Innovación Abierta (Open Innovation): ¿Estamos preparados?

INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.
HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

Recientemente, cada vez más atención se ha puesto al
concepto de Innovación Abierta (ámbito académico e
industrias), dado que se constituye como una nueva
estrategia de innovación donde se pasa de los
Procesos de Innovación Cerrada, hacia una forma más
abierta de la Innovación. Es por esto y muchas otras
razones que muchos especialistas creemos que el 2012
será el año del Open Innovation a nivel global.

25-01-2012

HUGOCÉSPEDES A.

www.hcglobalgroup.com Contacto: info@hcglobalgroup.com
Santiago-Chile, Latino América.


Innovación Abierta
(Open Innovation): ¿Estamos preparados?

Recientemente, cada vez más atención se ha puesto al concepto de Innovación Abierta, tanto en
el ámbito académico, así como en la práctica. Chesbrough1, que acuñó el término “Innovación
Abierta”, describe como las empresas han pasado de los llamados Procesos de Innovación
Cerrada, hacia una forma más abierta de la Innovación. Hoy en día vemos como la Innovación
Abierta se esta convirtiendo en una Estrategia predilecta de las organizaciones Innovadoras,
como una manera de pensar en el actuar de las organizaciones en pos de satisfacer necesidades
y requerimientos de soluciones a los problemas de nuestros clientes y potenciales nuevos
mercados.

Innovación Abierta es el término que se refiere a “una nueva estrategia de innovación bajo la cual
las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con
profesionales externos pasa a tener un papel fundamental”2. Innovación Abierta (Open
Innovation) significa combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo para sacar
adelante los proyectos de I+D (Investigación y Desarrollo). Significa también que las empresas
utilizan tanto canales internos como externos para poner en el mercado sus productos y
tecnologías innovadoras. Bajo este contexto, universidades y centros de investigación ofrecen
nuevas perspectivas y soluciones a las compañías que utilizan este modelo. Por lo general, este tipo
de Innovación responde a la posibilidad de ocurrencia de lo que conocemos como “Inteligencia
Colectiva”.

1
“Open Innovation: El nuevo imperativo para la creación y el aprovechamiento de la tecnología”, H. Chesbrough, Año
2003.
2
Término acuñado por el profesor Henrry Chesbrough en su libro “Open Business Model (Modelos de Negocios
Abiertos”, donde se refiere a empresas que ayudan a otras empresas a implementar los diversos elementos de la
innovación abierta. Sostiene que la presencia de estas organizaciones posibilita a otras empresas a explorar mercados de
ideas sin comprometerse seriamente con las mismas, ya que los intermediarios pueden actuar como guías durante el
proceso. Si bien existen diferentes tipos de intermediarios de innovación abierta, algunos actúan como “agentes”
(representantes de una de las partes que partcipan en la transacción), mientras que otros adoptan el papel de
“intermediarios” (o creadores de mercados).



Según Stefan Lindergaard3, cuando la gente le pregunta por el concepto de Innovación Abierta
(Open Innovation), sostiene que para él, le es claro que hay mucha confusión aún en cuanto al
tema. Esto es sobre todo cierto para las pequeñas empresas, ya que muchas de este segmento de
mercado apenas están tanteando el terreno de la Innovación Abierta.Lindergaard sostiene que la
Innovación Abierta es “com una filosofía o un modo de pensar que se debe abrazar dentro de la
organización. La innovación abierta significa utilizar los recursos internos y externos que actúan
sobre las oportunidades para que ocura la Innovación”. “La Innovación abierta es un paradigma
que asume que las empresas pueden y deben utilizar ideas externas, así como las ideas internas, lo
cual es acorde para obtener la entrada más diversa desde el principio”. Pero ¿por qué detenerse
ahí?

Este es un contraste con el viejo modelo de la Innovación Cerrada, en el que la empresa mantenía
un control completo sobre todos los aspectos del proceso de Innovación y los descubrimientos
altamentee secretos. En la Innovación Cerrada, no se trata de asimilar el aporte de las fuentes
externas en el proceso de Innovación, y no tiene que compartir la propiedad intelectual o
beneficios de cualquier ente externo. Si esto es familiar para las pequeñas empresas, es
probablemente porque puede ser el modelo que su organización ha utilizado para desarrollar su
oferta de productos hasta la fecha.

Las Empresas pierden potencial útil de la Innovación Abierta (Open Innovation) cuando cierran sus
recursos a lo externo en el Proceso de Innovación. Tal vez
las empresas están más dispuestas a aceptar la entrada
externa en la parte delantera de la Innovación, cuando
todo el mundo espera una mayor creatividad y apertura.
Una vez que esta fase se ha completado, las empresas
entran en el modo de ejecución, que es menos complejo si
se utilizan los recursos internos que ya se conocen muy
bien.

Tradicionalmente, las compañías han gestionado la
Innovación de forma cerrada (Innovación Cerrada o Closed Innovation), sistemas a través de los
cuales los proyectos de investigación se gestionan exclusivamente con el conocimiento y los medios
de la propia organizacón. Bajo este modelo clásico, los proyectos solo pueden empezar en el
interior de la empresa y terminar en su propio mercado. Sin embargo, bajo el modelo de Open
Innovation, los proyectos pueden originarse tanto dentro como fuera de la empresa, pueden

3
“Making Open Innovation Work”, Chapter 1: Deffinitions, Stefan Lindergaard, www.15inno.com



incorporarse tanto al principio como en fases intermedias del proceso de Innovación y, puden
alcanzar el mercado a través de la misma compañía o a través de otras empresas (licencias de
patentes, transferencia tecnológica, etc.).

De esta forma, Lindergaard sostiene que :

 La Innovación Abierta se trata de un puente entre recursos internos y externos para actuar
ante las oportunidades. Esto contrasta con la Innovación Cerrada, en la que no se intenta
asimilar la entrada de fuentes externas en el Proceso de Innovación, y no tener que compartir
la propiedad intelectual o beneficios de cualquier fuente externa.
 Para abrir la Innovación, ésta debe llevarse a cabo a lo largo del Proceso de Innovación, no sólo
en las primeras fases durante lo que llamamos el Front End de la Innovación. Se pierde todo el
potencial de la Innovación Abierta si deliberadamente se cierra a recursos externos más
adelante en el proceso.
 Con la Innovación Abierta surge la necesidad de Crear Redes de Valor o los Ecosistemas, que
incluyen todas las categorías de potencial de la fuentes externas que pueden aportar su
esfuerzo de Innovación. Esto puede incluir al cliente, proveedor, institución académica, e
incluso competidores.
 Antes de saltar a la Innovación Abierta, la organización debe determinar por qué la Innovación
Abierta es relevante para la empresa, su situación actual, y su misión y visión.
 Cada compañía tiene que encontrar su propio enfoque de Innovación Abierta, que coincide
con su objetivo, capacidades y recursos.

¿POR QUÉ LA INNOVACIÓN ABIERTA?.-

Por tanto, si nos hicieramos la pregunta ¿Por qué la Innovación Abierta? Una vez que se llega a la
idea de lo que es “la Innovación Abierta”, mucha gente concluye que es “el Santo Grial” y salta a
bordo del tren sin hacerce esta pregunta tan importante ¿Por qué es la Innovación Abierta
relevante para mi organización, para su situación actual, su Misón, su Visión? Si no se ha
respondido esa pregunta a fondo, hay que aterrizar los pies a tierra y recordar que “la Innovación
ayuda a obtener beneficios”.

Una respuesta al “por qué” de esta cuestión, debe mostrar y demostrar cómo la Innovación
Abierta puede ser una parte importante de la Estrategia Corporativa Global. Sin embargo, muchas
organizaciones, especialmente grandes, no tienen Estrategia de Innovación Global, y mucho
menos una Estrategia específica de Innovación Abierta que la enlace con ella. El beneficio de



tener una Estrategia de Innovación es, “que establece una dirección para su esfuerzo, es de esperar
una dirección que está alineada conla Estrategia de la Organización”. Esto también le permite
definir mejor su Innovación Abierta en el alineamiento de su Estrategia. La Innovación , aún mejor,
la Innovación Abierta puede ser personalizada para adaptarse a las necesidades de una empresa
de diferentes maneras. Cada empresa tiene que encontrar su propio método, el que coincide con
sus Objetivos, Funciones y Recursos. Una vez que la razón por la Innovación y el enfoque a la
Innovación están en su lugar, se hace más fácil elaborar una Estrategia y ponerla en práctica.

La Innovación Abierta es un método que puede ser trabajado y debe ser utilizado en cualquier
etapa del Proceso de Innovación, no sólo durante las primeras fases del Front End de la
Innovación.

Tradicionalmente, los nuevos procesos de desarrollo de negocios y la comercialización de nuevos
productos se lleva a cabo dentro de los límites firmes de la organización (ver figura adjunta).

Sin embargo, varios factores han conducido a la “erosión de la Innovación Cerrada”. En primer
lugar, la “movilidad y la disponibilidad de personas altamente educadas se ha incrementado en los
últimos años”. Como resultado, gran cantidad de “conocimiento” existe fuera de los laboratorios
de investigación de grandes empresas. Además de eso, cuando los empleados cambian de trabajo,
se llevan su conocimiento con ellos, dando lugar a los flujos de conocimiento entre las empresas.
En segundo lugar, “la disponibilidad de capital de riesgo ha aumentado de manera significativa
recientemente, lo que hace posible que las buenas ideas y tecnologías prometedoras y un mayor
desarrollo fuera de la empresa, por ejemplo, en la forma de empresas prometedoras”. Además, las
posibilidades de desarrollar ideas y tecnologías fuera de la empresa, por ejemplo, en forma de
“spin-offs” mediante acuerdos de licencia, están creciendo. Finalmente, otras empresas de la



cadena de suministro, los proveedores por ejemplo, desempeñan un papel cada vez más
importante en el Proceso de Innovación.

Como resultado, las compañías han comenzado a buscar otras maneras de aumentar la eficiencia y
la eficacia de su Proceso de Innovación. Por ejemplo, mediante la búsqueda activa de nuevas
tecnologías e ideas fuera de la empresa, mediante la cooperación con los proveedores y
tecnología, con el fin de Crear Valor para el Cliente. Otro aspecto importante, es el desarrollo o el
otorgamiento de licencias de ideas y tecnologías que no se ajustan a la Estrategia de la Empresa.
Consideremos, por ejemplo, ASML, que es un Spin- Off de Philips.

