Studie: Mixed Teams

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(Erscheinungsdatum Oktober 2007)

Gemischte Teams aus fest angestellten und externen Spezialisten sind produktiver als rein intern besetzte Projektteams. Das ist das Kernergebnis der repräsentativen Studie „Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?“, die das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) an der Fachhochschule Ludwigshafen im Auftrag der Hays AG durchgeführt hat. Über zwei Drittel der Befragten halten gemischte Teams für produktiver. Den Produktivitätsvorteil gegenüber internen Teams beziffern sie auf Basis ihrer persönlichen Erfahrungen im Mittel auf 26,6%. An der Studie beteiligten sich insgesamt 489 strategische und operative Entscheider aus Großunternehmen (75 %) und dem gehobenen Mittelstand (25%) aus Industrie und Dienstleistungsbranche.

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Studie: Mixed Teams

  1. 1. Oktober 2007Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?Eine Studie der Hays AGIn Kooperation mit Institut für Beschäftigung und Employability
  2. 2. Inhalt Vorwort von Prof. Dr. Jutta Rump 4 Vorwort von Klaus Breitschopf 5 Studiendesign und Methodik 6 Management Summary 8 Ergebnisse der Studie Leistungsindikatoren von Mixed Teams 12 Transferaktivitäten beim Einsatz von Mixed Teams 14 Handlungsfähigkeit von Mixed Teams 18 Einstellung der Teammitglieder in Mixed Teams 20 Kooperation in Mixed Teams 22 Zusammenhalt von Mixed Teams 23 Impressum und Copyright: Hays AG Willy-Brandt-Platz 1–3 68161 Mannheim www.hays.de Vorstand: Dieter Dürr (Vorsitzender), Klaus Breitschopf, Tom Schoenrock HRB 8258 Amtsgericht Mannheim – USt-IdNr. DE 8128871896 Hinweis: Diese Studie wurde sorgfältig nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Die Hays AG muss jedoch jedwede Haftung für Richtigkeit und Vollständigkeit der Angaben und Berechnungen sowie für Schäden und Nachteile, die Informationsgebern und -nutzern entstehen, ausschließen.2 Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?
  3. 3. Vorwort von Prof. Dr. Jutta RumpGeschäftsführende Leiterin des Instituts für Beschäftigung undEmployability (IBE) und Vizepräsidentin der Fachhochschule LudwigshafenIm globalen Wettbewerb wird es für Mitarbeiter durch ihr SpezialwissenDeutschland zur Herausforderung, komplettieren.sich als Wissens- und Kompetenz-standort zu behaupten. Dazu gilt es, Einen empirisch fundierten Befunddas Arbeitskräftepotenzial in optimaler über die Effizienz solcher Mixed TeamsWeise auszunutzen und die Leistungs- liefert die nachfolgende Studie. Sieund Beschäftigungsfähigkeit der Ar- wurde vom Institut für Employabilitybeitnehmer auch über ein verlängertes und Beschäftigung (IBE) gemeinsamErwerbsleben hinweg aufrechtzuerhal- mit der Hays AG durchgeführt. Befragtten und weiterzuentwickeln. wurden operative und strategische Entscheider, die über Erfahrung mitBereits heute zeichnet sich ab, dass Mixed Teams verfügen. Die Ergebnissesich das „System Arbeit“ grundlegend zeigen: Mixed Teams bieten eine hö-verändern muss, um diese hochge- here Produktivität als rein intern be-steckten Ziele zu erreichen. Experten setzte Projektteams. Ein klares Argu-schätzen, dass sich der Anteil der fle- ment für die aufkommende Projektwirt-xiblen und befristeten Arbeitsverhält- schaft, auf gemischte Teams zu setzen.nisse bis zum Jahr 2020 auf etwa 40Prozent erhöhen wird. Dies zeigt auch Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Dr. Jutta Rump ist Professorin für All-die Studie der Hays AG zum Thema Prof. Dr. Jutta Rump gemeine Betriebswirtschaftslehre,„Flexible Arbeitsverhältnisse“, die im insbesondere Internationales Perso-April 2007 erschienen ist. Danach ge- nalmanagement und Organisations- Das Institut fürhören flexible Arbeitsverhältnisse be- entwicklung an der Fachhochschule Beschäftigung undreits heute zum festen Bestandteil der Ludwigshafen. Neben ihrer TätigkeitPersonalstrukturen. Die Deutsche Employability als Vizepräsidentin der Fachhoch-Bank Research weist in ihrer aktuellen schule Ludwigshafen hat sie zahlrei-Studie „Deutschland im Jahr 2020“ che Mandate auf regionaler und na-darauf hin, dass sich in diesem Kontext Das Institut für Beschäftigung und tionaler Ebene inne, darunter die Be-auch die Bedeutung der Projektwirt- Employability (IBE) wurde im Jahr ratung der Wirtschaftsministerkonfe- 2003 an der Fachhochschule Lud-schaft in den kommenden Jahren wei- renz. Laut Personalmagazin zählt Dr. wigshafen – Hochschule für Wirt-ter verstärken wird. Kaum ein Unter- schaft – gegründet. Den Schwer- Rump zu den „40 führenden Köpfennehmen ist in der Lage, den immer punkt seiner Forschungsarbeit legt im Personalwesen“.komplexer werdenden Anforderungen das IBE auf personalwirtschaftliche,im globalen Wettbewerb sowie der zu- arbeitsmarktpolitische und beschäfti- gungsrelevante Fragestellungen. Wei-nehmenden Innovationsgeschwindig- tere Informationen finden Sie unterkeit allein mit der Stammbelegschaft zu http://web.fh-ludwigshafen.de/ibe/begegnen. In der Folge werden Unter- index.nsf.nehmen für spezifische Projekte immerhäufiger externe Spezialisten beauftra-gen, die das Know-how der internen4 Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?
