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Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?
 

Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

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(Erscheinungsdatum November 2008) ...

(Erscheinungsdatum November 2008)

Hätten Sie gedacht, dass die Mehrheit der Großunternehmen in Deutschland bereits international rekrutiert? 75 % der Unternehmen dabei ohne klare Strategie vorgehen? Die internationale Rekrutierung nur mit Integrationsmaßnahmen erfolgreich ist?

Weitere wichtige Erkenntnisse liefert Ihnen die neue Studie „Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik“, die das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag von Hays durchgeführt hat. Über 300 Unternehmen haben sich daran beteiligt und liefern wertvolle Anhaltspunkte für Ihre eigene Rekrutierungsstrategie. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.

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    Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik? Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik? Document Transcript

    • November 2008Internationale Rekrutierung –Realität oder Rhetorik?Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigungund Employability (IBE) im Auftrag der Hays AG
    • Vorwort von Prof. Dr. Jutta RumpGeschäftsführende Leiterin des Instituts für Beschäftigung undEmployability (IBE) und Vizepräsidentin der Fachhochschule Ludwigshafen Die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch. Die Die Wege, mit dem Fachkräftemangel umzuge- demografische Entwicklung, der Trend zur Wis- hen, sind vielfältig. Investitionen in Ausbildung, sensgesellschaft, die Globalisierung, eine rasante Kooperationen mit Schulen und Hochschulen, technologische Entwicklung, steigende Verän- das „Entdecken“ der Frauen auf den Arbeitsmärk- derungsgeschwindigkeit und Komplexität sowie ten, die Bindung und Weiterbildung von älteren der gesellschaftliche Wertewandel sind in diesem Mitarbeitern sowie Employer Branding sind hier Zusammenhang einige Stichwörter. Die Um- zu nennen. Auch die internationale Rekrutierung brüche und Veränderungen stellen Unternehmen spielt in diesem Zusammenhang eine nicht uner- und Beschäftigte heute und in Zukunft vor nicht hebliche Rolle. Doch während Ausbildung und zu unterschätzende Herausforderungen. Die wohl Kooperationen sowie zielgruppenspezifische Re- bedeutendste Herausforderung ist dabei im krutierung und Mitarbeiterbindung im Kontext Spannungsfeld einer schrumpfenden Erwerbs- von Fachkräfteengpässen thematisiert werden, personenzahl bei gleichzeitig steigendem Bedarf sind die Erkenntnisse zum Thema „Internationale an qualifizierten Fachkräften zu sehen. Rekrutierung“ begrenzt. Die vorliegende Studie soll Abhilfe schaffen. Sie wurde vom Institut für Von einem generellen Fachkräfteengpass zu Employability und Beschäftigung (IBE) gemein- sprechen, entspricht jedoch nicht den Tatsachen. sam mit der Hays AG durchgeführt. Befragt Angesichts der zunehmenden Wissensintensität wurden Unternehmen unterschiedlicher Größe in Systemen, Strukturen und Prozessen und der und Branche, die zu ihren bisherigen Erfahrungen steigenden Bedeutung von Innovationsfähigkeit bzw. zukünftigen Erwartungen hinsichtlich der als Wettbewerbsfaktor erhöht sich vor allem internationalen Rekrutierung Stellung nehmen. die Nachfrage nach hochqualifizierten Arbeits- Das Ergebnis zeigt: Internationale Rekrutierung kräften. Mehr als 60% der Unternehmen beur- ist ein wichtiges Handlungsfeld, dessen Potential teilen nach Untersuchungen des DIHK sowie jedoch noch nicht ausgeschöpft ist. des Instituts der Deutschen Wirtschaft die Ver- fügbarkeit von Personen, die MINT-Berufe aus- Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen üben (Ingenieurwesen, Informatik, Chemie, Prof. Dr. Jutta Rump Physik, Mathematik, Naturwissenschaften), so- wie von Technikerinnen und Technikern sowie Meisterinnen und Meistern als schlecht. Auch Fachkräfte in der Logistik, im Vertrieb und in der Gesundheitswirtschaft werden vermehrt ge- sucht. 65% der Unternehmen sehen in diesen Berufsfeldern in Zukunft einen steigenden Be- darf, der über die demografiebedingte Ersatz- beschaffung deutlich hinausgeht. Darüber hinaus klagen 11% der Handwerksbetriebe derzeit über Schwierigkeiten, Fachkräfte-Stellen zu besetzen.2 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
