresas en base al nivel de tecnología utilizada, las que pueden ser Secuencial,
Mediadoras e Intensivas.
- Secuencial: Significa que los Insumos son transformados en productos mediante una secuencia
de actividades independientes, A este grupo pertenecen las empresas manufactureras.
- Mediadoras: Enlazan clientes que son independientes. Estos clientes representan tanto el
insumo como el producto de la organización. A este grupo pertenecen empresas como los
bancos que unen a los depositantes y demandantes de recursos.



- Intensivas: A este grupo, pertenecen las organizaciones que utilizan la tecnología para hacer
cambios en un objeto. EJ: Empresas de capacitación o universidades que actúan sobre el
alumno.

Los autores realizaron un análisis de cómo internet afectaba a los Modelos de Negocios. Ellos
encontraron que “internet beneficiaba a las empresas de tipo Mediadoras (como Ventaja
Competitiva) puesto que facilitaba el encuentro entre las partes. La adopción de internet
impactó los costos de transacción de las empresas, Creando Valor a través de un proceso que se
denomina “destrucción creativa” puesto que afectó en profundidad sus Cadenas de Valor.

Aunque el análisis de los autores está fuertemente ligado a internet como herramienta central,
en esencia su Propuesta se basa en que “una nueva herramienta puede ser de tan alto impacto
que puede afectar a tal punto un modelo ya establecido, que prácticamente significa realizar una
reingeniería completa al modelo existente, impactando la Cadena de Valor completa, e incluso
afectando a la industria en la cual se encuentra inserta”.

Vista como un Sistema de Actividades, un Modelo de Negocios es “un conjunto de actividades
que realiza una empresa, cómo estas son realizadas por ella, y cuándo son realizadas.

 Modelo de Negocio de Joan Magretta: La autora propone un Modelo de Negocio que debe
responder a la preguntas formuladas, tales como ¿Quién es el consumidor?, ¿Qué Valora el
consumidor?, ¿Cómo haremos dinero con éste negocio?, ¿Cómo entregaremos el Valor a los
consumidores a un costo adecuado? La autora plantea que “un Modelo de Negocios es cómo una
historia, donde para que ésta sea buena, debe superar dos test:
Primero: El primer test es un “test de narrativa”, es decir, si la historia tiene sentido.
Segundo: El segundo test es uno de “números”, es decir, si la historia genera utilidades.

 Modelo de Negocio de Referencia: Este Modelo de Negocio se concentra en los aspectos
arquitectónicos de la actividad principal de una organización empresarial de servicios o agencia
gubernamental.
 Modelo de Negocio de Componente: Se refiere a la técnica desarrollada por IBM para modelar y
analizar una empresa. Se trata de una representación lógica o mapa de componentes de negocio
(o bloques de construcción) y puede ser representado en una sola página. Se puede utilizar para
analizar la alineación estratégica de la empresa con las capacidades de la organización y las
inversiones, así como identificar las capacidades de negocios redundantes o que superponen,
etc.



 Industrialización del Modelo de Negocios de Servicio: Se refiere al Modelo de Negocios utilizado
en la gestión estratégica y de servicios de marketing que trata la prestación de servicios como un
proceso industrial, sujeto a procedimientos de optimización industria.11

Modelamiento de Negocios.-

El Modelado de Negocios es una herramienta importante para capturar, diseñar, innovar y
transformar el negocio. Sin embargo, con el fin de transformar la organización y alinearla en un
Modelo de Negocio, éste no debe ser visto por separado, pero debe relacionarse con:

- Los objetivos principales de negocio de la organización, por ejemplo, los objetivos estratégicos
de negocio, factores críticos de éxito y los indicadores clave de rendimiento, que un
acercamiento global del modelo debe incluir.
- Los temas principales de negocio o punto de debilidad organizativa, con una visión/acercamiento
holístico global del Modelo de Negocio de la compañía.
- Una clara causa y efecto de los vínculos entre las competencias, los resultados deseados y las
mediciones de rendimientos, por ejemplo Scorecard (Cuadro de Mando).
- Un énfasis en la gestión del Modelo de Negocio y, por lo tanto, una mejora continua y enfoque
de la gobernanza para el modelo de negocio.
- El nivel de madurez comercial, con el fin de desarrollar la representación de la diferenciación del
negocio y de las competencias competitivas básicas (vinculadas a la Estrategia), que es la base
para la construcción de un Modelo de Negocio, ya que representan algunas de las fuentes más
importantes de su singularidad. Estos son los temas que una empresa puede copiar lo
suficientemente rápido para afectar a la competencia.
- Vínculos entre las competencias y el desarrollo de competencias.
- La Creación de Valor posible y, por lo tanto, la información que necesite para la toma de
decisiones eficiente y eficaz.

Este planteamiento global ayuda a clarificar tanto la intención y las fuentes de la sinergía, la falta
de conexión entre el Modelo de Negocio, Estrategia, cuadros de mando, información, innovación,
procesos y sistemas de tecnologías de información. Esto incluye la alineación arquitectónica, así

11



como la transformación del negocio y punto de vista de valor y rendimiento. Estos diálogos
permiten a los ejecutivos usar el Modelo de Negocio con su alineación con el negocio12.

Muchos gerentes, cuando deben evaluar una oportunidad de negocios o un riesgo, comienzan a
elaborar un modelo en una hoja de cálculo, con poca o ninguna preparación. Un modelo mal
planificado, en forma insuficiente, puede contener una cantidad de puntos débiles: puede ser
incompatibles con los datos disponibles; seguramente contendrá datos ilógicos; es posible que
incluso no aborde en forma eficaz el punto central del negocio. Por consiguiente, con frecuencia se
requiere una reelaboración sustancial, en general bajo una gran presión de tiempo. Puede
producirse un modelo más valioso en forma más eficaz si se elabora mediante un proceso sólido
para el diseño de Modelos de Negocio13.

Si nos referimos a conocimientos teóricos y empíricos sobre Modelos de Negocios14, podemos
hablar de las relaciones entre: La lógica del diseño y la coherencia narrativa; El Modelo de
Negocios 2.0; la complementariedad de los Modelos de Negocio entre las empresas asociadas, por
nombrar alguno.

La Lógica del Diseño, considera el Modelo de Negocio como “resultado de la creación de nuevas
estructuras de organización, o bien, el cambio de estructuras existentes para perseguir una nueva
oportunidad”. Al respecto, se han realizado innumerables estudios para, por ejemplo junto a la
revisión de la literatura, permitir comprender los componentes de un Modelo de Negocio a través
de encuestas a gerentes sobre cómo ellos percibían los modelos de negocios (Gerry Goerge y
Adan, 2011). Acá se demostró que “hay una lógica de diseño detrás de cómo los empresarios y
gerentes perciben y explican su Modelo de Negocio. Luego en investigaciones posteriores (Goerge
y Bock, 2012), se demostró cómo los CEO y empresarios creaban narraciones o historias de una
manera coherente para mover el negocio desde una oportunidad de negocio a otra. Se demostró
que, cuando el relato era incoherente o los componentes de la historia estaban mal alineados, las
empresas tendían a fallar”. De estas investigaciones, se desprenden recomendaciones tales como:
“Los Empresarios o Directores Generales deben crear narrativas fuertes para preparar el cambio de
modelo para nuevas oportunidades de negocio”.