  4. 4. Vorwort von Klaus BreitschopfVorstand der Hays AGDie weitere Beschleunigung der globa- Arbeitsverhältnisse 2007“ dokumentie- Ergebnisse bei ihren Projekten erzielen,lisierten und projektorientierten Wirt- ren, dass es den Unternehmen hierbei die internen Mitarbeiter, die vom spe-schaft erfordert mehr denn je flexible nicht um eine Kostensenkung und eine ziellen Wissen der Externen profitieren,Lösungen, die es ermöglichen, schnell Verdrängung von festen Beschäfti- und natürlich auch die Spezialistenund angemessen auf Marktveränderun- gungsverhältnissen geht, sondern viel- selbst, die ihr Know-how durch interes-gen zu reagieren, aber auch Wettbe- mehr darum, fehlende Personalres- sante Projekte vertiefen können. Dieswerbsvorteile zu entwickeln und nach- sourcen zu ergänzen und spezielles bestätigt unsere Annahme, dass sichhaltig zu nutzen. Wissen zielgerichtet zu erwerben. eine höhere Flexibilität für alle Betei- ligten auszahlt.Flexible Beschäftigungslösungen zeich- Mit der vorliegenden Studie gehen wirnen sich zum Beispiel dadurch aus, einen Schritt weiter. Ihre zentrale Fra- Wir hoffen, dass wir Ihnen mit der Stu-dass die internen Teams in Unterneh- gestellung lautet, ob im Zuge der flexi- die „Mixed Teams“ wertvolle Hinweisemen bei anstehenden Projekten gezielt bleren Lösungen gemischte Teams ef- und Entscheidungsgrundlagen für Ihrevon externen Spezialisten unterstützt fizienter und produktiver arbeiten und individuelle Personalpolitik liefern.werden, die über spezifisches Know- dadurch bessere Projektergebnisse Wenn wir darüber hinaus einen Beitraghow verfügen. Oder dass Unterneh- liefern. Und wenn ja, an welchen Punk- zur ohnehin ständig steigenden Akzep-men auf zeitlich befristete Engage- ten sich dies konkret festmachen lässt. tanz neuer Arbeitsformen in unsererments externer Mitarbeiter im Zuge der Hierzu haben wir den Aufbau der Stu- Volkswirtschaft leisten können, habenArbeitnehmerüberlassung setzen. Be- die und der Fragen an wissenschaft- wir unser Ziel erreicht. Wir freuen unsreits die Ergebnisse unserer im April lich fundierte Modelle renommierter auf Ihre Fragen, Anregungen und2007 veröffentlichten Studie „Flexible Forschungsinstitute angelehnt. Kommentare. Die Ergebnisse der Studie, die wir in Klaus Breitschopf Kooperation mit dem Institut für Em- ployability und Beschäftigung der Fachhochschule Ludwigshafen unter Leitung von Prof. Jutta Rump durch- „Dies bestätigt unsere Annahme, dass sich eine höhere Flexibilität für alle Beteiligten auszahlt.“ geführt haben, sprechen eine klare Sprache. In der Tat arbeiten die Mixed Teams in zentralen Punkten effizienter und bieten eine höhere Produktivität mit Blick auf die Projektergebnisse. Für die Unternehmen, die bessere Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 5
  5. 5. Studiendesign und Methodik Die empirische Studie „Mixed Teams füllen konnten. Im Vorfeld der Studie – Treiber des Projekterfolgs?“ wurde wurden 2.700 Entscheidungsträger im Auftrag der Hays AG vom Institut aus Unternehmen unterschiedlicher für Beschäftigung und Employability Größenordnungen in Deutschland an- (IBE) durchgeführt. Das Befragungs- geschrieben und um ihre Teilnahme konzept wurde von beiden Partnern gebeten. Die Auswahl erfolgte anhand gemeinsam entwickelt. Es basiert einer zufälligen Stichprobe. Mit 489 auf einem Kausalmodell der Teamar- Antwortenden lag die Rücklaufquote beit, aus dem sich die wesentlichen bei überdurchschnittlichen 18,1 Pro- Effektivitätsfaktoren von Teampro- zent. Dies zeugt von einem großen zessen ableiten lassen. Interesse an der Fragestellung. Die Studie zielte darauf ab, zu ermitteln, Die Ergebnisse wurden nach den drei wie sich die Produktivität von Mixed Auswertungsgruppen Branche, Unter- Teams – d. h. von Projektteams, bei nehmensgröße sowie Funktionsbe- denen fest angestellte Mitarbeiter reich der Befragten analysiert. eines Unternehmens mit externen Spe- Bei den Unternehmensgrößen wurden Mittelstand und gehobener Mittelstand Das Kausalmodell der Teamarbeit (mit bis zu 999 Mitarbeitern) und Groß- unternehmen (mit 1.000 und mehr Mitarbeitern) in ihren Aussagen vonein- Im Vorfeld der Studie wurde ein Kausalmodell entwickelt, in dem die Grundvoraus- ander abgegrenzt. 25,2 Prozent der setzungen für erfolgreiche Teamarbeit identifiziert und zueinander in Beziehung Befragten stammen aus Unternehmen, gesetzt wurden. Das Kausalmodell berücksichtigt Inputfaktoren (z. B. Koopera- die dem Mittelstand bzw. gehobenen tionsbereitschaft und Kommunikation), Prozessvariablen (Wissenstausch, Wissens- Mittelstand zuzuordnen sind, 74,8 Pro- transfer, Wissensentwicklung und Handlungsfähigkeit) sowie die Effektivität des zent aus Großunternehmen. Teams als Outputfaktor. Letztere lässt sich anhand von Leistung, Verhalten und Einstellung differenziert beleuchten. Auf der Basis dieses Modells entstand ein Online-Fragebogen, mit dessen Hilfe repräsentative Aussagen über die vor- In Bezug auf den Funktionsbereich der herrschende Einstellung zum Erfolg von Mixed Teams erhoben werden können. Teilnehmer wurde auf eine ausgewo- gene Verteilung zwischen strategischen Entscheidern (Vorstand, Geschäftsfüh- rer, Direktor, Hauptabteilungsleiter und Abteilungsleiter) sowie operativen Ent- zialisten zusammenarbeiten – im Ver- scheidern (Gruppenleiter, Projektleiter gleich zu rein intern besetzten Projekt- und Sonstige) geachtet. 49,3 Prozent teams darstellt. Hierzu wurde ein vier- der Teilnehmer kommen aus dem stra- seitiger Fragebogen entwickelt, den tegischen, 50,7 Prozent aus dem ope- die Teilnehmer online abrufen und aus- rativen Bereich.6 Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?