    • Vorwort von Klaus BreitschopfVorstand der Hays AG Die Globalisierung der Wirtschaft macht vor Als Personaldienstleister sehen wir noch keinen kaum mehr einem Unternehmen Halt. Ausländi- stabilen Trend bei der internationalen Rekrutie- sche Kunden zu betreuen und im globalen Kon- rung. Vieles – dies zeigt auch die Studie – läuft text Lieferanten zu suchen, gehört mittlerweile ad hoc und ohne eine klare Strategie, wie inter- zur gängigen Praxis von Unternehmen – unab- nationale Rekrutierung einen nachhaltigen Bei- hängig von ihrer Größe. Gerade viele deutsche trag für den Unternehmenserfolg leistet. Aber – mittelständische Firmen sind seit Jahren des- und dies stimmt uns positiv – wir selbst halb so erfolgreich, weil sie ihr Geschäft sehr rekrutieren für unsere Kunden immer häufiger früh auf internationale Beine gestellt haben. neue Mitarbeiter im Ausland. Oder suchen für unsere Kollegen aus anderen Ländern neue Egal ob Großunternehmen oder Mittelständler – Mitarbeiter aus dem deutschsprachigen Raum für alle Unternehmen ist es prinzipiell mit hohen für ihre Märkte. Tendenz steigend. Dies zeigt, Herausforderungen verbunden, auf globalen Märk- dass das Thema in den Fokus der Unternehmen ten zu agieren. Denn jedes Land verfügt über rückt. eigene Kulturen, auch und gerade in Bezug auf geschäftliche Beziehungen und Herangehenswei- Auf welche Weise Unternehmen international sen. Um diese Unterschiede auszuloten, bedarf rekrutieren, zeigt Ihnen die vorliegende Studie es daher in der eigenen Organisation eines hohen auf. Aus unserer Sicht stehen wir noch am An- Maßes an interkulturellen Kompetenzen. Sie fang, verbunden mit einem hohen Lernbedarf. sorgen dafür, dass Unternehmen ihre Globali- Wir hoffen, dass Ihnen die Ergebnisse der Stu- sierung nachhaltig vollziehen und sich sensibel die einige Anregungen geben, wie Sie künftig an nationale oder regionale Gegebenheiten international rekrutieren. Über Ihre Anregungen anpassen. und Kommentare freuen wir uns. Damit verbunden ist, gezielt Mitarbeiter aus Klaus Breitschopf anderen Ländern zu rekrutieren. Trotz höherer Kosten und des damit verbundenen Aufwands, sie in die Organisation zu integrieren, lohnt es sich. Denn ohne ihre interkulturellen Fähigkeiten können Unternehmen auf Dauer nicht global agieren. Nur die Unternehmen werden auf Dauer auf den in- ternationalen Märkten erfolgreich sein, die ge- nau diese Kompetenzen aufbauen und weiterent- wickeln. Ohne Unterschiede glattzubügeln. Vielmehr bereichern sie die Organisation durch neue Sichtweisen und Ansätze. Ein internationales Unternehmen in diesem Sinne ist mehr als die Summe der ausländischen Mitarbeiter, die in der Organisation tätig sind. Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik? 3
    • Inhalt 1. Einführung 5 2. Management Summary 6 3. Methodik und Statistik 7 3.1 Die Befragten und die Fragestellungen 7 3.2 Leitung des internationalen Rekrutierungsprozesses 8 4. Zentrale Ergebnisse der Studie 9 4.1 Beweggründe, international zu rekrutieren 9 4.2 Positionen, die international besetzt werden 10 4.3 Die Bedeutung von Kompetenzen und Qualifikationen 11 4.4 Aktueller Bedarf und zukünftige Entwicklung 12 4.5 Rekrutierungsländer und -regionen 13 4.6 Rekrutierungswege im Ausland 15 4.7 Bisherige Erfahrungen bei internationaler Rekrutierung 18 5. Künftige Herausforderungen 194 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
