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Studie: Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009

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(Erscheinungsdatum Juni 2009) …

(Erscheinungsdatum Juni 2009)

Der Einsatz von externen IT-Spezialisten ist heute integraler Bestandteil der Sourcing-Strategie von deutschen Unternehmen. Mehr als 70 Prozent der Unternehmen mit 500 oder mehr Mitarbeitern wurden im Jahr 2008 durch hochqualifizierte IT-Freiberufler unterstützt. Zu der Frage, wie Unternehmen den Einsatz und das Sourcing der Externen steuern und organisieren, gab es bisher aber noch keine fundierten Erkenntnisse.

Detaillierte Ergebnisse zu diesem Thema liefert nun unsere neue Studie: Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 – Strategien, Herausforderungen, Erfolgsfaktoren.

Im Auftrag der Hays AG hat das renommierte Analystenhaus Berlecon Research 70 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen befragt und gelangt zu tieferen Einblicken in die Prozesse und Strategien beim Einsatz externer IT-Experten. Insbesondere Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und Optimierungspotentiale beim Sourcing und Management der Externen werden herausgearbeitet und diskutiert.

Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre für Ihren Alltag interessante Hinweise und Erkenntnisse bietet.

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  • 1. Juni 2009Management und Sourcing externerIT-Spezialisten in Deutschland 2009Strategien, Herausforderungen, Erfolgsfaktoren Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
  • 2. Inhalt Der vorliegende Report liefert eine umfassende lysiert, wo die Herausforderungen beim Ma- Analyse zum Management externer IT-Spezia- nagement der Externen konkret liegen und zeigt listen in deutschen Unternehmen. Firmen, die erfolgversprechende Lösungsansätze auf. Ex- selbst externe IT-Spezialisten einsetzen oder terne IT-Spezialisten erhalten Hinweise darauf, dies planen, erhalten fundierte Aussagen zu welche Anforderungen vor dem Hintergrund Hintergrund und Organisation des IT-Freelan- der skizzierten Herausforderungen künftig auf cer-Einsatzes in der Praxis. Die Studie ana- sie zukommen. Vorwort von Klaus Breitschopf 4 1 Einführung 5 1.1 Fokus, Kernfragen und Aufbau der Studie 7 1.2 Methodik der Befragung und Kennzeichnung der Stichprobe 8 2 Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes 10 2.1 Charakteristik des Einsatzes externer IT-Spezialisten 11 2.2 IT-Freiberufler versus externe IT-Dienstleistungsunternehmen 12 2.3 Rolle interner Fachbereiche 15 2.4 Rolle spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister 18 3 Optimierungsbedarf und -maßnahmen 20 3.1 Status Quo und Optimierungsbedarf 21 3.2 Maßnahmen zur Optimierung 25 3.3 Chancen und Herausforderungen für Sourcing-Dienstleister 30 4 Zusammenfassung und Fazit 32 5 Unabhängigkeit, Datenschutz, Haftungsausschluss und Nutzungsrechte 35 Impressum und Copyright: Hays AG · Marketing/Corporate Communications · Willy-Brandt-Platz 1–3 · 68161Mannheim · www.hays.de Vorstand: Klaus Breitschopf (Vorsitzender), Dirk Hahn, Tom Schoenrock HRB 8258 Amtsgericht Mannheim – USt-IdNr. DE 8128871896 Autor: Dr. Andreas Stiehler, Berlecon Research GmbH2 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 3
  • 3. Vorwort Einführung 01Vorstand Hays AG 1. EinführungUnsere Studie aus dem letzten Jahr zum Ein- Rekrutierung steuert und verwaltet. Dadurch Diese Studie ist Teil eines langfristig ange- Ziel der diesjährigen Studie ist es, Fragestel-satz externer IT-Spezialisten hatte aufgezeigt, sparen Unternehmen in hohem Maße Prozess- legten Forschungsprojektes mit dem Ziel, den lungen zum praktischen Einsatz der IT-Freibe-dass sich diese Form in Unternehmen etabliert kosten und natürlich Zeit. Dies ist auch unsere noch jungen Markt für externe IT-Spezialisten in rufler weiter zu vertiefen. Insbesondere sollenhat. Vor allem die hohe Flexibilität und der hohe Erfahrung in den Unternehmen, in denen wir in Deutschland besser zu verstehen und aktuelle Herausforderungen und Erfolgsfaktoren beimKnow-how-Transfer, die Unternehmen durch die dieser Funktion bereits als Third Party Manager Trends zu identifizieren. Das Projekt, das von Management der Externen herausgearbeitet undexternen Experten gewinnen, waren und sind aktiv sind. Berlecon Research im Auftrag der Hays AG diskutiert werden. Darüber hinaus analysiert diedie Pluspunkte. durchgeführt wird, startete im Jahr 2008 mit ei- Studie den strategischen und organisatorischen In diesem gereiften Markt wird es folglich ein ner umfangreichen Bestandsaufnahme zum Ein- Hintergrund des IT-Freelancer-Einsatzes inDie neue Studie, die auf der Grundlage der wesentlich engeres Zusammenspiel zwischen satz externer IT-Spezialisten in Deutschland1. deutschen Unternehmen sowie die aktuelle undErgebnisse aus dem Vorjahr konzipiert wurde, dem externen Partner, dem Einkauf und dem IT- Die Basis lieferte eine repräsentative Befragung zukünftige Rolle spezialisierter Sourcing- undgeht in die Tiefe und liefert Erkenntnisse, wie Bereich geben. Denn auf diese Weise entsteht unter 160 Unternehmen mit mindestens 500 Personaldienstleister.die Prozesse im Umfeld des Einsatzes externer eine Lösung, in der sowohl die fachlichen Inte- Mitarbeitern in Deutschland.Spezialisten aufgesetzt sind – ein spannendes ressen der IT als auch die auf die finanziellenThema sowohl für die IT-Fachbereiche als auch Aspekte achtenden Einkäufer adäquat berück- Dabei wurde festgestellt, dass sich der Einsatzdie Einkaufsabteilungen. sichtigt werden. externer IT-Spezialisten in Deutschland bereits fest etabliert hat: Mehr als 70 Prozent der Un-Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen Bei der Lektüre der vorliegenden Studie wün- ternehmen mit 500 oder mehr Mitarbeitern invon ihren Personaldienstleistungsunternehmen schen wir Ihnen Anregungen für Ihre Tätigkeit in Deutschland wurden im Jahr 2008 durch hoch-ein hohes Prozesswissen und nicht nur die Ihrem Unternehmen. qualifizierte IT-Freiberufler unterstützt. Bemer-klassische Vermittlung der genau passenden kenswert war, dass von der großen MehrheitSpezialisten erwarten. Hier werden künftig tief- der befragten Unternehmen nicht nur die hö-ere Partnerschaften entstehen, in denen der Klaus Breitschopf. here Flexibilität durch Überbrückung von Kapa-Dienstleister die gesamten Abläufe rund um die zitätsengpässen, sondern auch Produktivitäts- vorteile durch Know-how-Transfer der Externen als Kernvorteile des Externeneinsatzes benannt wurden. Als wesentliche Herausforderung wur- de dagegen das „Management der Externen“ identifiziert. 1 siehe www.berlecon.de/it_spezialisten20084 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 5
  • 4. Einführung 01 1.1 Fokus, Kernfragen und Aufbau der Studie Im Fokus der Analyse steht das Management Optimierungsbedarf und -maßnahmen externer IT-Spezialisten in Deutschland. In der (Kapitel 3): Wie zufrieden sind die Unterneh-Definition „Externe IT-Spezialisten“ nebenstehenden Box wird erläutert, was genau men mit dem gesamten Prozessablauf bei unter dem Begriff „Externe IT-Spezialisten“ in Sourcing und Management der Externen?Externe IT-Spezialisten in dieser Studie sind ausschließlich hochqualifizierte IT-Freelancer, die frei- dieser Studie verstanden wird. Bei welchen Themen und Prozessschrittenberuflich für Unternehmen tätig sind – und dies unabhängig davon, ob der Vertrag direkt mit dem gibt es Optimierungsbedarf? Wo konkretUnternehmen geschlossen oder über einen Sourcing-Dienstleister vermittelt wurde. Basis der diesjährigen Untersuchung ist eine liegen die Herausforderungen beim Ma-Keine externen IT-Spezialisten sind festangestellte Mitarbeiter von IT-Dienstleistungs- oder Be- computergestützte telefonische Befragung von nagement der Externen? Welche Maßnah-ratungsunternehmen bzw. Mitarbeiter, die im Rahmen einer Arbeitnehmerüberlassung, also als 70 Unternehmen, die zu Beginn des Jahres men zur Verbesserung der Prozesse werdensogenannte Zeitarbeitnehmer, zur Verfügung stehen. 2009 mindestens 200 Mitarbeiter in Deutsch- umgesetzt, geplant oder diskutiert? WelcheIm fortlaufenden Text werden externe IT-Spezialisten auch kurz als „Externe“, „IT-Freelancer“ oder land beschäftigten und während der letzten Strategien werden verfolgt, um die Heraus-„IT-Freiberufler“ bezeichnet. 