La Innovación Abierta se puede describir como: “la combinación de ideas internas y externas, así
como los caminos internos y externos en el mercado para avanzar en el desarrollo de nuevas
tecnologías” (ver figura adjunta).

¿Qué significa esto?

En primer lugar, el cambio descrito anteriormente significa que las empresas tienen que tomar
conciencia de la importancia de la Innovación Abierta. No todas “las buenas ideas” se desarollan
dentro de la propia empresa, y no necesariamene todas las ideas deben desarrollarse más dentro
de los límites de la propia firma. La siguiente tabla ilustra esto:



Principios de Innovación Cerrada Principios de Innovación Abierta
Gente inteligente en el campo del trabajo para Si creamos más ideas y mejor en la industria,
nosotros. vamos a ganar.
Para beneficiarse de I+D, debemos descubrirlo, I +D externa puede Crear un Valor significativo:
desarrollarlo y utilizarlo nosotros mismos. de I+D es necesario para reclamar una parte de
ese valor.
Si lo descubrimos nosotros mismos, vamos a No tenemos que originar la Investigación para
llegar al mercado primero. beneficiarnos de ella.
La empresa que Innova primero en el mercado, La construcción de un mejor modelo de
llega primero al mercado. negocios es mejor que llegar al mercado
primero.
Si creamos más y mejores ideas en la industria, Si hacemos el mejor uso de las ideas internas y
vamos a ganar. externas, vamos a ganar.
Si creamos más y mejor ideas en la industria , Debemos sacar provecho de los demás usos de
vamos a ganar nuestra propiedad intelectual, y tenemos que
comprar otros IP (derechos de propiedad
intelectual) cada vez que avanza nuestro
modelo de negocio

Esto significa que dentro de la empresa, un cambio debe llevarse a cabo en la forma de ver la
empresa y su entorno. Intervenciones de otras partes en el desarrollo de nuevos productos y
tecnologías, pueden se de gran valor añadido. Piense, por ejemplo, acerca de la cooperación con
otras empresas de su sector, proveedores, universidades, y por supuesto los usuarios finales.

El Modelo de Negocio juega un papel crucial en esto. Después de todo, cómo y cuándo se requiere
el conocimiento externo y se utiliza en gran media determinado por el modelo de negocio de las
empresas, que describe cómo se puede Crear Valor a partir de las Innovaciones y los elemetos que
tienen que ser de origen interno o externo4.

4
“Open Innovation: What is Open Innovation?”, Open Innovation.eu, http://www.openinnovation.eu/open-innovation/



TERMINOS RELACIONADOS A LA INNOVACIÓN ABIERTA.-

¿Dónde encajan el Crowdsourcing, usuarios impulsando la
Innovación, y la Innovación en forma de Co-creación en la escena de
la Innovación Abierta? En general, esta son las herramientas técnicas
que se pueden utilizar dentro del paradigma de la Innovación Abierta,
pero estos términos se superponen, lo cual deja mucho espacio para
la confusión. He aquí una rápida revisión.

Crowdsourcing es el “acto de externalización de tareas,
tradicionalmente desarrolladas por y para los empleados o contratistas, a un gran grupo de
personas o la comunidad (la masa o multitud), a través de una convocatoria abierta”. El
Crowdsourcing no debe confundirse con la Innovación Abierta, sino más bien entenderla como
una herramienta que puede ser usada para traer insumos externos a su organización en su
objetivo de lograr la Innovación Abierta.

Muchas empresas erróneamente parecen considerar el Crowdsourcing más como una herramienta
de marketing que como una herramienta de Innovación Abierta. El Crowdsourcing ofrece a las
organizaciones una gran oportunidad para interactuar con los clientes y usuarios. Utilizando el
Crowdsourcing, las empresas pueden recopilar ideas, dejar que la gente vote en ellos, establecer
predicciones de mercado que se pueden llevar a cabo fuera de la entrada de cualquier decisión. El
Crowdsourcing tiene un atractivo enorme para ejecutivos de Inteligencia de Mercado que
entienden el poder de los “medios de comunicación social”. Mientras los beneficios del marketing
son los únocos con los que con frecuencia se justifica el lanzamiento de lanzamientos de iniciativas
de Crowdsourcing, las opotunidades de Innovación reales son muy valiosas también.

El Crowdsourcing es una tendencia que sin duda representa una de las mayores ventajas del uso
de los medios sociales para el desarrollo o promoción de un negocio, producto o servicio, que
permite obtener nuevas ideas innovadoras para su modeo de negocio, y lo mejor de todo, con uno
costos mínimos.

Jeff Howe, escritor en la revista Wired, publicó en Junio de 2006 un artículo denominado “The Rise
of Crowdsourcing”, donde se nombra ésta palabra para hacer referencia a “la tendencia de hacer
outsourcing con las multitudes (Crowd)”.

Una definición formal indicaría que el Crowdsourcing es “el acto de tomar un trabajo
tradicionalmente realizado por un agente (generalmente un empleado) y subcontratarlo a un
grupo indefinido, por lo general una gran cantidad de personas en forma de una convocatoria



abierta”5. En esta definición, Howe nos habla de un “grupo indefinido”, el cual, efectivamente no
sabemos a priori que personas integran ese grupo, pero lo que si podemos saber de dicho grupo
es que sus integrantes son o serán futuros clientes de la empresa. Si lo vemos de ese punto de
vista, podemos decir que Crowdsourcing es “hacer que tus clientes trabajen para ti”, aunque lo
anterior sea una de las típicas frases que emergen de Estrategias Lowcost, donde el Crowdsourcing
efectivamente ayuda también a esa tendencia estratégica.

En resumen, la idea básica es “aprovechar la inteligencia colectiva del público general para
efectuar tareas relacionadas con los negocios de la empresa, y que en circunstancias normales las
realizaría internamente o mediante la subcontratación de un proveedor experto”.

El auge de los medios digitales, donde cualquier persona con acceso a la red puede montar un
blog, o expresar de forma pública sus opiniones, está claro que las distancias tradicionales entre
consumidores y productores se están acortando. Se puede decir que el mercado tiene
“inteligencia colectiva”, donde el conocimiento, la pasión y la creatividad son tan accesibles,
gracias a internet. Esta sabiduría de multitudes significa básicamente que “dos cabezas son mejor
que una y, que aún más cabezas darán mejores resultados”.

El Crowdsourcing puede ser utilizado en muchos aspectos de la vida real y de los negocios, y en
general, se pueden destacar tres tipos de Crowdsourcing:

 De Creación: Se utiliza para el desarrollo de un nuevo producto o negocio. Es una comunidad
desarrollando y mejorando constantemente un producto. Ejemplo: Wikipedia.
 De Predicción: Se toman decisiones de forma colectiva, como ¿cuál será el mejor nombre para
un producto? ¿el mejor slogan?, ¿logo?. Se trata de una investigación de mercado.
 De Organización: En éste tipo, se prioriza qué es importante y qué no. Se utiliza para la
organización y filtrado de datos. Ejemplo: Google, Diggs, StumbleUpon, del.icio.us,
Tweetmeme.

Ventajas del Crowdsourcing:

 Innovación: Definitivamente el proceso de innovación no se encuentra tratando de resolver las
cosas por uno mismo, sino de forma colectiva. Crowdsourcing nos permite la generación de
ideas nuevas e innovadoras, creadas por una amplia gama de personas talentosas y libres que
se encuentran fuera de la empresa.

5
Jeff Howe, “The Rise of Crowdsourcing”, Revista Wired, June 2006.



 Costos Bajos: No siempre el Crowdsourcing es gratuito, se debe dedicar tiempo y esfuerzo, pero
los costos asociados siempre pueden ser ajustados para que sean menores a la contratación (o
subcontratación) de un experto. Por lo tanto, el Crowdsourcing puede minimizar sus costos
laborales y sus gastos de investigación. Por otro lado, si bien es cierto que muchas campañas de
Crowdsourcing utilizan un “premio monetario” como incentivo a la participación, esto no se
cumple siempre. La estructura de incentivos debe estar acorde a la cultura de “la multitud”. Por
ejemplo, las personas que participan en los diferentes proyectos Linux son evidentemente
ingenieros informáticos, con cultura de ingenieros, que lo único que buscan es el
reconocimiento y el orgullo de haber participado en el proyecto y no una retribución
monetaria.
 Contenido para su Web: Se puede hacer campañas de Crowdsourcing para ayudar en la
creación o generación de contenido para su sitio web corporativo. Dedicando de esta forma
pocos (o ningún) recurso para actualizar su web, como es el caso de Wikipedia, donde miles de
personas actualizan y complementan día a día las páginas de este site.
 Fidelización: Las personas que participan en un Crowdsourcing se sienten comprometidas con
la marca, producto o servicio, ya que se sienten escuchadas e integradas a la misma, generando
un efecto de fidelización. Simplemente, las personas nos preocupamos más por las cosas en
que hemos dedicado más timepo, y si vemos que somos tomados en cuentra o escuchados,
entonces nos invoucramos más, nos fidelizamos más.
 Marketing: Como última ventaja, pero no menos importante, el Crowdsourcing se puede
utilizar para realizar tareas comerciales, tan importantes como una investigación de mercado,
la definición del concepto de producto, branding, etc. En definitiva permite a las organizaciones
ampliar el tamaño de su talento al mismo tiempo que brinda una visión más profunda de lo que
sus clientes realmente quieren.

Por otra parte, el concepto de Innovación orientada al
usuario, es una técnica en la que las empresas observan a sus
usuarios con el fin de obtener nuevos conocimientos que se
pueden utilizar en el Proceso de Innovación. Algunos confunden
esto con al Innovación Abierta, porque ellos creeen que todo lo
que se hace con los usuarios o clientes constituye Innovación
Abierta. Sin embargo, no se convierte en Innovación Abierta
hasta cuando realmente no se empieza a abrir a lo largo del
Proceso de Innovación. No se trata de Innovación Abierta
cuando usted acaba de comenzar a observar a los demás en las



primeras etapas de la Innovación de Procesos, aunque esto puede aportar mucho Valor (mucho
después de hacer todo lo que internamente siempre lo han hecho de la misma forma).

