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HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

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INDICE TEMÁTICO
 Introducción a la Estr...
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 Principio Nº3: Principio de “Ir más al...
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  1. 1. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Blue Ocean Strategy: Estrategia de Innovación en Valor para “Innovar, Emprender y Crecer creando Nuevos Mercados”. ¿Cómo crecer y crear nuevos mercados considerando a los No Clientes? ¿Innovar en Valor? ¿Diferenciación y Bajo Costo de manera paralela? ¿Generación de Curvas de Valor?.... De estos y otros conceptos al respecto se trata el siguiente artículo sobre Estrategia de Innovación en Valor para crecer creando nuevos mercados….. 25-02-2013 HUGO CÉSPEDES A. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  2. 2. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. INDICE TEMÁTICO  Introducción a la Estrategia.  Innovación en Valor (Blue Ocean Strategy). - Visiones Estratégicas y la Estrategia de Innovación en Valor (Blue Ocean Strategy).  Visión Estructuralista de la Estrategia.  Visión Reconstruccionista de la Estrategia.  Teoría del Nuevo Crecimiento. - Innovación en Valor: La Piedra Angular de la Estrategia Océano Azul. - Herramientas y Esquemas Analíticos de la Estrategia de Innovación en Valor (Estrategia Océano Azul).  Cuadro Estratégico.  Esquema de las Cuatro Acciones.  Matriz “Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear”.  Tres Características de una buena Estrategia (Foco, Divergencia, Mensaje Contundente).  Interpretación de las Curvas de Valor.  I. Formulación de la Estrategia Océano Azul.  Principio de la Formulación de la Estrategia de Innovación en Valor, y los Factores de Riesgo atenuados para cara Principio. - Principios de Formulación de la Estrategia de Innovación en Valor.  Principio Nº1: Principio de Reconstrucción de las Fronteras del Mercado. 1. Primera Vía: Explorar Industrias Alternativas. 2. Segunda Vía: Explorar los Grupos Estratégicos dentro de cada sector. 3. Tercera Vía: Explorar la Cadena de Compradores. 4. Cuarta Vía: Explorar Ofertas Complementarias de Productos y Servicios. 5. Quinta Vía: Explorar el Atractivo Funcional o Emocional para los Compradores. 6. Sexta Vía: Explorar la Dimensión del Tiempo. Concepción de Espacios Nuevos en el Mercado.  Principio Nº2: Principio de Enfoque en la Perspectiva Global, No en las Cifras. 1. Elaboración del Cuadro Estratégico. o Primer Paso: Despertar Visual. o Segundo Paso: Exploración Visual. o Tercer Paso: Feria Visual de la Estrategia. o Cuarto Paso: Comunicación Visual. 2. Elaboración del Cuadro Estratégico. o Utilización del Cuadro Estratégico.  Utilización del Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos.  Como Vencer las Limitaciones de la Planeación Estratégica. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  3. 3. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.  Principio Nº3: Principio de “Ir más allá de la Demanda Existente”. 1. Los Tres Niveles de No Clientes. 2. Apuntarle a la Mayor Captación Posible.  Principio Nº4: Principio de “Aplicar la Secuencia Estratégica Correcta”. 1. La Secuencia Estratégica Correcta. o Prueba de a Utilidad Excepcional (Mapa de Utilidad para los Compradores).  6 Etapas del Ciclo de Experiencia del Comprador (Identificación Las de los Obstáculos para el Comprador o De una Utilidad Excepcional a una Política de Precios (Banda de Precios del Grueso del Mercado). o De la Política Estratégica de Fijación de Precios, a la Fijación de Costos Mínimos (las tres palancas principales de la organización para cumplir su meta de costos: Racionalizar las Operaciones, Introducir Innovaciones en Costos, Realizar Alianzas, Cambiar el Modelo de Precios de la Industria). o De la Utilidad, el Precio y el Costo a la Adopción (Los Empleados, Los Aliados Comerciales, Público en General) –Índice de Ideas de Océano Azul II. Ejecución de la Estrategia Océano Azul.  Vencer las Principales Barreras Organizacionales.  La Barrera de la Percepción.  La Barrera de los Recursos Limitados.  La Barrera de la Motivación.  La Barrera de la Política.  Principio Nº5: Principio de Vencer las Principales Barreras Organizacionales a Fin de Poder Llevar a la Acción la Estrategia Océano Azul.  El Liderazgo para Inclinar la Balanza de Acción.  La Palanca Fundamental: Factores de Influencia Desproporcionada. 1. Atravesar la Barrera de la Percepción. o Experimentar la “Alcantarilla Eléctrica”. o Tratar con los Clientes Descontentos. 2. Superar la Barrea de los Recursos. o Redistribuir los Recursos hacia las Zonas Calientes. o Recombinar los Recursos de las Zonas Frías. o Embarcarse en la Negociación. 3. Superar la Barrera de la Motivación. o Enfocarse en las Personas Clave. o Poner a las Personas Clave en una Pecera (Gestión Transparente). www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  4. 4. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. o Atomizar para hacer que la Organización Cambie por sí misma. 4. Derrumbar la Barrera Política. o Asegurar un Consejero en las Filas de al Alta Gerencia. o Apalancar a los Ángeles y Silenciar a los Demonios. 5. Cuestionar la Sabiduría Convencional. - Incorporar la Ejecución a la Estrategia.  Un Proceso Deficiente puede Arruinar la Ejecución de la Estrategia.  El Poder del Proceso Equitativo.  Los 3 Principios del Proceso Equitativo (La Participación, La Explicación, las Expectativas), y por qué el Proceso Equitativo es Importante (Reconocimiento Emocional e Intelectual).  La Teoría del Reconocimiento Intelectual y Emocional.  El Proceso Equitativo y la Estrategia Océano Azul. - Sostenibilidad y Renovación de la Estrategia Océano Azul.  Barreras Contra la Imitación.  Cuándo hacer una Nueva Innovación en Valor.  Conclusiones y palabras al cierre. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  5. 5. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Blue Ocean Strategy: Estrategia de Innovación en Valor para “Innovar y Crecer creando Nuevos Mercados”. Hace bastante tiempo que deseaba tocar el tema de este tipo de Estrategia, luego de haber leído y estudiado esta estrategia del Best Seller “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant”, de W. Chan Kim & Renée Mauborgne hace ya un par de años atrás. La estrategia que se plantea es fascinante, pero me llama la atención el hecho de que en el mundo del emprendimiento, la estrategia en sí es poco conocida. Cuando planteo a mis alumnos y clientes ¿Qué prioridad tiene la Estrategia y el Modelo de Negocio?, por lo general, abunda el silencio y las caras de pregunta, o lo tengo en la punta de la lengua. Por tal razón, es que he implementado el tema en algunas cátedras que imparto1, así como también en tipos de asesorías que llevo a cabo, como una manera de difundir y dar a conocer los potenciales de éxito de la estrategia en cuestión. Anteriormente, ya habíamos hablado del tema de Estrategia2, como una pincelada al respecto. Pero acá vamos a comenzar profundizando un poco más al respecto. La Estrategia, en palabras de Michael Porter, debe ser entendida como “la creación de una Posición única (elegir un Posicionamiento Estratégico) y valioso para la compañía, la cual considera un conjunto de actividades que deben ser relacionadas y combinadas, decidiendo incluso aquello que no se hará. La Estrategia implica crear Ajustes o Calces entre actividades de la compañía, dado que para lograr el éxito en una Estrategia, dependerá de si se hacen bien muchas cosas (no sólo unas cuantas), y además Integrarlas. Estos Ajustes en las actividades, ayudarán a que la Estrategia sea Distintiva y posea Sostenibilidad”. Por último, la Estrategia implica una Definición y Comunicación de la Posición particular de la organización, hacer Elecciones y lograr Ajustes o Calces entre las Actividades, papel que recae o debe ser llevado a cabo por los Líderes de la organización, quienes tendrán el desafío de elaborar o restablecer una Estrategia clara sin 1 Cátedras de “Creación de Nuevas Empresas y Financiamiento de Riesgo Empresarial y Startup”; “Innovación Empresarial”, entre otras. 2 Hugo Céspedes A, HCGlobal Group, “¿Qué es Estrategia? (basado en “What is Strategy?”, by Michael Porter). www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  6. 6. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. distracciones y arreglos”. Porter plantea diferencias entre “Eficacia Operativa” y “Estrategia”, donde los requerimientos para que una Estrategia se constituya en una “Ventaja Competitiva Sostenible”, con una vinculación entre Estrategia y Crecimiento Rentable, recae en el papel de los Líderes para la definición e implementación de las Políticas Estrategias Empresariales3. Elaborar y Ejecutar Estrategias son las bases de al administración de una empresa. Al respecto, el “Proceso Administrativo de Elaborar y Ejecutar una Estrategia” consta de 5 Fases interrelacionadas e integradas: 1. Desarrollar una Visión Estratégica de la dirección que la empresa necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura tecnología de producto/mercado/cliente. 2. Establecer Objetivos y emplearlos como señales para medir el desempeño y el progreso de la compañía. 3. Elaborar una Estrategia para alcanzar los Objetivos y llevar a la compañía por el curso estratégico que trazó la administración. 4. Aplicar y Ejecutar la Estrategia elegida de forma eficiente y eficaz. 5. Evaluar el Desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la dirección, los objetivos, las estrategias o la ejecución a largo plazo con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades. En la figura adjunta, se presenta el Proceso de Cinco Fases. 3 Michael E. Porter, Harvard Business Review, “What is Strategy?”, November-December 1996. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  7. 7. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Básicamente, lo que buscamos con la Estrategia es “definir qué acciones se deben emprender para obtener resultados en cada uno de los “negocios o emprendimientos” en los que participan las organizaciones. Lo que se busca es la Ventaja Competitiva, vale decir, “tener la capacidad de ofrecer un producto mejor a un menor precio que los rivales, para así atraer la atención de la demanda y obtener buenos resultados”4. Se habla de Rivales, dado que las Estrategias Empresariales son el resultado y evolución de las Estrategias y tácticas militares5 cuyo objetivo se enfocan el “derrotar al rival o enemigo”. Es así como, en los orígenes de la Estrategia, surge la Estrategia Empresarial ó “conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas, objetivos de expansión y crecimiento empresarial”; esto se lleva a cabo evidentemente a través del Modelo de Negocio y las herramientas relacionadas6. Respecto a ¿cómo se elabora una Estrategia?, bastará con decir que, la Estrategia General de una organización es “una colección de iniciativas y acciones estratégicas, producto de gerentes y empleados de toda la jerarquía organizacional”. En la mayoría de las empresas, idear y ejecutar una estratega es un esfuerzo de equipo, en el cual todo gerente desempeña un rol para el área a su cargo. Es erróneo pensar que la elaboración y ejecución de una estrategia es algo que sólo hace la directiva. Mientras más grande y diversas sean las operaciones de una empresa, más puntos de iniciativa estratégica tendrá; además, mayor cantidad de gerentes y empleados en más niveles de la administración participarán con el papel importante de la elaboración de estrategias. Tal como se muestra en la figura adjunta, se presenta quién es con frecuencia responsable de diseñar las piezas de la estrategia general. En compañías diversificadas con múltiples giros comerciales, donde se deben controlar las estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una estrategia implica cuatro niveles de estrategia, en cada uno de los cuales, participan distintas facetas de la estrategia general de la organización: 4 Wikipedia, “Estrategia Empresarial”, Estrategia, http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia Estrategia Militar: Se refiere a la forma de dirección de las operaciones militares, que parte de un análisis de las condiciones del enemigo, tiempo, terreno y medios de combate, a fin e establecer el uso más eficiente de las potencialidades de las propias tropas, dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo material, humano, político y económico posible. Para algunos, es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado, Wikipedia, “Estrategia”, http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia 6 Para mayor información sobre Modelos de Negocios, referirse a “Modelos de Negocios (Business Model): El Arte de la Creatividad y la Ejecución para la Innovación y el Emprendimiento”, Hugo Céspedes A. HCGlobal Group, 28/08/2012, http://www.hcglobalgroup.com/HCGlobal%20Group/modelos_de_negocios%20el%20arte%20de%20la%20creatividad% 20y%20ejecucion%20para%20la%20innovacion%20y%20el%20emprendimiento.htm 5 www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  8. 8. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. 1) La Estrategia Corporativa: Consiste en las clases de iniciativas con las cuales las empresas establecen posiciones comerciales en diferentes industrias, los planteamientos con que los ejecutivos pretenden impulsar el desarrollo combinado del conjunto de negocios en que se diversificó la compañía y los medios de captar sinergias entre los giros comerciales y www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  9. 9. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. convertirlas en Ventaja Competitiva. Por lo general, los ejecutivos corporativos tienen la mayor responsabilidad de diseñar la Estrategia Corporativa y de elegir entre las acciones recomendadas desde las áreas inferiores de la jerarquía administrativa. Las unidades comerciales importantes también pueden ejercer su influencia, en especial en decisiones estratégicas que afecten a los negocios a su cargo. La Junta de Directores suele revisar y aprobar las decisiones estratégicas principales. 2) Estrategia Comercial: Se refiere a las acciones y planteamientos para producir un desempeño exitoso en un giro comercial específico. Lo importante en este caso es crear respuesta ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones para fortalecer su posición en ese rubro, construir una Ventaja Competitiva y desarrollar capacidades competitivas sólidas. La responsabilidad de orquestar el desarrollo de una estrategia comercial es del Gerente a cargo de esa línea. El encargado tiene al menos otros dos papeles relacionados con la estrategia a) ver que las estrategias de niveles inferiores estén bien concebidas, sean congruentes y correspondan de manera adecuada a las estrategia comercial general, b) conseguir la aprobación de los movimientos estratégicos comerciales importantes por parte de los ejecutivos corporativos (y en ocasiones la Junta Directiva) y mantenerlos informados de los problemas estratégicos que surjan. En compañías diversificadas, los responsables de las unidades comerciales pueden tener la obligación adicional de asegurarse de que los objetivos y la estrategia comercial se adecue a los objetivos y temas estratégicos corporativos. 3) Las Estrategias de Áreas Funcionales: Se refieren a las acciones, planteamientos y prácticas para manejar funciones o procesos comerciales particulares, o actividades importantes, dentro de un negocio (Estrategia de Marketing, Estrategia de Desarrollo de Producto, etc.). Las Estrategias Funcionales añaden el propósito de establecer o fortalecer las competencias y capacidades de una unidad comercial, al desempeñar actividades estratégicas críticas para consolidar la posición del negocio en el mercado y en los consumidores. El principal papel de una estrategia funcional es apoyar la estrategia comercial general de al organización y su planteamiento competitivo. La responsabilidad principal de las estrategias funcionales dentro de un negocio por lo general se delega a los encargados de las funciones respectivas, con la aprobación final del gerente general de la unidad comercial y quizás una gran influencia en el contenido de piezas particulares de las estrategias. En cierta medida, los gerentes funcionales deben colaborar y coordinar sus esfuerzos de elaboración para evitar estrategias sin coordinación o conflictivas. Para que la estrategia comercial general tenga un efecto máximo, las estrategias de marketing, producción, finanzas, servicios al cliente, desarrollo de producto y recursos humanos deben ser compatibles y retroalimentarse mutuamente, en lugar de que cada una contemple propósitos propios más estrechos. Si se pide la aprobación final para www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  10. 10. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. estrategias de áreas funcionales que sean inconsistentes, el embargo de la unidad comercial será el responsable de identificar los conflictos y resolverlos. 4) Las Estrategias Operativas: Se refieren a las iniciativas y planteamientos relativamente estrechos para manejar las unidades operativas pertinentes (plantas, centros de distribución, unidades geográficas) y unidades operativas específicas de importancia estratégica (campañas publicitarias, manejo de marcas específicas, actividades relacionadas con la cadena de suministro y ventas y operaciones por internet). El gerente de una planta necesita una estrategia para alcanzar sus objetivos, llevar a cabo la parte que corresponde a la planta dentro del plan general de producción de la empresa y resolver cualquier problema que surja relacionado con la estrategia. El gerente de publicidad necesita una estrategia para obtener la exposición máxima de medios y efecto de ventas a partir del presupuesto de publicidad. Las estrategias operativas aunque de alcance limitado, añaden detalles acabados a las estrategias funcionales y a la general de la compañía. La principal responsabilidad de las estrategias operativas se delega, por lo general, a los gerentes de línea, sujetos a revisión y aprobación de los gerentes superiores. Aunque la estrategia operativa se encuentra en la parte inferior de la jerarquía de elaboración de una estrategia, es importante que se efectúe de forma adecuada. Una planta importante que fracase en su estrategia d mejorar el volumen de producción, costo unitario y objetivos de calidad socavará el logro de las metas de ventas y ganancias de la empresa, además hará estragos en los esfuerzos estratégicos para construir una imagen de calidad ante los clientes. Así, los gerentes de línea son una parte muy importante del equipo de elaboración de la estrategia de las organizaciones, pues muchas unidades operativas tienen metas de desempeño críticas para la estrategia y necesitan planes de acción para alcanzarlas. La importancia estratégica de una acción determinada no puede juzgarse bien sólo por el nivel o ubicación de la estrategia dentro de la jerarquía administrativa donde se inició7. Por otra parte, en el ámbito de la Innovación, ésta es definida como: “La aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad”. El concepto de Innovación viene del latín “Innovare” que significa acto o efecto de Innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. Un elemento esencial de la Innovación es su aplicación comercial exitosa. Por lo general, yo la resumo en una simple frase que es aplicable para todo el espectro de tipos, clasificaciones y áreas de la Innovación: 7 Arthur A. Thompson Jr, A. J Strickland III, John E. Gamble, “Administración Estratégica: Teoría y Casos”, McGraw Hill. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  11. 11. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. “La Innovación se traduce en la rentabilización de las ideas, lo cual es válido tanto para la Innovación Tecnológica, Comercial, Social, etc.”8. INNOVACIÓN EN VALOR (BLUE OCEAN STRATEGY).Como podrán percatarse, y tal como lo sostienen los autores de “Estrategia Océano Azul: Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia”, W. Chan Kim9 & Renée Mauborgne10, desde hace tiempo atrás, las compañías se han lanzado a competir de 8 Para una mayor profundización al respecto en el tema de Innovación, remitirse a: “Innovación”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 30/03/2008; “Innovación Social (Social Innovation): ¿Surge sólo del Emprendimiento Social?”, Hugo Céspedes A. HCGlobal Group, 28/01/2012; “Innovación Abierta (Open Innovation): ¿Estamos Preparados?”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 25/01/2012. 9 W. Chan Kim: es Co-Director del Instituto INSEAD Blue Ocean Strategy y The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson, catedrático de Gestión Internacional, Profesor de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD. Antes de unirse a INSEAD, fue profesor en la Universidad de Michigan Business School, Estados Unidos. Se ha desempeñado como miembro del consejo, así como asesor de varias empresas multinacionales en Europa, los Estados Unidos y Asia-Pacífico. Es miembro asesor de la Unión Europea y sirve como asesor a varios países. Kim es miembro del Foro Económico Mundial. Sus artículos en la Harvard Business Review, en co-autoría con Renée Mauborgne, son los más vendidos en todo el mundo y se han vendido más de medio millón d reimpresiones. Su artículo “Value Innovation and Fair Process “ fuer seleccionados como uno de los mejores artículos clásicos que se han publicado en la Harvard Business Review. Ha escrito artículos de coautoría en The Wall Street Journal, The Wall Street Journal Europe, The New York Times Financial Times y The Asian Wall Street Journal, entre otros. Kim ha publicado numerosos artículos sobre Estrategia y Gestión para Multinacionales que se pueden encontrar en: Academy Of Management Journal, Management Science, Organization Science, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, Sloan Management Review, entre otros. Journal of International Management reconoce a Kim como uno de los autores de revistas académicas más influyentes del mundo en Estrategia Global. Es co-autor de “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and make Competition Irrelevant” (Harvard Business School Press, Año 2005). Blue Ocean Strategy se ha convertido en un BestSeller Internacional luego de recibir el estatus de “Wall Street Journal BestSeller”, “BusinessWeek Bestseller” y el “National (American) Bestseller”. Ha vendido más de dos millones de copias y está siendo publicado en un récord de 42 idiomas. 