  6. 6. Management Summary Mixed Teams sind ein eindeutiger ben bzw. Milestones – also allesamt Produktivitätstreiber – so das zen- Punkte, die ganz konkret zur Effektivität trale Ergebnis der vorliegenden Stu- von Teamprozessen beitragen. Weni- die. Insgesamt bewerten 65,2 Pro- ger zu den Kernkompetenzen von zent aller Befragten Mixed Teams Mixed Teams gehören die Identifikation generell als produktiver. Operative mit dem Unternehmen oder die Verfol- Entscheider votieren noch klarer gung strategischer Unternehmensziele und sehen zu 71,8 Prozent Produk- sowie die Integration in die Unterneh- tivitätsvorteile für Mixed Teams. mensorganisation und der Umgang mit Diejenigen Studienteilnehmer, die dort auftretenden Konflikten. Dies lässt Mixed Teams als produktiver er- sich damit erklären, dass Mixed Teams achten, beziffern auf der Basis ihrer in der Regel nur temporär am Unter- persönlichen Erfahrungen den Pro- nehmensgeschehen teilnehmen. Sie duktivitätsvorteil gegenüber rein sehen ihre Aufgabe daher weniger internen Teams im Durchschnitt auf darin, sich in Fragestellungen einzu- 26,6 Prozent. schalten, die über das Projektgesche- hen hinausgehen. Bei der Verfolgung Die besonderen Stärken von Mixed gemeinsamer Ziele und dem Teamzu- Teams liegen vor allem im Transfer von sammenhalt hat dagegen die Team- Fach- und Methodenwissen innerhalb struktur – gemischte oder interne des Projektteams, in der teaminternen Teams – nach Meinung der Entschei- Problemerkennung und der Entwick- der keine Bedeutung. Das gemeinsame lung tragfähiger Lösungsalternativen Ziel bildet das Bindeglied, nicht die sowie in der Einhaltung von Zeitvorga- Teamkonstellation. Was die unterschiedlichen Hierarchie- Welche Teamform halten Sie aus Ihrer Erfahrung für produktiver? ebenen der Studienteilnehmer anbe- langt, sehen deutlich mehr operative Entscheider einen Produktivitätsvorteil durch Mixed Teams als ihre Kollegen aus dem strategischen Bereich. Dies 65,2 rührt offenbar daher, dass sie sehr viel stärker in das eigentliche Projektge- Mixed Teams schehen involviert sind und ihnen in Rein intern besetzte der Folge eine differenziertere Ein- Projektteams schätzung der Vor- bzw. Nachteile von Mixed Teams im Vergleich zu rein in- tern besetzten Projektteams möglich 34,8 ist. Sie beurteilen Mixed Teams insbe- sondere bezüglich der umsetzungs- und ergebnisorientierten Faktoren (n=489) positiver, während strategische Ent-Klares Votum: Fast zwei Drittel der befragten Entscheider bewerten Mixed Teams im di-rekten Vergleich mit rein internen Teams eindeutig als produktiver. Produktivität wirddabei als das Verhältnis zwischen Input (z. B. materieller und personeller Ressourcen)und Output (z. B. potenzieller oder tatsächlicher Einsparungen bzw. Gewinne aufgrundder Projektergebnisse) definiert.8 Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?
  7. 7. Bei der branchenspezifischen Auswer- Wie hoch schätzen Sie auf Basis Ihrer persönlichen Erfahrungen tung zeigt sich, dass Unternehmen aus den Produktivitätsvorteil in Prozent für Mixed Teams? Branchen, die durch hohe Verände- rungsgeschwindigkeit, hohe Komplexi- Produktivitätsvorteil tät, steigende Flexibilität und hohen In- novationsdruck gekennzeichnet sind 26,6 % und sich ständig wandelnden Kunden- anforderungen gegenübersehen, die Effizienz von Mixed Teams am positivs- ten beurteilen. Dies sind unter anderem Annahme: Input und Rahmenbedingungen die Luft- und Raumfahrt, der Bereich sind identisch Handel, Konsumgüter und Versorgung sowie die Automotive-Branche. Tradi- tionellere Branchen, wie zum Beispiel das verarbeitende Gewerbe, erkennen Rein interne Mixed Teams erst allmählich den Nutzen einer indivi- Projektteams duellen Zusammensetzung von Teams (n=489) mit externen Experten und internen Mit- arbeitern.Die Produktivität von Mixed Teams liegt um beachtliche 26,6 Prozent höher als dievon rein internen Projektteams. Dieses gute Zeugnis stellen die Studienteilnehmer ge-mischten Teams auf Basis ihrer persönlichen Erfahrungen aus.scheider ihr Augenmerk stärker auf Vermutung liegt nahe, dass in kleinerenFragen des Gesamtunternehmens und Betrieben stärkere familiäre Strukturennach den Wegen zur Zielerreichung vorherrschen („man kennt sich“), dierichten. es externen Spezialisten schwerer machen, sich als Know-how-Geber inVergleicht man die Aussagen der Ver- Teams zu etablieren. Darüber hinaustreter der beiden definierten Unterneh- sind mittelständische Unternehmenmensgrößen (Mittelstand bis 999 Mitar- eher traditionell geprägt. Hinzu kommtbeiter, Großunternehmen ab 1.000 Mit- die Befürchtung, externen Mitarbeiternarbeiter), tritt für Großunternehmen die im Projektverlauf zu viele Einblicke inProduktivität von Mixed Teams noch unternehmeneigenes Wissen und indeutlicher zutage als im Mittelstand. Die betriebliche Abläufe zu gewähren. Externe bringen Know-how aus zahlreichen Branchen undanderen Projekten mit und helfen dadurch, Fehler im Vorfeld zuvermeiden. Außerdem lassen sich Kompetenzlücken leicht mit einemExternen schließen, der das Wissen schon besitzt, während ein internerMitarbeiter sich das Know-how erst aneignen muss.“Studienteilnehmer pro Mixed Teams Spezifisches Wissen ist schon vorhanden. Kontakte innerhalb des Unternehmens sind vorhanden. Interne kennen die Systemumwelt.“ Studienteilnehmer pro rein interne Teams Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 9