La Co-Creación es probablemente el término que más acerca la Innovacón Abierta, aunque parece
centrarse más en la co-creación con los clientes en lugar de con otras empresas en un
“ecosistema”. La Co-creación es vista como un “proceso en el
que las organizaciones comparten clientes activos,
combinan y renuevan los recursos y capacidades para
Crear Valor a través de nuevas formas de interacción,
servicios y mecanismos de aprendizaje”. Se diferencia de
la tradicional firma, con activos-pasivos de mercado
construidos sobre el pasado de los consumidores.
Lindergaard citando a CK Prahalad y Ramaswamy Ventkat,
sostiene que “el Valor es cada vez co-creado por la empresa
y el cliente, en lugar de ser creada en su totalidad dentro de la
empresa” . La Co-creación, no sólo describe una tendencia a la creación
conjunta de productos, sino que también describe un movimiento de alejamiento de los clientes
que compran productos y servicios como simples transacciones, las compras que se efctúan hoy
en día, se realizan como parte de uan experiencia. Estos autores sostienen que “los consumidores
buscan libertad de elección para interactuar con la empresa a través de una variedad de
experiencias. Los clientes quieren definir la elección de una manera que refleje su punto de vista del
Valor, y que desean interactuar y realizar transacciones en su idioma preferido y estilo”.

Otro términos son los “Ecosistemas”. Con la
Innovación Abierta surge la necesidad de Crear
Redes de Valor que incluyen todas las categorías
posibles de fuentes externas que pueden apoyar
su esfuerzo de Innovación. Su Ecosistema son los
clientes, proveedores, institucones académicas,
los mercados o intermediarios de Innovación,
laboratorios privados, los gobiernos apoyados por
los laboratorios e institutos de investigación,
gobiernos que apoyan las iniciativas de
Innovación, e incluso Competidores. Al principio,
esta lista puede ser abrumadora para una
organización pequeña, pero entendemos que su Ecosistema debe comenzar desde pequeño y



crecer poco a poco. Con el tiempo, puede llegar a ser mucho más complejo, pero esa complejidad
también trae consigo una gran cantidad de oportunidades. La capacidad de construir y cultivar
relaciones dentro de su Ecosistema, es un componente clave de éxito de la Innovación Abierta.

ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN: CUANDO LAS GRANDES COMPAÑÍAS SE
ENCUENTRAN CON PEQUEÑAS COMPAÑÍAS EN SUS ESFUERZOS DE
INNOVACIÓN.

La Innovación Abierta6, ha sido un tema candente entre la empresas desde hace ya un tiempo.
Esto es cierto incluso en las industrias más conservadoras que tienen mayores barreras para la
adopción de la Innovación Abierta, que incluye industrias que se caracterizan por la alta inversión
de capial, largos ciclos de desarrollo de productos y una mayor atención a los Derechos de
Propiedad Intelectual (DPI). Imagine un continium con dos extremos opuestos. En un extremo,
tenemos a las compañías de bienes de rápido movimiento, muchas de las cuales han sido los
adaptadores tempranos de la Innovación Abierta. En el otro extremo, tenemos a las empresas
farmacéuticas o las de semiconductores, entre otros, que deben lidiar con las barreras
mencionadas anteriormente. Sin embargo, los directores en víspera de la Innovación en las
empresas en sus industrias, están tratando de averiguar cómo se puede abrazar la Innovación
Abierta. Ciertamente, las grandes empresas de las industrias sin tales restricciones están
explorando la Innovación Abierta , o ya la han adoptado como parte de su Enfoqe de Innovación.

Dado que las empresas más grandes se adhieren a la Innovación Abierta, se crean oportunidades
para las empresas más pequeñas al formar parte de estos “ecosistemas de Innovación” de las
sociedades anónimas abiertas. En este momento, no hay mucho de que hablar acerca de
convertirse en el socio preferido de eleccción dentro de los Ecosistemas de Innovación,
acaparando posiciones de liderazgo. Hay mucho aún en juego, pero están siendo bloqueados
rápidamente. Las corporaciones están entendiendo esto.

Las corporaciones que están tomando la Innovación Abierta, tienen la esperanza de ganar ventaja
sobre sus competidores, ya que tendrán acceso a un ingreso mayor diversificando oportunidades,
lo cual puede conducirlos a una Innovación más rápida y mejor. En concreto, en su búsqueda para
que las empresas más pequeñas que se encuentran en la órbita de sus programas de Innovación
Abierta, las empresas entienden que las pequeñas empresas llevan estas ventajas a la mesa:

6
“Making Open Innovation Work”, Stefan Lindergaard, Chapter 3 “The Innovation Ecosystem: When Big Compamies
meet small companies in Open Innovation Efforts”.



 Las compañías pequeñas a menudo van a la vanguardia en el avance o Innovación Disruptiva.
El avance de la Innovación (Innovación Dsruptiva), significa que generan Innovación con el
potencial de ser “verdaderos jugadores del cambio”, lo cual puede ser extremadamente difícil
de lograr en una organización grande, donde el trabajo es burocrático, y las personas trabajan
en “silos”, tienen su propio territorio que proteger, y están comprometidos con el status quo.
Por el contrario, las empresas innovadoras son a menudo fundadas sobre la base de Ideas
Innovadoras que los fundadores siguen apasionada y profundamente comprometidos. Ellos
pueden carecer de los recursos para iniciar este gran avance en el mercado, sin embargo, por lo
tanto necesitan los recursos de las empresa más grandes que puedan ofrecer.
 Las pequeñas empresas pueden tomar riesgos que las grandes empresas no pueden
permitirse el lujo de tomar. Grandes entidades tienen que proteger y defender sus operaciones
de negocios establecidos, por lo que el precio es el fracaso de la corporación. A este nivel, las
personas tienden a captar el riesgo, mientras en las grandes compañías pueden tener culturas
que no soportan la toma de riesgo en lo absoluto.
 Las empresas más pequeñás están más a menudo más cerca de los mercados que sirven que
lo que las grandes compañías lo estánde los suyos. Como resultado, las pequeñas empresas
pueden ser más eficaces para ayudar a las grandes empresas a obtener una mejor comprensión
de las necesidades cambiantes dentro de un mercado y una mejoer idea de Innovación que las
que podrían satisfacer esas necesidades. Las empresas más pequeas también pueden haber
desarrollado vínculos con submercados que las corporaciones no han sido capaces de llegar. De
nuevo, esto ofrece más oportunidades para la Innovación.
 Las empresas más pequeñas suelen ser más ágiles que las grandes corporaciones. El enfoque
y la mentalidad de los que operan en las peququeñas empresas pueden ofrecer un soplo de
aire fresco para las grandes corporaciones que se establecen a su modo, oglibados por la
tradición y miedo al cambio. La Innovación requiere agilidad, algo que muchas de las grandes
empresas carecen y que muchas pequeñas empresas tienen en abundancia.

Retos que abundan.

Mientra se trabaja con pequeñas empresas que tienen grandes beneficios, no se esá exento de
retos para las grandes organizaciones. La Innovación Abierta es “un cambio de paradigma en el
que las empresas deben ser mucho mejores en la combinación de recursos internos y externos en
su Proceso de Innovación y actuar sobre las oportunidades que esto crea”. Si usted quiere atraer a
los socios externos en su Proceso de Innovación, los socios esperan que usted tenga su casa en
orden. Si usted no puede trabajar eficientemente con estos socios, no pasa nada en términos de



resultados. Peor aún, la voz de que usted no es un buen socio de la Innovación, y por lo tanto,
tiende a atraer más dificultades al atraer a futuros socios, no es un buen indicador.

Algunas grandes corporaciones creen que si acaba de adoptar la Innovación Abierta, entonces
todos sus problemas de Innovación interna se
resolverán. ¡Esto no va a suceder!. La Innovación
Abierta no es el Santo Grial. La Innovación Abierta
tiene mucho que ver con la Gestión de Cambio. Si
una empresa puede manejar el Proceso de Gestión
de Cambio en relación con la aplicación de la
Innovación Abierta, entonces se han aprendido
valiosas lecciones que se pueden utilizar en la
situación de la Gestión de Cambio. En el clima de
negocios actual y futuro, todos deben darse cuenta
de que se debe trabajar en una organización ágil y
preparada para los cambios. A menudo, el mayor
enemigo de la Innovación es “la propia empresa”,
ya que comienza a centrarse más en sus propias
necesidades en lugar de las necesidades del
mercado. Cuando se comienza a Innovar con sus socios, verá que entre sus propias necesidades y
la Innovación, sin duda se producirán errores, o verá que se reúnen y canaliza sus recursos hacia
una necesidad de mercado. Si esto sucede, entonces usted tiene un gran cambio para lograr el
éxito con la Innovación. La presión de los socios externos pueden cambiar la conciencia de las
necesidades internas de las necesidades de mercado. Así, este mmovimiento puede ser útil más
allá del Proceso de Innovación.

La Innovación Abierta puede traer nuevas estructuras de organización. Como la Innovación Abierta
se convierte en la manera de Innovar, las estructuras organizativas funcionales/ de diversión o de
la matriz, tal como los conocemos hoy en día, va a cambiar- incluso se rompen. Esto puede ser
aterrador para los amantes de la situación actual dentro de la corporación. La resistencia puede
ser caótica dentro de la organización, a menos que el liderazgo juegue un papel importante en el
“liderazgo del cambio”.

El aumento del número de persona involucradas en la Innovación Abierta proporciona nuevas
formas a las personas para conectarse y, por lo tanto, nuevas formas de ser creativos. Esto
también puede aumentar el nivel de complejidad.



La Cultura y el Modo de Pensar:

Cualquiera que haya trabajado en una gran empresa y una pequeña empresa, como emprendedor
puede hablar interminablemente acerca de las diferencias en las dos culturas y mentalidades. En
este sentido, si pensamo por qué las pequeñas empresas debe adoptar la Innovación Abierta,
algunos sostienen que, el camino correcto para las PYMEs es la Innovación Abierta, dado que las
grande empresas las necesitan. Las grandes y pequeñas compañías, si bien son diferentes (al igual
que Venus y Marte), es debido a estas diferencias y que se necesitan mutuamente, que a menudo
entran en conflicto temprana en una relación. Como empresas grandes, las personas tienen
muchos que aprender aún acerca de cómo trabajar con las PYMEs (por ejemplo en temas de
Creatividad, flexibilidad).