10 Renée Mauborgne: Es miembro distinguido del INSEAD y Profesor afiliada de Estrategia de INSEAD. Es Co-Directora del Instituto Insead Blue Ocean Strategy, miembro del Consejo de Asesores en colegios y universidades históricamente negras (HBCU) del presidente Barak Obama y miembro del Foro Económico Mundial de Davos. Sus artículos en coautoría con W. Chan Kim, son los más vendidos en todo el mundo y se han vendido más de medio millón de reimpresiones. Su artículo “Value Innovation and Fair Process “ fuer seleccionados como uno de los mejores artículos clásicos que se han publicado en la Harvard Business Review. Ha escrito artículos de coautoría en The Wall Street Journal, The Wall Street Journal Europe, The New York Times y el Financial Times, entre otros. Mauborgne ha publicado numerosos artículos sobre estrategia y gestión para multinacionales que se pueden encontrar en: Academy of Management Journal, Management Science, Organization Science, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, Sloan Management Review u otros. Ella es co-autora de “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and make Competition Irrelevant” (Harvard Business School Press, Año 2005). Blue Ocean Strategy se ha convertido en un BestSeller www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  12. 12. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. frente con el propósito de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido. Han luchado por conseguir una Ventaja Competitiva, han batallado por participación en el mercado y se han esforzado por diferenciarse. Sin embargo, en las industrias saturadas de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que “Océanos Rojos” teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida. Con base en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un período de más de cien años y 30 industrias, los autores proponen la idea de “que los líderes lograrán el éxito creando “Océanos Azules” de espacios de mercados seguros y listos para crecer. Estos movimientos estratégicos (denominado Innovación en Valor), generan grandes saltos de valor tanto para la empresa como para los compradores, con o cual los rivales quedan obsoletos y se desata toda una nueva demanda, un nuevo mercado. Sin embargo, previo a comenzar a analizar la Estrategia de Innovación en Valor, es necesario ver las diferencias de las Visiones Estratégicas sobre las cuales se construye la Estrategia Blue Ocean Strategy (Estrategia Océano Azul). Visiones Estratégicas y la Estrategia de Innovación en Valor (Blue Ocean Strategy). Los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne11, sostienen que, la Visión Estructuralista de la Estrategia, tiene sus orígenes en la Economía de la Organización Industrial. El Modelo de Análisis de la Organización Industrial propone “un Paradigma compuesto por Estructura, Conducta y Desempeño”, el cual sugiere un flujo causal que comienza con la Estructura de Mercado, dada por las condiciones de la Oferta y Demanda, forja la conducta de los vendedores y los compradores, la cual determina, a su ves, el Desempeño final. Los cambios que afectan al sistema en su totalidad son provocados por Factores Externos a la estructura del mercado, como pueden ser los cambios radicales en las condiciones económicas básicas y los avances tecnológicos. En su contraparte, la Visión Reconstruccionista de la Estrategia se apoya en la teoría del Crecimiento Endógeno. La teoría tiene su origen en la observación inicial de Joseph A. Schumpeter en el sentido de que “las fuerzas modificadoras de la Estructura Económica y del panorama industrial pueden provenir del interior del Sistema mismo (endógeno)”. Schumpeter propone que Internacional luego de recibir el estatus de “Wall Street Journal BestSeller”, “BusinessWeek Bestseller” y el “National (American) Bestseller”. Ha vendido más de dos millones de copias y está siendo publicado en un récord de 42 idiomas. 11 “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and make Competition Irrelevant”, W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Harvard Business School Publisching, Harvard Business School Press, Año 2005. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  13. 13. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. “la Innovación puede ser endógena y que su fuente principal es el Empresario Creativo”. Sin embargo, la Innovación de Schumpeter continúa siendo una Caja Negra porque es producto del ingenio de los empresarios y no se puede reproducir sistémicamente. La Teoría del Nuevo Crecimiento avanzó en este sentido recientemente al demostrar que “es posible reproducir la Innovación a nivel endógeno cuando se comprenden los patrones y las recetas de las mismas”. En esencia, este avance teórico estableció una separación entre la receta de la Innovación (o el Patrón de Conocimiento y las Ideas sobre las cuales se apoya) y el Empresario Aislado de Schumpeter, despejando el camino para la reproducción sistémica de la Innovación”. Sin embargo, a pesar de este avance importante, todavía no comprendemos claramente en qué consisten esos patrones o recetas. Ante esta falla, no es posible traducir el Conocimiento y las Ideas en acción a fin de producir Innovación y Crecimiento a nivel de las empresas. La Visión Reconstruccionista comienza donde termina la Teoría del Nuevo Crecimiento, apoyándose en dicha teoría, donde la Visión Reconstruccionista sugiere la manera como despliegan las Ideas y el Conocimiento en el Proceso de Creación para producir Crecimiento desde el Interior de las Empresas. Propone, en particular, que “ese Proceso de Creación puede darse en cualquier momento, en cualquier organización reconstruyendo de manera fundamentalmente distinta los datos existentes y los elementos del mercado”. Ambas Visiones (la Estructuralista y la Reconstructivista) tienen implicaciones importantes para la “manera como las organizaciones aplican Estrategia”. El Estructuralismo (o Determinismo Ambiental) suele “dar lugar a un Pensamiento Estratégico basado en la Competencia”. Al tomar la Estructura del Mercado como “un hecho”, induce a las organizaciones a atrincherarse en una Posición Defensiva para pelear contra la competencia en el espacio existente del Mercado. A fin de sostenerse en su posición, estas estrategias concentran sus esfuerzos en forjar Ventaja sobre sus competidores, generalmente a través de la evaluación de lo que éstos hacen para de esta forma hacerlo mejor. En esta situación, el apoderarse de una participación en el mercado es un juego en el que nadie sale ganando porque lo que una compañía gana, otra la pierde. Por consiguiente, la competencia por el lado de la oferta en la ecuación, se convierte en la variable determinante de la Estrategia. Esta manera de concebir la Estrategia lleva a las empresas a considerar que unas industrias son atractivas y otras no, lo cual determina su decisión de incursionar o no en ellas. Una vez que la empresa forma parte de una industria, elige la Posición de Costo o de Diferenciación más apropiada según sus Capacidades y Sistemas Internos para luchar contra la Competencia. En este www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  14. 14. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. caso, el Costo y el Valor “se anulan mutuamente”. Puesto que el “Nivel de Rentabilidad Total de la Industria también depende de los Factores Estructurales Exógenos, las empresas se dedican principalmente a Capturar y Redistribuir la Riqueza en lugar de Crearla”. Se concentran en repartirse el Océano Rojo en el cual la posibilidad de crecimiento es cada vez más limitada. Sin embargo, a los ojos del Reconstruccionismo el desafío Estratégico es muy distinto. Al reconocer que “la Estructura y las fronteras del mercado sólo existen en la mente de los Gerentes, las Estrategias que se guían por esta visión no permiten que las Estructuras del Mercado impongan límites a su pensamiento. Para ellos, “hay una Demanda Adicional en gran parte sin explotar”. El meollo del asunto es “cómo crearla”. Esto implica fijar la atención en la Demanda y no en la oferta, en la Innovación en Valor y no en la Competencia. Es decir, Crear Valor Innovador para desencadenar Nueva Demanda Con este nuevo enfoque en mente, las empresas pueden pensar en culminar su viaje de descubrimiento mirando sistemáticamente a través de los límites establecidos de la competencia y reorganizados los elementos existentes en los distintos mercados, para reconstruir así un nuevo espacio de mercado en el cual se genera otro nivel de demanda. De esta forma, según la Visión Reconstruccionista, “las industrias por sí mismas no tienen o carecen de atractivo porque está en manos de las compañías mismas determinar hasta qué punto son o no atractivas mediante esfuerzos conscientes por reconstruirlas”. Al mismo tiempo que se modifica la estructura de mercado mediante el Proceso Reconstruccionista se cambian también las reglas sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente, la competencia del juego anterior pierde importancia. Al estimular la Demanda de la Economía, la Estrategia de Innovar en Valor amplía los mercados existentes y Crea otros Mercados. Las empresas que aplican esta forma de Innovación logran un salto cualitativo en Valor al Crear Riqueza en lugar e enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional. Por consiguiente, esa Estrategia les permite a las empresas jugar un juego que no se queda en tablas y que entraña grandes posibilidades de Rentabilidad. ¿En qué se diferencian entonces la Reconstrucción de la Combinación y la Recombinación de las cuales se habla en la literatura relacionada con la Innovación? Schumpeter, por ejemplo, considera que Innovar significa “combinar los medios productivos de otra manera”. Vemos en el caso de, por ejemplo, Cirque du Soleil cómo se pone énfasis en la Demanda, mientras que la Recombinación es cuestión de “recombinar las tecnologías existentes o los medios productivos con la mirada puesta por lo general en la Oferta”. Los elementos fundamentales en la Reconstrucción, son “los elementos de Valor para el Cliente que residen por www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  15. 15. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. fuera de los mismos existentes de la Industria”. No son las tecnologías ni los métodos de producción. Puesto que la Recombinación gira alrededor de la Oferta, por lo general tiende a buscar soluciones Innovadoras para un problema existente. Pero la Reconstrucción, cuyo “enfoque es la Demanda”, se aparta de los límites cognoscitivos impuestos por las reglas existentes de la Competencia y se concentra en definir de otra manera el mismo problema. Por ejemplo, volviendo al ejemplo de Cirque du Soleil, no se busca ofrecer un mejor circo al recombinar el conocimiento o las tecnologías existentes relacionadas con los actos y las presentaciones. Lo que busca es Reconstruir os elementos existentes de Valor para el comprador a fin de crear una nueva forma de entretenimiento que brinde la diversión y las emociones del circo con la sofisticación del teatro. Cuando se redefine el problema, por lo general se modifica todo el sistema y se logra un Cambio de Estrategia, mientras que la Recombinación puede terminar en soluciones nuevas para unas actividades subyacentes del sistema que contribuyen a reforzar una posición estratégica existente. Con la Reconstrucción se “da nueva forma a los límites y la estructura de una Industria y se crea un nuevo espacio como mercado”. Por otra parte, con la Recombinación se tiende a “maximizar las posibilidades tecnológicas con el propósito de descubrir soluciones Innovadoras”. Innovación en Valor: La Piedra Angular de la Estrategia Océano Azul. Tradicionalmente, una Estrategia Océano Azul se diferencia de la visión estratégica convencional, dado que se enfoca estratégicamente diferente. Las compañías atrapadas en Océanos Rojos (estrategia convencional) corren para vencer a la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de Océanos Azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual los autores denominan Innovación en Valor. La Innovación en Valor es la piedra angular de la Estrategia Océano Azul, la cual gira alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en Valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado. La Innovación en Valor pone igual énfasis en el Valor que en la Innovación. El Valor sin Innovación suele quedarse en el plano de la creación gradual de valor, algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. La Innovación sin Valor tiende a girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo más allá de lo que los www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  16. 16. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. compradores están dispuestos a aceptar y a adquirir. La Innovación en Valor sólo ocurre cuando “las compañías logran alinear la Innovación con la Utilidad, el Precio y las Posiciones de Costos”. Cuando los Innovadores de la Tecnología y los Pioneros del Mercado No refuerzan la Innovación con el Valor, muchas veces terminan poniendo huevos que otras compañías empollan. La Innovación en Valor “es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, a través de la cual se crean Océanos Azules y se deja de lado a la competencia”. La Innovación en Valor cuestiona uno de los dogmas más comúnmente aceptados de la estrategia basada en la competencia: “la disyuntiva entre el Valor y el Costo”. El concepto convencional es que las compañías pueden crear un mayo valor para los clientes a un costo más alto, o bien, crear un valor apenas razonable a un costo menor. Desde este punto de vista, la estrategia consiste en “elegir entre la Diferenciación y el Bajo Costo”. Sin embargo, según el punto de vista de la Innovación en Valor “se debe buscar la Diferenciación y el Bajo Costo Simultáneamente”. Al redefinir el problema de mercado y rebasar las fronteras del mercado, como por ejemplo el caso de Cirque du Soleil, se aprende a ver con nuevos ojos no sólo a los clientes tradicionales, sino también se logra crear un concepto completamente nuevo, poniendo fin a “las disyuntivas entre Valor y Costos”, creando un Océano Azul de un Mercado Desconocido. En la figura adjunta podemos observar la “Dinámica de Diferenciación y Bajo Costo” sobre la cual se apoya la Innovación en Valor. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  17. 17. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. De esta forma, Crear Océanos Azules es una cuestión de “Reducir los Costos y Elevar simultáneamente el Valor para los Compradores”. Así es como se logra un salto cualitativo en el Valor tanto para la compañía como para sus compradores. Considerando que el Valor para el Comprador deriva de la Utilidad, del Precio que ofrece la compañía, y puesto que el Valor para la compañía se genera a partir del Precio y de su Estructura de Costos, hay Innovación en Valor sólo cuando el Sistema Integral de Utilidad, Precio y Actividades de Costo de la Compañía están debidamente alineados. Este enfoque de Sistema Integral hace sustentable la creación de una Estrategia de Océano Azul, en la cual se integra toda la gama de actividades funcionales y operativas de una organización (compañía). De esta forma, la Innovación en Valor es más que Innovación. Es una “cuestión e estrategia”, la cual abarca el sistema total de actividades de una compañía. De no existir un “enfoque integral, la Innovación permanecerá separada del corazón de la estrategia. De esta forma, se originan las características diferenciadoras fundamentales que definen las Estrategias de Océanos Rojos y Océanos Azules. De esta forma, la Estrategia de Océanos Rojos “se basa en la competencia donde presupone que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que las compañías deben competir www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  18. 18. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. sometiéndose a ellas”. Este supuesto se basa en lo que los académicos denominan el Concepto Estructuralista o del Determinismo Ambiental. En contraste, la Estrategia de Océanos Azules (Innovación en Valor) “se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a través de sus actuaciones y postulados”. Esto es lo que los autores han denominado “Concepto Reconstruccionista”. En el Océano Rojo, la Diferenciación cuesta porque las empresas compiten de acuerdo con la misma regla de las mejores prácticas. Por consiguiente, las empresas escogen entre la alternativa estratégica de la Diferenciación o la del Bajo Costo. Pero en el mundo Reconstruccionista, el propósito estratégico es definir nuevas reglas para las mejores prácticas y romper esa disyuntiva entre el Valor y el Costo, creando así un Océano Azul. Herramientas y Esquemas Analíticos de la Estrategia de Innovación en Valor (Estrategia Océano Azul). Los autores han desarrollado un conjunto de herramientas y esquemas analíticos (durante 10 años) encaminados a proporcionar un enfoque para la formulación y le ejecución de la Estrategia Océano Azul que sea tan sistemático y práctico como lo hacemos al competir en las aguas rojas del mercado conocido. Una Estrategia Océano Azul eficaz, debe “tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo”. De esta forma, a partir de la investigación y estudio de los autores, las herramientas y esquemas analíticos ayudan a “apuntalar el análisis de los 6 Principios d la Formulación y Ejecución de la Estrategia de Innovación en Valor (Océano Azul)”. a) El Cuadro Estratégico: El Cuadro Estratégico es a la vez una herramienta de Diagnóstico y un Esquema para construir una Estrategia contundente de Océanos Azules. Cumple dos propósitos: 1º el de capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido, a fin de arrojar luz sobre las inversiones en diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicios y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores les ofrecen actualmente en el mercado. En el ejemplo adjunto, vemos un gráfico donde se ilustra toda la información. El eje Horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. En el caso de la industria “vitivinícola”, hay siete variables principales: El Precio de la botella de vino; Una imagen elegante y exclusiva de los envases (incluyendo etiquetas y premios ganados, uso de terminología enológica del arte y ciencia del vino); Inversiones en www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  19. 19. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. marketing para incrementar la conciencia de los consumidores en un mercado saturado y para alentar a los distribuidores y minoristas a dar prominencia a una determinada casa vinícola; Calidad del Añejamiento del Vino; El Prestigio del Viñedo y su Legado (de allí las apelaciones de las haciendas y castillo, y las referencias a la edad histórica del establecimiento); La Complejidad y Sofisticación del Sabor del Vino (taninos, uso de barricas de roble); Una Gama diversa de vinos para cubrir las variedades de uvas y las preferencias de los consumidores (Chardonnay, Merlot, etc.). De esta forma, se observa cómo la industria “considera que estos factores son claves en la promoción del producto o servicio”. Por su parte, en el Eje Vertical del Cuadro Estratégico, refleja “el nivel de lo que se ofrece a los compradores en lo relacionado con todas estas variables clave de la competencia”. Una puntuación elevada, significa que una compañía ofrece más a los compradores y, por consiguiente, invierte más en la variable en cuestión. Ahora podemos hacer una “gráfica de lo que ofrecen actualmente en las distintas industrias que estemos analizando, en este caso, la industria del vino basándonos en todas estas variables. La Curva de Oferta de Valor es el componente básico del Cuadro Estratégico y constituye una representación gráfica del “desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria”. De esta forma, utilizando el Cuadro Estratégico, y dibujando las Curvas de Oferta de Valor de los diferentes tipos de vino, podemos dar con el Perfil Estratégico de cada producto, www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  20. 20. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. pudiendo reconocer Grupos Estratégicos (con perfiles parecidos). Para modificar de manera fundamentalmente el Cuadro Estratégico de una Industria, es necesario “comenzar por Enfocar la Estrategia no en los elementos competidores, sino en las alternativas, no en los clientes sino en los No Clientes de la Industria”. Para buscar tanto Valor como Costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser líder en diferenciación o el líder en costo. Al dejar de mirar hacia la competencia y dirigir la estrategia las alternativas y a los No Clientes, es posible reconocer la manera de definir el problema en otros términos y, por consiguiente, reconstruir los elementos de valor para el comprador que residen más allá de las fronteras de la industria. b) Esquema de las Cuatro Acciones: Para reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro e la construcción de una Nueva Curva de Valor, los autores han desarrollado el “esquema de las cuatro acciones”. Tal como se aprecia en la figura adjunta, a fine de romper la disyuntiva entre la Diferenciación y el Bajo Costo, y así crear una Nueva Curva de Valor, es preciso plantear cuatro preguntas claves tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocio de una industria: 1. ¿Qué variables que la industria da por sentada, se deben eliminar? 2. ¿Qué variables de la industria se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? 3. ¿Qué variables de la industria se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? 4. ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  21. 21. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria. Esas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto reducir el Valor. Algunas veces, hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio o ni siquiera lo perciben. La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio. La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria. En la búsqueda de respuestas para las dos primeras preguntas (eliminar o reducir) es donde se desarrollan ideas para reducir la estructura de costos en comparación con los competidores. Por otra parte, el segundo par de preguntas (incrementar y crear) ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una Nueva Demanda. En conjunto, estas variables permiten hacer un análisis sistemático de cómo reconstruir elementos de valor para los compradores tomados de diversas industrias a fin de “ofrecer una experiencia completamente nueva”, manteniendo al mismo tiempo una estructura reducida de costos. De importancia particular son las medidas consistentes en “eliminar y crear”, puesto que inducen a las compañías a ir más allá de los ejercicios de maximizar el valor por medio de las variables existentes de la competencia. Al eliminar y crear, las compañías modifican por sí mismas las variables, haciendo que las reglas existentes de la competencia pierdan importancia. Cuando se aplica el formato de las “cuatro acciones” al Cuadro Estratégico de la Industria, se llega a una nueva forma reveladora de ver las viejas verdades. c) Matriz “Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear”: Hay una tercera herramienta fundamental para crear Océanos Azules. Complementa el esquema de las Cuatro Acciones y se denomina Matriz “Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear”, tal como se observa en la figura adjunta. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  22. 22. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Esta matriz estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema, sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva Curva de Valor. Al llenar la matriz con las acciones de Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear las compañías obtienen los siguientes cuatro beneficios: 1. Se obligan a buscar simultáneamente la Diferenciación y el Bajo Costo para poner fin a la disyuntiva entre Valor y el Costo. 2. Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando la estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos o servicios, problema que suele afligir a muchas. 3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla. 4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de superposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  23. 23. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. En el caso de Cirque du Soleil se eliminaron varia variables de los circos tradicionales, como los espectáculos con animales, las estrellas del espectáculo y las múltiples pistas. Eran variables que se daban por sentadas en la industria circense tradicional y cuya pertinencia nadie había cuestionado. Sin embargo, el público rechazaba cada vez más la explotación de los animales. Además los actos con animales son uno de los más costosos por que no sólo está presente el costo de los animales sino el del adiestramiento, la atención médica, el alojamiento, el seguro y el transporte. Asimismo, aunque la industria se centraba en presentar estrellas del espectáculo, para el público esas estrellas del circo eran insignificantes al lado de las del cine. También eran un componente de alto costo que no influía en mayor medida sobre los espectadores. Igualmente desaparecieron las tres pistas, las cuales no sólo generaban ansiedad a los espectadores, sino que también aumentaban el número de artistas necesarios, con las implicaciones obvias de costo. d) Tres Características de una Buena Estrategia (Foco, Divergencia, Mensaje Contundente): Cuando una Estrategia se expresa a través de la Curva de Valor, una estrategia eficaz de Océano Azul tiene 3 cualidades complementarias: Foco, Divergencia, Mensaje Central Contundente. Sin esas cualidades, lo más probable es que la estrategia de una compañía sea confusa, carente de diferenciación y difícil de comunicar, conllevando una estructura de costos elevados. Las Cuatro Acciones para crear una nueva Curva de Valor deben encaminarse hacia la construcción del perfil estratégico de la compañía con esas características. Esas tres características son la prueba inicial que revela la “viabilidad comercial de las ideas” para crear Océanos Azules. Foco: Toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil estratégico o la Curva de Valor de la compañía. Este foco se puede observar en la Curva de Valor de la Compañía (Perfil Estratégico de la Compañía) a través e las “variables a las cuales la compañía da mayor importancia (importancia o énfasis en las variables que componen aquellas variables con mayor intensidad). Al tener foco (en ciertas variables), el modelo de negocio no se hace tan costoso. Divergencia: Cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia, pierde su “singularidad”. Basta pensar en la semejanza entre las comidas y las salas de espera de clase ejecutiva de la mayoría de las aerolíneas. Por consiguiente, en el Cuadro Estratégico las compañías reactivas tienden a compartir el mismo perfil estratégico. Por tanto contrastan las Curvas de Valor de las compañías cuyas estrategias son de Océano Azul porque siempre sobresalen entre las demás. Al aplicar las cuatro acciones www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  24. 24. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. de Eliminar, Incrementar, Reducir, Crear, desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria. Mensaje Contundente: Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente. “La velocidad de un avión al precio de un automóvil, siempre que la necesite”. Un buen mensaje no sólo debe comunicar la idea claramente sino también anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario los clientes perderán la confianza y el interés. En efecto, una buena manera de someter a prueba la eficacia y la fuerza de una estrategia consiste en mirar si contiene un mensaje fuerte y auténtico. Tal como lo vemos en la figura adjunta, el perfil estratégico del Cirque du Soleil también cumple con los tres criterios que definen la estrategia de Océano Azul: Foco Divergencia y un mensaje contundente. El Cuadro Estratégico de Cirque du Soleil permite comparar gráficamente su perfil estratégico con el de sus principales competidores. El cuadro muestra claramente la distancia entre el Cirque du Soleil y la lógica convencional del circo. La figura muestra que la curva de valor del circo Ringling Bros and Barnum & Bailey tiene básicamente la misma forma de las de los demás circos regionales menores. La diferencia principal es que los circo regionales ofrecen menos de cada variable competitiva a causa de sus recursos limitados. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  25. 25. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Contrasta la manera como la curva de valor de Cirque du Soleil se destaca entre las demás. Contiene variables nuevas no circenses como son el tema, la multiplicidad de producciones, un ambiente refinado para el público y música y danza artística. Estas variables completamente innovadoras para la industria del circo se tomaron del teatro, una industria alternativa de entretenimiento en vivo. De esta manera, el cuadro estratégico ilustra claramente las variables tradicionales que inciden en la competencia entre los actores de la industria, además de las variables nuevas que conducen a la creación de un mercado antes desconocido, y que modifican el cuadro estratégico de una industria. e) Interpretación de las Curvas de Valor: El Cuadro Estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las Curvas de Valor. Las Curvas de Valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico de la situación actual y futura de una empresa. Una Estrategia Océano Azul: La primera pregunta para la cual se encuentra respuesta en las Curvas de Valor es “si una empresa merece ser triunfadora”. Va por buen camino la compañía cuya Curva de Valor, o la de sus competidores, cumple con los tres criterios que definen una buena estrategia de Océano Azul: Foco, Divergencia y un Mensaje Contundente para comunicarse con el mercado. Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de Océanos Azules. Por otra parte, cuando la Curva de Valor de un compañía arece de Foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocio serán complejas. Cuando se carece de Divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un Mensaje Contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de Innovación por la Innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar. Una Compañía atrapada en un Océano Rojo: Cuando la Curva de Valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que probablemente está atrapada en el Océano Rojo de la competencia sangrienta. La Estrategia explícita o implícita de la competencia es tratar de vencer a los competidores sobre la base de costo o calidad. Esta situación anuncia un crecimiento lento a menos que la compañía, por cosas del destino, pertenezca a una industria que crece por sí misma. Sin embargo, ese crecimiento no es producto de la estrategia de la compañía sino de la suerte. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  26. 26. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Ofrecer Más sin Nada a Cambio: Cuando la Curva de Valor muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables, es preciso preguntar si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y la rentabilidad de la compañía. Si no es así, el Cuadro Estratégico señala que la compañía quizá se está excediendo en lo que ofrece a sus clientes con respecto a los elementos que se traducen en mayor valor para ellos. Para Innovar en Valor, la compañía debe decidir qué variables ha de Eliminar o Reducir y no sólo cuáles Incrementar y Crear a fin de construir una Curva de Valor Divergente. Una Estrategia Incoherente: Cuando la Curva de Valor de la compañía parece un plato de espagueti (un zigzag sin ton ni son donde se puede decir que la Oferta está en un “nivel bajoalto-bajo-alto”), es señal de que la compañía no tiene una estrategia coherente. Es probable que su estrategia se base en estrategias secundarias independientes, las cuales pueden tener sentido por su cuenta y mantener a todo el mundo ocupado y a las empresas marchando. Sin embargo, en su conjunto no contribuyen en mayor medida a diferenciar a la compañía de su competidor ni aportar una visión estratégica clara. Esto suele reflejar una organización constituida por divisiones o silos funcionales. Contradicciones Estratégicas: ¿Hay contradicciones estratégicas? Éstos son los campos en los cuales las compañías ofrecen un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las demás que las apoyan. Un ejemplo es invertir simas sustanciales en desarrollar un sitio virtual fácil de utilizar pero no corregir la lentitud operativa del sitio. También puede haber incoherencias estratégicas entre el nivel de la oferta y el precio que se cobra por ella. Por ejemplo, una compañía de estaciones de gasolina descubrió que ofrecía “menos por más”: menos servicios que el mejor competidor a un precio más elevado. No es de extrañar que perdiera participación en el mercado a pasos agigantados. Una Compañía Encerrada en Sí Misma: ¿Qué términos utiliza la compañía para identificar las variables competitivas en su Cuadro Estratégico? Por ejemplo, ¿utiliza la palabra megahercio en lugar de velocidad, o temperatura térmica del agua, en lugar de agua caliente? ¿Expresa las variables competitivas en términos que los compradores pueden comprender o en términos operativos? El tipo de lenguaje utilizado en el Cuadro Estratégico revela si la Visión Estratégica de la compañía está construida sobre una perspectiva de “Afuera hacia Adentro”, cuyo motor es la Demanda, o sobre una perspectiva “Adentro hacia Afuera” cuyo motor es la Operatividad. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  27. 27. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Al analizar el lenguaje del Cuadro Estratégico, una compañía puede comprender cuán lejos está de crear una Demanda en su industria. Las Herramientas y Esquemas aquí presentadas son instrumentos analíticos esenciales que se utilizan en toda la Estrategia Océano Azul. También hay herramientas complementarias que veremos más adelante. Sin embargo, son las confluencias entre estas técnicas analíticas las que les permiten a las compañías separarse de sus competidores y abrir espacios sin competencia en el mercado. I) FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA OCÉANO AZUL. Principios de la Formulación de la Estrategia de Innovación en Valor, y los Factores de Riesgo atenuados para cada Principio. ¿Cómo pueden las compañías maximizar sistemáticamente las oportunidades y minimizar al mismo tiempo los riesgos de formular y ejecutar una Estrategia Océano Azul? No existe una estrategia que no entrañe riesgos, sin embargo, para tener éxito en la formulación y ejecución de una Estrategia Océano Azul, existen 6 Principios que se dividen en Principios de Formulación de la Estrategia (Reconstruir las Fronteras del Mercado; Enfocarse en las Perspectivas Global , No en las Cifras; Ir más allá de la Demanda Existente; Desarrollar la Secuencia Estratégica Correcta) y Principios de la Ejecución de la Estrategia (Superar los Obstáculos Claves de la Organización; Incorporar la Ejecución dentro de la Estrategia). Cada uno de estos Principios, enfrenta Factores de Riesgo que son atenuados por cada Principio, tal como se observa en la figura adjunta. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  28. 28. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Principios de Formulación de la Estrategia de Innovación en Valor. 1º) Principio de Reconstrucción de las Fronteras del Mercado. El primer principio de la Estrategia de Innovación en Valor implica “reconstruir las fronteras del mercado” a fin de separarse de la competencia y crear Océanos Azules”. Este principio corrige el riesgo de la búsqueda que afecta a tantas organizaciones”. El reto está en identificar correctamente, entre toda una maraña de posibilidades, Oportunidades Comercialmente Atractivas para crear Océanos Azules. Este reto es crucial porque los agentes no pueden darse el lujo de actuar como aportadores que dejan su estrategia a la intuición o al azar. Para esto, existen 6 Enfoques Básicos para “rehacer las fronteras del mercado”, los cuales están agrupados en 6 Vías. Estas 6 Vías llevan a las compañías hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear Océanos Azules. No es necesario tener una visión especial o premonitoria del futuro para adentrarse por ninguna de esas vías. Todas ellas se basan en la “capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos”. Estas 6 vías “cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compañías que, como si estuvieran hipnotizadas, las mantienen atrapadas en medio de los Océanos Rojos de la Competencia. Primera Vía “Explorar Industrias Alternativas ¿Cuáles son las alternativas en el caso de mi Industria? ¿Por qué las eligen los Clientes?: En un sentido amplio, una compañía no compite sólo con las otras empresas de la industria, sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. Las alternativas son más extensas que los sustitutos. Los productos o servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo, suelen ser Sustitutos los unos de los otros. Pero por otra parte, las Alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito. Por otra parte, los Productos o Servicios pueden adoptar distintas formas y cumplir funciones diferentes, pero aun así contribuir a un mismo objetivo. EJ: Cines y restaurantes que cumplen el mismo objetivo de “aprovechar la salida nocturna, pero con diferentes funciones, no son sustitutos, sino alternativas entre las cuales elegir. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  29. 29. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Cada vez que un comprador toma una decisión de compra, implícitamente sopesa las alternativas, muchas veces inconscientemente ¿necesita dos horas para disfrutar de un rato placentero? ¿qué hace para darse ese gusto? ¿va al cine, o darse un masaje o disfruta de la lectura de un libro predilecto en un café local? El Proceso mental es intuitivo tanto en el caso del Consumidor individual como de los compradores industriales. Por alguna razón, muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo cuando pasamos a ser los vendedores Los vendedores rara vez piensan conscientemente en la manera como los clientes eligen entre las alternativas que les ofrecen las distintas industrias. Un cambio de Precio, un cambio de Modelo y hasta una nueva campaña publicitaria pueden desencadenar una respuesta tremenda entre rivales de una misma industria, pero las mismas reacciones por parte de otra industria generalmente pasan desapercibidas. Las publicaciones gremiales, las ferias comerciales, y los informes sobre las calificaciones de los consumidores refuerzan los muros verticales que separan a una industria de otra. Sin embargo, muchas veces el espacio que separa a las industrias alternativas ofrece oportunidades para la Innovación en Valor. “Si fija su atención en las variables claves que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y se Elimina o Reduce todos los demás, podrá Crear un Océano Azul de un espacio desconocido en el mercado”. Segunda Vía “Explorar los Grupos Estratégicos dentro de cada sector ¿Cuáles son los Grupos Estratégicos de mi Industria? ¿Por qué los Clientes optan por el Grupo Estratégico Superior o por qué prefieren buscar el Grupo Inferior?”: De la misma manera que se pueden crear Océanos Azules si se exploran otras industrias alternativas, también es posible abrirlos explorando los distintos Grupos Estratégicos. Esta expresión se refiere a un “grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar”. En la mayoría de las industrias, las diferencias estratégicas fundamentales entre sus empresas se encuentran en manos de un número reducido de grupos estratégicos. Los Grupos Estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: Precio y Desempeño. Cada salto en el Precio tiende a generar un salto correspondiente en algunas dimensiones del Desempeño. La mayoría de las compañías ponen su atención en mejorar su Posición Competitiva dentro de un Grupo Estratégico. La clave para Crear un Océano Azul que abarque los Grupos Estratégicos existentes, consiste en “corregir la Visión” estrecha del túnel al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  30. 30. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Tercera Vía “Explorar la Cadena de Compradores” ¿Cuál es la Cadena de Compradores de su Industria? ¿En qué Grupo de Compradores se concentra por lo general mi Industria? Si cambiáramos de Grupo de Compradores ¿Cómo podríamos Generar Valor?: En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivos. Sin embargo, en realidad lo que hay es una “Cadena de Compradores” que participa directa o indirectamente en la decisión de compra. Los Compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los Usuarios, y en algunos casos también hay Líderes de Opinión que influencian sobre la decisión. Aunque puede haber superposiciones de los tres grupos, muchas veces son distintos. Cuando es así, la manera como cada uno define el Valor también es diferente. EJ: El agente de compras de una corporación puede tener mayor interés en los costos que el usuario corporativo, quien seguramente estará mucho más interesado en la factibilidad de utilización del producto. Asimismo, un comerciante minorista puede valorar los esquemas de reposición de inventario justo a tiempo y de financiamiento novedoso que pueda ofrecerle un fabricante. Pero los consumidores no valoran esas cosas, aunque el canal tenga una influencia grande sobre su decisión. Las distintas compañías de una industria muchas veces enfilan sus baterías hacia segmentos diferentes del mercado. EJ: La industria farmacéutica se concentra principalmente en las personas que influyen sobre la decisión: los médicos. Algunas veces, el enfoque en cuestión se apoya en un razonamiento económico sólido. Pero muchas veces es producto de unas prácticas de la industria que nadie se ha detenido a cuestionar jamás. El hecho de desafiar la noción convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el medio para descubrir un Océano Azul desconocido. Al explorar todos los grupos de compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus Curvas de Valor y poder centrar su atención en un grupo de compradores que antes no se tenía en cuenta. Cuarta Vía “Explorar Ofertas Complementarias de Productos y Servicios” ¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza nuestros Productos o Servicios? ¿Qué pasa Antes, Durante y Después? ¿Podemos identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podríamos Eliminar esos Aspectos molestos por medio de un Producto o Servicio Complementario?: Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos o servicios afectan su Valor. Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos. EJ: Las salas de cine y los servicios de niñera. La facilidad y el costo de conseguir a un niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de una salida al cine. Sin embargo, esos servicios complementarios están por fuera de los límites de la industria de las salas www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  31. 31. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. de cine tal como se ha definido tradicionalmente. Son pocos los operadores de dichas salas que se preocupan por la dificultad que tiene la gente para conseguir una niñera o satisfacer su costo. Sin embargo deberían, porque es un factor que afecta la Demanda de su producto. ¿Qué tal una sala de cine con servicio de guardería? Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una manera fácil de hacerlo es pensar en lo que pasa Antes, Durante y Después de que se utiliza el producto. La niñera y el estacionamiento se necesitan antes de poder ir al cine. Quinta Vía “Explorar el Atractivo Funcional o Emocional para los Compradores” ¿Compite nuestra Industria sobre la base del Atractivo Funcional o Emocional? Si competimos con base en el Atractivo Emocional ¿Cuáles son los elementos que podríamos Eliminar a fin de darle un giro funcional? Si competimos con base en la Funcionalidad ¿Cuáles son los elementos que podríamos Agregar para darle un giro Emocional?: La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada de Alcance de los Productos o Servicios, sino también sobre uno de dos Posibles Elementos de Atracción. Algunas industrias compiten principalmente con base en el Precio y la Función, derivados de un cálculo Utilitario; su “Atractivo es Racional”. Otras industrias compiten principalmente en base en los Sentimientos; su “Atractivo Emocional”. Sin embargo, el atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es racional o emocional intrínsecamente. Por lo general es fruto de la manera como las compañías han competido desde siempre y que han condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores. El comportamiento de las compañías afecta la expectativas de los consumidores en un Ciclo de Refuerzo. Con el tiempo, las industrias cuya inclinación es Funcional, se tornan todavía más funcionales y las compañías cuya inclinación es más Emocional se tornan todavía más Emocionales. No sorprende que la investigación de mercados rara vez revele cosas nuevas respecto de lo que les atrae a los clientes. Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas. Cuando se les pregunta, responden con el mismo eco: más de lo mismo por menos precio. Cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación Funcional o Emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Se han descubierto dos patrones comunes: www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  32. 32. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.  Las industrias con orientación Emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales, podrían crear un modelo de negocio más simple, de menor precio y de menos costo atraerían a los clientes.  