  8. 8. Management Summary Top 6 der Vorteile aus Sicht der Entscheider, die Mixed Teams als produktiver erachten. Transfer von Methodenwissen im Projektteam 69,0 Problemerkennung im Projektteam 68,7 Wissensentwicklung im Projektverlauf 67,4 34,8 65,2 Entwicklung tragfähiger Lösungsalternativen 66,5Entscheidungsträger, die bei Mixed Teamsklare Produktivitätsvorteile erkennen, füh- Transfer von Fachwissen im Projektteamren als wichtigste Vorteile durchgängig 65,8produktivitätsrelevante Aspekte an. Im Einhaltung von Zeitvorgaben/MilestonesVordergrund stehen dabei vor allem Wis- Produktivitätsvorteil 64,9senstransfer und -entwicklung, aber auchdie Problemerkennung und Entwicklung Mixed Teamsvon Lösungsalternativen. Der Zugewinn an Rein intern besetzte Projektteams Produktivitätsrelevante GründeMethoden- und Fachwissen ist offenbardas stärkste Argument, das für die Inte- (n=489)gration externer Spezialisten spricht. Top 6 der Vorteile von internen Teams aus Sicht der Entscheider, die rein intern besetzte Projektteams als produktiver erachten. Identifikation mit dem Unternehmen 85,9 Verfolgung strategischer Unternehmensziele 81,2 Integration des Projektteams in die Organisation 67,1 65,2 34,8 Umgang mit Konflikten innerhalb der Organisation 50,0 Identifikation mit dem ProjektteamEntscheider, die rein intern besetzte Pro- 48,9jektteams als produktiver beurteilen, Teamübergreifender Transfer von Fachwissengeben hauptsächlich organisationsbezo- Produktivitätsvorteil 45,9gene und weniger produktivitätsrelevanteAspekte an. Mit großem Abstand werden Mixed Teamsfehlende Identifikation mit dem Unterneh- Organisationsbezogene Aspekte Rein intern besetzte Projektteamsmen und die mangelnde Verfolgung stra-tegischer Unternehmensziele als Nachteile (n=489)gemischter Teams genannt.10 Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?
  9. 9. Welche Teamform halten Sie aus Ihrer Erfahrungfür produktiver? 100 % 58,9 65,2 Mixed Teams 71,8 Rein intern besetzte Projektteams 41,1 34,8 Für operative Entscheider fällt der Pro- 28,2 duktivitätsvorteil von Mixed Teams noch deutlicher aus als für ihre Kollegen aus Strategische Operative Gesamt dem strategischen Bereich. Sie sind in Entscheider Entscheider der Regel stärker ins Projektgeschehen eingebunden und können daher einen (n=489) direkten Vergleich zwischen gemischten und rein internen Teams ziehen.Welche Teamform halten Sie aus Ihrer Erfahrungfür produktiver? Chemie/Pharma 77,1 22,9 ITK 65,8 34,2 Automotive 61,2 38,8 Handel/Konsum- 75,7 güter/Versorgung 24,3 Banken/ 75,4 Versicherungen 24,6 Luft- und Raumfahrt 66,7 33,3 Verarbeitendes 51,9 Gewerbe 48,1 Die Produktivitätsvorteile gemischter Gesamt 65,2 Teams werden von Vertretern aller Bran- 34,8 chen gesehen. Am deutlichsten jedoch von Unternehmen aus den Bereichen Chemie Mixed Teams Rein intern besetzte Projektteams und Pharma, Handel, Konsumgüter und (n=489) Versorgung sowie Banken und Versiche- rungen. Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 11
  10. 10. Ergebnisse der StudieLeistungsindikatoren von Mixed TeamsIm Folgenden werden die zentralenLeistungsindikatoren, anhand derer Wie beurteilen Sie Mixed Teams in Bezug auf die Einhaltung derdie Effizienz gemischter Teams be- Zeitvorgaben/Milestones?wertet werden kann, tiefer beleuch-tet. Sie wurden aus dem der Studiezugrunde gelegten Kausalmodellabgeleitet. Als Leistungsindikatorendienen die Transferaktivitäten der 56,0 Vorteil Mixed TeamsResultate, die Handlungsfähigkeit, Nachteil Mixed Teamsdie Einstellung der Teammitgliedersowie die Kooperation und der Zu- 0,2 Gleichstand zwischen beiden Teamformensammenhalt innerhalb gemischter Keine AngabeTeams – also sowohl weiche als 33,3 10,4auch harte Faktoren. Sie bilden daszentrale Kriterium für die Effektivitätvon Teamprozessen und somit wich-tige Faktoren, um die Produktivität (n=489)von Teams zu bewerten. Für die Mehrzahl der Befragten halten Mixed Teams vorgegebene Zeitfenster optimalBei nahezu allen Indikatoren bieten ein.Mixed Teams aus Sicht der befragtenEntscheider einen Vorteil. Die Überle-genheit von Mixed Teams gegenüber Wie beurteilen Sie Mixed Teams in Bezug auf die Erreichung derrein intern besetzten Projektteams wird vorgegebenen Projektziele?insbesondere bei der Einhaltung vonZeitfenstern (56,0 Prozent), beim Errei-chen vorgegebener Projektziele (50,7Prozent) sowie bei der Qualität (44,0Prozent) und Umsetzbarkeit der Pro- 50,7 Vorteil Mixed Teamsjektergebnisse (39,7 Prozent) gesehen. Nachteil Mixed TeamsVor allem Banken und Versicherungensowie der Bereich Handel, Konsumgü- 0,2 Gleichstand zwischen beiden Teamformenter und Versorgung sehen in den ge- 9,8 Keine Angabenannten Aspekten zentrale Treiber des 39,3Projekterfolgs. Lediglich in Bezug aufdie Einhaltung von Budgetvorgabenzeigen sich einige Studienteilnehmernoch etwas skeptisch. (n=489) Mehr als die Hälfte der Befragten sieht einen klaren Vorteil für Mixed Teams bei der Erreichung der vorgegebenen Projektziele. Es entstehen frische Ideen und Lösungswege. Man kann spezielles Know-how zukaufen, was für das Unternehmen neben der Effizienzsteigerung einen zusätzlichen Weiterbildungseffekt hat.“ Studienteilnehmer pro Mixed Teams12 Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?