    • 1 EinführungVor dem Hintergrund eines immer stärkeren Wett- Im Rahmen der Studie wurden daher Unterneh-bewerbdrucks, einer herausfordernden demogra- men zu ihren bisherigen Erfahrungen bzw. zukünf-fischen Situation sowie eines nachhaltigen Fach- tigen Erwartungen hinsichtlich der internationalenkräftemangels in Deutschland stellt sich die Frage, Rekrutierung befragt. Dabei standen sowohl dieinwieweit Unternehmen verstärkt auf internationa- Beweggründe bei der internationalen Rekrutie-len Arbeitsmärkten neue Mitarbeiter rekrutieren. rung als auch der Bedarf, die benötigten Qua- lifikationen, die Rekrutierungswege sowie dieIm Auftrag der Hays AG hat das Institut für Be- Länder, in denen Mitarbeiter gesucht werden, imschäftigung und Employability (IBE) der Fachhoch- Mittelpunkt der umfassenden Befragung.schule Ludwigshafen daher eine Online-Studiezum Thema „Internationale Rekrutierung – Realitätoder Rhetorik?“ durchgeführt, um das Thematiefer zu analysieren: Ist die internationale Rekru-tierung bereits gängige Unternehmenspraxis odersteht sie noch am Anfang? Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik? 5
    • 2 Management SummaryDie wichtigsten Erkenntnisse aus der Studie lassen sich in denfolgenden Punkten zusammenfassen: Die Mehrheit der Großunternehmen rekrutiert bereits international. Die Personalabteilung hat den Lead bei der internationalen Rekrutierung. 75% der befragten Unternehmen haben keine klare Strategie für ihre internationale Rekrutierung und gehen das Thema pragmatisch an. Hauptgrund für die internationale Rekrutierung ist der Aufbau interkultureller Kompetenzen in der Organisation. International werden vor allem hochqualifizierte Spezialisten (Wissensarbeiter) gesucht: IT sowie Forschung und Entwicklung sind hier an der Spitze. Osteuropa ist gegenwärtig und künftig Nummer eins bei den Ländern, in denen international rekrutiert ist. Die Verfügbarkeit qualifizierter Kandidaten und bestehende Kontakte geben den Ausschlag, in welchen Ländern gesucht wird. Die unternehmenseigene Website ist der entscheidende Kanal für die internationale Rekrutierung. Künftig werden Praktikumsangebote und Hochschulkontakte bei der internationalen Rekrutierung eine sehr starke Rolle spielen. Integrationsmaßnahmen sind für den Erfolg der internationalen Rekrutierung notwendig, da die kulturellen Unterschiede hoch sind.6 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
    • 3 Methodik und Statistik3.1 Die Befragten und die FragestellungenAn der Studie beteiligten sich 309 Entscheider Abb. 1: Unternehmensgröße und -sektoraus Unternehmen unterschiedlicher Branchenund Größe. Fast 50% der befragten Unter-nehmen haben mehr als 5.000 Beschäftigte. 26,2%Dabei lassen sich 56% der Unternehmen dem 43,7%Tertiärsektor und 43% dem Sekundärsektor 48,9%zuordnen (Abbildung 1). Von allen Befragten 56,3% 9,4%kommen über 59% aus Fachabteilungen. Die 15,5%restlichen Entscheider lassen sich entweder derPersonalabteilung (27%) zuordnen oder sie Klein- und Mittelstandgehören der Unternehmensleitung (14%) an. 1 - 499 Mitarbeiter 1.000 - 4.999 Mitarbeiter Sekundärsektor 500 - 990 Mitarbeiter 5.000 und mehr Mitarbeiter Tertiärsektor (n = 309)Mehr als die Hälfte (55%) der befragten Unter-nehmen hat bereits Erfahrung mit internationaler Großunternehmen und Tertiärsektor stellenRekrutierung. Fast zwei Drittel der Großunter- Mehrheit der befragten Unternehmennehmen (mit mehr als 1.000 Mitarbeitern) undder Unternehmen aus dem Sekundärsektor(Industrie) rekrutieren bereits international. ImVergleich dazu weisen Unternehmen aus demMittelstand und dem Tertiärsektor (Dienstleis- Abb. 2: Erfahrung mit internationaler Rekrutierungtungsgewerbe) mit 43% und 49% geringere Er-fahrungswerte auf (Abbildung 2). 63,2 Sekundärsektor 36,8 48,9 Tertiärsektor 51,1 42,7 Mittelstand 57,3 61,8 Gro§unternehmen 38,2 Erfahrung mit internationaler Rekrutierung Keine Erfahrung mit internationaler Rekrutierung (n = 309) Großunternehmen und Sekundärsektor rekrutieren deutlich häufiger international als Mittelstand und Tertiärsektor Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik? 7