Mientras tanto, las PYMEs también tienen que
aprender a tener expectativas realistas de lo
que tienen y lo que todavía necesitan si quieren
hacer que las ideas reales, muchos de los cuales
a menudo se pueden encontrar en las manos de
los tipos de empresa (por ejemplo, recursos
financieros, conocimientos complementarios o
el contexto de la práctica).

Marcadas Diferencias:

Las diferencas que pueden causar problemas cuando las empresas grandes y pequeñas se unen
para la Innovación Abierta, puede ser dura. Echemos un vistazo a unos cuantos que afectan a la
forma en dos tipos de organizaciones en el enfoque de la Innovación Abierta:

 La velocidad de la toma de decisiones: las grandes corporaciones, con su abundancia de silos y
los niveles burocráticos, a menudo requieren un tiempo considerable para tomar decisiones.
Parálisis de análisis no es raro en la toma de decisiones que parecen simples a un extraño. En
cambio, en las organizaciones pequeñas, la toma de decisiones puede ser muy rápida.
Por lo tanto, cuando estos dos tipos de organizaciones se unen en la Innovación Abierta, la
empresa más pequeña puede encontrar la velocidad de avance más lento y frustrante. Al
mismo tiempo, las personas de la gran empresa pueden tener problemas por los contantes
pedidos de los socios más pequeños que se mueven más rápido. Ambas partes pueden llegar a
sentir que la otra parte simplemente no los entiende. Es por esto que, en este tipo de alianzas



estratégicas, la relación debe ser mu y bien estudiada, tratada, pero sobre todo gestionada, de
manera que periódicamente/anualmente se vayan haciendo revisiones de los aportes de
creación de valor en la alianza encuestión (entendimiento de las partes y orquestación al
respecto).
En este sentido, las empresas de software saben que el tiempo que pueden ofrecer a los socios
potenciales en los “ecosistemas” es fundamental. Como resultado de este entendimiento, se
trata de ofrecer una claro “ir/no ir” dntro de poco tiempo (días ) cuando se ponen en contacto
los empresarios.

 La actitud hacia el riesgo: Cómo las empresas grandes y pequeñas se sienten acerca de la toma
de riesgos, puede variar considerablemente. Sobre todo cuando la empresa más pequeña en
un start-up o en una etapa de inicio de rápido crecimiento, la organización abraza totalmente el
riesgo, en todos los niveles, ya que en este momento, todo el negocio es un riesgo. Sin
embargo, en una gran empresa que ha existido por décadas, la gente puede estar mucho más
comprometidos en mantener las cosas como siempre han sido, que tratar algo nuevo, probar
algo nuevo potencialmente riesgoso. Una vez más, esta diferencia puede conducir a la
frustración de ambas partes, cuando dos organizaciones participan en una asociación para la
Innovación Abierta. He aquí otro aspecto de esta diferencia (que describe Bengt Järrehult,
Director de Innovación y Gestión del Conocimiento en SCA Hygiene Products, y SCA Packaging):
“La mayor diferencia que veo es el equilibrio entre el comportamiento defensivo y el ofensivo.
La empresa má grande (y con frecuencia los más maduros) tienen más que perder, por lo que
tienen un enfoque más Defensivo, un enfoque con avancerelativo de potencial Innovación
versus mejoras continuas decrecientes”.
Obviamente, si una empresa grande tiene a una pequeña empresa como socio en Innovación
Abierta, estos diferirán en cuanto a qué tipo de Innovación se debe buscar (Avance v/s
Incremental), lo cual puede causar un fracaso en su asociación. Esta es la razón por la que, es
importante aclarar el propósito desde el primer momento.
Edward Thompson, asesor en la industria de Telecomunicaciones, sostiene que:
“Las grandes empresas pueden Innovar sin duda. Ellos tienen los recursos necesarios y
profundo talento. Sin embargo, las grandes empresas a menudo son muy adversos al riesgo,
por lo que es difícil conseguir una unidad de negocio o división particular que adopte la
Innovación que no está exactamente en su mercado actual o tecnología aplicada. La verdadera
Innovación a menudo requiere que una empresa abarque un espacio de mercado totalmente
nuevo. Las grandes empresas son muy reacias a tomar cualquier tipo de riesgo asociado con la
introducción de un nuevo campo”.



 Asignación de Recursos: En una compañía pequeña, cada centavo cuenta. Los recursos que
pueden ser escasos, son asignados en base casi exclusivamente al clima que impulsará al
objetivo (bottom line). Este enfoque de resultado final puede no ser tan distinto en una
corporación grande. Con recursos más abundantes, en por lo menos comparación con la
empresas más pequeañas, las personas en las empresas pueden ser, relativamente, libres
gastadoras, aunque este no sea siempre el caso, sobre todo en recesiones donde “se ha pasado
la factura”. Sin embargo, la pequeña empresa puede esperar que su socio mayor patee cada
factura y no entienda que incluso las grandes compañía “tiene sus límites”. El resultado de esta
relación puede ser similar a los problemas que surgen cuando dos personas con actitudes muy
diferentes hacia el dinero y el gasto “se casan”.
 ¿Quién entiende el Modelo de Negocio y quién lo Gestiona?: Este es un astuto comentario de
Michael Lachapelle, un experto canadiense en Diseño de Negocios y Modelos de Negocios, en
respuesta a un blog de Stefan Lindergaard sobre las “Grandes Diferencias entre las Empresas
Grandes y Peququeñas cuando se trata de Innovación”. Una de las consideraciones en la
conducción de la Innovación es “quién entiende el Modelo de Negocio en la compañía”. En una
pequeña empresa, es mucho más probable que todos en la empresa estén conscientes de
cómo funciona la empresa y cómo las partes individuales se combinan en el Modelo de Negocio
para crear y entregar valor al consumidor/cliente. Las grandes empresas tienden a ser mucho
má “fracturadas”, por lo que es menos probable que el personal entienda en su conjunto el
Modelo de Negocios. En este contexto de Innovación que afecta a toda la empresa, puede ser
muy dura la tarea de largo plazo, ya que hay que construir un entendimiento común y
movilizarse en torno a diferentes puntos de vista de la empresa.
Una segunda consideración es respecto al Management del Modelo de negocios. En las
grandes corporaciones, la gente es solo responsable de su entorno de control. Este control se
manifiesta en la capacidad de influir en las decisiones o presupuestos, o ser capaz de definir el
significado dentro del contexto del negocio. Sólo hay unas pocas personas que “controlan”
toda la organización, por lo que la Innovación de la empresa tiene que ser manejada y
conducida por los Altos Ejecutivos (Senior Executives). Cuanto más “distribuído" se encuentra
el control sobre las áreas claves de las decisiones, el presupuesto y el significado, más difícil es
Impulsar la Innovación.
Ambos puntos pueden llevar a las pequeñas empresas a frustraciones cuando tratan de
relacionarse con las grandes empresas en la Innovación Abierta. Las pequeñas empresas
pueden sentir una falta de pasión entre los empleados de las empresas que no entienden el
modelo de negocio, y las capas de control en las empresas a menudo, conducen a disminuir la
toma de decisiones, como ya mencionamos anteriormente.



 Procesos o Falta de ellos: Muchas pequeñas empresas no tienen definido, aún, los procesos en
marcha para impulsar la Innovación. Esta es una de las áreas en las que la Asociación con una
compañía más grande realmente puede beneficiar. Irónicamente, sin embargo, mientras en
“teoría esta dimensión tiende a tomar tiempo y esfuerzo para incorporar procesos
sistemáticos”, esto no siempre es la primera ventaja que en primer lugar podría aparecer. Sin
embargo, soy un ferviente creyente de que la Innovación se puede beneficiar a través de los
procesos, herramientas y gobernanza, de manera que no se trata sólo de una inspiración
divina. Sin embargo, en la práctica, las grandes empresas no tienen procesos muy
radicales/océanos azules. Ellas tienden a a generar Innovaciones Incrementales (en menor
escala, productos mejorados o con extensiones), ya que:
(1) Este es el “pan y la mantequilla “ al cual ellos están centrados.
(2) La Innovación Radical es de alto riesgo y muy perjudicial para una organización desde una
perspectiva de recursos, capital y administración
 Seguir las Reglas v/s Romper las Reglas: “Las grandes empresas se preocupan de los
competidores, el mercado y las reglas. Las pequeñas compañías están más enfocadas a generar
nuevas reglas”. Esto se relaciona con algunos de los beneficios de trabajar con pequeñas
empresas, como se mencionó anteriormente. Si bien las reglas deben ser seguidas, a veces es
necesario poder “doblarlas o incluso romperlas” para “hacer un progreso real”. Las empresas
grandes que aún son fuertemente innovadoras (Google, Apple, Procter & Gamble, 3M, etc.)
tienden a ser las excepciones que han surgido para fomentar una gran Cultura de la Innovación,
a la vez que, han desarrollado fuertes procesos que ayudan a fomentar Ideas Innovadoras en
los difíciles confines de sus grandes estructuras burocráticas. Cisco, por ejemplo, sostiene que
“está tratando de pasar de una Cultura de la Competencia a una Cultura de Compartir Metas”,
un movimiento impulsado por un deseo de Innovar con Socios Externos. La Innovación Abierta
tiene el potencial de cambiar el Pensamiento Anticuado Corporativo más allá de la cultura del
“no inventado aquí”. Al trabajar con Socios Externos, se está expuesto a otras forma de cómo
obtener las cosas. Usted trae consigo el Pensamiento Diverso en la organización. Esto, puede
generar que usted vea si posee o no una práctica lo suficientemente buena, o debe ajustarse a
desarrollar nuevas prácticas en su organización. Un ejemplo de estas nuevas prácticas es la
“Colaboración”. Tal vez esto pueda inspirar a mejorar interacción y colaboración entre las
unidades de negocio.
“Las grandes empresas siempe han utilizado su tamaño y su poder para hacer las cosas a su
manera”. Esto no es diferente a la Innovación Abierta. Asi que, no es de sorprenderse cuando
se escucha a las personas de las pequeñas empresas quejarse de las conductas de las grandes
empresas cuando comienzan a trabajar juntos. Esto incluso se confirma en los seminarios de
Innovación Abierta, donde los ejecutivos de las grandes corporaciones abiertas comparten



historias sobre la forma de cómo han utilizado su tamaño y poder para conseguir ofertas que
las favorezcan, e incluso cuando admiten que algunas ofertas podrían ser tan desiguales, que
podrían desalentar a otras compañías más pequeñas a trabajar con ellos.