  11. 11. Strategische und operative Entscheider Wie beurteilen Sie Mixed Teams in Bezug auf die Umsetzbarkeit kommen mit Blick auf diese Leistungs- der Projektergebnisse? indikatoren zu vergleichbaren Ergebnis- sen. Was allerdings die Einhaltung der Zeitvorgaben anbelangt, zeigt sich ein Unterschied. Für 59,3 Prozent der Be- fragten aus dem strategischen Bereich 39,7 Vorteil Mixed Teams liegen hier Mixed Teams vorne – ge- genüber 52,7 Prozent bei den Kollegen Nachteil Mixed Teams 16,0 aus dem operativen Bereich. Bezüglich Gleichstand zwischen der Qualität und Umsetzbarkeit der 3,5 beiden Teamformen Projektergebnisse hingegen sind die Keine Angabe operativen Entscheider Mixed Teams 40,9 gegenüber noch positiver eingestellt als ihre Kollegen aus dem strategischen Bereich. (n=489) Über alle Leistungsindikatoren hinweg zeigt sich, dass Entscheider aus Groß-Mehr als 80 Prozent der Befragten bewerten die Projektergebnisse von Mixed Teamsbesser oder zumindest genauso gut wie die Ergebnisse rein interner Projektteams. unternehmen die Leistung von Mixed Teams geringfügig höher bewerten als Befragte aus dem Mittelstand bzw. Welche Teamform halten Sie aus Ihrer Erfahrung gehobenen Mittelstand. Der insgesamt für produktiver? attestierte Produktivitätsvorsprung von Mixed Teams erreicht mit knapp 70 Prozent Zustimmung von Entscheidern 69,1 aus Großunternehmen einen Spitzen- Groß- unternehmer wert. 30,9 Mixed Teams 53,7 Mittelstand Rein intern besetzte 46,3 Projektteams 65,2 Gesamt 34,8 (n=489)Nahezu 70 Prozent der Entscheider aus Großunternehmen attestieren Mixed Teamseinen deutlichen Produktivitätsvorsprung. Bessere Kenntnisse der Prozesse (auch nicht dokumentierter),höhere Identifikation mit der Firma und dem Produkt, da der Erfolgder Projekte wesentlich zur Arbeitsplatzsicherung beiträgt. ErreichteProjektziele kommen permanenten Mitarbeitern auch nach Ende desProjektes zugute. Langfristigere Sichtweise.“Studienteilnehmer pro rein interne Teams Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 13
  12. 12. Ergebnisse der StudieTransferaktivitäten beim Einsatz von Mixed Teams Das Wissen, das im Verlauf eines jektteams sehen sowohl strategische Projektes generiert wird, wird idea- (59,7 bzw. 60,5 Prozent) als auch ope- lerweise über vielfältige Transferakti- rative Entscheider (54,4 bzw. 58,1 Pro- vitäten im Unternehmen verteilt. zent) Mixed Teams deutlich vorne. Die Beim Transfer von Fach- und Metho- positive Beurteilung der Wissensent- denwissen innerhalb von Teams wicklung in Mixed Teams erreicht bei sehen alle Befragten einen deutli- der Luft- und Raumfahrt mit 76,2 Pro- chen Vorteil von gemischten Teams. zent, dem Bereich Handel, Konsumgü- Auch was den teamübergreifenden ter und Versorgung (64,9 Prozent) Know-how-Transfer anbelangt, lässt sowie der Chemie- und Pharmabran- sich eine Gleichwertigkeit zu rein in- che mit 62,9 Prozent Spitzenwerte. In tern besetzten Projektteams erken- der Luft- und Raumfahrt gestalten sich nen. darüber hinaus offenbar auch die team- übergreifenden Transferprozesse mit Klar im Vorteil sind Mixed Teams, wenn 52,4 Prozent Vorteilsnennungen für es um die Wissensentwicklung im Pro- Mixed Teams sehr positiv. jektverlauf (56,6 Prozent) geht. In Bezug auf den Transfer von Fach- und Insbesondere Befragte aus Großunter- Methodenwissen innerhalb des Pro- nehmen bescheinigen Mixed Teams mit 57,9 Prozent einen klaren Transfervor- teil innerhalb des Projektteams. Den Wie stellt sich Ihrer Meinung nach die Wissensentwicklung im teamübergreifenden Transfer von Fach- Projektverlauf in Mixed Teams dar? und Methodenwissen beurteilen die Vertreter mittelständischer Unterneh- men etwas skeptischer. Einigkeit herrscht unabhängig von der Unterneh- mensgröße allerdings bezüglich der 56,6 Vorteil Mixed Teams Wissensentwicklung im Projektverlauf, die durch den Einsatz von Mixed Teams Nachteil Mixed Teams deutlich vorangetrieben wird. 0,6 Gleichstand zwischen beiden Teamformen 28,4 Keine Angabe 14,3 (n=489) Die Entscheider sind sich einig: Mixed Teams treiben die Wissensentwicklung im Projektverlauf voran.14 Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?