    • 3 Methodik und Statistik3.2 Leitung des internationalen RekrutierungsprozessesDie Leitung bei der internationalen Rekrutierung tendieren Befragte aus den Fachabteilungenträgt am häufigsten die Personalabteilung (zu dazu, diese Kompetenzen sich selbst und der43%). Am zweithäufigsten (32%) gaben die Personalabteilung gleichermaßen zuzuordnen.Befragten an, dass Personal- und Fachabteilung Dieses Ergebnis wirft die Frage auf, inwieweitgleichermaßen involviert sind (Abbildung 3). die Personal- von der Fachabteilung als Kom- petenzzentrum für internationale RekrutierungDabei hängt jedoch die Wahrnehmung, welcher wahrgenommen wird. Umgekehrt ist es einBereich die Verantwortung hat, stark davon ab, wichtiger Punkt, inwieweit die Personalabteilungaus welcher Abteilung die befragten Entscheider die Bedürfnisse der Fachabteilung ausreichendkommen. Die Personalabteilung sieht sich selbst berücksichtigt. Die Abstimmung zwischen beidenals den federführenden Unternehmensbereich Bereichen hinsichtlich internationaler Rekru-bei der internationalen Rekrutierung. Dagegen tierung scheint verbesserungswürdig zu sein.Abb. 3: Wer hat Lead bei internationaler Rekrutierung? Personalabteilung 42,9 Fachabteilung 18,2 Fach- und Personalabteilung gleichermaßen 32,4 Sonstige 9,4 (n = 170) Personalbereich ist tendenziell federführend bei internationaler Rekrutierung8 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
    • 4 Zentrale Ergebnisse der Studie4.1 Beweggründe, international zu rekrutierenDie Ergebnisse zeigen (Abbildung 4), dass die Abb. 4: Beweggründe, international zu rekrutierenInternationalität eines Unternehmens und daherdie Notwendigkeit, interkulturelle Kompetenzen Wir sind ein internationales Unternehmen 77,1aufzubauen, die internationale Rekrutierung maß- Benötigen für unser Geschäft interkulturelle Kompetenzen 54,4geblich motiviert. Unternehmen, die bereits inter- Finden in Deutschland nicht die geeigneten Fach-/Führungskräfte 41,2national rekrutieren, geben zu 77% an, interna- Klare Unternehmensstrategie fürtionale Unternehmen zu sein und interkulturelle internationale Rekrutierung vorhanden 24,7 Kenntnisse auf internationalenKompetenzen für ihr Geschäft zu benötigen Arbeitsmärkten 19,4 Diversity Management motiviert inter-(55%). nationale Rekrutierungsmaßnahmen 16,5 Wir erwarten Kosteneinsparungen durch internationale Rekrutierung 15,3Vor diesem Hintergrund überrascht das Fehlen Demografische Alterung in Deutschland bedingt internationale Rekrutierung 8,8einer klaren Unternehmensstrategie zu Rekru- (n = 170)tierungsmaßnahmen im Ausland. Es scheint, dasseher pragmatische Ad-hoc-Entscheidungen ge- 75% haben keine Unternehmensstrategietroffen werden und eine klare Stoßrichtung für für internationale Rekrutierungdie internationale Rekrutierung fehlt. Offensicht-lich gibt es hier ein deutliches Steigerungspo-tential.Ebenfalls auffällig ist, dass die demografiebe- Zitat eines Teilnehmers:dingte Alterung der deutschen Gesellschaft „Aufgrund einer begrenzten Anzahl von Experten inkeinen Grund für die Suche auf internationalen gewissen Bereichen, rekrutieren wir international.“Arbeitsmärkten darstellt. Dieses Ergebnis über-rascht im Hinblick auf die öffentlichen Diskussio-nen zum demografischen Wandel in Deutschlandund dessen Implikationen für den einheimischenArbeitsmarkt. Offenbar besteht hier eine deutlicheKluft zwischen den geführten Debatten und dentatsächlich umgesetzten Handlungen, ein soge-nannter talking-action-gap. Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik? 9
    • 4 Zentrale Ergebnisse der Studie4.2 Positionen, die international besetzt werdenGanz im Sinne der derzeitigen Diskussion um Spezialisten vornehmlich solche für FachkräfteEngpässe bei Fachkräften geben die Unter- mit internationalen Mitarbeitern. Ein ähnlichernehmen mit Erfahrungen auf dem Gebiet der Unterschied lässt sich entlang der Sektoreninternationalen Rekrutierung an, im Ausland vor beobachten. Während der Sekundärsektor auchallem hochqualifizierte Spezialisten zu suchen Positionen im Management häufiger international(Abbildung 5). In Großunternehmen werden besetzt, rekrutiert der Tertiärsektor