13
John Tennent, Graham Friend, “Cómo Delinear un Modelo de Negocios”, The Economist, 1º Edición, Buenos Aires, Año
2008, ISBN 978-787-1456-12-3.
14



En otras investigaciones, tales como Modelos de Negocios 2.0 (Chen, 2009), se señalaba que los
Modelos de Negocios del siglo XXI deberán tener en cuenta las capacidades de la Web 2.0, tales
como Inteligencia Colectiva, Efectos de Rd, Contenido Generado por el Usuario, Posibilidad de
Auto Mejoramiento de Sistemas, entre otros. El autor señala y sugiere que en las industrias de
servicios (líneas aéreas, tráfico, trasporte, hotelería, restaurantes, tecnologías de la información y
comunicaciones, juegos en línea, entre otras, deben ser capaces de adoptar Modelos de Negocios
que tengan en cuenta las características web 2.0. Asimismo, destacó que el Modelo de Negocio 2.0
tiene que tener en cuenta no sólo el efecto de la Tecnología 2.0, sino que también el Efecto en
Red. Por ejemplo, el caso de Amazon, dedicado a la fabricación de grandes ganancias cada año por
el desarrollo de una plataforma que soporta una gran y próspera comunidad de empresas en la
reutilización de servicios de comercio de Amazon por demanda (On-Demand Commerce
Services)15.

Respecto a la investigación de Hummel (2010), que dice relación con la Colaboración y el Acceso a
Fuentes Externas de Tecnología, el autor encontró que “en la decisión de los socios e-Commerce,
es importante asegurarse de que los Modelos de Negocios de ambas partes sean
complementarios16. Por ejemplo, se encontró que era importante identificar los factores de valor
de los socios potenciales mediante el análisis de un Modelo de Negocio y, que es beneficioso para
encontrar las empresas asociadas, son aspectos fundamentales que comprenden el Modelo de
Negocio de nuestra propia empresa17.

15
Chen, T.F. (2009), “Building of business Model 2.0 to creating real business value with Web 2.0 for web information
services industry”, International Journal of Electronic Business Management 7 (3) 168-180.
16
Karl M. Popp and Ralf Meyer (2010), “Profit from Software Ecosystems: Business Models, Ecosystems and Partnership
in the Software Industry”, Norderstedt, Germany; BOD, ISBN 3-8391-6983-6
17
Hummel, E. G., S. Matthews, and E. Gilmont (2010), “Business Models for collaborative research”, Research
Technology Management 53 (6) 51-54.



Algunos Ejemplos de Modelos de Negocios18.-

En la historia, hemos visto el surgimiento de una gran variedad de Modelos de Negocios, los cuales
han surgido de empresas de renombre mundial, por los cuales se han generado grandes éxitos
comerciales, de negocios tales como:

 Modelo de Negocio de Ladrillos y Clic (Brick and Click, por sus siglas en inglés): Se denomina
“Ladrillo” a aquel Modelo de Negocio que funciona como una extensión de una empresa física
existente. Por su parte, el términos “Clic” se refiere a aquel Modelo de Negocio donde si bien
no existe una empresa de manera física, en trayectoria previa, el negocio sólo funciona a través
de internet. La denominación “click” es por el clic del ratón). Este tipo de clasificación de
Modelo de Negocio se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de
los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quienes son los convocados
para hacer negocios).

18
Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010;
Barros, Oscar, “Modelos de Negocios en internet” (Versión Preliminar”, Serie Gestión Nº29, Julio 2003,
http://www.google.cl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CGIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.dii.uc
hile.cl%2F~ceges%2Fpublicaciones%2Fceges29.pdf&ei=GtIvUIeXJ4eu8ATVy4GQBw&usg=AFQjCNFSzfr-glr8dfBmSttUO-
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http://es.wikipedia.org/wiki/Subasta_electr%C3%B3nica ;



 Modelo de Negocio Empresa-Empresa (B2B, en inglés): Se denomina a aquel Modelo de
Negocio donde tanto el convocante como los convocados son empresas (Business to Business,
en inglés). Se centra en proveer un valor único a los participantes en el intercambio. En una
situación en la cual hay intermediación entre dos empresas, por ejemplo un mercado
electrónico (Exchange), donde se transa la oferta y la demanda de ciertos productos, el valor
para los participantes proviene de la gran transparencia y eficiencia del mercado. Ahora,
cuando la relación es directa entre empresas, el valor lo puede capturar el oferente y/o
demandante. Un caso es el de un oferente que tiene un sitio que le permite a sus empresas
clientes ordenar sus productos por internet. Esto provee valor por sí misma y al cliente por la
reducción de los costos de transacción y, también, para sí misma por un posible incremento de
su demanda por mejora del servicio. En este último caso, existe la posibilidad de darle servicios
de valor agregado al cliente (como manejo de sus inventarios o logística), lo cual también
genera valor para el oferente, por mayor fidelidad del cliente y posible incremento de la
demanda. Otro caso de relación directa es aquél en el cual el demandante (que obviamente
debe comprar grandes y atractivos volúmenes) tiene un sitio web por medio del cual publicita
su demanda y acepta ofertas. En este caso, el poder del demandante hace que el valor sea
principalmente para él, por mejores precios inducidos por la competencia ampliada de muchos
proveedores. Una variación de este esquema es un consorcio de varios demandantes que,
juntando sus necesidades, incrementa su poder para obtener mejores precios. Este tipo de
clasificación de Modelo de Negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet
basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y
quiénes son los convocados para hacer negocios).
 Modelo de Negocio Empresa-Consumidor (B2C, en inglés): Se denomina a aquel modelo de
negocio donde el convocante es una empresa y el convocado es un consumidor. El B2C es
comercio por internet (con todo lo que esto implica en cuanto a la selección y personalización
de los productos, marketing, atención a clientes y precios) con un desafío fundamental que
consta en proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no
existente en ésta (EJ: Enseñanza por internet en reemplazo de educación/capacitación cara a
cara). Sin embargo, este comercio no consiste en sólo copiar en Internet las características del
comercio tradicional. Debido a la masiva capacidad que ofrece Internet para que muchas
personas accedan a un sitio, los que tienen éxito en vender ciertas líneas de productos pueden
ampliar constantemente su oferta, al tener la atención de una importante masa de clientes.
Esto puede implicar la independencia de un sitio de comercio electrónico de la provisión física
de producto, ya que puede vender o intermediar para otros (Ej: Amazon.com). Se puede decir
que la evolución de B2C es desde la venta directa de productos a intermediación, para lo cual