12 Monate externe IT-Spezialisten im Einsatz forderungen zu meistern? Inwiefern spie- hatten. Die Verantwortlichen für Sourcing und geln sich die aktuellen Herausforderungen Management der Externen wurden u.a. zu den des Marktes auch im Vermittlungsgeschäft folgenden Themen befragt : 2 wider? Welche Anforderungen werden an Personal- und Sourcing-Dienstleister als Hintergrund und Organisation des IT-Free- Vermittler der Externen gestellt? lancer-Einsatzes (Kapitel 2): Wie lässt sich der IT-Freiberufler-Einsatz charakterisie- Um die Ergebnisse der empirischen Befragung ren? Kommen Externe nur sporadisch oder besser zu verstehen und einzuordnen, wurden auch regelmäßig als fester Bestandteil der mit 12 Unternehmen Vertiefungsgespräche ge- IT-Strategie zum Einsatz? Welche Rolle führt. Schließlich wurden die Sourcing-Verant- spielt der Einsatz externer IT-Spezialisten wortlichen am Ende der Befragung gebeten, im Vergleich zur Beauftragung externer stichpunktartig Erfahrungen und Best Practices IT-Dienstleistungsunternehmen? Welche in- beim Management externer IT-Spezialisten zu ternen Bereiche sind bei Entscheidungen formulieren. Ausgewählte Zitate und offene Nen- im Zusammenhang mit Einsatz und Manage- nungen werden zur Illustration der Befragungs- ment der Externen involviert? In welchem ergebnisse im fortlaufenden Text präsentiert. Umfang werden Unternehmen von Personal- dienstleistern heute unterstützt? 2 Fragen, die ausschließlich für interne Analysen des Auftraggebers konzipiert wurden, sind hier nicht aufgeführt und werden im Text auch nicht erläutert.6 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 7
  • 5. Einführung 011.2 Methodik der Befragung und Kennzeichnung der StichprobeGeschichtete Zufallsstichprobe als den 70 Unternehmen ausgewählt, welche die Darüber hinaus verdeutlicht die Zusammen- Deutung der Ergebnisse dieser Studie solltenBasis der Befragung Zielgruppenkriterien erfüllten und mit denen im setzung der Stichprobe, dass externe IT-Spe- die Unterschiede von weniger als 10 Prozent- Zeitraum von Februar bis Mai 2009 ausführliche zialisten nicht nur in Großkonzernen, sondern punkten bei Aussagen über alle befragten Un-Die Auswahl der Unternehmen für die Befragung Interviews durchgeführt wurden. Bei der Befra- vielfach auch bei mittleren Unternehmen – bzw. ternehmen mit zunehmender Vorsicht (und nichterfolgte in mehreren Schritten. Im ersten Schritt gung wurde Berlecon Research vom Marktfor- Unternehmen mit einer vergleichsweise klei- als statistisch signifikante Unterschiede) inter-wurde aus einer kommerziellen Adressdaten- schungsinstitut Psephos (www.psephos.de), nen IT-Organisation – zum Einsatz kommen pretiert werden.bank eine nach Branchen und Größenklassen das über langjährige und reichhaltige Erfahrung (siehe Abbildung 2). Tatsächlich beschäftigt je-geschichtete Zufallsstichprobe gezogen. Ein- bei der Umsetzung von B2B-Befragungen ver- des zweite befragte Unternehmen nicht mehr Aussagen von Unternehmen mit mehr als fünfziges Auswahlkriterium war, dass die Unterneh- fügt, unterstützt. Allen Befragten wurde voll- als zehn festangestellte IT-Mitarbeiter. Dement- externen IT-Spezialisten liefern wichtige Indika-men mindestens 200 Mitarbeiter in Deutschland ständige Anonymität garantiert. sprechend ist auch die Zahl der eingesetzten toren, um Unterschiede nach Umfang des Ex-beschäftigten. Insbesondere spielte bei der externen IT-Spezialisten in den meisten Unter- terneneinsatzes zu identifizieren. Jedoch ist dieAuswahl der potenziellen Befragungsteilneh- nehmen überschaubar. statistische Aussagekraft der Befragungsergeb- Kennzeichnung der Stichprobemer keine Rolle (und ist Berlecon auch nicht be- nisse für diese Gruppe wegen der begrenztenkannt), ob die Unternehmen Kunden der Hays Das oben skizzierte Auswahlverfahren bildet die Immerhin mehr als ein Viertel der befragten Un- Fallzahl (N=18) limitiert. Die Ergebnisse solltenAG waren. Im zweiten Schritt wurden die per Basis für eine realitätsnahe Zusammensetzung ternehmen setzten im Jahr 2008/2009 mehr als deshalb primär eher als Indikatoren denn als ei-Zufall ausgewählten Unternehmen telefonisch der Stichprobe. So kommen externe IT-Spezi- fünf externe IT-Spezialisten ein. Die Aussagen genständige, statistisch gesicherte Aussagenangesprochen und um eine Teilnahme gebeten. alisten heute flächendeckend in unterschiedlich von Unternehmen aus dieser Gruppe sind von interpretiert werden.Durch ein Screening zu Beginn des Interviews großen Unternehmen aus verschiedenen Bran- besonderem Interesse, um den Markt für ex-wurde schließlich ermittelt, ob während der chen zum Einsatz. Dies spiegelt sich auch in der terne IT-Spezialisten in seiner Gesamtheit zuletzten 12 Monate externe IT-Spezialisten im in Abbildung 1 dargestellten Zusammensetzung verstehen. Auch birgt das Management der Ex-Einsatz waren. War dies nicht der Fall, wurde der Stichprobe nach Branchen und Größen- ternen für Unternehmen dieser Gruppe in derdas Interview beendet. Auf diese Weise wur- klassen wider. Regel andere und meist auch höhere Anforde- rungen. Aus diesem Grund werden die Antwor- ten dieser Unternehmen für einige Fragekom- plexe gesondert ausgewiesen. Verteilung der Stichprobe nach der Anzahl festangestellter IT-Mitarbeiter Verteilung der Stichprobe nach Branchen Verteilung der Stichprobe nach Anzahl 1 bis 5 MA 11 bis 50 MA Prozessindustrie Sonstige Industrie der Mitarbeiter in Deutschland 6 bis 10 MA mehr als 50 MA Maschinenbau Banken & Versicherungen 1000 bis 4999 MA k.A. 200 bis 499 MA Automobil High Tech Handel & Logistik Sonstige Dienstleistungen 500 bis 999 MA 5000 oder mehr MA Qualität und Aussagekraft der Antworten 13 4 Die Auswertungen bestätigen, dass die Fragen 29 14 16 26 von den Teilnehmern verstanden wurden. So 7 11 wurde die Option „keine Antwort/weiß nicht“ 6 37 34 bei allen Fragen nur von einem marginalen Teil 11 23 der Befragten (i.d.R. < fünf Prozent) gewählt. 33 27 7 Ergebnisse aus quantitativen Befragungen sind Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) allerdings immer mit einer gewissen statistischen mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten (N=70) Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten (N=70) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten (N=70) Unsicherheit behaftet. Aus diesem Grund wird auf die Ausweisung von pseudogenauen Nach- Abb. 2 Anzahl festangestellter Abb. 1 Zusammensetzung der Stichprobe nach Branchen und Größenklassen IT-Mitarbeiter kommastellen verzichtet. Als Faustregel für die8 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 9
  • 6. Hintergrund und Organisation desIT-Freelancer-Einsatzes 022. Hintergrund und Organisation 2.1 Charakteristik des Einsatzes des IT-Freelancer-Einsatzes externer IT-SpezialistenDie in diesem Kapitel vorgestellten Befragungs- Ein Kernvorteil des IT-Freelancer-Einsatzes liegt reits regelmäßig zum Einsatz kommen. In jedemresultate sollen helfen, den Hintergrund des Ein- in der erhöhten Flexibilität durch die kurzfristige vierten Unternehmen ist der IT-Freiberufler-Ein-satzes externer IT-Spezialisten und deren Ma- Überbrückung von Ressourcen-Engpässen. satz bereits fest in die IT-Organisation integriert.nagement in deutschen Unternehmen besser zu Tatsächlich bestätigten mehr als drei Viertel Noch ausgeprägter ist dieses Bild, wenn dieverstehen. Kernthemen der Analyse sind: der Befragten im Jahr 2008, dass dieser Vorteil Aussagen der Unternehmen mit mehr als fünf auch in der Praxis zum Tragen kommt. Dieses Externen betrachtet werden. Der sporadische Charakteristik des Einsatzes externer Ergebnis lässt allerdings auch vermuten, dass Einsatz der Externen ist hier eher die Ausnahme IT-Spezialisten (Abschnitt 2.1): Kommen Freiberufler vornehmlich bei akutem Bedarf als die Regel. externe IT-Spezialisten eher spontan (bei eingesetzt werden und somit der Einsatz der akutem Bedarf) oder regelmäßig in den Externen nur wenig in die IT-Planungen integriert Insgesamt deuten die Befragungsergebnisse Unternehmen zum Einsatz? Wie stark ist ist. Um zu ermitteln, inwieweit diese Hypothese also darauf hin, dass der IT-Freiberufler-Einsatz der Externeneinsatz in die IT-Organisation zutrifft, wurden die Interviewpartner gebeten, nicht nur ein Add-on, sondern ein integraler integriert? den Einsatz der Externen in ihrem Unternehmen Bestandteil der Sourcing-Aktivitäten in vie- nach Regelmäßigkeit und Integration in die IT- len Unternehmen ist. Dies spricht nicht nur für IT-Freiberufler versus IT-Dienstleistungs- Organisation zu charakterisieren. eine zunehmende Reife des Externeneinsatzes, unternehmen (Abschnitt 2.2): Wie gestal- sondern bringt auch Vorteile für das Manage- tet sich das Zusammenspiel von IT-Freibe- Die in Abbildung 3 zusammengefassten Befra- ment der Externen mit sich. Schließlich lassen ruflern und IT-Dienstleistungsunternehmen gungsergebnisse zeigen, dass das oben skiz- sich Maßnahmen zur Optimierung von Steue- bei der externen IT-Unterstützung in