La Inspiración de líderes de la Innovación Abierta:

Podemos encontrar algo de inspiración en un blog de Procter & Gamble del 27 de Octubre de
2010, nos dice Lindergaard, donde se anunció nuevos objetivos para su prorama de Innovación
Abierta, el cual mostraba el grado de compromiso de la Pionera Innovación Abierta, la cual se
había convertido en el socio preferente de elección de la organización. Este enfoque de P&G
puede inspirar a otras organizaciones a tomar como socio preferido la idea de la Innovación
Abierta.

P&G se propuso nuevas metas para su programa de Connect and Develop (C+D) para acelerar sus
innovaciones y llegar al siguiente nivel de Creación de Valor Estratégico. En resumen, estaban
buscando un mayor valor en sus socios externos. Esto los condujo a un cambio cultural más agudo
para ellos, así como tmbién pensar en crear mejores oportunidades para sus partners. De esta
forma, los objetivos planteados por Connect and Development incluían triplicar su contribución al
desarrollo de la Innovación en P&G mediante la entrega de US$ 3 billones hacia el crecimiento
anual de ventas de la organización. Además, P&G se había convertido en partner de su elección
para la Innovación Colaborativa mediante la constante entrega en las relaciones de ganar-ganar
(win-win).

Para los partners potenciales, esto significaba que agresivamente se enfocarían buscar cambiar el
juego de ideas para construir el negocio que conduciría a un mayor valor y la oportunidad de
escalar oportunidades para llegar a más consumidores.

Internamente, esto significaba que se centrarían aún más fuertemente en asegurar que se
incluyera Connect and Develop en sus iniciativas más importantes, con lo que las mejores mentes
se pondrían a trabajar en los proyectos más grandes para ofrecer el mayor cambio de juego de
ganar a los consumidores.

La segunda parte de los objetivos era un buena noticia, debido a que claramente estaba en el
radar de la asociación ganar-ganar.Se habían comprometdo con esto desde el comienzo del
programa C+D en 2001. Pero ahora, se trataba de una meta establecida que la compañía deseaba



ser el partner de la Innovación venidera. Esta solo llegaría a la organización si se estaba seguro de
conseguir un trato justo y una buena relación.

El programa Connect and Develop ya ha entregado un Valor Estratégico en toda la organización de
P&G, además de una serie de Innovaciones que ha cambiado el juego para usufructuar de la
innovación. Eso es lo que ha acontencido en los primeros 10 años del programa. Ahora, la
organización está en una etapa de que puede hacer hoy en día para mejorar al respecto, aún más,
sostiene LIndergaard.

MODELOS DE OPEN BUSINESS: CÓMO PROSPERAR EN EL NUEVO PANORAMA DE
LA INNOVACIÓN.-

Henrry Chesbrough proporciona detalles sobre cómo construir un modelo de negocios abierto para
aprovechar la Innovación, la propiedad intelectual de otras empresas y obtener beneficios
económicos de la Propiedad Intelectual no utilizadas dentro de su propia empresa.

El autor señala que los productos modernos , y las tecnologías que los
apoyan, son demasiado complejos para ser completamente
desarrollados por una sola compañía. Por lo tanto, las empresas
deben aprender a cooperar entre sí para aprovechar la
experiencia que cada uno tiene. Chesbrough apunta a la
“concesión de licencias de propiedad intelectual” como una
parte importante de esta práctica. La mayoría de las empresas
poseen la propiedad intelectual que no están usando y que
nunca van a usar. Sin embargo, es un error suponer que la
Propiedad Intelectual no es útil a otras personas con capacidades
diferentes y un enfoque de mercado diferentes. Por ejemplo,
Qualcomm ha reconocido sus capacidades reales en el desarrollo de
nuevas tecnologías para el mercado de las comunicaciones celulares, pero no en la fabricación de
productos para la venta al consumidor. Por lo tanto, Qualcomm se centra en la fabricación de
chips y licencias de sus tecnologías para que otros puedan incorporar en los teléfonos celulares.
IBM, por su parte, tiene importantes capacidades de fabricación y ha comenzado a complementar
su actividad principal con la concesión de licencias de su amplia cartera de propiedad intelectual.



Tradicionalmente, las empresas han confiado en sus propias investigaciones y desarrollo internos
de nuevas tecnologías para impulsar los productos futuros. Estas empresas también han trabajado
duro para ocultar o proteger estas tecnologías de los competidores (un Modelo de Negocios
cerrado). El Modelo de Negocios Abierto de Chesbrough genera llamadas para que las empresas
depdendan tanto de I+D internas como externas de
nuevas tecnologías. A esto se suma un modelo de
Ingresos modificado en el que la compañía hace
dinero de la venta de productos, licencias de
propiedad intelectual, la creación de spin-offs, y la
venta de propiedad intelecual pura y simple. En este
sentido, el éxito de IBM y Qualcomm, así como de
otros en la creación de importantes ingresos de
negocios por concepto de propiedad intelectual no
utilizadas anteriormente, sugiere que un número de
empresas (grandes empresas por lo general) poseen
riquezas sin explotar en las bóvedas de sus patentes.

Cómo las empresas crean asociaciones y practican un modelo de negocios abierto, es un tema que
las empresas deben tener cuidado para evitar dar con la “granja”. Chesbrough contrasta el
enfoque de dos compañías que trabajan como asociados. Go se acercó a Microsoft para
convencerla a desarrollar aplicaciones para su “Sistema Operativo Pen”. Sin embargo, se olvidaron
de que el negocio principal de Microsoft era de los Sistemas Operativos, no aplicaciones. Por lo
tanto, tras las deliberaciones de asociación que expuso el detalle del producto GO, Microsoft
utilizó esa información para crear el Sistema Operativo PenWindows, presionandolo a salir del
negocio. Colabra, por el contrario, ha desarrollado con éxito un producto y puesto en libertad
antes de que competidores como Microsoft pudieran responder. En sus debates de asociación
limitada y acceso a su propiedad intelectual, la compañía trabajó con la gente lejos de la sedes
estratégica de Microsoft.

Es así como el Modelo de Negocios Abierto de Chesbrough se centra en “la movilización de toda la
propiedad intelectual de una empresa mediante la concesión de licencias y animarse a aprovechar
el período de investigación de los demás”. Se aconseja a las empresas a cambiar sus percepciones
y prácticas con respecto a sus carteras de propiedad intelectual, verlos como valiosos recursos
para la generación de ingresos en lugar de simplemente un medio para proteger los productos
existentes.



Chesbrough anima también a las empresas que desean ser más abiertas en su estructura, a
identificar el tipo de modelo de negocio que tienen actualmente, ofreciendo una lista de seis
modelos (no diferenciado, diferenciado, segmentado, consciente externamente, integrada y
adaptable). Luego, deben aplicar el modelo de negocio abierto para identificar dónde quieren
estar. Sin embargo, determinar la forma de lograr esto deberá ser único para cada empresa.

Ventajas.

Algunas de las ventajas que obtienen las empresas que trabajan bajo el Modelo de Innovación
Abierta, se pueden citar:

 Proyectos de Investigación y Desarrollo: Reducen el tiempo y costo, capturan soluciones e ideas
innovadoras que nunca hubieran sido desarrolladas en la empresa debido a la falta de tiempo,
conocimientos y/o medios tecnológicos.
 Incorporan Innovación de organizaciones externas (empresas tecnológicas y centros de
investigación) en forma de ideas, patentes, tecnologías y productos (transferencia tecnológica:
licencing-in, technology-in).
 Comercializan fácilmente la innovación generada por el departamento de Investigación y
desarrollo (transferencia tecnológica: licencing-out, technology-out).

De esta forma, para implementar este modelo de gestión de la innovación, es necesario de la
existencia de los “Intermediarios de la Innovación”, markeplaces que actúan como punto de
encuentro entre las empresas y el conocimiento externo.

De esta forma, los efectos positivos de la “colaboración” hacen que la Innovación Abierta esté
presente en las Políticas Industriales de Base Territorial, ya que son un instrumento destacado
para dinamizar clúster y mejorar la innovación en sistemas territoriales concretos.

LA LEGALIDAD EN LA INNOVACIÓN ABIERTA: EL SISTEMA DE PATENTES.

Si nos centramos en el marco legal de la Innovación Abierta, nos tenemos que centrar en las
patentes de software, o sea, en las multinacionales informáticas contra el software libre. Este ha
sido uno de los temas más controvertidos de Los últimos años, enfrentando a dos grandes
bloques. La legalidad de la patentes y sus defensores chocan con los intereses de sus detractores,
los defensores del software libre. Los primeros argumentan que el sistema de patentes ayuda a la



Innovación, ya que el propietario puede sacar mayor beneficio. Evidentemente, este sector
representa a las grandes multinacionales, que cuentan con un gran portfolio de patentes de
software que guardan como un tesoro. Por otro lado, tenemos a los detractores del sistema de
patentes o, en otras palabras, las Pyme, pequeñas y medianas empresas. Estas no pueden
competir con las grandes empresas y los intercambios de patentes entre éstas. Sostienen la idea
de que este sistema de patentes impide el
desarrollo de muchos proyectos debido al
pago de licencias y otras restricciones.