es prerrequisito tener un sitio que capture la atención de muchos clientes, por medio de un
valor único, por ejemplo, una gran gama de opciones de productos, con información y apoyo
que permite al cliente seleccionar en forma eficiente. Este tipo de clasificación de modelo de
negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de
los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados
 Modelo de Negocio Empresa-Empresa-Consumidor (B2B2C, en inglés): Se denomina a aquel
Modelo de Negocio donde un Mayorista vende a un Minorista que a su vez le vende a un
usuario final (Business to Business to Consumer). Este tipo de clasificación de Modelo de
Negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de
los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados
 Modelo de Negocio Empresa-Inversor (B2I, en inglés): Se denomina a aquel Modelo de
Negocio donde el convocante es una empresa y el convocado es un Inversor (Business to
Investor). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio también forma parte de la
clasificación de aquellos modelos que funcionan en internet basándose en la tipología de los
individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados
 Modelo de Negocio Cliente-Cliente (C2C, en inglés): Se denomina a aquellos Modelos de
Negocios, que a través de las Redes Sociales en Internet, permite interacciones de usuarios
(Consumer to Consumer). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio también se enmarca
en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades
que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados para hacer negocios).
 Modelo de Negocio e-Business: Otro esquema de clasificación de Modelo de Negocio menos
popular, pero tanto o más importante que los recién presentados, es el basado en tipo de
productos que se transan en relación al e-Business. Los productos que se transan por internet
pueden ser físicos o digitales. Los productos físicos son los que conllevan un flujo material de
proveedor a cliente (persona a empresa), como por ejemplo libros, videos, acero, automóviles,
dinero, reparaciones de equipos, etc. Los digitales son los que generan sólo flujo electrónico de
información, como por ejemplo servicios digitales como reservas de pasajes y entradas,
seguros, consultas a diccionarios y enciclopedias, entre otros. También se consideran música
digitalizada, “contenido novedoso” (búsquedas de información, oferta consolidada de
productos, consejos de compra, búsqueda de mejores ofertas, educación y capacitación
electrónica), consultoría electrónica, servicios de empleo, etc. En el caso del e-Business, se
produce un cruce de clasificaciones, lo cual da origen a una tipología de los e-Business, donde



también se ejemplifican negocios específicos dentro de cada categoría. Los criterios que se han
usado en tal clasificación son los siguientes:
a) e-Tailing: Modelos de Negocios que consideran productos físicos que se venden al
consumidor final apoyados en un sitio web, por ejemplo, ventas de libros, videos, CD, DVD,
autos, etc. Puede ser la distribución de un producto que fabrica otro, la venta directa de un
producto que fabrica la misma empresa o una venta intermediada por un tercero, por
ejemplo, una subasta electrónica de productos físicos orientada al consumidor final.
b) e-Commerce: Modelo de Negocio que considera la venta de productos o servicios digitales,
como reservas y compras de entradas y pasajes, seguros, CD digitalizados, software,
contenidos varios (noticias, consejos, búsquedas, información financiera, etc.), e-Leasing y
servicios de empleo. Puede ser intermediado, donde el producto o servicio es provisto por
un tercero; directo, en el cual la misma empresa vende y genera el producto o servicio; o
de contenido propio o ajeno.
c) e-Sales: Modelo de Negocio que considera la Venta típica que realiza una empresa de sus
productos a otras empresas, apoyada en internet. El producto puede ser físico o intangible,
como consultoría, servicios legales, médicos, etc.
d) e-Procuremet: Modelo de Negocio que considera el abastecimiento que realiza una
empresa de sus productos o servicios que requiere por medio de un sitio web. Puede ser
un producto o servicio físico (EJ: repuestos o la reparación de un equipo) o intangible (EJ:
desarrollo de aplicaciones computacionales, servicios legales, etc.).
e) e-Market: Modelo de Negocio que considera una nueva manera de intercambio entre
empresas, a través de un mercado electrónico que media oferta y demanda, administrado
por un tercero que garantiza transparencia y eficiencia. Puede ser por productos o servicios
físicos o intangibles.

Nota: Las empresas que realizan e-Business con productos digitales, son típicamente de la
“Economía Digital”, vale decir, han nacido con el desarrollo de internet, aunque hay casos de
empresas tradicionales que, a raíz del uso de internet como canal de distribución digital, se
están transformando de productos físicos a digitales (EJ: AOL, Yahoo, Microsoft, y los
productores y distribuidores de videos, DVD y CD.

 Modelos de Negocios Locales-Regionales o Globales: Esta es otra forma de clasificar los
Modelos de Negocios que funcionan en internet, pero en función de su alcance o proyección.
Un Modelo de Negocio local puede ser, por ejemplo, portales de revistas que se limitan
exclusivamente a los eventos en una ciudad. Un Modelo de Negocio regional o nacional son los



comercios electrónicos que sólo funcionan en un país, que no manejan divisas sino únicamente
la moneda local y/o sólo atienden y despachan pedidos a nivel nacional.
 Modelos de Negocios Horizontales o Verticales: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios
en función del grado de especialización, vale decir, los “modelos de negocios horizontales” son
aquellos que son muy abiertos y no están definidos dentro de una focalización estricta del
negocios. Por otro lado, los “modelos de negocios verticales” son aquellos muy especializados
para un nicho de mercado en particular.
 Modelos de Negocios de Intermediación por Grupo de Vendedores y Compradores: Se
denomina a aquellos grupos de Modelos de Negocios más específicos relacionados con las
intermediaciones por grupos de vendedores o compradores. En el “Modelo de Negocio de
Intermediación por Grupos de Vendedores”, el producto/servicio de muchos
fabricantes/proveedores llegan al consumidor final a través de un intermediario. Un ejemplo
de estos son los portales en internet que funcionan como directorios para poder salir en sus
listas de tal forma que los clientes puedan ubicarlos y contratarlos. Estos portales pueden estar
abiertos al público en general ó, inclusive estar restringidos sólo para las empresas que paguen
una suscripción para acceder a dichos directorios y ver los posibles proveedores. En la
intermediación por grupos de Compradores se tiene el “modelo de negocio de Agregación de
Compradores”, el cual busca unir múltiples compradores de un producto o un servicio para
hacer un pedido en grupo, de tal forma que el precio del mismo resulte más económico para
ellos. De igual forma, dentro de esta clasificación se encuentran los “Modelos de Negocios de
Buscadores o Motores de Búsqueda en internet”, por ejemplo Google.
Estos modelos, considerados dentro de los Modelos de Intermediación, exponen enlaces
patrocinados que pagan por cada clic que reciben, se
extiende inclusive a oficinas donde actúan Agentes de
Búsqueda quienes cobran por investigar a través de internet
los posibles proveedores de productos o servicios muy
específicos y, que reciben un pago de sus clientes por este
servicio de búsqueda e intermediación en la contratación o
compra. Los “Modelos de Negocios de Centros Comerciales
Virtuales” que agrupan a múltiples tiendas de comercio
electrónico online, también son considerados Modelos de
Negocios de Intermediación, ya que dichas tiendas pagan por
estar presentes en el portal. Este pago puede ser por un
precio recurrente de suscripción o inclusive un pago
porcentual de acuerdo a lo facturado, por ejemplo, Mercado Libre.com.