deut- zierte Bild – wonach IT-Freelancer eher „ad rung und Management der Externen bei einem schen Unternehmen? In welchen Bereichen hoc“ eingesetzt werden – für viele Unternehmen regelmäßigen Einsatz in der Regel leichter pla- werden externe IT-Spezialisten bevorzugt so nicht zutrifft: Jeder zweite Befragte gibt viel- nen und umsetzen. eingesetzt? mehr an, dass externe IT-Spezialisten heute be- Rolle interner Fachbereiche (Abschnitt Alle Unternehmen mit externen Unternehmen mit mehr als fünf externen 2.3): Welche Rolle spielen interne IT- und IT-Spezialisten im Einsatz IT-Spezialisten im Einsatz Nicht-IT-Fachbereiche beim Management Wie lässt sich der Einsatz externer IT-Spezialisten Wie lässt sich der Einsatz externer IT-Spezialisten der Externen? Bei welchen Prozessschritten in Ihrem Unternehmen charakterisieren? in Ihrem Unternehmen charakterisieren? sind welche Bereiche aktiv involviert? Regelmäßig und fest in IT-Organisation integriert Regelmäßig, aber nicht fest in IT-Organisation integriert Regelmäßig und fest in IT-Organisation integriert Regelmäßig, aber nicht fest in IT-Organisation integriert Sporadisch, also nur bei akutem Bedarf Sporadisch, also nur bei akutem Bedarf Rolle spezialisierter Dienstleister (Ab- 24 schnitt 2.4): Inwieweit lassen sich die be- 28 33 fragten Unternehmen von spezialisierten 53 Sourcing- und Personaldienstleistern un- terstützen? Für welche Bereiche werden 23 Sourcing-Dienste genutzt? 39 Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten (N=70) mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz (N=18) Abb. 3 Charakteristik des Einsatzes externer IT-Spezialisten10 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 11
  • 7. Hintergrund und Organisation desIT-Freelancer-Einsatzes 022.2 IT-Freiberufler versus externe IT-DienstleistungsunternehmenDer Einsatz externer IT-Spezialisten ist natür- ersetzen kann. Um dies herauszufinden, wurden Gerade bei kleineren, überschaubaren bieten kann. Erstens kommt es immer wiederlich nicht die einzige Möglichkeit der externen die Unternehmen gefragt, ob für bestimmte Pro- Projekten, die von den Unternehmen selbst ge- zu Know-how-Lücken, die weder durch eigeneIT-Unterstützung. Abbildung 4 zeigt, dass sich jekttypen bevorzugt IT-Freiberufler, IT-Dienst- steuert werden können, bietet der Einsatz ex- Ressourcen noch von den Partnern abgedecktknapp 90 Prozent der befragten Unternehmen leistungsunternehmen, beide Sourcing-Formen terner IT-Spezialisten gegenüber der Beauftra- werden können. Zu deren Schließung wer-auch von externen IT-Services, Outsourcing- gleichermaßen oder keine von beiden zum Ein- gung von IT-Dienstleistungsunternehmen einige den regelmäßig IT-Freiberufler sowohl direktund Beratungsunternehmen unterstützen las- satz kommen. relevante Vorteile. So fallen bei kleinem Projek- vom Unternehmen als auch indirekt über densen. Dabei ist die Zusammenarbeit mit mehr tumfang die Overheadkosten der IT-Dienstlei- Dienstleister eingesetzt. Darüber hinaus gibtals fünf strategischen und nicht-strategischen Die in Abbildung 5 zusammengefassten Ant- stungsunternehmen verhältnismäßig stark ins es verschiedene Beispiele für den Einsatz ex-IT-Services-Lieferanten – zusätzlich zu den worten lassen darauf schließen, dass externe Gewicht. Der Einsatz externer IT-Spezialisten terner IT-Spezialisten als Berater, bei dem sieIT-Freiberuflern – keine Seltenheit. Diese Er- IT-Spezialisten bevorzugt in kleineren IT-Pro- erweist sich deshalb für diese Art von Projekten z.B. als neutrale Dritte Konzepte externer IT-gebnisse liefern nicht nur einen Beleg für die jekten mit überschaubarem Umfang und gerin- häufig als kostengünstiger. Darüber hinaus las- Dienstleistungsunternehmen bewerten und mitKomplexität der Sourcing-Prozesse in vielen Un- gerem Business Impact zum Einsatz kommen. sen sich IT-Freiberufler i.d.R. schneller und ein- den IT-Verantwortlichen in den Unternehmenternehmen. Sie verdeutlichen auch, dass eine Dies ist durchaus nachvollziehbar. Schließlich facher in die Projektarbeit oder den laufenden diskutieren.gesamtheitliche Sourcing-Strategie notwendig sind viele IT-Abteilungen dazu angehalten, die IT-Betrieb integrieren als ein IT-Dienstleistungs-ist, um einen effizienten Einsatz aller externen interne IT-Mannschaft schlank zu halten und unternehmen. Last but not least bietet der Ein-Partner zu gewährleisten. primär für das Kerngeschäft einzusetzen. Für satz von Freiberuflern mit klar zugeordnetenBei der Entwicklung einer Sourcing-Strategie darüber hinausreichende Projekte oder bei zeit- Tätigkeiten ein höheres Maß an Kontrolle für denstellt sich die Frage, inwieweit der Einsatz exter- weiligen personellen Engpässen im operativen Projektmanager.ner IT-Spezialisten die Arbeit externer IT-Dienst- Geschäft benötigen sie externe Unterstützung.leistungsunternehmen ergänzen und ggf. sogar Umfangreiche und langfristige IT-Projekte wer- den dagegen häufiger an IT-Dienstleistungsun- ternehmen vergeben. Auch das ist nachvollzieh- bar. Schließlich übernehmen die Dienstleister dabei meist die gesamte Projektverantwortung – inklusive der damit verbundenen Risiken, die Waren während der letzten 12 Monate Anzahl der eingesetzten externen IT- Dienstleistungs- Externe IT-Dienstleister vs. externe IT-Spezialisten externe IT-Dienstleistungsunternehmen unternehmen während der letzten 12 Monate einzelne Freiberufler nicht schultern könnten. Bevorzugte Sourcing-Form nach Projektart für Ihr Unternehmen tätig? ja 1 bis 5 6 bis 10 Dies gilt auch für Projekte mit großem Business nein 11 bis 20 IT-Projekte mit großem mehr als 20 Impact. Werden solche Projekte überhaupt Business-Impact 49 36 5 10 3 nach Außen gegeben, dann häufig an strate- IT-Projekte ohne 13 26 30,0 28 30 gische Dienstleistungspartner, mit denen das besonderen Business-Impact 18 Unternehmen langfristig zusammenarbeitet. Umfangreiche und 57 30 5 langfristige IT-Projekte Kleine IT-Projekte mit IT-Dienstleister 16 26 38 69 Allerdings zeigen die Befragungsergebnisse überschaubarem Zeitraum sowohl als auch IT-Freiberufler 87 und die Diskussionen in den Vertiefungsge- sprächen (siehe Box), dass der Einsatz von Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) die sowohl externen IT-Spezialisten als auch externe IT-Dienstleister im Einsatz haben mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten (N=70) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten (N=61) IT-Freiberuflern durchaus auch bei umfang- (N=61) reichen und langfristigen IT-Projekten mit groß- Abb. 4 Einsatz externer IT-Dienstleistungsunternehmen Abb. 5 Präferierte Sourcing-Form nach Projekttyp em Business Impact eine sinnvolle Ergänzung12 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 13
  • 8. Hintergrund und Organisation desIT-Freelancer-Einsatzes 02 2.3 Rolle interner Fachbereiche Beim Management der externen IT-Spezialisten Allerdings sind in vielen Unternehmen auch die spielen die IT-Leitung bzw. einzelne IT-Fachbe- Geschäftsleitung und der Einkauf – insbesonde- Aussagen aus den Vertiefungsgesprächen reiche eine zentrale Rolle. Das verdeutlicht auch re bei strategischen Fragen sowie bei Auswahl die Position der Befragten in der Stichprobe und Administration der Externen – involviert. „IT-Freelancer kommen bei uns primär zum Einsatz, um Ressourcenengpässe im IT-Betrieb (Abbildung 6): In neun von zehn Fällen wurden Dieses Ergebnis spricht für die strategische abzudecken – etwa wenn Mitarbeiter wegen Urlaub oder Krankheit ausfallen. Darüber hinaus Vertreter der IT-Leitung oder Sourcing-Verant- Bedeutung, die der Einsatz der Externen mitt- setzen wir sie sporadisch für Spezialaufgaben ein, für die wir keine Inhouse-Kompetenz haben wortliche aus IT-Fachbereichen als Hauptan- lerweile in vielen Unternehmen hat. Es ver- und für die sich der Know-how-Aufbau bei uns nicht lohnt.“ sprechpartner für Fragen zum „Management deutlicht außerdem, dass beim Management externer IT-Spezialisten“ genannt. der Externen auch Fragen der internen Koordina- „Bei kleineren IT-Projekten, die wir selbst steuern können, für die aber unsere eigenen Res- tion und des Informationsaustauschs zu berück- sourcen nicht ausreichen, greifen wir regelmäßig auf Freiberufler zurück. Hierfür externe Dies sollte jedoch nicht darüber hinwegtäu- sichtigen sind. Dienstleister ins Haus zu holen, wäre wegen der Overhead-Kosten schlicht zu teuer.“ schen, dass auch andere Fachbereiche in die Prozesse rund um den Einsatz der Externen „Beim europaweiten Betrieb der SAP-Systeme und deren Weiterentwicklung fallen immer involviert sind. Um deren Bedeutung besser wieder dedizierte Aufgaben für IT-Freelancer an – insbesondere wenn Skills erforderlich sind, einordnen zu können, wurden die Interview- die wir nicht verfügbar haben. So suchten wir zuletzt einen IT-Freelancer mit portugiesischen partner gefragt, welche Unternehmensbereiche Sprachkenntnissen für ein SAP-Projekt in Portugal.