  13. 13. Wie stellt sich Ihrer Meinung nach der Transfer von Fachwisseninnerhalb des Projektteams in Mixed Teams dar? 100% 16,9 21,2 19,0 23,0 23,7 24,5 Vorteil Mixed Teams Nachteil Mixed Teams Gleichstand zwischen beiden Teamformen 59,7 54,4 57,1 Strategische Operative Gesamt Vor allem strategische Entscheider sehen Entscheider Entscheider deutliche Vorteile von Mixed Teams beim (n=489) Transfer von Fachwissen innerhalb des Projektteams.Wie stellt sich Ihrer Meinung nach der Transfer von Methodenwisseninnerhalb des Projektteams in Mixed Teams dar? 100% 23,4 23,7 23,5 15,7 18,3 17,0 Vorteil Mixed Teams Nachteil Mixed Teams Gleichstand zwischen beiden Teamformen 60,5 58,1 59,3 Strategische Operative Gesamt Beim Transfer von Methodenwissen inner- Entscheider Entscheider halb des Projektteams herrscht Einigkeit (n=489) über den klaren Vorsprung von Mixed Teams. Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 15
  14. 14. Ergebnisse der StudieTransferaktivitäten beim Einsatz von Mixed Teams Wie stellt sich Ihrer Meinung nach die Wissensentwicklung im Projektverlauf in Mixed Teams dar? Chemie/Pharma 62,9 11,4 25,7 ITK 58,9 13,3 27,2 Automotive 46,3 17,9 35,8 Vorteil Mixed Teams Handel/Konsum- Nachteil Mixed Teams güter/Versorgung 64,9 10,8 21,6 Banken/ Gleichstand zwischen 59,6 8,8 31,6 beiden Teamformen Versicherungen Luft- und Raumfahrt 76,2 9,5 14,3 Verarbeitendes 46,8 16,9 36,4 Gewerbe Gesamt 56,6 14,3 28,4Die Wissensentwicklung im Projektverlauferzielt ausnahmslos hohe Zustimmungs- (n=489)werte für Mixed Teams. Wie stellt sich Ihrer Meinung nach der Transfer von Fachwissen innerhalb des Projektteams in Mixed Teams dar? 57,9 Großunternehmer 23,8 Vorteil Mixed Teams 54,5 Nachteil Mixed Teams Mittelstand 23,6 57,1 Gesamt 23,7Ein klarer Vorteil von Mixed Teams bestehtbeim Transfer von Fachwissen innerhalbdes Projektteams – unabhängig von der (n=489)Unternehmensgröße.16 Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?
  15. 15. Ergebnisse der StudieHandlungsfähigkeit von Mixed TeamsDie Problemerkennung und -bewälti-gung im Team sowie die Entwicklung Wie äußert sich Ihrer Meinung nach die Problemerkennung imtragfähiger Lösungsalternativen stel- Projektteam in Mixed Teams im Vergleich zu rein intern besetztenlen entscheidende Kriterien für die Projektteams?Handlungsfähigkeit von Teams undsomit für die Nachhaltigkeit vonTeamprozessen dar. Für alle dieseIndikatoren bescheinigen die Bran-chenvertreter gemischten Teams 58,3 Vorteil Mixed Teamsdeutliche Vorteile. Die höchsten Zu-stimmungswerte weisen dabei die Nachteil Mixed TeamsChemie- und Pharmaindustrie, der 0,6 Gleichstand zwischenBereich Handel, Konsumgüter und beiden Teamformen Keine AngabeVersorgung sowie die Gruppe der 26,8Banken und Versicherungen auf. 14,3Was die Entscheidungsfindung und dieVerfolgung gemeinsamer Ziele im Team (n=489)anbelangt, stehen für Vertreter allerBranchen Mixed Teams rein intern be- Ein deutlicher Vorsprung besteht für Mixed Teams bei der Problemerkennung imsetzten Projektteams in nichts nach. Projektteam.Deutlich verhaltener fällt hingegen dieBeurteilung bezüglich der Verfolgungstrategischer Unternehmensziele aus. Wie äußert sich Ihrer Meinung nach die Entwicklung von trag- fähigen Lösungsalternativen in Mixed Teams im Vergleich zu reinProbleme im Team erkennen (58,3 Pro- intern besetzten Projektteams?zent) und tragfähige Lösungsalternati-ven entwickeln (54,4 Prozent) – hiersind Mixed Teams nach Meinung derEntscheider rein internen Teams deut-lich überlegen. Auch die Entschei- 54,4 Vorteil Mixed Teamsdungsfindung im Team (83,0 Prozent)verläuft in Mixed Teams besser oder Nachteil Mixed Teamszumindest gleich gut wie in rein intern 0,6 Gleichstand zwischenbesetzten Teams. Mehr als die Hälfte beiden Teamformender Entscheider (53,6 Prozent) ist aller- Keine Angabe 9,8dings davon überzeugt, dass die Team- 35,2zusammensetzung keinen Einfluss aufdie Verfolgung gemeinsamer Projekt-ziele hat. (n=489) Bei der Entwicklung tragfähiger Lösungsalternativen sieht mehr als die Hälfte der Be- fragten Mixed Teams klar im Vorteil.18 Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?