 Modelos de Negocios de Ingresos basados en la Publicidad: Se denomina a los Modelos de
Negocios en internet donde están todos aquellos portales generales o específicos que proveen
información de diversa índole pero que no venden productos o servicios sino que, atraen a los
usuarios gracias a sus buenos contenidos gratuitos, generando tráfico y con ello impresión de
muchas páginas en pantalla para, de esta manera poder
cobrar por la exposición de avisos publicitarios tipo
“banners” (Ej: Blogs, portales especializados en deportes,
portales de contenidos educativos, portales de video, etc.).
 Modelo de Negocios de Redes o Medios Sociales: Se
denomina a aquellos Modelos de Negocios de Redes
Sociales o Medios Sociales basados en la web 2.0 en los
cuales, se registran miles o millones de usuarios para
interactuar de acuerdo a un contexto determinado,
también son modelos de negocios cuyos ingresos
provienen de la publicidad o el uso de aplicaciones como
juegos (EJ: Facebook, Twitter, Youtube).
 Modelo de Negocios Colectivos (Crowdsourcing-Crowdfunding): El Crowdsourcing (búsqueda
de fuente de la masa), consiste en un Modelo de Negocio para externalizar tareas que,
tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una
comunidad (masa), a través de una convocatoria abierta. El Crowdsourcing depende del hecho
de que debido a que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúne
a los más aptos para ejercer las tareas, responder ante los problemas complejos y contribuir
con las ideas más frescas y relevantes a sus aportes EJ: Se puede invitar al público a desarrollar
una nueva tecnología, a llevar a cabo una tarea de diseño (conocido como diseño basado en la
comunidad y diseño participativo distribuido) a mejorar o llevar a cabo los pasos de un
algoritmo, entre otros. El término se ha hecho popular entre las empresas, autores y
periodistas como forma abreviada de la tendencia a impulsar la “colaboración masiva”
habilitada por las tecnologías web 2.0 para lograr objetivos de negocios. Sin embargo, tanto el
término como sus Modelos de Negocios subyacentes han generado controversia y críticas. Una
definición rigurosa al respecto define al Crowdsourcing como “un tipo de actividad online
participativa en la que una persona, institución, organización propone a un grupo de individuos
mediante una convocatoria abierta flexible la realización de la tarea, de complejidad y
modularidad variable, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero,
conocimiento y/o experiencia, siempre implica un beneficio mutuo”. El usuario recibirá la
satisfacción de una necesidad concreta, ya sea esta económica, de reconocimiento social, de



autoestima, o de desarrollo de aptitudes personales, mientras que el Crowdsourcer obtendrá y
utilizará en su beneficio la aportación del usuario, cuya
forma dependerá del tipo de actividad realizada”. Este
Modelo de Negocio surge debido a los avances
tecnológicos que han permitido el consumo de
electrónica de bajo costo, lo cual ha permitido que las
diferencias entre profesionales y aficionados disminuya.
De esta forma, las empresas y organizaciones pueden
aprovechar el talento común, diferenciándose de esta
manera del Outsourcing. Dentro de los beneficios del
Crowdsourcing podemos mencionar el hecho de que:
los problemas pueden ser examinados por un costo
relativamente pequeño y de manera rápida; el pago
depende de los resultados, aunque a veces se omiten; la
organización puede explotar una amplia gama de
talento que podría estar presente en su propia
organización; al escuchar a la masa, las organizaciones obtienen información de primera mano
sobre los deseos de sus clientes; la comunidad puede sentir una afinidad con la organización de
Crowdsourcing, que es el resultado de un sentido de propiedad ganado a través de la
contribución y la colaboración. Es por eso que, si bien el Crowdsourcing en sus inicios nació
como un Modelo de Producción y Resolución de Problemas, en estos momentos está
evolucionando en algo más que ello, razón por la cual es considerada en esta clasificación de
Modelo de Negocio (dados algunos de los beneficios que las empresas están logrando capturar
en materia de negocio). De hecho, el Crowdsourcing ha dado origen a ciertas variaciones como
el “Collaboration (Colaboración) y el Crowdfunding”. El “Collaboration” es un neologismo para
describir un tipo de Crowdsourcing utilizado para problemas que requieren un esfuerzo de
colaboración o cooperación para tener éxito, pero que utiliza la competencia como motivador
para la participación o el rendimiento. Otra forma de colaboración se pueden encontrar en el
“Crowdfunding” (inspirado en el Crowdsourcing). El Crowdfunding asume un papel diferente,
describe la cooperación, atención y confianza colectiva de la gente que deposita su dinero
conjuntamente, por lo general a través de internet (en plataformas tecnológicas digitales
dedicadas para este propósito), con el fin de apoyar los esfuerzos iniciados por otras personas
u organizaciones. El Crowdfunding tiene distintos propósitos, desde el alivio de desastres, para
el periodismo ciudadano, los artistas que buscan apoyo de los aficionados, a las campañas
políticas, así como también últimamente he presenciado, para el nacimiento de Startup y



prototipeo/comercialización de las primeras unidades de productos tecnológicos, entre otros19.
Tal es el caso de “Ouya” y su aventura en Kickstarter (esta última, plataforma de
Crowdfunding), quienes tienen como proyecto construir una consola de juego. Su meta inicial
era recaudar US$ 950.000, logrando exactamente US$8.596.475 gracias a 63.416 individuos
que dieron su aporte. Ahora el equipo detrás de Ouya debería continúa con el proceso natural
de completar la el diseño de la máquina, enviarla a producción y tenerla lista para lanzarla a las
masas el próximo año por la módica suma de US$ 99, tal como lo prometieron. Lo cierto es que
desde su anuncio, la Ouya ha hecho bastante ruido entre la industria por su promesa de ser
una plataforma abierta que le dará la bienvenida a todo el mundo, incluyendo a los hackers.