“ bei strategischen Entscheidungen im Zusam- menhang mit dem IT-Freelancer-Einsatz sowie „Strategische Projekte, die wir nicht selbst managen können oder wollen, werden primär über bei Steuerung, Auswahl und Administration strategische Partner – also IT-Dienstleister, mit denen wir langfristig zusammenarbeiten – ab- der Externen aktiv eingebunden sind. Die in gedeckt. IT-Freelancer kommen dann ins Spiel, wenn sich Know-how-Lücken auftun, die we- Abbildung 7 zusammengefassten Befragungs- der von uns noch von den Partnern abgedeckt werden können.“ ergebnisse bestätigen zunächst, dass IT-Lei- tung und IT-Fachabteilungen über alle Prozess- „Ich ziehe gelegentlich auch Freiberufler als Sachverständige hinzu, um Konzepte, die von schritte hinweg aktiv beteiligt sind. Interviewpartner nach Position im Unternehmen GF/Vorstand IT-Beratungsunternehmen vorgeschlagen werden, zu prüfen und zu diskutieren.“ IT/TK-Leitung Sourcing-Verantwortliche innerhalb der IT IT-Einkauf Sonstige 4 3 6 24 63Insgesamt lässt sich festhalten, dass der Ein- eine noch höhere Relevanz des IT-Freiberuf-satz der IT-Freiberufler die Beauftragung von ler-Einsatzes ist allerdings ein funktionierendesIT-Dienstleistern zwar nicht ersetzt, aber in vielen Management der Externen. Die in diesem Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten (N=70)Bereichen sinnvoll ergänzt. Dies gilt insbeson- Zusammenhang stehenden Herausforderungendere, aber nicht ausschließlich für kleinere und und Maßnahmen werden in Kapitel 3 diskutiert. Abb. 6 Zusammensetzungüberschaubare IT-Projekte. Voraussetzung für der Stichprobe nach Position der Befragten14 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 15
  • 9. Hintergrund und Organisation desIT-Freelancer-Einsatzes 02Noch ausgeprägter zeigt sich dieses Bild, wenn reiche wie Finance & Accounting oder Control- Festzuhalten bleibt, dass in den meisten Unter-die Aussagen von Unternehmen mit mehr als ling involviert sind. Insgesamt lassen die Ergeb- nehmen sowohl die interne IT als auch Fach-fünf Externen im Einsatz gesondert betrachtet nisse also darauf schließen, dass mit der Anzahl bereiche außerhalb der IT beim Managementwerden. Der Einkauf hat hier – insbesondere bei der eingesetzten Externen die Anforderungen der Externen involviert sind. Bei der konkretenstrategischen Entscheidungen und bei Fragen an die Koordination und den internen Informati- Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischender Administration im Zusammenhang mit dem onsaustausch zunehmen. den verschiedenen Bereichen zeigen sichEinsatz der IT-Freiberufler – eine noch höhere jedoch enorme Unterschiede. Dies spiegelteBedeutung. Bemerkenswert ist außerdem, dass sich ebenfalls in den Vertiefungsgesprächen wi-bei Fragen der Administration auch andere Be- der (siehe Box unten).Alle Unternehmen mit externen Welche Unternehmensbereiche sind bei SourcingIT-Spezialisten im Einsatz und Management der externen IT-Spezialisten beteiligt? Strat. Entscheidung Steuern Aussagen aus den Vertiefungsgesprächen Personal 14 Einkauf 30 4 Geschäftsführung 51 14 IT-Leitung 90 30,0 79 „Die zentrale Aufgabe des IT-Einkaufs ist das Aushandeln und Monitoring von Rahmenverträ- IT-Fachabteilung 43 60 Andere 7 10 gen mit Sourcing-Dienstleistern. Werden bestimmte Skill-Profile benötigt, so wird zunächst Auswahl Administration beim zentralen Ressourcen-Management nachgefragt. Dieses prüft, ob diese Ressourcen Personal 10 6 Einkauf 24 29 konzernintern verfügbar sind. Ist dies nicht der Fall, wird eine Anfrage an die Rahmenvertrags- Geschäftsführung 34 11 IT-Leitung IT-Fachabteilung 47 87 37 81 partner gestellt. Die Angebote werden von der Beschaffung gesammelt und an die Bedarfsträ- Andere 6 9 ger weitergeleitet. Die Auswahl der IT-Freelancer ist Sache der Bedarfsträger. Die Beschaf- Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten fung wird über die Auswahlentscheidung informiert und regelt die Abrechnungsfragen.“ (N=70) „Die verschiedenen IT-Fachbereiche bestimmen bei uns selbst über den Einsatz der Freibe-Unternehmen mit mehr als fünf Welche Unternehmensbereiche sind bei Sourcing rufler – d.h., ob und mit welchen Vermittlern sie zusammenarbeiten sowie welche Externenexternen IT-Spezialisten im Einsatz und Management der externen IT-Spezialisten beteiligt? schließlich ausgewählt werden. Der Einkauf wird über die Entscheidungen informiert. Fällt Strat. Entscheidung Steuern dabei auf, dass das Volumen mit bestimmten Sourcing-Dienstleistern eine gewisse Höhe er- Personal 11 Einkauf 50 11 reicht hat, dann schaltet sich der Einkauf auch mal in die Verhandlungen ein und versucht über Geschäftsführung 61 6 IT-Leitung 89 30,0 61 Rahmenverträge bessere Konditionen auszuhandeln.“ IT-Fachabteilung 61 78 Andere 6 11 Auswahl Administration „Bei uns sind nur wenige Externe im Einsatz. [...] Alle Entscheidungen werden ausschließlich Personal 11 11 Einkauf Geschäftsführung 22 33 11 50 innerhalb der IT getroffen, verantwortet und aus dem IT-Budget finanziert. Andere Fachbe- IT-Leitung IT-Fachabteilung 72 72 61 67 reiche sind da nicht involviert.“ Andere 6 22 Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz (N=18) Abb. 7 Rolle interner Fachbereiche beim Einsatz externer IT-Spezialisten16 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 17
  • 10. Hintergrund und Organisation desIT-Freelancer-Einsatzes 022.4 Rolle spezialisierter Sourcing- und PersonaldienstleisterCirca 40 Prozent der befragten Unternehmen Akteure, die mit Sourcing-Dienstleistern zusam- befragten Unternehmen bei der Ermittlung undarbeiten derzeit beim Einsatz und Management menarbeiten, überdurchschnittlich hoch bei ca. Analyse des Bedarfs sowie 16 Prozent bei Ad-externer IT-Spezialisten mit spezialisierten Sour- 60 Prozent. Weitere 12 Prozent planen oder dis- ministrationsprozessen unterstützt. Weitere 10cing- und Personaldienstleistern zusammen kutieren eine solche Zusammenarbeit. Prozent planen oder diskutieren eine solche Zu-(siehe Abbildung 8). Weitere 20 Prozent der Un- sammenarbeit.ternehmen planen oder diskutieren eine solche Es ist es naheliegend und wird durch die inZusammenarbeit. Bei der Interpretation dieses Abbildung 9 dargestellten Befragungsresul- Insgesamt lässt sich festhalten, dass Sour-Resultats ist zu berücksichtigen, dass ein Teil tate bestätigt, dass Sourcing- und Personal- cing- und Personaldienstleister beim Manage-der befragten Unternehmen nur mit einem oder dienstleister vornehmlich zur Unterstützung von ment der Externen in vielen Unternehmen einezwei externen IT-Spezialisten regelmäßig zu- Suche und Auswahl der Externen zum Einsatz wichtige Rolle einnehmen. Dabei unterstützensammenarbeitet. kommen. Schließlich gehört die Vermittlung sie als Vermittler nicht nur Suche und Auswahl von IT-Freiberuflern zum Kerngeschäft dieser der Externen, sondern sind in einem we-Steigt die Anzahl der eingesetzten IT-Freiberuf- Anbietergruppe. Die Befragungsergebnisse sentlichen Teil der Unternehmen prozess-ler, so nimmt i.d.R. auch der Bedarf an externen zeigen aber auch, dass die Zusammenarbeit übergreifend – von der Bedarfsanalyse bis zurSourcing-Diensten zu. Die Befragungsresultate häufig noch weiter reicht und sich in vielen Fäl- Administration – tätig.bestätigen dies: Bei Unternehmen mit mehr als len über den gesamten Prozessablauf erstreckt.fünf externen IT-Spezialisten liegt der Anteil der So werden heute bereits ca. 14 Prozent allerAlle Unternehmen mit externen Unternehmen mit mehr als fünf externenIT-Spezialisten im Einsatz IT-Spezialisten im Einsatz Arbeitet Ihr Unternehmen bei Sourcing und Arbeitet Ihr Unternehmen bei Sourcing und Arbeitet Ihr Unternehmen bei den folgenden Prozessschritten mit Management der externen IT-Spezialisten mit Management der externen IT-Spezialisten mit spezialisierten Sourcing- und/oder Personaldienstleistern zusammen? Personal- oder Sourcing-Dienstleistern zusammen? Personal- oder Sourcing-Dienstleistern zusammen? Ja, arbeiten zusammen Zusammenarbeit in Diskussion Ja, arbeiten zusammen Zusammenarbeit in Diskussion Zusammenarbeit geplant Zusammenarbeit spielt keine Rolle Zusammenarbeit geplant Zusammenarbeit spielt keine Rolle Suche nach Externen 29 4 13 30,0 30,0 30,0 28 Auswahl der Externen 26 3 7 40 41 Ermittlung des Bedarfs 16 4 7 6 61 6 Administration 14 6 4 11 7 Ja, arbeiten zusammen Zusammenarbeit geplant Zusammenarbeit in Diskussion Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten (N=70) mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz (N=18) (N=70) Abb. 8 Zusammenarbeit mit Sourcing- und Personaldienstleistern Abb. 9 Bereiche der Zusammenarbeit mit Sourcing- und Personaldienstleistern18 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 19