  16. 16. Vergleicht man die Aussagen von stra- Wie äußert sich Ihrer Meinung nach die Problemerkennung im tegischen und operativen Entscheidern Projektteam in Mixed Teams im Vergleich zu rein intern besetzten bezüglich der Handlungsfähigkeit, so Projektteams? ergibt sich ein unterschiedliches Bild. Zwar sehen beide Gruppen Mixed Teams klar im Vorteil, wenn es um die 62,3 Erkennung und Bewältigung von Pro- Großunternehmer blemen sowie die Entwicklung trag- 13,7 fähiger Lösungsalternativen geht – Vorteil Mixed Teams die Zustimmung der operativen Ent- 46,3 Nachteil Mixed Teams scheider zu den beiden ersten Auf- Mittelstand gabenstellungen fällt allerdings noch 16,3 deutlicher aus als bei den strategi- schen Entscheidungsträgern. Nur jeder 58,3 achte operative Entscheider sieht Gesamt 14,3 übrigens Nachteile für Mixed Teams, wenn es um die Entscheidungsfin- dung im Team geht. (n=489) Problemerkennung (62,3 Prozent) undVor allem die Befragten aus Großunternehmen sehen einen deutlichen Vorsprung vonMixed Teams bei der Problemerkennung im Team. -beseitigung (53,3 Prozent) sind nach Meinung der Entscheider aus Groß- unternehmen vor allem eine Stärke Wie äußert sich Ihrer Meinung nach die Problembeseitigung im von Mixed Teams. Bei beiden Aspek- Projektteam in Mixed Teams im Vergleich zu rein intern besetzten ten fällt die Zustimmung der Befragten Projektteams? aus Großunternehmen noch etwas deutlicher aus als bei ihren Kollegen aus dem Mittelstand. 53,3 Großunternehmer 10,7 Vorteil Mixed Teams 36,6 Nachteil Mixed Teams Mittelstand 11,4 49,1 Gesamt 10,8 (n=489)Mixed Teams beseitigen Probleme innerhalb des Teams vor allem in Großunternehmensehr effektiv. Keine persönliche Historie mit Ressentiments im eigenen Betrieb. Externe Spezialisten interessieren sich im Allgemeinen mehr für die fachliche Lösung und weniger für politische Fragen.“ Studienteilnehmer pro Mixed Teams Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 19
  17. 17. Ergebnisse der StudieEinstellung der Teammitglieder in Mixed Teams Damit ein Team optimale Projekt- Projektteams, wenn es um das Com- ergebnisse erzielen kann, muss die mitment der Teammitglieder und um Einstellung seiner Mitglieder stim- deren Zufriedenheit geht. men. Mixed Teams identifizieren sich aufgrund ihres temporären Charak- Über alle Branchen hinweg zeigt sich, ters naturgemäß nur in begrenztem dass es bei den zentralen Einstellungs- Umfang mit strategischen Unterneh- parametern keine signifikanten Unter- menszielen. Dennoch sind sich alle schiede zwischen gemischten und rein Entscheider einig, dass sie rein in- internen Teams gibt. Vorteile haben die tern besetzten Projektteams in nichts internen Teams vor allem bei der Iden- nachstehen, was die Zufriedenheit tifikation mit dem Unternehmen, die und das Commitment der Teammit- naturgemäß kein Pluspunkt von ge- glieder sowie die Identifikation mit mischten Teams ist bzw. sein sollte. In den Projektzielen anbelangt. der IT- und Telekommunikationsbran- che scheint das Commitment der Mit- Bei der Identifikation mit dem Projekt- glieder gemischter Teams mit 84,8 Pro- team sieht die Mehrzahl (63,6 Prozent) zent besser oder zumindest gleichauf der Befragten offensichtlich keine mit rein internen Teams zu sein. Nachteile gegenüber rein internen Teams. Sowohl strategische als auch Mittelständische Unternehmen bewer- operative Entscheider sind sich darin ten teamrelevante Einstellungen in weitestgehend einig. Sie erkennen Mixed Teams grundsätzlich positiv, je- eher einen Gleichstand zwischen doch noch deutlich zurückhaltender als Mixed Teams und rein intern besetzten Großunternehmen. Wo sehen Sie Vor- bzw. Nachteile von Mixed Teams in Bezug auf die Identifikation mit dem Projektteam? 25,6 Vorteil Mixed TeamsFast 40 Prozent sehen keinen Einfluss der 36,4 Nachteil Mixed TeamsTeamform auf die Identifikation mit dem Gleichstand zwischenProjektteam. Annähernd 65 Prozent der beiden TeamformenBefragten nehmen keine Nachteile wahr. 38,0 (n=489) Bei Mixed Teams stehen Projektergebnisse vor Eigeninteressen.“ Studienteilnehmer pro Mixed Teams20 Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?