De igual forma, este tipo de Modelo de Negocio está siendo aplicado en áreas como la banca,
como es el caso de Bank to the Future.com., de los emprendedores Simon y Bliss Dixon.
El banco busca llevar las finanzas y la inversión de los emprendedores, empresas y los
inversores que se lo merecen. Invierten en la gente real, invierten en la gente real
administrando una cartera de inversiones en empresas dirigidas por personas a quienes le
ofrecen la oportunidad de
recompensas, crecimiento del
capital y renta mensual. Lo más
importante es que aumentan el
financiamiento que necesitan sus
clientes, obteniendo
financiamiento de grupo de
donantes e inversores a cambio
de recompensas, equidad e
interés (o sea, utilizando la
Modalidad de Crowdsourcing). Si
el cliente necesita obtener
financiamiento para su negocio,
entonces el cliente puede seguir la modalidad de levantamiento de capital, donde se ofrecen
las acciones de su empresa a un grupo de inversores en línea. Si su negocio ha estado operando

19
Para mayor información sobre Crowdsourcing, ver “Crowdsourcing y la Innovación”, Hugo Céspedes A., HCGlobal
Group, 31/12/2011, www.hcglobalgroup.com . De igual forma, para mayor información sobre “Crowdfunding, ver
“Crowdfunding (Financiamiento en masa) para Emprendimientos”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 30/11/2011,
www.hcglobalgroup.com



durante un par de años y tiene un buen historial de crédito, entonces puede solicitar préstamos
a un precio decente por el lanzamiento de un “CrowdLoan” de BanktotheFuture.com, donde el
cliente pide prestado a los prestamistas que quieren una mejor tasa de su dinero que el que el
banco les podría ofrecer. Como inversionista, puede ver lo que sucede con su dinero,
ejecuciones de una cartera de inversiones privadas, obtener una combinación de deuda y
capital como los gestores de fondos grandes, Fondos de Inversión de Capital de Riesgo, entre
otros. Para esto, también todos los miembros (clientes e inversionistas) de
BanktotheFuture.com incluso pueden llegar a construir su puntuación de Capital Social para el
Futuro, el cual mide los factores adicionales más allá de su Calificación de Crédito Tradicional,
haciéndolo avanzar hacia el siglo XXI. Se ayudan mediante una plataforma que construye
puntuación Social para el futuro (el cual se explica mediante un video explicativo de
BanktotheFuture.com, sobre cómo crear tu perfil).
 Modelo de Negocio de Venta Directa: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que no
son manejados por intermediarios ni viven de la publicidad, sino que de la “venta directa de sus
propios productos/servicios”. Dentro de esta clasificación, hoy en día se puede reconocer a
aquellos tipos de negocios que funcionan, por ejemplo en internet, tales como “Comercio
Virtual” (cualquier negocio que ofrece bienes y servicios tradicionales o específicos de web,
donde puede ser de calidad de comercio virtual exclusivo de la web o mixto), “ASPs o
Application Service Provider” (es un sistema por el cual en lugar de vender software, se cobra
un abono por usarlo en la web y el cliente se ahorra el trabajo de instalarlo y siempre cuenta
con la última versión), “Ventas por Catálogo Virtual” (migración del sistema tradicional de
ventas por catálogo real y pedidos por correo, al catálogo en la web y los pedidos por mail),
“Surf and Turf ó Brick and click” (que conjuga presencia virtual con real), “Modelo de
Manufactura Directa a Cliente” (este modelo permite a los fabricantes hallar compradores
directamente y así acortar el canal de distribución –eliminar mayoristas y minoristas-. Este
modelo está basado en eficiencia, mejora de servicios y un mejor entendimiento de las
preferencias de los clientes, así como también en la “customization” o personalización del
producto).
 Modelo de Negocio de Manufactura Directa al Cliente: Se denomina al Modelo de Negocio
utilizado por los fabricantes donde se debe vender directamente al consumidor final, debido a
la corta vida de sus productos (EJ: Flores) que no permiten ser manejadas por intermediarios.
 Modelo de Negocio de Distribución: El Modelo de Negocio de Compra-Venta, es el modelo más
conocido y el más tradicional. En este modelo, el corredor cobra al comprador un porcentaje
sobre la tarifa correspondiente a la transacción realizada. En este caso, muchos modelos
trabajan con un alto volumen de producción y bajo volumen en costos operativos, con la



finalidad de poder entregar el producto al mejor precio negociado. El Modelo de Negocio de
Distribución suele asemejarse mucho a la forma de Venta por Catálogo en la cual se conecta
una gran cantidad de productores con sus respectivos productos para poder ofrecerlo a los
cobradores tanto en venta mayorista como minorista. Este tipo de modelo de negocio suele ser
utilizado en aquellos modelos de ventas Business to Business (B2B).
 Modelo de Negocio de Franquicia: Se denomina a la práctica de utilizar el Modelo de Negocios
de otra persona. La Franquicia es definida como “la concesión de derechos de explotación de
un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas
en una zona determinada”. La Franquicia es un acuerdo entre el “franquiciador” o
“franquiciante” y el destinatario o “franquiciado” por virtud del cual el primero cede al segundo
la explotación de una franquicia. Hay varios elementos importantes que componen la
“franquicia”. Por una parte, la marca comercial que distingue al franquiciador, un determinado
“saber hacer” (o Know-How) y la formación impartida a los franquiciados. A cambio de la
cesión, el franquiciador recibe una regalía, royalty o canon que podrá retribuir la cesión de la
marca comercial, el Know-How cedido y la tasa de formación y asesoramiento. La Franquicia se
concede, por lo general, por un período determinado y para un determinado “territorio”.
Puede ser un Franquicia Exclusiva o No Exclusiva. Varios tangibles e intangibles componen una
franquicia, tales como servicios de apoyo nacionales o internacionales de publicidad, formación
(capacitación), y otros se hacen disponible comúnmente por el franquiciador. Los acuerdos
suelen durar entre cinco y treinta años, con la posibilidad de cancelación o terminación
anticipada mediante un preaviso. El incumplimiento de las cláusulas contractuales suele
acarrear consecuencias graves para los franquiciados. Si bien la Franquicia ha existido por
muchos siglos, no llegó a la fama hasta la década de 1930 en Estados Unidos con el
establecimiento de la electricidad y los vehículos. Así en 1950, el sistema de autopistas
interestatal ayudó a impulsar el establecimiento de franquicias, en especial la Franquicia
basada en Venta de Alimentos o establecimiento de Servicios. Si bien la Franquicia se trata de
una relación contractual comercial entre el franquiciante y el franquiciado, ésta debe basarse
en una confianza mutua, ya que alguien pone todo su esfuerzo físico e intelectual (y parte de
sus ahorros) para manejar el negocio como propio. El dueño de la marca, por su parte, pone a
su disposición un apoyo inapreciable de experiencia de marketing, entrenamiento y gestión,
como así también tiene resuelto la mejor manera de equipar un local yen mucho casos acceso a
financiación propia o a través de terceros. La Franquicia permite la asignación de zonas de
exclusividad en las cuales el Franquiciador queda obligado a abrir o permitir la apertura de
nuevas unidades del sistema, y el franquiciado puede quedar obligado a no realizar ventas
activas en territorios que hubieran sido asignados a otros franquiciados o reservados para ser