En el mundo del software, son las Pymes las
que tienen un papel más importante en la
Innovación, ya que tienen un acceso mucho
más fácil a su modificación. Precisamente
son las grandes empresas las que adquieren
Pymes constantemente para su propio
desarrollo. La pregunta entonces es ¿por
qué son tan perjudiciales las patentes de
software para las Pymes? Esto se debe a
que es imposible Innovar tecnológicamente sin utilizar algunas ideas ya pensadas por otros o
conceptos de programación generales, como por ejemplo algoritmos matemáticos utlizados en la
programación. Por poner un ejemplo, es también imposible escribir literatura sin incluir
metáformas ya utilizadas por otros escritores. Lo más curioso es que, las revoluciones como
internet y el software libre han sido posibles gracias a programas de código abierto no patentado
como éstos, que además suelen ser los más innovadores del sector. En cierto modo, no existe
ningún estudio que muestre una relación directa entre las patentes de software y el desarrollo
tecnológico. La diferencia entre los dos sectores también radica en la forma en que reciben sus
beneficios (compañías de software con derecho de propiedad reciben dinero de la venta de sus
licencias para el uso de sus programas; por otra parte, las compañías de código abierto reciben sus
beneficios vendiendo servicios de apoyo).

Al respecto, por ejemplo, Microsoft ha arremetido varias veces contra la idea de software libre. La
multinacional aseguró que fueron usurpadas 235 de sus patentes por otras empresas. Una de las
primeras cruzadas de Microsoft es el ataque eterno contra Linux. Según Microsoft, este sistema
operativo alternativo de código abierto viola patentes y es una preocupación constante para la
multinacional. Pero Linux no es el único enemigo, ya que Microsoft denuncia toda esta comunidad



de libre acceso. Microsoft sostiene que, incluso el paquete de programas Open Office (que es un
equivalente gratuito de su paquete Microsoft Office) infringe varias de sus patentes.

LA CREATIVIDAD EN LA INNOVACIÓN ABIERTA.

La Creatividad Empresarial es la que hace girar la rueda de la economía y cada limitación a la
creatividad lo único que consigue es poner un palo en esa rueda. Esta afirmación nos lleva a la
reflexión de que “si no damos rienda suelta a nuestra creatividad, sea en el campo que sea, y solo
nos fijamos en las limitaciones que tenemos, lo único que conseguiremos será poner trabas al
desarrollo (no es lo mismo ver el vaso medio vacío que el vaso medio lleno).

La Innovación y la Creatividad son elementos que diferencian a una empresa de otra, hacen que
esta se desarrolle y se mantenga en una posición de liderazgo en el mercado. Para mantenerse en
esa posición de liderazgo, han de buscar nuevos
planteamientos o reinvenciones totales, siendo
fundamental que las empresas permitan a la gente
contribuir en la generación de ideas y propuestas
para conseguir promover la Innovación Abierta y la
Creatividad como valores organizacionales (de ahí
el concepto de que “no son las empresas las que
Innovan, sino más bien las personas que
componen las empresas innovadoras”).

No existe una receta evidente para esto, sin
embargo podemos ver ejemplos al respecto, tales
como “la filosofía de 3M de William McKinght” que sostiene que “si a las personas se les delega
responsabilidades y participación, se ejercita la iniciativa”. Entonces, esas personas crearán e
innovarán, y de seguro que se equivocarán pero de seguro no querrán volver a hacerlo
queriéndolo hacerlo mejor. A largo plazo esos errores cometidos son insiginificantes comparado
con los errores que se cometerían si la administración les dijera cómo hacer sus trabajo
exactamente. Muchas vees las administraciones critican destructivamente los errores, matando de
esta forma las iniciativas7, siendo esas ideas colectivas imprescindibles si queremos crecer.

7
Para mayor profundización del tema, ver “Creatividad e Innovación: Cómo romper Paradigmas” (Hugo Céspedes,
01/04/2010, www.hcglobalgroup.com) ; “Cómo ser más Creativo y no desviarse del camino hacia la Innovación” (Hugo
Céspedes , 11/02/2011, www.hcglobalgroup.com)



Se sabe que el 80% de todos los productos que compramos hoy en día no existían hace 10 años.
De manera que la creatividad y la innovación hoy en día son una tez básica para la economía de la
información para poder crear todas estas nuevas formas de producto y servicios. Todos estos
nuevos productos y servicios que están apareciendo gracias a la creatividad, están cambiando
hasta nuestras costumbres y creencias, por medio de la información. Es en base a esta
“orientación 100% a las necesidades del mercado de las estrategias corporativas” que las
empresas innovadoras se fundamentan para crecer en sus respectivos mercados e industrias. Así,
la creatividad y la Innovación Abierta ayudan fielmente a este desarrollo. De hecho, la OCDE apoya
la creatividad y confía en la Innovación Abierta. Tanto así es el efecto al respecto que, las personas
se están dando cuenta de que esto es el progreso, es el futuro. Al tener acceso a la información se
abren nuevas posibilidades y esto hace que tengamos que recurrir a nuestra creatividad para
poder participar en ella. La Imaginación Creativa nos ayuda a preveer acciones y generar nuevas
alternativas.

¿CÓMO SE PUEDE PONER EN PRÁCTICA ESTE CONCEPTO DE APARIENCIA TÁN
ACADÉMICA?.-

Según David Arias8, trabajos como Laursen and Salter (2004) o Cohen, Nelson & Walsh (2002)
sirven como inspiración para identificar lo que podemos llamar “fuentes externas de innovación”.
Estas fuentes externas de innovación nos dan las claves sobre los medios que se encuentran a
disposición de las empresas para poner en práctica el paradigma de la Innovación Abierta:

Primera Clave: Aprovecha el Mercado.

El mercado es una fuente común de Innovación. La dinámica entre proveedores, clientes y
competidores puede dar lugar a innovaciones al generar un intenso flujo de opiniones,
especificaciones, materiales, componentes, software, etc. En este sentido, es especialmente
conocido el “poder innovador de usuarios” (market pull), resultando notable el caso del desarrollo
de Código Abierto (Open Source) en el que son los usuarios los desarrolladores de sus propias
soluciones de software. Los “lead users” también marcan pautas de innovación al demandar de
forma acelerada nuevos productos y servicios.

8
“Aplicar la Innovación Abierta a la Empresa”, David Arias, NAIDER: Nodo de Actualizaciones e Innovaciones para el
Desarrollo Regional, 14/07/2008, http://www.naider.com/ateneo/articulo_blog.asp?id=313



Las empresas pueden también innovar mediante la “observación de sus competidores”, o a través
de sus proveedores. De hecho, los proveedores son la mayor fuente de innovación para las Pymes
al propocionarles innovadora maquinaria, modelos de gestión, software, etc. Por supuesto, otra
forma de innovar es “comparando competidores” (CISCO por ejemplo, mantiene gran parte de su
fuerza innovadora mediante la deglución Y jóvenes start-up).

Un caso especialmente singular de utilización del mercado como fuente de innovación lo
protagoniza la Fundación Eclipse, en la que los usuarios, proveedores y competidores colaboran
para crear una plataforma de desarrollo de software común.

Segunda Clave: Acércate al mundo de la investigación.

Las Universidades, los Institutos de Investigación, los Centros Tecnológicos, entre otros,
representan también un importante medio para adoptar tecnología en el estado del arte.
Habitualmente son las grandes empresas las que colaboran en mayor modo con estas
instituciones, pero también son cada vez más demandadas por pequeñas empresas que no
pueden permitirse departamentos propios de Investigación y Desarrollo.

Tercera Clave: Adopta estándares y regulaciones.

Los estándares de seguridad, calidad, técnicas de salud o medioambientales significan una
importante fuente de innovación para muchas empresas que se ven instadas a incorporar
innovaciones de procesos ante las nuevas condiciones regulatorias y/o competitivas. De este modo
las políticas locales pueden incitar a las empresas a innovar y adoptar innovaciones y así aumentar
su competitividad.

Cuarta Clave: Explota la Propiedad Intelectual.

Los Instrumentos de Propiedad Intelectual pueden proporcionar un ávido atajo para absorber
innovación. En múltiples ocasiones la adquisición de propiedad intelectual permite reducir
drásticamente el “time-to-market” o posibilita acceder a nuevos segmentos o mercados. En
sentido contrario, puede ser una significativa fuente de ingresos. Las empresas de software firman
habitualmente acuerdos de licenciamiento cruzado (Cross-licensing) para evitar duplicar el
esfuerzo de investigación.

Quinta Clave: Cultiva las Personas.

Es imposible crear una organización innovadora sin gente innovadora en su seno. El conocido
“learning-by-hiring” se traduce en muchas ocasiones en robar talento a los competidores, pero



también en introducir ese conocimiento en la empresa mediante la incorporación temporal de
consultores. Los “exploradores de innovaciones” (innovation scout) son profesionales
específicamente dedicados a observar el entorno e identificar innovaciones u oportunidades de
negocios. Por ejemplo, el grupo BT ha situado scouts en la India, China, Japón o Silicon Valley para
vigilar las nuevas tecnologías producidas por universidades y star-ups.

Sexta Clave: Muévete, Habla, Escucha.

Exhibiciones, conferencias, ferias tecnológicas.. son eventos que representan un instrumento ideal
para observar el entorno. Un ejemplo ilustrativo de observación del entorno lo encontramos en el
“ecosistema de innovación” creado por Tata, el gigante automovilístico Indio. Tata ha creado una
red internacional de universidades, empresas de capital de riesgo y start-ups tecnológicas, con las
que desarrollan encuentros, charlas y conferencias para observar sus progresos en investigación.
De estos eventos ya han emanado proyectos conjuntos de investigación y start-ups. Las ideagoras
on-line son también una conveniente herramienta para mantenerse alerta. La empresa Springwise
ofrece un servicio de búsqueda de las más prometedoras ideas empresariales mediante una red de
más de 8.000 spotters en unos 70 países del mundo.

Séptima Clave: Colabora.

La principal clave radica en “mantener una visión abierta y receptiva hacia la colaboración”. Se
pueden establecer relaciones de colaboración con proveedores, competidores, clientes. La
tipología es también variada (licencias, consorcios, alianzas estratégicas, joint ventures, entre
otros).

En este entorno crecientemente cooperativo, la colaboración experimenta hoy nuevas formas y
métodos. Una emergente tendencia cooperativa la encontramos en el Crowdsourcing, o la
colaboración de miles de usuarios en el desarrollo de un determinado proyecto. Aunque la idea
del Crowdsourcing es incrementar exponencialmente la capacidad de innovar, todavía no se ha
demostrado claramente su viabilidad. Herramientas de empresas como Kluster o Innocentive
buscan poner las bases tecnológicas que superen las dificultades existentes.