  18. 18. Wo sehen Sie Vor- bzw. Nachteile von Mixed Teams in Bezug auf das Commitment der Teammitglieder? Chemie/Pharma 37,1 20,0 42,9 ITK 40,5 15,2 44,3 Automotive Vorteil Mixed Teams 29,9 16,4 53,7 Handel/Konsum- Nachteil Mixed Teams güter/Versorgung 37,8 10,8 51,4 Das Commitment der Teammitglieder Banken/ wird von fast allen Branchenvertretern als 36,8 17,5 43,9 Gleichstand zwischen Versicherungen beiden Teamformen teamformunabhängig oder mit leichtem Vorteil für Mixed Teams beurteilt. Luft- und Raumfahrt 33,3 28,6 38,1 Verarbeitendes Gewerbe 27,3 29,9 40,3 Gesamt 35,8 19,4 44,0 (n=489) Fest angestellte Mitarbeiter identifizieren sich persönlich stärkermit der Firma, dem Projekt und dem Team.“Studienteilnehmer pro rein interne Teams Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 21
  19. 19. Ergebnisse der StudieKooperation in Mixed Teams Ohne Kooperationsbereitschaft und Mixed Teams mit 43,1 Prozent etwas -fähigkeit im Team ist erfolgreiche besser ausgeprägt, die Studienteil- Projektarbeit nicht möglich. Bezo- nehmer aus dem operativen Geschäft gen auf die Kommunikation und die sehen mit 42,7 Prozent eine ausge- Kooperation im Team nimmt etwa glichene Bilanz beider Teamformen. die Hälfte der Befragten für Mixed Teams Vorteile wahr. Circa 80 Pro- Die Kooperationsbereitschaft und -fä- zent der Studienteilnehmer sehen higkeit sehen die meisten Branchen- zumindest keine Nachteile. vertreter unabhängig von der Team- form. Rein interne Teams verbuchen Da die Mitarbeit von Mixed Teams im hier keine Vorteile. Deutlich positiver Unternehmen zeitlich begrenzt ist, stre- als die übrigen Branchen beurteilen die ben sie keine Integration in die Unter- Befragten aus der Luft- und Raumfahrt nehmensorganisation an. Die Integrati- die Kommunikation (61,9 Prozent) und onsbereitschaft innerhalb des Teams Kooperation (52,4 Prozent) sowie die hängt nach Einschätzung von etwas Integrationsbereitschaft (42,9 Prozent) weniger als der Hälfte der Befragten innerhalb von Mixed Teams. Hohe Zu- nicht von der Teamform ab. stimmungswerte kommen auch von Vertretern der Automotive- und ITK- Branche sowie aus den Bereichen „Der externe Wissenstransfer steigert die Motivation der Handel, Konsumgüter und Versorgung.internen Teammitglieder. Mixed Teams ermöglichen die Nutzungexternen Methodenwissens und den Vergleich mit anderen Unter- Kommunikation und Kooperation funk-nehmen. Der Konkurrenzdruck ist beim eigenen Team geringer.“ tionieren in Mixed Teams nach Mei-Studienteilnehmer pro Mixed Teams nung der Entscheider besonders gut. Mit 45,5 Prozent bewertet insbeson- dere der Mittelstand die teaminterne Strategische und operative Entschei- Kommunikation von Mixed Teams bes- der beobachten bei der Kooperation ser als von rein internen Teams (16,9 sowie der Integrationsbereitschaft in- Prozent). Auch bei der Integrationsbe- nerhalb des Projektteams mehrheitlich reitschaft innerhalb des Projektteams einen Gleichstand zwischen Mixed nimmt nur etwa jeder achte Entschei- Teams und rein intern besetzten Pro- der aus einem mittelständischen Unter- jektteams. Die Kommunikation ist nach nehmen einen Nachteil für Mixed Ansicht der Strategen innerhalb von Teams wahr.22 Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?
  20. 20. Ergebnisse der StudieZusammenhalt von Mixed TeamsNeben den bereits genannten Aspek-ten hängt der Erfolg eines Projektesauch vom Zusammenhalt innerhalbdes Projektteams ab. In Mixed Teamssind nach Meinung der Entscheiderdie einzelnen Rollen der Teammit-glieder mindestens genauso klar ver-teilt wie in rein intern besetzten Projektteams. Nach Einschätzung de „Der Wissens- und Methodentransfer wirkt sichBefragten gestalten sich die Atmo- auf die Umsetzung im Projekt aus. Die Atmosphäre ist vonsphäre (84,3 Prozent), die gegensei- gegenseitiger Achtung und Respekt geprägt.“tige Wertschätzung (87,4 Prozent) Studienteilnehmer pro Mixed Teamssowie der Umgang mit Konflikten(78,9 Prozent) in Mixed Teams sogabesser oder zumindest gleich gu „Es gibt einen gemeinsamen Erfahrungsschatz,wie in rein internen Teams. Selbst auf dem das Projektteam aufbauen kann.“der Umgang mit Konflikten innerhalb Studienteilnehmer pro rein interne Teamsder Unternehmensorganisation wirdbei Mixed Teams von fast 60 Prozentder Befragten als nicht negativ emp-funden.Vorteilhaft wirken sich Mixed Teams of-fenbar auf die Klarheit der Rollenvertei-lung innerhalb des Projektteams aus –was vor allem die strategischen Ent-scheider (50,4 Prozent) erkennen. Kei-nen Einfluss hat die Teamform dagegenauf die Atmosphäre innerhalb desTeams, die gegenseitige Wertschät-zung der Teammitglieder sowie denkonstruktiven Umgang mit Konflikteninnerhalb des Teams. In diesem Punktsind sich die Vertreter von großen undmittelständischen Unternehmen einig. Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 23
  21. 21. HaysWilly-Brandt-Platz 1–3 · 68161 MannheimTel. +49(0)6211788-0 · Fax +49(0)6211788 299Info@hays.de · www.hays.deUnsere Niederlassungen finden Sie unterwww.hays.de/standorteHays Österreich GmbH Personnel ServicesMarc-Aurel-Straße 4 · 1010 WienTel. +43 (0)15353 443-0 · Fax +43 (0)15353 443 299Info@hays.at · www.hays.atUnsere Niederlassungen finden Sie unterwww.hays.at/standorteHays (Schweiz) AGNüschelerstrasse 32 · 8001 ZürichTel. +41(0)44 225 50 00 · Fax +41(0)44 225 52 99Info@hays.ch · www.hays.chUnsere Niederlassungen finden Sie unterwww.hays.ch/standorteAustralia Austria Belgium Brazil Canada China Czech Republic France Germany Hong Kong Ireland Italy Luxembourgthe Netherlands New Zealand Poland Portugal Spain Sweden Switzerland United Kingdom United Arab Emirates

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