explotados por el propio franquiciador. Estaría por tanto restringida la captación de clientes
(ventas activas) en dichos territorios si en su contrato así se hubiera acordado y cuando las
zonas donde usted los buscase estuvieran ya asignadas. Es así como los contratos de
Franquicias son generalmente libres y pueden incluir una gran variedad de cláusulas, en
función de los países en los que se celebre, ya que la regulación nacional puede variar. No
obstante, y aun existiendo diferentes normativas en los diferentes países que será necesario
consultar, éstas son algunas de las condiciones que suelen aparecer con más frecuencia en
estos tipos de contratos:
- Identificación de las partes: franquiciador o franquiciante (titular de la franquicia) y
franquiciado (entidad que desea explotar productos o servicios).
- Transferencia del “saber hacer” o Know-How.
- Obligaciones sobre el establecimiento y el personal.
- Obligaciones respecto de las marcas cedidas.
- Obligaciones de compra únicamente al franquiciador, al menos, en los elementos
esenciales del contrato.
- Disposiciones sobre precios recomendados de reventa de los productos o servicios.
- Disposiciones relativas a la exclusividad, territorio y relaciones con otros franquiciados de
la red.
- Obligaciones de las partes respecto a la publicidad de la marca y la franquicia.
- Disposiciones sobre la duración del contrato, su terminación, el preaviso y las condiciones
para después de su extinción (cláusulas de indemnización por daños o por clientela).
- Cláusulas generales sobre notificaciones entre
las partes, legislación aplicable y tribunales
competentes para resolver conflictos.
 Modelo de Negocio Fremium: El término “fremium”,
se enmarca dentro del Modelo de Negocio Gratis.
Acuñado por Jarid Lukin y difundido por el capitalista
de riesgo Fred Wilson, se refiere a un modelo de
negocio principalmente en internet, que combina
servicios básicos con servicios premium de pago. El
modelo fremium se caracteriza por contar con una
amplia base de usuarios que disfrutan de una oferta
gratuita sin condiciones. La mayoría de estos usuarios
nunca se convierten en clientes de pago y lo habitual
es que tan sólo un porcentaje inferior al 10% de todos los usuarios se suscribe a los servicios



premium de pago. Este pequeño porcentaje es el que subvenciona la oferta gratuita de la que
disfrutan los demás usuarios. El modelo es viable porque el servicio gratuito que se presta a los
usuarios tiene un costo marginal muy bajo. En los modelos fremium hay que tener en cuenta
los parámetros siguientes: El costo medio del servicio gratuito ofrecido a un usuario y la cuota
que deben pagar los usuarios para disfrutar de los servicios premium de pago. Flickr, el popular
sitio web para compartir fotos que Yahoo adquirió en 2005, es un buen ejemplo de Modelo de
Negocio fremium.
Flickr ofrece una cuenta básica gratuita en la que los usuarios pueden cargar y compartir
imágenes. Este servicio gratuito tiene ciertas limitaciones, como espacio de almacenamiento
limitado y un número máximo de cargas al mes. Los usuarios pueden pagar una pequeña cuota
anual para obtener una cuenta profesional con carga y espacio de almacenamiento ilimitado,
además de otras características. Otros ejemplos de Modelo de Negocio Fremium lo presentan
las empresas Red Hat, Skype, por nombrar algunos.
 Modelo de Negocio de Subasta: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que, entrando
dentro de la clasificación de modelos de intermediación, pueden funcionar como “Subastas”.
Una subasta o remate, es una venta organizada de un producto basado en la competencia
directa, generalmente pública (a aquel comprador que pague la mayor cantidad de dinero o de
bienes a cambio del producto). El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya
ofrecido por él, aunque si la subasta es del tipo “Cerrada” (sobre cerrado), el bien se adjudica a
la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida.
Tradicionalmente, en la teoría económica se reconocen dos tipos de Modelos de Subastas: “La
“Subasta en Sobre Cerrado” (que pueden ser de primer precio o de segundo precio). En las
“Subastas de Sobre Cerrado de Primer Precio”, el ganador paga el precio que ofreció. En
cambio, las “Subastas de Sobre Cerrado de Segundo Precio” el ganador paga el precio ofrecido
por quien quedó en segundo lugar. Por su parte, la “Subasta Dinámica” (que puede ser
“Subasta Ascendente” –a la inglesa-, “Subasta Descendente” –a la holandesa-, o “Subasta de
todos pagan” –a la americana-), los postores conocen las ofertas de su competencia y pueden
modificar la suya mientras la subasta esté abierta. La “Subasta Dinámica Ascendente” (a la
inglesa) parte de un precio de reserva, consiste en que los postores vayan presentando precios
ascendentes, ganando quien ofrezca el precio mayor. La “Subasta Dinámica Descendente” (a
la holandesa) inicia con un precio determinado superior a todas las ofertas, en el cual el
subastador va bajando por etapas, ganando el postor que primero acepta un precio. En la
“Subasta de todos pagan” (a la americana) todos los postores deben pagar la oferta que
hacen, pero sólo el que realiza la mejor oferta obtiene el producto.



También se tienen variantes como la “Subasta Round Robin” que es una variante de Subasta
Cerrada, la cual se utiliza principalmente para la venta de inmuebles. Los interesados hacen sus
ofertas en una bolsa cerrada y luego el subastador le comunica a los postores cual es la oferta
que se está adjudicando la subasta en esos momentos. Después de dicha comunicación, los
participantes pueden tratar de superar la oferta máxima o abandonar la subasta. Por otro lado,
también existe la “Subasta a la Baja” (Subasta Inversa) en la que el postor ganador es aquel
que realiza la puja única más baja. La subasta permanece abierta durante un tiempo
determinado durante el cual la gente puede pujar sin que el resto de pujadores conozcan el
valor de las pujas. Una vez finalizado el tiempo de la subasta, se cierra la subasta y se da a
conocer el ganador de la misma. La “Subasta Céntimo a Céntimo” también es una variante, la
cual tiene su origen en Finlandia en 2008, consistente en subir el precio del producto en un
céntimo de cada puja realizada. Cada producto tiene un reloj, y la subasta sólo termina cuando
finaliza la cuenta regresiva y por tanto cuando ninguna otra persona haya pujado por el
producto durante el período marcado en su reloj. La última persona en pujar gana el producto
por el importe que lo acompaña al finalizar la subasta. La “Subasta y Concurso” se desarrolla
sobre un monto expresado de dinero, con adjudicación al licitador que, sin exceder de aquel,
ofrece el precio más bajo. En el Concurso, la adjudicación recaerá en el licitador que, en su
conjunto, haga la proposición más ventajosa, teniendo en cuenta los criterios que se hayan
establecido en los pliegos, sin atender exclusivamente al precio de la misma y sin prejuicio del
derecho de la administración a declararlo desierto.
Por otro lado, hoy en día con al evolución de las tecnologías de la información y
comunicaciones, se tienen también las “Subastas Electrónicas”. Es un proceso dinámico de
negociación de precios online entre proveedores pre seleccionados para conseguir una parte
del negocio. Es una manifestación de lo que se conoce como B2B (Business to Business),
tratándose de un nuevo sistema de negociación en el que, en cierto modo, desaparece la
relación personal con el cliente para convertirla en una negociación a través de internet. La
Subasta Electrónica también se le conoce como “Negociación Electrónica” o “Puja por
Internet”. En contra de lo tradicional, gana el lote el que menor precio oferte. Las Subastas
Electrónicas han tenido un crecimiento considerable desde el año 2000 al 2003, habiéndose
implantado en numerosos sectores productivos (automotriz, energía, aeroespacial,
contratación pública, etc.). Algunos sostienen que el Sistema Tradicional de Subastas se
pervierte por varias razones:
- Las condiciones del contrato no se negocian sino que vienen impuestas por el cliente y se
deben aceptar como condición previa para participar en la subasta.