  • 11. Optimierungsbedarf und -maßnahmen3. Optimierungsbedarf und -maßnahmen 3.1 Status Quo und OptimierungsbedarfDieses Kapitel befasst sich mit konkreten He- Bei der Bestandsaufnahme im Jahr 2008 wurde beten, das Optimierungspotenzial bei einzelnenrausforderungen und Lösungsstrategien beim von nahezu alle befragten Unternehmen bestä- Prozessschritten und Themen im Zusammen-Management externer IT-Spezialisten. Im Fokus tigt, dass der Einsatz externer IT-Spezialisten hang mit dem Management der Externen einzu-stehen die folgenden Fragen: relevante Vorteile impliziert. In welchem Maße schätzen. diese Vorteile für einzelne Unternehmen zum Status Quo und Optimierungsbedarf Tragen kommen, hängt allerdings entschei- Zufriedenheit mit dem gesamten Prozessverlauf (Abschnitt 3.1): Wie zufrieden sind die Un- dend von der Gestaltung der Sourcing- und ternehmen mit dem gesamten Prozessablauf Managementprozesse ab. Ein wesentliches Ziel Die in Abbildung 10 zusammengefassten Ant- beim Einsatz der Externen? Bei welchen der diesjährigen Befragung war es deshalb, worten zur Gesamtzufriedenheit mit dem Pro- Prozessschritten und Themen gibt es Opti- Herausforderungen und Optimierungsbedarf zessablauf stimmen zunächst positiv: Knapp mierungsbedarf? bei der Prozessgestaltung zu identifizieren. drei Viertel aller Befragten zeigen sich über- wiegend oder vollkommen zufrieden mit dem Maßnahmen zur Optimierung (Abschnitt In einem ersten Schritt wurden die Unterneh- gesamten Prozessablauf beim Einsatz exter- 3.2): Wo stehen die Unternehmen bei der men nach ihrer Zufriedenheit mit dem gesam- ner IT-Spezialisten. Allerdings bedeutet dieses Einführung fester Regeln und standardisier- ten Prozessablauf bei Sourcing und Manage- Ergebnis auch, dass in diesem Punkt jedes ter Prozessabläufe? Welche weiteren The- ment der Externen gefragt. In einem weiteren vierte Unternehmen teilweise oder vollkommen men zur Optimierung des Managements der Schritt wurden die Interviewpartner darum ge- unzufrieden ist. Externen sind in Umsetzung, Planung oder Diskussion? Chancen und Herausforderungen für Sourcing-Dienstleister (Abschnitt 3.3): Alle Unternehmen mit externen Unternehmen mit mehr als fünf externen Inwiefern wirken sich die skizzierten Heraus- IT-Spezialisten im Einsatz IT-Spezialisten im Einsatz forderungen auf den Einsatz spezialisierter Wie zufrieden sind Sie mit dem gesamten Wie zufrieden sind Sie mit dem gesamten Sourcing-Dienstleister und deren Bewer- Prozessablauf beim Einsatz externer Prozessablauf beim Einsatz externer IT-Spezialisten in Ihrem Unternehmen? IT-Spezialisten in Ihrem Unternehmen? tung aus? Vollkommen zufrieden Teil, teils Vollkommen zufrieden Teil, teils Überwiegend zufrieden Unzufrieden Überwiegend zufrieden Unzufrieden 7 11 11 19 19 33 44 56 Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten (N=70) mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz (N=18) Abb. 10 Zufriedenheit mit dem Prozessverlauf beim Einsatz externer IT-Spezialisten20 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 21
  • 12. Optimierungsbedarf und -maßnahmen 03Noch ausgeprägter zeigt sich die Unzufrieden- 60 Prozent der befragten Unternehmen sehen in Der Erfolg der Wissensvermittlung hängt dabei Die Notwendigkeit zur Ausbildung solcher Softheit, wenn die Einschätzungen von Unterneh- diesem Feld mittleren bis hohen Optimierungs- wesentlich von angrenzenden Prozessschritten Skills wurde bereits durch die Befragungser-men mit mehr als fünf Externen im Einsatz ge- bedarf. Mit anderen Worten: Das Potenzial der ab – z.B. einer effizienten Einarbeitung und In- gebnisse 2008 identifiziert. Die diesjährige Be-sondert betrachtet werden. Hier liegt der Anteil Externen als Wissensvermittler wird zwar – wie tegration, einer passenden Spezifikation des fragung und die Vertiefungsgespräche mit Ex-der teilweise oder überwiegend Unzufriedenen die Ergebnisse der Studie aus 2008 zeigen Bedarfs oder einer zielgenauen Auswahl der perten auf Anwenderseite bestätigen, dass beibei über 40 Prozent. Offensichtlich gibt es also – erkannt, aber in vielen Unternehmen noch Externen. Insofern verwundert es nicht, dass diesem Punkt noch erheblicher Optimierungs-in vielen Unternehmen noch Optimierungsbe- nicht ausgeschöpft. So verwiesen im Jahr 2008 das Verbesserungspotenzial bei diesen Pro- bedarf besteht.darf beim Management der externen IT-Spezi- ca. drei Viertel der Unternehmen mit Externen zessschritten ebenfalls überdurchschnittlichalisten. im Einsatz auf positive Produktivitätseffekte bei hoch eingeschätzt wird. Wenn die Antworten gemischten Teams durch Know-how-Transfer der Unternehmen mit mehr als fünf Externen imOptimierungsbedarf bei einzelnen der Externen. Um diesen Vorteil in der Praxis zu Einsatz gesondert betrachtet werden, wird dasProzessschritten realisieren, wird allerdings ein Umfeld benötigt, noch deutlicher: 22 Prozent der UnternehmenMöglichkeiten zur Verbesserung bestehen – dies das die Zusammenarbeit in gemischten Teams aus dieser Gruppe sehen beim Know-how-zeigen die in Abbildung 11 zusammengefassten fördert. Die Befragungsresultate zeigen, dass Transfer einen hohen oder sehr hohen Opti-Ergebnisse – insbesondere beim Know-how- hierbei offensichtlich noch Potenzial besteht. mierungsbedarf. Noch höher (ca. 33 Prozent)Transfer der Externen an die Festangestellten: liegt der Anteil derjenigen, die großes oder sehr großes Potenzial bei Einarbeitung und Integrati- on erkennen. Aussagen aus den Darüber hinaus verdeutlichten die Vertiefungs- Vertiefungsgesprächen gespräche, dass der Erfolg des Know-how- Transfers nicht nur von der Prozessgestaltung „Viele IT-Freiberufler bringen meist im Unternehmen, sondern auch wesentlich von ausgezeichnete technische Fertig- den Fertigkeiten der IT-Freiberufler abhängt. keiten mit und sind extrem effizient bei Wie hoch schätzen Sie den Optimierungsbedarf bei den folgenden Prozessschritten ein? In diesem Zusammenhang wurde wiederholt der Erledigung der Aufgaben. Im Team die herausragende Bedeutung der sogenann- erweisen sie sich jedoch häufig als Ein- Know-how-Transfer 4 21 34 ten Soft Skills für den Erfolg des Know-how- zelkämpfer.“ Einarbeitung und Integration 3 14 26 Transfers hervorgehoben. Kurz gesagt: Um 30,0 Bedarfsermittlung 1 11 30 Wissen erfolgreich zu vermitteln, benötigen die „IT-Freelancer haben durchaus gute Auswahl der Externen 4 7 26 IT-Freiberufler Kompetenzen, die über die rein Ideen. Jedoch mangelt es häufig an der technische Expertise hinausgehen. Sie müssen Fähigkeit zuzuhören und unsere Anfor- Steuerung und Koordination 9 21 einerseits in der Lage sein, die betrieblichen An- derungen genau zu verstehen.“ Administration 6 17 forderungen zu verstehen, d.h. zuzuhören und Sehr hoher Bedarf Hoher Bedarf Mittlerer Bedarf sich ins Team zu integrieren. Andererseits müs- Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten (N=70) sen sie bereit und in der Lage sein, ihr Wissen weiterzugeben und zu vermitteln. Abb. 11 Optimierungsbedarf bei einzelnen Prozessschritten22 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 23
  • 13. Optimierungsbedarf und -maßnahmen 03 3.2 Maßnahmen zur OptimierungBei der Steuerung und Koordination der Exter- die der Prozessstandardisierung und -automa- Regelungen und standardisiertenen im praktischen Einsatz sowie bei Admini- tisierung ein hohes oder sehr hohes Verbes- Prozessabläufe beim Externeneinsatzstrationsprozessen fällt der Optimierungsbedarf serungspotenzial zuschreiben, fällt hier mit ca.laut den Befragungsergebnissen vergleichswei- 25 Prozent überdurchschnittlich hoch aus. Feste Regelungen und standardisierte Ab- Einführung fester Regelungen und standardisierter Prozessabläufe für...se gering aus. Allerdings sollte bei der Inter- läufe sind eine wesentliche Voraussetzungpretation beachtet werden, dass die zugrunde In der Gesamtheit deuten die Befragungsergeb- für ein effizientes Management der externen Administration der Externen 46 9 10 7liegenden Einschätzungen zum überwiegenden nisse also darauf hin, dass sich der Einsatz der IT-Spezialisten. Tatsächlich – so zeigen die inTeil die Sicht der IT-Verantwortlichen widerspie- externen IT-Spezialisten zwar etabliert hat, aber Abbildung 13 dargestellten Befragungsresul- Steuerung im Praktischen Einsatz 46 4 4 16 30,0geln. Insbesondere bei Administrationsaufga- ihr Management in vielen Unternehmen bislang tate – werden solche Regeln auch schon beiben