Sentadas en las bases de lo que es la Innovación Abierta, el primer paso es poseer la actitud para
ponerla en marcha y contar con el mejor expertise para ello. No se trata de un “zapato que a todo
el mundo le queda bien” (y le gusta). Para poner en práctica un enfoque innovativo abierto es
necesario establecer una estrategia y definir las herramientas más adecuadas, adaptando el
paradigma a cada caso empresarial.



CINCO PASOS HACIA LA INNOVACIÓN ABIERTA.-

La Innovación Abierta es un concepto amplio y relativamente nuevo, como hemos visto. Si bien la
“apertura de la Innovación” de su empresa no es fácil, como tomar un libro de la estantería,
encontrar la página perfecta que se ocupe de la cuestión y comenzar a aplicar un nuevo modelo de
negocio en su organización, puede que usted se decepcione un poco al respecto. La literatura
actual es principalmente teórica y ofrece poca infrmación útil para comenzar de inmediato. Una de
las obras de Lindergaard hace un intento ambicioso al respecto, pero es demasiado abstracto para
un Gestor de Innovación que necesita iniciarse. Es necesario entonces una hoja de ruta al
respecto.

Paso Nº1 Unidad de Negocio (Business Unit): El primer paso importante es poner en práctica
la Innovación Abierta en los Procesos del Departamento de Investigación (o desarrollo de nuevos
Negocios, Innovación, etc.). Tomando una perspectiva de “arriba hacia abajo”, esto significa que el
gestor de la innovación está empenzando a correr la voz, facilitando a los compañeros de trabajo y
las necesidades que necesitan un hincapié en la importancia del proceso de la organización. Esto
se traduce en el hecho de que los empleados tendrán que adaptarse a las nuevas circunstancias y
comenzar a cambiar hacia una actitud de “mente abierta”. I+D no es más un secreto y el
intercambio de conocimientos exitoso están presentes de hoy en adelante en la organización. El
éxito de este paso dependerá de una serie de factores blandos, los más importantes: Confianza,
Redes Sociales y Hablar. Esta es la primera fase y la más difícil. Si comienza algo parecido a lo
relatado, ya está a medio camino.

Paso Nº2 Organización: El segundo paso tiene por objeto aplicar el modelo en la empresa como
un todo. La I+D no sólo puede ser “creada” entre los gruesos muros de la amplia sala. La I+D no
tiene que convertirse en un proceso en el que cada parte de la organización está participando. En
primer lugar, se debe empezar a conseguir que los departamentos de Marketing, Supply Chain y
Producción se involucren en el proceso, lo cual es primordial. Una vez hecho esto, se debe
comenzar con los otros departamentos. Las mejores ideas vienen de los lugares más inesperados y
una red en toda la empresa, con personas de mente abierta “se acelera este proceso”.



Paso Nº3 Proveedores: Dependiendo del sector en el que se está trabajando, los tres pasos
siguientes se podrían iniciar en cualquier orden. Comience con el grupo que es más influenciable
desde su punto de vista En los mercados
tradicionales, serán sus “Proveedores”. Ahora
es el momento para hablar alrededor de la
mesa, hablar sobre las Estrategias de
Cooperación. Por lo tanto, no comience a
hablar de la Integración de la Cadena de
Suministro de otros, sino de la combinación
de sus Esfuerzos de Innovación. Compartir el
conocimiento, las personas, los
administradores de acción. Llegar a conocerse
unos a otros.

Paso Nº4 Clientes: Para las empresas en un
entorno de Business to Business (B2B), este
paso es más fácil que para las empresas en un
mercado de empresas al consumidor (B2C). El
B2B sigue el proceso mencionado en el paso
Nº3. No sea tímido en compartir sus
conocimientos acerca de los detalles críticos. En B2C tendrá que cumplir con los consumidores y
empenzar a hablar de Co-Desarrollo y Co-Creación.

Paso Nº5 Competidores: Por último, pero no menos importante, a sus competidores. Si su
organización tiene el desarrollo de una sólida Estrategia de Innovación Abierta y el hecho de tener
una reputación de “un jugador de mente abierta”, es hora de empezar a hablar con sus
competidores. ¿Participa con los demás en I+D, Investigación, Proveedores, Clientes y
declaraciones de la Misión?. Sigue tu camino si no hay cooperación posible, pero trabajen juntos
si pueden mantenerse por delante de otros competidores de esta manera. Recuerden: “las
mejores personas pueden estar trabajando para ellos y no para ustedes”.

¡Comenzar es más fácil decirlo que hacerlo!, pero esto es un comienzo. Ustedes necesitarán
realizar un Cambio de Cultura, de la que ustedes deberán encontrar más información al respecto.
¿Qué medidas está previendo para la mayoría de los problemas? ¿Qué cosas haría diferente al



iniciar la aplicación de la Innovación Abierta? ¿Vamos a co-crear un mundo mejor de 5 pasos, o
el modelo en su conjunto?9.

INNOVACIÓN ABIERTA: EL CASO DE PROCTER & GAMBLE CON CONECT AND
DEVELOPMENT (C+D).-

Procter & Gamble sorprendió al mundo de la innovación hace unos pocos
años con su idea de C&D (Conect and Develop). La idea principal era
simple, “en lugar de seguir empeñándose en la fantasía del Not-invented-
here (según la cual lo inventado fuera de sus laboratorios no es bueno), a
P&G le salía más a cuenta (más barato y eficaz) ir a buscar las soluciones
a sus problemas a mercados de talento externo. Esto era posible porque
hay miles de personas calificadas, profesionales especializados,
esparcidos por el mundo con posiblemente capacidades sin resolver, lo
cual se traduce en un reto de forma más barata y ágil que el método
tradicional que consistía en un laborat orio interno de I+D (investigación y
desarrollo)”.
La clave del método es doble. Primero, hay que saber sintetizar cuál es el
problema o la oportunidad que se quiere atacar (briefing). Segundo, hay
que saber aprovechar la empresa extendida (partners, proveedores, pequeñas empresas,
universidades, individuos brillantes, entre otros), esparcida por todo el mundo para localizar quién
tiene el conocimiento para resolverlo. Tercero, hay que digerir internamente los aportes de los
partners, escogiendo entre ellas lo mejor, aquello que más se adecúa al momento de la
organización (de hecho, de cada 100 ideas generadas por este procedimiento, dicen que sólo 1
acaba en el mercado), y promocionándolo a los propietarios de líneas de producto en la
organización.

Puesto que para responder a los retos crecientes las empresas tienen que acelerar la innovación,
para garantizar altos niveles de crecimiento del negocio es necesario buscar formas
complementarias de innovar que se sumen a la motivación de tu propio equipo interno. Así, frente
al modelo de “Innovación Cerrada” en el que todo se inventa sólo en la organización, el modelo de
“Innovación Abierta” propone que “se innove a través de una relación con el exterior de la
organización.

9
“Five Step Toward Open Innovation”, Open Innovation.eu, Jan Spruijt, 04/12/2011, http://www.openinnovation.eu/04-
12-2011/5-steps-towards-open-innovation/



Para encontrar soluciones en el exterior, P&G acude a sus propios proveedores, a una red de
emprendedores tecnológicos o exploradores, scouts (“cazadores de ideas”, freelance o pequeñas
empresas, establecidos por todas las partes del globo), así como a “mercados de innovación”,
lugares en los que miles de profesionales capacitados están dispuestos como “solucionadores”
(solvers) a presentar respuestas a los retos de los “buscadores de soluciones” (seekers).

De esta forma, P&G logró desarrollar formas de estimular la Cultura de Innovación Abierta, así
como una atmósfera de búsqueda y explotación de “lo nuevo” con un mecanismo adecuado de
reconocimiento y retribución.

INNOVACIÓN ABIERTA Y ESTRATEGIA CORPORATIVA.-

En este sentido, la Innovación Abierta tiene una importancia trascendente en la Estrategia de
nuestra organización. Entendiendo el concepto de Estrategia como
“la creación de una posición única (elegir un posiconamiento
estratégico10) y valiosa para la organización, lo cual considera un
conjunto diferente de actividades que deben ser relacionadas y
combinadas, decidiendo incluso aquello que no se realizará. La
Estrategia implica crear ajustes11 entre las actividades de la
compañía, dado que para lograr el éxito en una estrategia,
depende el hacer bien muchas cosas (no sólo unas cuantas) y
además intergrarlas, estos ajustes en las actividades ayudarán a
que la Estrategia sea distintiva y posea sostenibilidad. Por último,

10
El Posicionamiento Estratégico: significa ejecutar actividades “diferentes” de los rivales, o ejecutar actividades
similares en “formas diferentes”. Las Posiciones Estratégicas pueden basarse en “las necesidades de los clientes”, la
accesibilidad de los clientes”, “la diversidad de los productos/servicios de nuestra organización. De esta forma, la
Diferenciación resulta de la elección de las actividades (necesarias para crear, producir, vender, entregar sus
productos/servicios) como tambén de la manera como son mejoradas.
11
Los Ajustes: Excluyen a los imitadores, creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón más fuerte. Es la forma
que el ajuste estratégico crea Ventaja Competitiva y Rentbilidad superior. Los Ajustes ayudan a bloquear a los
imitadores. Entre muchas actividades, el Ajuste Estratégico es fundamental, no sólo para la Ventaja Competitiva, sino
para la Sosteniblidad de esa Ventaja Competitiva. “Es más difícil para un rival copiar una serie de actividades
entelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnología de proceso o
reproducir un conjunto de características de producto”. Por ello, las Posiciones Estratégicas deben tener un horizonte de
no más de una década, no de un ciclo de planeación, ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades
individuales y el ajuste, permitiendo a la organización crear aptitudes y destrezas únicas ajustadas a su Estrategia, a la
vez que refuerza su identidad. Sin Ajuste en las actividades, la administración vuelve a hacer la simple tarea de
supervisar funciones independientes, y la Eficacia Operativa determina el desempeño relativo de la organización.



la Estrategia implica que esta tenga una definición y comunicación de la posición particular de la
organización, hacer elecciones y lograr ajustes entre las actividades, que recaiga en el papel que
debe ser llevado a cabo por los líderes de la organización, quienes tendrán el desafío de elaborar o
restablecer una Estrategia clara sin distracciones y arreglos”12.