- El trabajo administrativo que se exige al proveedor es muy superior y el tiempo para
realizarlo es generalmente breve.
- En principio, en la subasta no se atiende a otras consideraciones diferentes del precio.

En este sentido, algunas quejas expuestas tradicionalmente por los proveedores son relativas
a que “Las condiciones de adjudicación de lotes no siempre están claras, lo que otorga una
ventaja injusta al comprador; las especificaciones de productos que se envían no siempre están
correctas o completas, por nombrar algunas”.

Sin embargo, las Subastas Electrónicas también ofrecen ventajas para el cliente, como por
ejemplo: Aumenta el espectro de potenciales proveedores pues puede invitar a proveedores
alejados geográficamente; genera ahorros en sus compras; reduce el tiempo de negociación;
las empresas obtienen un Retorno sobre la Inversión (ROI); los proveedores terminan bajando
precios como resultado de las subastas; se despersonaliza la oferta evitando así posibles tratos
de favor entre el comprador local y el proveedor habitual; se reducen los errores de las
ofertas, entre otros.

Dentro de las Subastas Electrónicas se dan algunos conceptos que es necesario conocer, tales
como Precio Techo (precio de salida por encima del cual no se puede cotizar), Precio de
Reserva (precio mínimo que hay que alcanzar para que el cliente cambie de proveedor),
Decrementos de Precio (nivel mínimo de reducción que hay que llevar a cabo en cada puja, el
cual puede establecerse en porcentaje o en valor, pudiéndose indicar también decrementos
máximos), Duración de la Subasta (dice relación con la duración determinada que puede
prolongarse por el llamado “tiempo de extensión” o “tiempo pendiente”), Tiempo de
Extensión (tiempo que se alarga
la subasta si se introduce una
oferta en el último momento –
último minuto-, donde se puede
establecer sólo para ofertas
ganadoras o para cualquier tipo
de ofertas; Tiempo Pendiente
(tiempo de seguridad que se
concede una vez terminada la
subasta en el que el cliente puede
reabrirla por causas
excepcionales.



En las Subastas Electrónicas se dan cierto tipo de subastas que proporcionan feedback al
participante, tales como: “Subasta Electrónica Abierta” (que permite ver la evolución de las
cotizaciones a través de un diagrama). Se le considera el más justo para el ofertante, ya que
permite hacer un análisis de la evolución de la subasta. Existen dos modalidades de Subasta
Electrónica Abierta: por un lado, está la modalidad de “Subasta Electrónica Abierta
Individualizada”, donde sólo se permite ver la evolución individual de cada participante. Por
otro lado está la modalidad de “Subasta Electrónica Abierta Genérica” donde tan sólo se
muestran los puntos de cotización pero sin diferenciar cotizantes.

También existe el tipo de “Subasta Electrónica de Posición” en el cual tan sólo se muestra la
posición de nuestra oferta. Dentro de este tipo de subasta electrónica, existen modalidades,
tales como “Modalidad de Subasta Electrónica de Posición Normal”, “Modalidad de Subasta
Electrónica de Posición de Decremento Ganador” donde sólo se puede introducir una oferta
ganadora, “Modalidad de Subasta Electrónica de Posición Indexada” en la cual se reducen los
porcentajes sobre un índice comunicado previamente, “Modalidad de Subasta Electrónica de
Posición Transformada” en la cual, sobre la oferta introducida el cliente incluye el valor
corrector en función de algún parámetro de costo, generalmente se aplica al transporte.

También se realizan el tipo de “Subastas Electrónicas de Variaciones”, en la cual sólo el precio
más bajo gana. Puede ganar cualquiera
de las ofertas introducidas, aún cuando
no sea la menor. Este es el
procedimiento más utilizado por los
clientes, ya que se tienen en cuenta
una serie de factores. Dentro de éstas,
se encuentra la “Doble Subasta”,
donde primero se subastan los lotes, y
luego una agregación de todos los lotes
tomando como precio de salida el
menor de cada lote.

 Modelo de Negocio Chemical Leasing:
Se denomina así a un sistema Innovador
de Leasing de productos químicos,
donde se vende rendimientos más que
productos químicos y servicios, lo que puede producir un enorme ahorro y mejorar la



eficiencia. Mediante el Leasing de productos químicos, un Modelo de Servicio de productos
químicos (CPS), las empresas son facturadas por el uso de los productos por metro cuadrado o
por tiempo, en vez de por el material mismo. Esto satisface tanto a los intereses del proveedor
de servicios como los de los clientes, dando lugar a una situación en la que todos salen
beneficiados. En esencia, el Leasing químico represente un paso adelante en el concepto CPS
sobre el rendimiento y los servicios.
En el sector de la limpieza de superficies, esto supone que los ingresos del proveedor de
productos químicos pasan a basarse en el volumen de disolventes vendidos a centrarse en el
volumen del metal que
se ha limpiado con ellos,
lo cual es un claro
cambio de paradigma.
Mientras cada vez más
empresas comienzan a
ofrecer CPS, los Modelos
de Negocios basados en
el leasing de productos
químicos son aún muy
novedosos. El sistema se
basa en la eficiencia de
los servicios
proporcionados, lo cual
supone que el consumo
de disolventes se
convierte en un factor de
costo para el proveedor más que para el cliente. Así, el Leasing de Productos Químicos genera
una situación en la que el proveedor de productos químicos y sus clientes comparten el mismo
objetivo: “maximizar la eficacia del proceso de limpieza y reducir el gasto de disolventes”.

Los primeros resultados mostraron que gracias al Modelo de Negocio de Leasing de Productos
Químicos, las empresas de limpieza de metales, que ya trabajaban con máquinas cerradas de
limpieza, pueden reducir el consumo de disolventes hasta un 80%. De esta forma, podemos
resumir el Modelo de Leasing de Productos Químicos para el sector de la Limpieza Industrial de
superficies como: i) Los disolventes son parte integrante del paquete de servicios completos –



se vende el rendimiento-, ii) La facturación se basa en un parámetro de rendimiento del
producto, como las piezas limpias o la duración del solvente, iii) Un conjunto de conocimientos
mejorados en una alianza de servicios a largo plazo de toda la cadena de suministro, iv)
Optimización del proceso de limpieza mediante el control total del mismo.
 Modelo de Negocio de Aerolíneas de Costos Bajos (Low Cost): Se denomina al Modelo de
Negocio de una aerolínea que generalmente ofrece bajas tarifas a cambio de eliminar muchos
de los servicios tradicionales a los pasajeros. El concepto surgió en Estados Unidos antes de
extenderse por Europa a principio de
los ´90 y de ahí al resto del mundo.
Originalmente el término era
empleado dentro de la industria de la
aviación para referirse a compañías de
costos bajos de operación o menores
que los de la competencia. A través de
los medios de comunicación de masas
su significado varió y ahora define a
cualquier aerolínea en la que se
requiere poco dinero y la que da
servicios limitados. La primera
compañía de costos bajos fue “Pacific
Southwest Airlines”, que inició sus
vuelos en 1949. Con el proceso de
desregulación vivido por la aviación a
principios de los ´90, el modelo se
extendió a Europa para triunfar, como son los casos de la irlandesa Ryaniar o la británica
easyJet. La aerolínea que mejor representa esta operativa distinta y que a través de su éxito se
ha convertido en modelo de inspiración de una multitud de imitadores (se puede enumerar
unas 10 de éstas en los Estados Unidos, casi 40 en Europa y otro tanto en Asia, 10 en África,
etc.) es Southwest. Si bien no fue la primera, si fue la más exitosa.