sind häufig auch andere Fachabteilungen noch nicht ausgereift ist und somit Vorteile des der Mehrheit der befragten Unternehmen um- Know-how-Transfer der Externen 29 10 11 14involviert. Freiberuflereinsatzes nicht vollständig ausge- gesetzt, geplant oder diskutiert. Jedoch lassen 20 6 6 21 schöpft werden. Verbesserungsbedarf besteht sich hier deutliche Unterschiede zwischen den Einarbeitung und IntegrationOptimierungsbedarf bei dabei sowohl bei der Auswahl, Einarbeitung und einzelnen Prozessschritten erkennen. Bereits umgesetztverschiedenen Themen In Umsetzung Integration der IT-Freiberufler als auch beim Zu- In Planung In Diskussion Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten (N=70)Dass das Zusammenspiel der beim Sourcing- sammenspiel der involvierten Fachbereiche Am weitesten fortgeschritten ist die Prozess-und Management involvierten Fachbereiche innerhalb der Unternehmen. Ob und inwieweit gestaltung und -optimierung offensichtlich im Abb. 13 Umsetzung, Planung und Diskussionnicht immer hundertprozentig funktioniert, bestä- Maßnahmen zur Verbesserung derzeit in Um- Bereich der Administration sowie bei der Steu- standardisierter Prozessabläufetigen die in Abbildung 12 zusammengefassten setzung, Planung oder Diskussion sind, wird im erung der Experten im praktischen Einsatz.Befragungsergebnisse. Knapp jeder zweite nachfolgenden Abschnitt diskutiert. Dies sind genau die Bereiche, bei denen derBefragte hält demnach die interne Koordination Optimierungsbedarf eher gering eingeschätzt sowie eine ausführliche Ergebnisdokumentationfür verbesserungswürdig. Auch die Transparenz wurde (vgl. Abschnitt 3.1). Offensichtlich sorgt oder auch die Durchführung von Workshopsvon Informationen zum Externeneinsatz, die eine die Einführung fester Regelungen und standar- zum Wissenstransfer in der Schlussphase derwesentliche Voraussetzung für ein effizientes, disierter Prozessabläufe entsprechend auch für Projekte.unternehmensübergreifendes Management eine größere Zufriedenheit. Wie hoch schätzen Sie den Optimierungsbedarf bei folgenden Themen ein?darstellt, wird von knapp 50 Prozent der Be- Bei der praktischen Umsetzung solcher Rege-fragten als verbesserungswürdig eingestuft. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass auch lungen treten jedoch häufig Schwierigkeiten Interne 1 13 34 Koordination für Know-how-Transfer sowie für Einarbeitung & auf. Tatsächlich stehen viele Unternehmen vorEin weiteres Kernthema auf der Agenda vieler Transparenz von 3 13 31 Integration feste Regelungen und standardisier- dem Problem, einen vernünftigen Trade-off Informationen 30,0Sourcing-Manager ist die Standardisierung te Prozessabläufe intensiv diskutiert werden. zwischen optimaler Integration der Externen und Standardidierung und Automa- 1 11 31und Automatisierung der Sourcing-Prozesse. tisierung der Sourcing-Prozesse Dies wurde unter anderem auch dadurch die der Begrenzung des Managementaufwands zuMehr als 40 Prozent der Befragten ordnen die- Akzeptanz der Externen durch Festangestellte 1 6 23 26 offenen Nennungen zum Abschluss der Befra- finden. Insbesondere für kleinere Unternehmen,sem Thema einen mittleren bis hohen Optimie- Zusammenarbeit mit externen gung bestätigt. Häufig genannte Maßnahmen in bei denen die Zusammenarbeit bislang vor- Sourcing-Dienstleistern 4 24rungsbedarf zu. Insbesondere Unternehmen mit diesem Bereich sind beispielsweise eine struk- nehmlich auf Zuruf funktioniert, stellen die aufge- Sehr hoher Bedarfmehr als fünf Externen im Einsatz sehen hier Hoher Bedarf Mittlerer Bedarf turierte und detaillierte Projektplanung im Vor- führten Maßnahmen einen erheblichen Zusatz-noch große Reserven. Der Anteil derjenigen, Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten (N=70) feld, ein intensives Coaching der Externen und aufwand dar. eine regelmäßige Kontrolle in der Anfangsphase Abb. 12 Optimierungsbedarf bei verschiedenen Managementthemen24 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 25
  • 14. Optimierungsbedarf und -maßnahmen 03Einzelne Unternehmen versuchen diesen Auf- externer IT-Spezialisten wie die Erzielung eines Weitere Optimierungsmaßnahmen terschiedlichen Fachbereichen zurückgreifen,wand zu begrenzen, indem sie nur mit wenigen Know-how-Vorsprungs auszuschöpfen, müs- birgt die zentralisierte Steuerung der Sour-IT-Freiberuflern, die wiederholt zum Einsatz sen regelmäßig neue Experten integriert wer- Die in Abschnitt 3.1 diskutierten Befragungs- cing-Aktivitäten erhebliche Effizienzgewinne.kommen, zusammenarbeiten. Ein solches Vor- den. Dies wiederum setzt voraus, dass dauer- ergebnisse haben gezeigt, dass bei der inter- Zum einen vereinfacht sie die Koordination desgehen ist naheliegend und bei wiederkehrenden haft in feste Regelungen und standardisierte nen Koordination in vielen Unternehmen noch Externeneinsatzes und die Straffung der damitAufgaben mit ähnlichen Anforderungen auch Prozessabläufe zur Integration der Externen erheblicher Verbesserungsbedarf besteht. Eine verbunden Prozesse. Zum anderen könnenpraktikabel. Um jedoch Vorteile des Einsatzes investiert wird. Möglichkeit zur Optimierung besteht darin, durch die Bündelung der Einkaufsmacht des den Einsatz der Externen aus einer Hand bzw. Unternehmens bessere Konditionen ausge- über eine zentrale Plattform zu steuern. Die in handelt werden. Diese Vorteile kommen noch Abbildung 14 dargestellten Befragungsresultate stärker zum Tragen, wenn im Sinne eines Third zeigen, dass sich bereits jedes zweite Unterneh- Party Managements alle nicht strategische men mit einer solchen gesamtheitlichen Koordi- IT-Lieferanten – also sowohl IT-Freiberufler als nation des Externenmanagements beschäftigt. auch IT-Dienstleister – gesamtheitlich, aus einer Voraussetzung dafür sind verlässliche Informa- Hand gesteuert werden. tionen über den Einsatz der Externen. Insofern ist es nur logisch, dass ein ähnlich großer Anteil Die folgenden zwei Fallbeispiele illustrieren die der Befragten den Aufbau bzw. die Nutzung von Umsetzung von Third-Party-Management-An- Aussagen aus den Vertiefungsgesprächen Sourcing-Datenbanken umsetzt, plant oder dis- sätzen in der Praxis. Basis für die Erstellung der kutiert. Fallbeispiele lieferten Interviews mit zwei Refe- „Eine regelmäßige – zu Beginn der Zusammenarbeit tägliche – Abstimmung mit den IT-Frei- renzkunden der Hays AG im Bereich Managed beruflern ist ein Muss! Die Schwierigkeit liegt darin, die richtige Balance zwischen Manage- Insbesondere für sehr große Unternehmen, Service Providing. mentaufwand und Mehrwert der Freelancer-Arbeit zu finden.“ die auf zahlreiche externe IT-Lieferanten in un- „Wir haben bereits relevante Informationen zur Einarbeitung der Externen zusammengestellt, Maßnahmen zur Optimierung des Einsatzes externer IT-Spezialisten was enorm Zeit spart.“ Koordination des Einsatzes externer 34 3 7 7 IT-Spezialisten aus einer Hand „Eine bessere Integration der Freiberufler setzt voraus, dass die internen Mitarbeiter sich stär- ker zu Managern und Koordinatoren entwickeln. Hierbei stehen wir erst am Beginn.“ Aufbau eines gesamtheitlichen 16 3 10 6 Third Party Management 30,0 Einsatz oder Aufbau „Um den Einarbeitungsaufwand zu begrenzen, versuchen wir langfristige Beziehungen mit einer eigenen Datenbank 19 3 9 10 den IT-Freelancern aufzubauen und greifen bei Bedarf bevorzugt auf uns bekannte Partner Nutzung einer Datenbank 10 11 19 zurück.“ eines externen Dienstleisters Bereits umgesetzt In Umsetzung In Planung Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten In Diskussion (N=70) Abb. 14 Maßnahmen zur Optimierung des Einsatzes externer IT-Spezialisten26 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 27