Según Chesbrough y Appleyard13, una nueva generación de la Innovación (Innovación Abierta) está
obligando a las empresas a reconsiderar sus posiciones de liderazgo, que reflejan sus resultados de
rendimiento de sus Estrategias de Negocios. Ha llegado el momento de yuxtaponer algunos
fenómenos nuevos en la Innovación con vistas académicas tradicionales de la Estrategia
Empresarial. En concreto, existe una creciente adopción de enfoques más abiertos de innovación,
donde se explican las teorías de estrategia empresarial recientes. La estrategia de negocio
tradicional ha guiado a las empresas desarrollando posiciones defendibles en contra de las fuerzas
de la competencia y el poder de la Cadena de Valor, lo que implica la importancia de construir
barreras a la competencia, en lugar de promover la apertura. Recientemente, sin embargo, las
empresas e incluso industrias enteras, están experimentando con modelos de negocios basados
en en la Creatividad Colectiva a través de la Innovación Abierta. Al mismo tiempo, los
acontecimientos recientes indican que muchos de estos experimentos ya están lidiando con
cuestiones relacionadas con la Captura de Valor y Sostenibilidad de sus modelos de negocios, así
como también con las cuestiones de influencia corporativa y la opción de co-potencial de las
iniciativas abiertas.

Las implicaciones de estas cuestiones nos llevan a la estrategia tradicional de negocio (que puede
informar la búsqueda de modelos sostenibles). En el sentido estratégico de las comunidades de
Innovación, los ecosistemas, las redes y sus implicaciones para la Ventaja Competitiva,
necesitamos un nuevo enfoque de la estrategia (lo que llamamos “Estrategia Abierta”).

Se está produciendo una Apertura de la Estrategia a los principios de la Estrategia de Negocio
tradicional con la promesa de la Innovación Abierta. Abarca los beneficios de la apertura
significando ampliar la Creación de Valor para las organizaciones. Pone ciertos límites en los
modelos tradicionales, cuando los límites son necesarios para fomentar una mayor adopción de un
abordaje de la innovación. La Estrategia Abierta también introduce nuevos modelos de negocios
basados en la invención y la coordinación realizadas dentro de una comunidad de innovadores. Al
mismo tiempo, sin embargo, la estrategia de apertura es realista acerca de la necesidad de
mantener los enfoques de Innovación Abierta en el tiempo. El mantenimiento de un modelo de

12
“What is Strategy?”, Michael E. Porter, Harvard Business review, November-December 1996.
13
“Open Innovation and Strategy, Chesbrough & Appleyard, 11/01/2007.



negocio requiere de un medio para capturar una porción del Valor Creado a partir de la
Innovación. La Estrategia de Apertura efectiva va a equilibrar la Captura de Valor y la Creación de
Valor durante la búsqueda de la Innovación. Así, la Estrategia de Apertura se establece como un
enfoque importante para aquellos que desean dirigir su corporación a través de la Innovación.

Ciertamente la Estrategia de Apertura equilibra las fuerzas de Creación de Valor que pueden
alcanzar y encontrarse en las personas creativas, las comunidades de innovación, e inicitativas de
colaboración con la necesidad de Capturar el Valor con el fin de mantener la participación y el
apoyo continuo de esa iniciativas. Los conceptos tradicionales de estrategia de negocios
subestiman el valor de la invención coordinada libre y abierta, o bien la ignoran por completo.
Como el concepto de ”apertura” se extiende desde el software hacia la ciencia y otras industrias,
tendremos que actualizar nuestros conceptos sobre “Estrategia”. La Estrategia Abierta es un
intento de suministro de esta actualización.

En los segmentos de la Industria dominada por la apertura, como el software de código abierto,
los nuevos modelos de negocios han sido establecidos. Los modelos a menudo mezclan elementos
de Innovación Abierta y Cerrada. Los modelos de negocios OSS (Open Source System) o Sistemas
de Código Abierto se clasifican en 4 categorías principales: los de implementación, la hibridación,
complementos y autoservicio. Estos modelos pueden aplicar a otras industrias a medida que se
propaga la apertura.

Al mismo tiempo, las iniciativas abiertas deben enfrentar el reto real y grave de su capacidad para
mantenerse en el tiempo. Si bien la construcción de comunidades amplias de individuos
motivados puede desencadenar la creatividad participativa, estos son dificiles de sostener en el
tiempo. Atraer y retener a los contribuyentes, evitando la cooptación de la agenda de innovación
(que cubren los costos fijos de la innovación), representan todos los “dolores de cabeza” de que la
gestión no es trivial. Como se ha señalado, aunque el ejemplo más celebre de apertura es Linux,
ahora frente a los cambios significativos, pueden amenazar su capacidad de permanecer abierto.

Estas cuestiones de sostenibilidad traen de vuelta a la Estrategia de Negocio Tradicional, que
puede hacer importantes contribuciones para la mitigación. Si vamos a tener sentido estratégico
de las comunidades de innovación, los ecosistemas, las redes y sus implicaciones para la ventaja
competitiva, se propone un nuevo enfoque a la estrategia, Estrategia Abierta, la cual es necesaria.
La Estrategia Abierta equilibra los principios de la estrategia de negocio tradicional con la promesa
de innovación abierta. Algunas empresas pueden aparecer al camino para seguir con su apertura y
condice la estrategia a través de la innovación.



LA GUERRA POR EL TALENTO Y LA INNOVACIÓN ABIERTA.

Mucho se ha escrito sobre la guerra por el talento14 en las empresas estadounidenses: “se debe
contratar a los mejores y más brillantes con el fin de competir eficazmente en la economía
mundial. La Innovación Abierta, sin embargo, se ve en la guerra por el talento de una manera un
tanto diferente.

Mientras las personas con grados avanzados son recursos útiles, a menudo estas personas son
especialistas altamente capacitados. En un mundo de Innovación Abierta, los especialistas están
disponibles para la colaboración abierta a través de una variedad de mecanismos, de tal manera
que no necesitan ser parte de su nómina a fin de ayudar a innovar.

En un mundo de Innovación Abierta, el recurso
realmente escaso y valioso es lo que Berkeley
Morten denomina como “el director en forma de
T”. El gerente en forma de T también posee una
importante capacidad en un dominio particular
(de ahí por lo tanto la base de la “T”). Pero esta
persona también posee la capacidad de
relacionarse con otros dominios fuera de su área
de especialidad (de ahí la parte superior de la
“T”). Esta segunda habilidad permite al
administrador conectarse, ampliar e integrar las
ideas de los demás con sus propias ideas. Lo mejor de todo, son las habilidades en forma de “T”
que pueden ayudar a conectar no sólo las ideas de su propio pueblo, sino también con las ideas de
la gente fuera de su organización (“gente inteligente” quienes no se encuentran en las nóminas de
pago de su empresa).

Pensemos en el papel de un arquitecto en la construcción de una casa (sostiene Chesbrough),
frente al papel del fontanero, el electricista, el albañil, el carpintero y el pintor. Cada uno tiene un
papel que desempeñar en el diseño y construcción de la casa. Pero es el arquitecto que ve las
conexiones a través de las diferentes especialidades, y cómo estos deben unirse para lograr la casa
deseada por el comprador. Este arquitecto es el director en forma de “T”. De hecho, el arquitecto
también debe relacionarse con los demás personajes que no están directamente involucrados en

14
“The War of Talent and Open Innovation”, Chesbrough, H., April 28, 2011,
http://blogs.forbes.com/henrychesbrough/2011/04/28/the-war-for-talent-and-open-innovation/



la construcción de la casa, como los códigos de construción de la ciudad, los fabricantes de los
nuevos materiales y aparatos que se utilizan en la casa, etc.

Chesbrough sostiene que en un mundo de Innovación Abierta, donde hay una gran cantidad de
ideas útiles y gente inteligente, con capacidad de integrar estas piezas disponibles en soluciones
efectivas que proporcionen un valor, es tremendamente importante. Sin embargo, poco hacemos
en nuestras escuelas de posgrado para capacitar a esas personas. No se obtiene un doctorado en
Berkeley para hacer un gran trabajo con las ideas de otros. En su lugar, recibirá un doctorado para
hacer un nuevo aporte al campo de su formación. Esto fomenta la especialización a expensas del
desarrollo de habilidades de integración más amplio.

Las empresas que compiten para contratar a estos especialistas tendrán que invertir en la
formación importante para cultivar y nutrir a los gerentes en forma de “T”. Sin embargo, estas
personas son el verdadero premio que hay que ganar en la guerra del talento. Así que, no sólo hay
que ejercer presión para obtener más visas o aumentar su ofertas salariales, se debe desarrollar
una Cultura que busca y recompensa a los gerentes con habilidades de integración, para sacar el
máximo de provecho tanto de las ideas internas como externas. Este es el talento clave en la lucha
en un mundo de Innovación Abierta.

ALGUNOS SUCESOS DE/ Y PARA OPEN INNOVATION QUE PUEDEN AYUDAR A
ENFOCARNOS.-

Me puse a bucear en la red sobre los mejores sucesos de Innovación Abierta y estos son algunos de los
resultados encontrados al respecto:
15
Creación de Empleados que ofrecen Innovación Abierta : Un pequeño número de “ideas scouts” y de “idea
conectores” de manera desproporcionada influencian en la produción de los resultados exitosos de
Innovación Abierta. Es por eso que vemos a las primeras empresas inteligentes asegurarse de que éstas
estén vinculadas.

Específicamente, el tema dice relación cómo las compañías, tales como Procter&Gamble, Cisco System,
Genzyme, General Electric, e Intel tienen a menudo el mérito de haber alcanzado el liderazgo de mercado a
través de la Estrategia de Innovación Abierta. Aprovechando y explotando los conocimientos tecnológicos
que residen fuera de sus propias estructuras de investigación y desarrollo, estas empresas rivales eran más

15
“Creating Employee networks that Deliver Open Innovation”, Eoin Whelan, Salvatore Parise, Jasper de Valk y Aalbers
Rick, MIT Sloan Management Review, 21 de Septiembre de 2011, http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2011-
fall/53108/creating-employee-networks-that-deliver-open-innovation/


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