Por su parte, las industrias de orientación Funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos, agregando una dosis de Emoción y estimulando de paso la demanda. EJ: Caso Swatch que transformó la Industria funcional de los relojes económicos dentro de un esquema cuyo motor es la moda. Sexta Vía “Explorar la Dimensión del Tiempo” ¿Qué tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria? ¿Son irreversibles y evolucionan a lo largo de nuestra industria en una trayectoria definida? ¿Qué clase de impacto podrían tener en nuestra industria? Teniendo esto en cuenta ¿Cómo podríamos crear productos o servicios de utilidad sin precedentes para nuestros clientes? : Todas las Industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo. La mayoría de las empresas se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos. Trátese del surgimiento de nuevas tecnologías, o de cambios sustanciales de las normas, los gerentes tienden a fijar su atención en la manera de proyectar la tendencia misma. Es decir, se preguntan en qué dirección evolucionarán las tendencias, cómo se adoptará y si podrá crecer en escala. Actúan al compás de lo que sucede, a fin de mantener el ritmo de desarrollo de las tendencias a las cuales les siguen la pista. Sin embargo, rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear Océanos Azules desde la perspectiva de la tendencia misma. Esas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera como la tendencia podría modificar el Valor para los clientes y el impacto del modelo de negocios de la empresa. Explorando la dimensión del tiempo (desde el valor que podría ofrecer mañana) los gerentes pueden forjar activamente su futuro y reclamar un nuevo Océano Azul. Explorar la dimensión del tiempo quizás sea más difícil que las vías analizadas anteriormente, pero es algo que puede someterse al mismo enfoque disciplinado. No estamos hablando de predecir el futuro, lo cual es inherentemente imposible. Es cuestión realmente de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad. Hay 3 principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que puedan servir de base para una estrategia de Océano Azul, esas tendencias deben ser Decisivas para el Negocio, deben ser Irreversibles y deben tener una Trayectoria Clara. Son muchas las tendencias que pueden identificarse en el tiempo. EJ: La discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el ambiente normativo o social. Pero generalmente son sólo una o dos las que han de tener un impacto decisivo sobre un determinado negocio. También es www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  33. 33. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. posible apreciar una tendencia o un acontecimiento importante sin que se pueda predecir la dirección en la cual ha de evolución. Una vez identificada una tendencia de esa naturaleza, es posible explorar la dimensión del tiempo y preguntarse ¿cómo se vería el mercado en caso de que la tendencia llegue a su culminación? Partiendo de la visión de una Estrategia Océano Azul es posible devolverse en el tiempo para identificar aquellas cosas que deben modificarse en el presente para abrir un nuevo Océano Azul. EJ: Apple observó cómo se vino encima la actividad de compartir archivos de música a partir de los año `90 (Luego de que Napster, Kazaa y LimeWire habían creado en Internet una red de aficionados a la música dedicados a compartir libre, aunque ilícitamente, la música por todo el globo. Apple aprovechó esa tendencia decisiva cuya trayectoria estaba claramente marcada y lanzó en 2003 su tienda virtual de música iTunes. Concepción de Espacios Nuevos en el Mercado: Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia, es posible ver la manera de hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones a fin de “reconstruir las fronteras del mercado y crear Océanos Azules”. El proceso de Descubrir y Crear Océanos azules no es cuestión de predecir o impedir las tendencias de la industria. Tampoco es un proceso de Ensayo y Error según el cual los gerentes de la industria proceden a implantar cualquier idea descabellada que se les viene a la mente. Se trata de operar dentro de un proceso estructurado para reorganizar las realidades del mercado que existen más allá de las fronteras de la industria y los mercados, los gerentes pueden escapar de la competencia frontal del Océano Rojo. Adjunto se resumen el esquema de las 6 Vías. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  34. 34. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Ahora estamos listos para pasar a “construir el Proceso de Planeación de nuestra Estrategia alrededor de estas 6 Vías”. Después examinaremos la manera de replantear el Proceso de Planeación de la Estrategia” a fin de que podamos fijar la mira en el cuadro completo y aplicar estas ideas a la hora de formular nuestra Estrategia Océano Azul. 2º) Principio de Enfoque en la Perspectiva Global, No en las Cifras. Un Plan Estratégico típico comienza con una descripción larga de las condiciones presentes de la industria y la situación de la competencia. Después viene el análisis de cómo aumentar la participación en el mercado, capturar nuevos segmentos o recortar costos, seguido de una larga lista de metas e iniciativas. Casi nunca falta un presupuesto completo acompañado de una profundización de gráficas y todo un surtido de hojas de cálculo, culminando el proceso con la elaboración de un documento voluminoso construido a partir de una maraña de datos proporcionados por el personal de distintas partes de la organización. Cuando se les pide a las organizaciones que presenten sus propuestas estratégicas en unas cuantas diapositivas, rara vez pueden articular unas pocas estrategias claras o contundentes. En la Estrategia Océano Azul, al “construir el Proceso de Planeación Estratégica alrededor de un Cuadro Estratégico, la compañía y sus gerentes pueden centrar su atención en la Perspectiva www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  35. 35. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Global en lugar de distraerse con las cifras y la terminología, y dejarse atrapar por los detalles operativos”. Vimos que a partir del Cuadro Estratégico, logramos cumplir con tres propósitos: Primero logramos mostrar el perfil estratégico de la industria dado que plasma con toda claridad las variables que indicen en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro). En segundo lugar, logramos mostrar el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles, revelando las variables en las cuales éstos invierten como parte de su estrategia. Por último, logramos mostrar el perfil estratégico de la organización, o Curva de Valor, en donde se revela la manera como ésta invierte en las variables competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro. Elaboración del Cuadro Estratégico. Dibujar el Cuadro Estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil identificar las variables clave de la competencia. La lista definitiva de variables suele ser muy distinta del primer borrador. La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qué medida la compañía y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas. La mayoría de los gerentes tienen la noción bastante sólida de su desempeño y del de sus competidores en una o dos dimensiones de su responsabilidad, pero muy pocos ven la totalidad de la dinámica de la industria. El Proceso de Elaboración del Cuadro Estratégico consta de 4 Pasos (Despertar Visual, Exploración Visual, Feria Visual de la Estrategia, Comunicación Visual) y se basa en las 6 Vías para crear Océanos Azules, y en un alto grado de estímulo visual, cuyo objetivo es “desencadenar la creatividad de las personas”. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  36. 36. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Primer Paso “Despertar Visual”: Es un error frecuente hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que el tiempo les dará la razón con respecto a sus decisiones anteriores. En efecto, cuando se les pregunta a los ejecutivos de dónde sale la fuerza para buscar Océanos Azules e implantar cambios, generalmente mencionan una crisis o la determinación de un líder convencido. Por fortuna, los autores observaron que “cuando los ejecutivos dibujan la Curva de Valor de la estrategia de su compañía, reconocen la necesidad de cambiar”. El Cuadro Estratégico opera como una alerta que incita a las compañías a cuestionar sus estrategias existentes. El esfuerzo de dibujar los Cuadros Estratégicos (por los Altos Ejecutivos de la organización), dividiéndolos en 2 grupos: Unos que dibujen el Cuadro Estratégico dibujando la Curva de Valor que refleje el perfil estratégico existente de sus operaciones de la organización (en comparación con la competencia). Otro que dibuje el Perfil estratégico en incipientes negocios (en comparación con la competencia). Todo esto en un plazo no menor de 90 minutos, puede llevar a debates sobre cuáles son las variables competitivas y qué es una variable competitiva. Por lo general, esto revelará los defectos de la estrategia de la compañía. Este ejercicio ayuda a detectar esto, así como también que tan palpable y bien elaborada pueden estar las estrategias de la competencia. El esfuerzo de dibujar los Cuadros Estratégicos es un argumento fuerte a favor del cambio de lo que puede ser cualquier otro argumento a favor de las “cifras o palabras”. Esto despierta en la alta gerencia un deseo fuerte de reconsiderar seriamente la estrategia existente de la compañía. Por tanto: Compare sus negocios con el de sus competidores dibujando su Cuadro “tal como es”; Vea dónde necesita cambiar su estrategia. Segundo Paso “Exploración Visual”: El llamado a despertar es apenas el primer paso. El siguiente consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo (fuera de la oficina) a fin de enfrentarlos con una realidad que deben comprender: la manera como las personas utilizan o no utilizan nuestros productos o servicios. Una compañía no debe entregar jamás “sus ojos a un tercero”. No hay nada que pueda remplazar la capacidad de ver por uno mismo. Los grandes artistas no pintan con base en las descripciones de otros ni tampoco a partir de fotografías, prefieren ver a la persona con sus propios ojos. Los mismo sucede con los grandes estrategas. Las grandes ideas estratégicas no son tanto fruto de la genialidad como si de salir a la calle y cuestionar las fronteras de la competencia. Por tanto, no hay duda que lo primero que hay que hacer es “fijar la atención en los clientes”. Pero www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  37. 37. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. no basta con eso, también hay que “ir tras los No Clientes”. De esta manera, cuando el Cliente no es el mismo Usuario, es preciso incluir a los Usuarios en la Observación. Y también se debe tener presente que, “no es sólo cuestión de hablar con todas esas personas, sino de observarlas en acción”. Al identificar la gama de otros productos y servicios complementarios que las personas utilizan, al mismo tiempo que el producto de nuestra organización, es posible ver las Oportunidades para Combinar Ofertas. Por último, es necesario estudiar la manera como los clientes podrían encontrar alternativas para satisfacer la necesidad que nuestra compañía satisface con nuestros productos o servicios. La Investigación de Campo puede cambiar drásticamente muchas de las conclusiones a las cuales pueden llegar los gerentes en el primer paso de la creación de la estrategia. Por tanto, para cada una de las Estrategias Visuales, los equipos deben formular también un mensaje contundente que refleje la esencia de la estrategia y cómo les llegará a los compradores”. Por tanto: salga al campo a explorar las 6 Vías para crear Océanos Azules; Observe las Ventajas claras de las alternativas de productos y servicios que estamos ofreciendo; Vea qué variables debería Eliminar, Crear o Cambiar. Tercer Paso “Feria Visual de la Estrategia”: Después de 2 semanas aproximadamente de dibujar y repetir los dibujos, los grupos deben “presentar sus Cuadros Estratégicos en una denominada Feria Visual de la Estrategia”. Deben estar presente los ejecutivos de cada casa matriz, así como representantes de las partes interesadas, externas a la organización” (clientes, clientes de la competencia, no clientes, etc.). En no más de dos horas, los grupos deben presentar las diferentes curvas que se les pidan (por ejemplo 6 del grupo tradicional, y 6 que representen las nuevas líneas de negocios). Deben tener solo 10 minutos para presentar cada una de las curvas, dado que la teoría dicta que cuando se necesitan más de 10 minutos para comunicar una idea, es porque quizás es demasiado complicada para ser buena. Los cuadros deben ser colgados en las paredes para que el público pueda apreciarlos fácilmente. Una vez presentadas las estrategias, cada uno de los jueces (elegidos entre los asistentes) deberá pegar una de cinco notas adhesivas al lado de las estrategias de su preferencia. Los jueces pueden asignar las cinco notas a una estrategia si consideran que es tan contundente como para merecerlo. Este enfoque, por transparencia e inmediatez, se libra de la politiquería a veces inherente al proceso de planeación estratégica. Los gerentes deben confiar en la originalidad y la claridad de sus curvas y sus mensajes. Luego de pegada las notas, se les pide a los jueces una explicación sobe su decisión, añadiendo así otro nivel de retroalimentación al proceso de creación de la estrategia. También se les pide a los jueces explicar las razones por las cuales no han votado por las demás curvas de valor. Cuando los equipos sintetizan las preferencias de los jueces, hay casos en que se dan cuenta de que una tercera parte de las variables competitivas, por ejemplo, que han considerado fundamentales www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  38. 38. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. tienen realmente un interés marginal para los clientes. Otra parte puede no estar bien expresadas o se han pasado por alto durante la fase de “despertar visual”. De esta forma, puede ser claro para los ejecutivos que se debe reconsiderar algunos de los supuestos arraigados, tal como la necesidad de separar los negocios de la organización. También se aprende que los compradores de todos los mercados tienen conjuntos de necesidades básicas y esperan servicios semejantes. Si se pueden satisfacer esas necesidades comunes, los clientes estarán dispuestos a renunciar a todo lo demás. Luego de la “Feria de Estrategias”, los equipos pueden completar finalmente su misión. De esta forma, los gerentes están luego en condiciones de trazar estrategias futuras distintivas que respondan al mismo tiempo a una necesidad sentida pero oculta del mercado. Con las medidas que salen de esta actividad, se pueden reducir costos elevados del negocio, de una manera fácil de uso, segura, exacta y veloz (feria de estrategias). Estas medida ayudan a liberar los agentes corporativos, quienes antes pueden haber dedicado buena parte de sus tiempo al papeleo y a corregir errores. Ahora los agentes pueden ofrecer comentarios más valiosos acerca del mercado, cumpliendo así con una variable para definitiva para el éxito. Por medio de internet, se pueden enviar confirmaciones automáticas a tofos los clientes, ofreciendo un nuevo sistema . De esta forma, la “nueva Curva de Valor” contiene los criterios para una estrategia exitosa, revelando mayor Foco que estrategias anteriores, y las inversiones entrañan un compromiso mayor que el anterior. De esta forma, la matriz Eliminar-IncrementarReducir-Crear” resume las 4 Acciones para Crear Innovación en Valor, piedra angular de la Estrategia Océano Azul. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  39. 39. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Por tanto, debemos: dibujar nuestro Cuadro Estratégico de cómo debería ser con base en lo aprendido en las observaciones de campo; debemos obtener retroalimentación sobre otros cuadros estratégicos posibles de los clientes de nuestros competidores y los no clientes. Cuarto Paso “Comunicación Visual: Una vez establecida la estrategia futura, el último paso consiste en “Comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente”. Por tanto, podríamos distribuir el Cuadro Estratégico antiguo y la nueva estrategia, de tal manera que cada uno de los empleados pudiera reconocer dónde se encontraba la compañía y hacia dónde debe encaminar sus esfuerzos a fin de crear un futuro atractivo. Los Altos Ejecutivos que participaron en el desarrollo de la estrategia se deben reunir con el personal a su cargo para explicarles el Cuadro y señalar aquellas cosas que deben Eliminarse, Reducirse, Incrementarse y Crearse con el propósito de abrir un Océano Azul. Esas personas, a su vez transmitirán el mensaje al personal a su cargo. La claridad del nuevo plan de juego motivará hasta tal punto a los empleados, que muchos pegarán una copia del Cuadro en sus cubículos a fin de recordar constantemente las nuevas prioridades de la compañía y los vacíos que debe eliminar. El nuevo Cuadro se convertirá en punto de referencia para todas las decisiones de inversión. Sólo recibirán luz verde las ideas que ayuden a la compañía a pasar de su vieja Curva de Valor a la nueva. www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  40. 40. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. Elaboración del Cuadro Estratégico. El ejercicio de Visualizar la Estrategia también puede aportar enormemente al diálogo entre las unidades de negocios y el centro corporativo en el proceso de sacar a la compañía del Océano Rojo y convertirla en protagonista de un Océano Azul. Cuando las unidades de negocio se comunican sus cuadros estratégicos entre sí, se profundiza el conocimiento de los demás negocios del portfolio corporativo. Además, el proceso también fomenta la transferencia de las mejores prácticas estratégicas entre las unidades. Utilización del Cuadro Estratégico: Los Altos Ejecutivos de la compañía utilizan sus cuadros estratégicos para, por ejemplo exponerlos junto a sus planes de ejecución en una conferencia corporativa. Los debates pueden ser acalorados en donde se pueda alegar que se algunos se sienten restringidos en su libertad para formar estrategias futuras al grado de competencia al cual enfrentan. Las unidades con mal desempeño sentirán que no tienen más opción que igualar las ofertas de sus competidores. Esta hipótesis puede resultar ser falsa cuanod la unidad de mayor crecimiento de la empresa presenta su Cuadro Estratégico. Su Curva de Valor no sólo puede ser claramente distinta, sino que la unidad enfrente la más intensa de las competencias. De esta forma, tal vez con la conformación de Centros de Programas de Innovación en Valor (VIP), se puede institucionalizar la utilización del Cuadro Estratégico para las decisiones fundamentales sobre la “Creación de Negocios”. Los miembros de equipos interfuncionales medulares pueden reunirse en el centro VIP para hablar de sus proyectos estratégicos. Las deliberaciones de estas reuniones deben girar en torno a los Cuadros Estratégicos. De esta forma, gracias al conocimiento que se desarrolle con respecto a la Innovación en Valor, el centro equipado con tal vez salas de proyectos, puede ayudar a las unidades a tomar sus decisiones sobre los productos y servicios que piensan ofrecer. Esta es la manera, por ejemplo, como Samsung Electronics establece un lenguaje común, instando una cultura corporativa y normas estratégicas para sacar su portfolio e negocios de los Océanos Rojos y crear Océanos Azules. ¿No comprenden a fondo los directores de las unidades de negocio de su compañía los demás negocios del portfolio corporativo? ¿No se comunican bien las mejores prácticas corporativas entre las distintas unidades de negocio de su compañía? ¿Se apresuran las unidades que tienen un mal desempeño a culpar a la competencia por sus malos resultados? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es afirmativa, conviene solicitar a las unidades de negocios que elaboren sus cuadros estratégicos y los den a conocer. La Visualización de la Estrategia también puede ayudara los gerentes encargados de la estrategia corporativa a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la compañía. Todas las www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com
  41. 41. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO. compañías de estudio de los autores, W. Chan Kim & Renée Mauborgne, que crearon Océanos Azules han sido pioneras en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo. a) Utilización del Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos: Los Pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de Océanos Azules y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. Estos negocios arrastran a una gran masa de clientes. Sus Curvas de Valor aparecen Divergentes de las de la competencia en el Cuadro Estratégico. En el otro extremo están Los Colonos, aquellos negocios cuyas Curvas de Valor se adaptan a la forma básica de las de la industria en general. Son los negocios imitativos. Los Colonos por lo general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compañía puesto que están varados en el Océano Rojo. Por su parte, el potencial de Los Emigrantes es intermedio. Esos negocios amplían la Curva de la Industria puesto que ofrecen más por menos, pero no modifican su forma básica. Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son Innovadores. Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen entre los Océanos Rojos y los Océanos Azules. De esta forma, un ejercicio útil para el equipo de gerencia de una corporación cuyo objetivo es lograr un crecimiento rentable, consiste en “elaborar un Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos (PEC)” para ubicar en él el portfolio actual y futuro de las compañías. Para efectos de este ejercicio, los “Colonos” se definen como “negocios imitativos, los “Emigrantes” como negocios que ofrecen mejores cosas que la mayoría de los competidores del mercado”, mientras que los “Pioneros” son “únicos que cuentan con número masivo de seguidores”. Si el portfolio actual como el portfolio previsto constan principalmente de Colonos, la compañía tendrá una trayectoria de bajo crecimiento confinada principalmente a los Océanos Rojos, y deberá esforzarse por Innovar en Valor. Aunque la compañía podría ser rentable hoy mientras los Colonos le generan dinero, bien podría haber caído en la trampa de las comparaciones con la competencia, la imitación y la competencia intensa por precio. Si lo que ofrece ahora y lo que piensa ofrecer en el futuro consta principalmente de una serie de Emigrantes, es posible esperar un crecimiento razonable. Pero eso implica que la compañía no está explotando su potencial de crecimiento y corre el riesgo de ser marginada por una compañía que Innove en Valor. La experiencia dicta que “mientras más Colonos hay en una industria, mayor es la oportunidad de Innovar en Valor y crear espacios nuevos de Océanos Azules en el mercado”. Este ejercicio encierra un valor especial para los gerentes que desean ver más allá del desempeño presente. Los ingresos por ventas, la rentabilidad, la participación en el mercado y la satisfacción de los clientes son indicadores de la posición actual de la compañía. Contrariamente a lo que sugiere el Pensamiento Estratégico Convencional, esos indicadores no www.hcglobalgroup.com Santiago-Chile, Latino América. Contacto: info@hcglobalgroup.com

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