  • 15. Optimierungsbedarf und -maßnahmen 03Third Party Management bei der West LB Third Party Management bei HenkelMit dem Ziel, die Sourcing-Verantwortlichen Um diesen Aufwand zu begrenzen, wurden Mit dem Ziel, den Einkauf von „Non-Core“ chen, Angebote zu sondieren und diese an denvon administrativen Aufgaben zu entlasten und 2006 all diese Aufgaben an die Hays AG als IT-Dienstleistungen zu professionalisieren, Bedarfsträger zu leiten. Auch die strategischenschlankere Prozesse zu schaffen, hat die West Third Party Manager übertragen. Laut Manfred führte Henkel im Jahr 2007 ein Managed Ser- Lieferanten sind an „XpertSelect“ angeschlos-LB im Jahr 2006 die Beschaffung von IT-Dienst- Kobecke, strategischer Einkauf bei der West vice Providing ein. Seither konzentrieren sich sen und können autark Angebote unterbreiten.leistungen neu strukturiert. Basis dafür ist eine LB, bietet dieser Ansatz im Wesentlichen zwei die IT-Beschaffungsaktivitäten des Konzerns Die Entscheidung über die Auswahl der Exter-hierarchische Unterteilung der für das Unter- Vorteile: Erstens wird der administrative Auf- auf die Zusammenarbeit mit drei strategischen nen trifft schließlich der Bedarfsträger. Er löstnehmen tätigen externen IT-Dienstleister in drei wand verringert. So wird auch der gesamte Lieferanten plus der Hays AG, die als Managed auch den Bestellprozess an Hays aus.Gruppen. Zur ersten Gruppe, an die sich der Informationsfluss von der Bedarfsfeststellung Service Provider die Zusammenarbeit mit allen Fragen der Abrechnung und VertragsgestaltungEinkauf der West LB bei Bedarf nach externer bis zur Abrechnung elektronisch über eine nicht-strategischen IT-Dienstleistern in Deutsch- werden wiederum durch Hays geklärt. HenkelUnterstützung zuerst wendet, gehören zwei IT-Plattform abgebildet. Zweitens spart das land steuert. erhält nur noch eine monatliche Sammelrech-Outsourcing-Unternehmen, die wesentliche Unternehmen bei den Primärkosten, in dem Bis zu dieser Umstrukturierung wurden die nung durch Hays und wird ansonsten von denTeile der IT-Infrastruktur für das Unternehmen Hays als Spezialist seine Marktkenntnisse und Leistungen von IT-Freiberuflern und nicht-stra- administrativen Aufgaben entbunden. Die elek-betreiben. Die zweite Gruppe besteht aus etwa -position zur bedarfsgerechten Beschaffung tegischen IT-Services-Lieferanten dezentral be- tronische Plattform bietet dem Einkauf die Mög-zehn IT-Dienstleistungsunternehmen, die als so- und nachhaltigen Sicherung von Einsparungen zogen. Ein professionelles Management – von lichkeit, den Prozessablauf und die Einhaltunggenannte „Preferred Supplier“ für die West LB nutzt. Entsprechende Vereinbarungen sind Be- der Bedarfsfeststellung, über eine Prüfung und der mit Hays vereinbarten SLAs (u.a. Zeit bisregelmäßig zum Einsatz kommen. standteil des Rahmenvertrages mit Hays. ggfls. Anpassung an markgerechte Konditionen, zur Beantwortung von Anfragen oder Abwei-Zur dritten Gruppe gehören etwa 30 nicht-stra- inklusive der hierfür notwendigen strategischen chung von vereinbarten Maximalpreisen etc.) zutegische IT-Dienstleistungsunternehmen sowie Abwägungen bis hin zur Abrechnung – war auf überwachen.die über Hays vermittelten IT-Freiberufler. Diese diese Weise kaum möglich. So standen z.B. Laut Marco Siedler, Purchasing Manager beiGruppe kommt dann zum Zuge, wenn die nach- Informationen über den Einsatz der Externen Henkel, konnten durch das Aufsetzen desgefragten Qualifikationen nicht durch die strate- im Unternehmen nicht in ausreichend transpa- Third-Party-Management-Ansatzes und diegischen Partner bereitgestellt werden können, renter Form zur Verfügung. Auch war es nur Auslagerung des Managements an die Haysz.B. bei Bedarf an Nischen-Skills. Obwohl mit schwer möglich, Bedarfe zu bündeln, um markt- AG Prozesse gestrafft und insbesondere dieUnternehmen aus dieser dritten Gruppe nur ein konforme Konditionen zu erzielen. Einkaufskonditionen im Bereich der nicht-stra-vergleichsweise kleiner Teil des Einkaufsvolu- Für die Beschaffung nicht-strategischer tegischen IT-Dienstleistungen verbessert wer-mens realisiert wird, verursacht deren Steuerung IT-Dienstleistungen in Deutschland dient heute den. Erfolgskritisch hierfür seien zum einen dieund Administration beträchtlichen Aufwand. So die Plattform „XpertSelect“ von Hays als pro- Marktübersicht und die Verhandlungskompe-müssen Bedarfsanfragen an passende Liefe- zessunterstützendes Tool. Der Bedarf an Exter- tenz des Managed Service Providers. Darüberranten geleitet, Angebote sondiert, Preise und nen, etwa für Maintenance-Aufgaben oder für hinaus ist laut Siedler essentiell, dass IT undVerträge ausgehandelt sowie die Abrechnung Projektarbeiten zur Deckung von Kapazitäts- Einkauf sich über die strategischen Ziele beimgeklärt und entsprechende Daten ins Waren- oder Know-how-Lücken, wird durch die Be- Third Party Management einig sind und bei de-wirtschaftssystem eingepflegt werden. darfsträger im System erfasst. Dies bietet Hays ren Umsetzung an einem Strang ziehen. die Grundlage, um nach passenden Ressour- cen im eigenen und im Third Party Pool zu su-Quelle: Interview mit Manfred Kobecke, Strategischer Einkauf der West LB Quelle: Interview mit Marco Siedler, Purchasing Manager, Henkel AG und Co. KG28 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 29
  • 16. Optimierungsbedarf und -maßnahmen 033.3 Chancen und Herausforderungen für Sourcing-DienstleisterDie in den vorherigen Abschnitten skizzierten jedes dritte dieser Unternehmen laut eigenen So ist es nicht verwunderlich, dass bei der Be-Herausforderungen beim Einsatz externer IT- Aussagen zukünftig eine Konsolidierung plant wertung von Sourcing-Dienstleistern aus SichtSpezialisten wirken sich natürlich auch direkt oder diskutiert. Die Konsolidierungspläne sind der befragten Unternehmen Matching-Quali-oder indirekt auf den Einsatz von Personal- und typischerweise verbunden mit dem Ziel, einen tät, Flexibilität bei der Vertragsgestaltung oderSourcing-Dienstleistern aus. So deuten die Be- „Preferred Supplier Pool“ bzw. ein „Third Party Markterfahrung einen höheren Stellenwert ein-fragungsergebnisse auf eine Konsolidierung Management“ aufzubauen. nehmen als die reinen Kosten der Vermittlungbei der Anzahl der eingesetzten Sourcing- und (siehe Abbildung 16). Noch deutlicher zeigtPersonaldienstleister in vielen Unternehmen hin. Einhergehend mit dem Wunsch vieler Unter- sich dieses Bild, wenn die Aussagen von Un-Tatsächlich arbeitete bislang ein Großteil der nehmen zur Etablierung strategischer Partner- ternehmen mit mehr als 5 Externen im EinsatzUnternehmen, die sich bei Sourcing oder Ma- schaften, erhöhen sich natürlich auch die Anfor- gesondert betrachtet werden: 56 Prozent bzw.nagement extern unterstützen lassen, mit zwei derungen an die Vermittler. Um den Einsatz der 50 Prozent dieser Unternehmen ordnen deroder mehr Dienstleistern zusammen (Abbildung Externen prozessübergreifend zu unterstützen, Markterfahrung und der Matching-Qualität eine15). Vorteil dabei ist, dass bei der Suche nach sind eine hohe Qualität bei der Selektion der sehr große Bedeutung zu. Dagegen ist der An-Externen das Marktpotenzial stärker ausge- IT-Spezialisten, eine große Flexibilität bei der teil der Unternehmen, die den Kosten der Ver-schöpft werden kann. Unterstützung der Administrationsprozesse so- mittlung ein hohes Gewicht beimessen, deutlich wie generell ausgeprägte Prozess- und Bran- geringer (20 Prozent).Allerdings fällt es bei der Zusammenarbeit mit chenkenntnisse erforderlich. Kurz gesagt: Dieeiner großen Anzahl von Sourcing-Dienstlei- Kunden benötigen einen Partner, der weit mehrstern ungleich schwerer, Prozesse gesamtheit- bietet als einen großen Pool mit potenziellen Lie-lich zu optimieren und den Beschaffungsbedarf feranten. Vermittler müssen in der Lage sein, dieunternehmensübergreifend zu bündeln. Aus Prozesse der Kunden optimal zu unterstützen.dieser Perspektive ist nachvollziehbar, dass Anzahl der Sourcing- oder Plant oder diskutiert Ihr Unternehmen eine Bedeutung von Kriterien zur Beurteilung der Kompetenz von Personaldienstleister im Unternehmen Konsolidierung bei der Anzahl der eingesetzten Personal- und Sourcing-Dienstleistern als Vermittler 1 externen Sourcing- oder Personaldienstleister? 2 bis 5 Konsolidierung in Planung Kostentransparenz 47 39 Mehr als 5 Konsolidierung ist in Diskussion Nein, wird weder geplant noch diskutiert Markterfahrung 33 50 6 Flexibilität (Vertr. & Abrechn.) 23 49 24 19 30,0 Matching-Qualität 39 31 Kosten der Vermittlung 34 34 10 Größe und Stabilität 16 39 Service: Auswahl und Admin 11 33 71 Umfang d. Lieferantenpools 13 30 70 Internationalität 6 27 Angaben in % aller Unternehmen, Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA), Sehr wichtig die Sourcing- oder Personaldienstleister im Einsatz haben (N=33) die mehr als einen Sourcing-Dienstleister im Einsatz haben Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten Wichtig (N=70) (N=31) Abb. 15 Anzahl der eingesetzten Sourcing- und Personaldienstleister Abb. 16 Bedeutung von Kriterien zur Beurteilung der Kompetenz von Vermittlern30 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 31