 Modelo de Negocio de Fidelización: Si bien la fidelización es un concepto de marketing que
refiere a la “fidelización de los clientes”, éste se convierte en un fenómeno de Modelo de
Negocio donde el público permanece fiel a la compra de un producto concreto de una marca
concreta, de una forma continua o periódica. El Modelo de Negocio de Fidelización se basa en
“convertir cada venta en el principio de la siguiente”, trata de conseguir una relación estable y



duradera con los usuarios finales de los productos/servicios ofertados. Este Modelo de Negocio
debe captar, convencer y conservar a sus clientes. Este tipo de Modelo de Negocio es utilizado
por las empresas orientadas al cliente, donde la satisfacción del cliente es un valor principal. Sin
embargo, dada la globalización y fuerte competencia, la Fidelización es un concepto de negocio
aplicado fuertemente a nivel de todas las industrias del globo. Si bien, en el pasado las
empresas orientadas a este Modelo de Negocio sólo se esforzaban por vender sus bienes y
servicios ignorando las necesidades e intereses del cliente, hoy en día, dada la evolución de los
mercados a nivel global, junto a los hábitos y costumbres de los consumidores, este tema está
cambiando.
Una empresa que establece una Estrategia y Modelo de Negocio de Fidelización, se propone
como objetivo entablar una relación activa con sus clientes, vale decir en la medida de lo
posible aumentar la cifra de negocios con ellos. Dentro de este Modelo de Negocio, las agencias
de publicidad y comunicaciones son muchas veces las llamadas a diseñar planes de fidelización,
basándose en promociones más o menos sofisticadas, donde la fidelización de la marca, una
empresa se trabajan superando las expectativas de los clientes. El Modelo de Negocio de
fidelización comienza con la capacitación de los empleados de la organización para que
adopten el paradigma de que “la calidad de un producto o servicio conduce a la satisfacción del
cliente, lo cual lleva a la fidelización del mismo, con la consecuente rentabilidad”. La
fidelización confía en la publicidad y la comunicación del “boca a boca” para transmitir las
ventajas y beneficios que disfrutan los clientes fidelizados, de manera de atraer a nuevos
clientes”.
 Modelo de Negocio Monopólico (monopolístico): Si bien se enmarca dentro de los esquemas
de desarrollo y estudio de las Organizaciones Industriales (en Economía), la historia ha
demostrado que de alguna u otra manera los Esquemas Monopolísticos de alguna forma,
dentro de la Visión Estratégica Competitiva, tienden a mutar dentro de las visiones estratégicas
como Modelo de Negocio. En monopolio, se da una situación de “privilegio legal” o “fallo de
mercado” en el cual existen un productor (monopolista) oferente que posee un gran poder de
mercado, siendo el único en una industria dada que posee un producto/servicio determinado y
diferenciado. El Modelo de Negocio Monopolístico se da cuando necesariamente no existen
“Productos Sustitutos”, vale decir, no existe ningún otro reemplazo, por lo que, es la única
alternativa que tiene un consumidor para comprar. Este sería el caso de un Modelo de Negocio
Monopolístico Puro. El monopolista controla la cantidad de producción y el precio (no al mismo
tiempo, dado que debe elegir entre la producción y el precio). De esta forma, el Modelo de
Negocio Monopólico cuenta con “Poder de Mercado”, vale decir, tiene la capacidad (como



vendedor o comprador de un bien o servicio) de influir en el precio. En este sentido, las fuentes
del poder de mercado de un Modelo de Negocio Monopolista están dadas por:
- La Elasticidad de la Demanda del Mercado: Como la demanda de la empresa es, al menos,
tan elástica como la demanda del mercado, la elasticidad de la demanda del mercado
limita las posibilidades de la empresa de poder conseguir Poder Monopólico. Por ejemplo,
la existencia de productos sustitutos cercanos puede determinar una Curva de Demanda
de Mercado Elástica, provocando que la empresa pierda poder de mercado, mientras que
la necesidad del producto puede volverla inelástica y aumentar la posición monopolista de
la empresa.
- La Relación entre las Empresas: Una feroz rivalidad en búsqueda de una mayor cuota de
mercado impedirá el poder del Modelo de Negocio Monopólico. De esta forma, el Modelo
de Negocio Monopólico no se verá afectado, si es que existe solo una empresa productora,
o bien, no exista una regulación de mercado que impida el libre funcionamiento de este
Modelo de Negocio. Por lo general, la asignación de recursos de los esquemas
monopólicos terminan siendo “ineficientes” al compararlos con un esquema de
organización de industrias con esquemas competitivos, razón por la cual, las economías
siempre están incentivando a los privados a formar parte de este tipo mercados
competitivos, en función del mejor bienestar de los clientes (usuarios y consumidores) de
un mercado.
- El Número de Empresas del Mercado: Si hay muchas empresas, es improbable que una
empresa pueda subir significativamente el precio. Para ello, las empresas tratan de crear
“barreras de entrada”, las cuales pueden ser “Legales” (patentes, licencias, copyright,
entre otras) las cuales dan lugar a “Monopolios Artificiales”; “Barreras Tradicionales”
(economías de escala, altos costos fijos, entre otras), las cuales dan lugar a “Monopolios
Naturales”; “Barreras de Costumbres” (crear un compromiso con los consumidores con la
empresa) lo cual termina generando un rechazo sistemático de las demás; y posibles
“Barreras basadas en el control de un elemento imprescindible para la producción de sus
clientes”.
- Segmentar el Mercado: Mediante una segmentación de mercado, el Modelo de Negocio
Monopolístico evita las consecuencias de una competencia global entre empresas.

En general, el Estado limita el poder de mercado monopolista mediante la legislación
antimonopolio, elaborando leyes y reglamentaciones destinadas a fomentar la competencia
en la economía, prohibiendo todo lo que puede acarrear algún tipo de ineficiencia en el
mercado, limitando las estructuras de mercado al respecto. Sin embargo, existen ciertos casos


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