  • 17. Zusammenfassung und Fazit 044. Zusammenfassung und FazitIm Fokus dieser Studie stand das Sourcing IT-Projekten zum Einsatz – meist als Ergänzung frieden mit dem gesamten Prozessablauf beim tenbanken. Damit im Zusammenhang stehen-und das Management externer IT-Spezialisten zur Beauftragung von IT-Dienstungsunterneh- Einsatz der Externen. Verbesserungspotenzial de Themen wie der Aufbau eines Third Partyin Deutschland. Dabei konzentrierte sich die men, die als strategische Partner der Unterneh- besteht insbesondere beim Know-how-Transfer Managements – also die gesamtheitliche Steu-Analyse auf zwei Felder. Erstens wurden Hin- men tätig sind. und in den damit im Zusammenhang stehenden erung aller nicht-strategischen IT-Services-tergrund und Organisation des Einsatzes der Prozessschritten wie Einarbeitung & Integration Lieferanten – sind bereits heute von RelevanzExternen untersucht (Kapitel 2). Zweitens stan- Beim Management der Externen sind nicht nur der Externen. Darüber hinaus lassen die Befra- und dürften zukünftig noch an Bedeutungden schließlich Herausforderungen und Lö- die IT-Leitung oder Sourcing-Verantwortlichen gungsergebnisse darauf schließen, dass das gewinnen.sungsansätze beim Management der Externen aus IT-Fachbereichen, sondern häufig auch die Zusammenspiel der beim Sourcing-Prozess in-im Fokus. Die wichtigsten Aussagen aus beiden Geschäftsführung, der Einkauf sowie andere volvierten Bereiche in vielen Unternehmen nicht Schließlich lassen die BefragungsergebnisseBereichen werden im Folgenden kurz zusam- Fachbereiche wie Finance & Accounting ein- reibungslos verläuft und die hierfür notwendigen einen Trend hin zur Konsolidierung der Anzahlmengefasst und anschließend Implikationen für gebunden. Die Befragungsresultate belegen in Informationen häufig nicht in der geforderten der in Anspruch genommenen Sourcing-Dienst-Unternehmen, für IT-Freiberufler sowie für Sour- diesem Zusammenhang, dass mit steigender Transparenz bereitstehen. leister und zur Etablierung strategischer Partner-cing- und Personaldienstleister abgeleitet. Anzahl der Externen auch die Zahl der invol- schaften erkennen. Damit einhergehend steigen vierten Bereiche und somit die Komplexität der Durch Einführung fester Regeln und standar- auch die Anforderungen an Sourcing- bzw. Per- Sourcing-Prozesse zunimmt. Knapp die Hälfte disierter Abläufe versucht bereits ein Großteil sonaldienstleister. Besonders bemerkenswertKapitel 2: Hintergrund und Organisation der Unternehmen lässt sich beim Management der befragten Unternehmen, das Management ist, dass Kriterien wie Matching-Qualität, Fle-Die in Kapitel 2 vorgestellten Befragungsresul- der Externen von spezialisierten Sourcing- und der Externen zu verbessern. Bei der konkreten xibilität und Markterfahrung bei der Bewertungtate belegen, dass der Einsatz der IT-Freiberufler Personaldienstleistern unterstützen. Deren Auf- Umsetzung zeigen sich jedoch deutliche Un- der Kompetenz der Sourcing-Dienstleister heu-in vielen Unternehmen ein integraler Bestandteil gabenbereiche liegen schwerpunktmäßig in der terschiede zwischen verschiedenen Tätigkeits- te bereits ein höheres Gewicht eingeräumt wirdder Sourcing-Aktivitäten ist. Externe IT-Spezi- Vermittlung der Externen, erstrecken sich aber feldern. Insbesondere in Bereichen mit hohem als den reinen Kosten der Vermittlung.alisten kommen heute in jedem zweiten Unter- auch auf weitere Felder wie Bedarfsanalyse und Optimierungsbedarf wie der Einarbeitung undnehmen mit IT-Freelancer-Erfahrung regelmäßig Administration. Integration der Externen steht die Einführungzum Einsatz. In jedem vierten Unternehmen ist fester Regelungen standardisierter Prozesse Fazitder Einsatz der Externen sogar fest in die IT-Pla- Kapitel 3: Sourcing und Management häufig noch am Anfang. In ihrer Gesamtheit deuten die Ergebnisse aufnung integriert. Primäres Einsatzfeld der IT-Frei- der Externen eine dynamische Entwicklung beim Manage-berufler sind kleinere, überschaubare Projekte, Kapitel 3 zeigt, dass viele Unternehmen bei Zur Optimierung der internen Koordination ment der Externen in deutschen Unternehmendie von den Unternehmen selbst gesteuert wer- der Optimierung der Sourcing-Prozesse noch setzen viele Unternehmen auf eine stärkere hin. Viele Unternehmen haben gelernt, dass dieden. Darüber hinaus kommen externe IT-Spezi- am Anfang stehen. So zeigte sich jedes vierte Zentralisierung der Managementprozesse so- Vorteile des Einsatzes externer IT-Spezialistenalisten auch in umfangreichen und langfristigen Unternehmen teilweise oder überwiegend unzu- wie auf Aufbau und Nutzung von Sourcing-Da- nur voll zum Tragen kommen, wenn der Einsatz32 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 33
  • 18. Unabhängigkeit, Datenschutz,Zusammenfassung und Fazit 04 Haftungsausschluss und Nutzungsrechte 05 Unabhängigkeit und Datenschutz Diese Studie wurde allein von Berlecon Research erstellt. Die Auftraggeber hatten keinen Einfluss auf die Auswertung der Daten und die Erstellung der Studie. Den Teilnehmern an der Studie wurde Vertraulichkeit ihrer Angaben zugesichert. Keine Aussage lässt Rückschlüsse auf individuelle Unternehmen zu, und keine individuellen Befragungsdaten wur- den an den Auftraggeber oder sonstige Dritte weitergegeben. Alle Studienteilnehmer sind zufällig ausgewählt worden. Es besteht kein Bezug zwischen der Stu- dienerstellung und einer etwaigen Kundenbeziehung zwischen den Befragten und den Auftragge- bern dieser Studie. Haftungsausschluss Die Inhalte dieses Reports wurden mit der größtmöglichen Sorgfalt zusammengestellt, eine Ge-optimal in die IT-Planungen integriert und intern Ein weiterer Schwerpunkt mit Verbesserungs- währ für ihre Richtigkeit kann jedoch nicht übernommen werden. Einschätzungen und Beurtei-abgestimmt ist. Darüber hinaus ist ein effizientes bedarf ist die Koordination der involvierten Fach- lungen spiegeln unseren gegenwärtigen Wissensstand im Juni 2009 wider und können sich jeder-Management notwendig, um den Aufwand im bereiche und die transparente Bereitstellung zeit ändern. Das gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich, für zukunftsgerichtete Aussagen.Zusammenhang mit dem Externen-Einsatz zu von Sourcing-Informationen. Die Befragungs- In diesem Report vorkommende Namen und Bezeichnungen sind möglicherweise eingetragenebegrenzen. ergebnisse zeigen, dass viele Unternehmen Warenzeichen. darauf reagieren, indem sie nach gesamtheit-Bei der Optimierung des Managements externer lichen Ansätzen suchen, bei denen externe NutzungsrechteIT-Spezialisten kommen die Unternehmen nicht IT-Spezialisten und ggf. auch nicht-strategischeumhin, feste Regeln und standardisierte Prozes- IT-Dienstleistungsunternehmen aus einer Hand Dieser Report ist urheberrechtlich geschützt. Jegliche Vervielfältigung oder Weitergabe an Dritte,sabläufe einzuführen und umzusetzen. Gerade gesteuert werden. Wie solche Ansätze in die auch auszugsweise, bedarf der vorherigen expliziten Einwilligung der Hays AG. Auch die Ver-in Feldern mit hohem Optimierungsbedarf steht Praxis umgesetzt werden können, illustrieren öffentlichung oder Weitergabe von Tabellen, Grafiken etc. in anderen Publikationen bedarf derdie Einführung standardisierter Prozessabläufe die Fallbeispiele. vorherigen Genehmigung.häufig erst am Anfang. Um dennoch den Ma-nagementaufwand gering zu halten, begrenzen Externe IT-Spezialisten sollten die Ergebnisseeinige Unternehmen ihre Sourcing-Aktivitäten dieser Studie zum Anlass nehmen, „Soft Skills“auf den Einsatz weniger, ihnen schon bekannter wie Beratungskompetenz und Integrationsfähig-IT-Freiberufler. Ein solches Vorgehen mag für keit weiterzuentwickeln. Diese Forderung dereinzelne, wiederkehrende Aufgabenbereiche Unternehmen, die bereits im Rahmen der Be-praktikabel und kurzfristig sinnvoll sein. Insge- standsaufnahme 2008 deutlich zum Ausdrucksamt ist es jedoch suboptimal, da das Potenzial kam, wurde durch die aktuelle Befragung wei-des Externen-Marktes auf diese Weise langfri- ter untermauert. Gerade im Bereich des Know-stig nicht ausgeschöpft werden kann. how-Transfers liegt eine große Chance für den Einsatz der IT-Freiberufler. Wird diese Chance jedoch nicht genutzt, so fällt auch der Marktwert der Externen.34 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 35
  • 19. HaysWilly-Brandt-Platz 1–3 · 68161 MannheimTel. +49 (0)621 1788-0 · Fax +49 (0)621 1788 1299info@hays.de · www.hays.deUnsere Niederlassungen finden Sie unterwww.hays.de/standorteHays Österreich GmbH Personnel ServicesMarc-Aurel-Straße 4 · 1010 WienTel. +43 (0) 1 5353 443-0 · Fax +43 (0) 1 5353 443 299info@hays.at · www.hays.atUnsere Niederlassungen finden Sie unterwww.hays.at/standorteHays (Schweiz) AGNüschelerstrasse 32 · 8001 ZürichTel. +41(0) 44 225 50 00 · Fax +41 (0) 44 225 52 99info@hays.ch · www.hays.chUnsere Niederlassungen finden Sie unterwww.hays.ch/standorteAustralien Belgien Brasilien China Deutschland Dänemark Frankreich Großbritannien Hongkong Indien Irland Italien Japan KanadaLuxemburg Neuseeland Niederlande Österreich Polen Portugal Russland Schweden Schweiz Singapur Spanien Tschechien Ungarn Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009