ausländi-zudem auch Managementpositionen international sche Manager deutlich zurückhaltender. Inbesetzt. Dienstleistungsunternehmen spielt die kulturelle Übereinstimmung von Mitarbeitern mit den Ge-Der Mittelstand hingegen handelt eher operativ gebenheiten der nationalen Märkte für dieund besetzt neben Stellen für hochqualifizierte Geschäftsentwicklung noch eine höhere Rolle.Abb. 5: Für welche Positionen international rekrutiert wird … für Hilfskräfte 1,8 … für Fachkräfte 51,8 … für hochqualifizierte 59,6 71,8 Spezialisten 76,4 … für Management- 31,9 45,9 positionen 51,2 … für Freelancer- Stellen 23,5 Insgesamt Klein- und Mittelstand Großunternehmen (n = 170) Vor allem hochqualifizierte Spezialisten werden international rekrutiert, Großunternehmen rekrutieren häufiger für Managementpositionen10 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
    • 4.3 Die Bedeutung von Kompe- tenzen und QualifikationenDie große Mehrheit der befragten Entscheider Die Nachfrage bestimmter Kompetenzen undlegt bei der Auswahl von internationalen Mitarbei- Qualifikationen gestaltet sich im Mittelstand undtern Wert auf Kommunikations- und Teamfähigkeit, in Großunternehmen sehr ähnlich. Vor allemSprach- und Branchenkenntnisse sowie auf Großunternehmen bewerten dabei Erfahrungenmehrjährige Berufserfahrung (Abbildung 6). Von in internationalen Unternehmen zusätzlich alshochqualifizierten Spezialisten und Fachleuten wichtig. Auch die Differenzen zwischen Sekun-aus dem Ausland werden also neben den selbst- där- und Tertiärsektor fallen relativ gering aus.verständlichen Fachkompetenzen ebenfalls die Nur die Bewertung von IT-Kenntnissen unter-klassischen Soft Skills erwartet. Dieses Profil scheidet sich deutlich. 57% der Befragten desist ein klares Spiegelbild der Anforderungen an Tertiärsektors erachten sie als wichtig, demdie Employability von Mitarbeitern. stehen lediglich 27% aus dem Sekundärsektor gegenüber.Abb. 6: Welche Bewerberkompetenzen geben den Ausschlag Kommunikationsfähigkeit 88,2 Teamfähigkeit 85,9 Fremdsprachenkenntnisse 85,9 Branchenspezifische Fachkenntnisse 82,9 Mehrjährige Berufserfahrung 71,2 Erfahrungen in internationalen Unternehmen 61,2 Spezifische IT-Kenntnisse 42,4 Führungskompetenz 37,1 Erfahrungen auf dem deutschen Markt 28,2 (n = 170) Auch bei internationaler Rekrutierung sind Soft Skills zentrale Kriterien Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik? 11
    • 4 Zentrale Ergebnisse der Studie4.4 Aktueller Bedarf und zukünftige EntwicklungIn den Bereichen IT (40%), in der Forschung Abb. 7: Bereiche, für die international rekrutiert wirdund Entwicklung (37%) und im Vertrieb (34%)setzen die befragten Unternehmen mit internatio- IT 40,0naler Rekrutierungserfahrung am häufigsten inter- Forschung und Entwicklung 37,1nationale Mitarbeiter ein (Abbildung 7). Dieser Vertrieb 34,1Trend wird sich in Zukunft noch deutlich verstär- Marketing 24,1ken (Abbildung 8). Über 70% der Unternehmen Controlling/Finance 18,8erwarten einen erhöhten bzw. gleichbleibenden Einkauf 15,3Bedarf an internationalen Mitarbeitern im Bereich Personalabteilung 8,8IT. Innerhalb der technischen Bereiche und der Rechtsabteilung 4,1Forschung und Entwicklung trifft dies auf über Produktion 20,660% der Unternehmen zu und für den Vertrieb (n = 170)und das Marketing auf über 50%. Wissensintensive Bereiche – IT, ForschungDiese Ergebnisse sind Spiegelbild der derzeitigen und Entwicklung – stehen im FokusDebatte um den Fachkräftemangel. Der Bedarfan Fachkräften insbesondere im IT-Bereich, intechnischen Berufen und im Bereich Forschungund Entwicklung geht über die demografiebe-dingte Ersatzbeschaffung hinaus. Unternehmenbenötigen in Zukunft mehr Fachkräfte, um der Abb. 8: Wie sich der Bedarf in den Bereichen zukünftig entwickeltsteigenden Bedeutung von Wissen als Wettbe-werbsfaktor, der erhöhten Beschleunigung und IT 41,8 30,6 8,2 19,4Veränderungsgeschwindigkeit sowie der Verdich- Forschung und Entwicklung 46,5 16,5 7,6 29,4tung und Komplexität von Arbeit zu begegnen. Vertrieb 38,8 18,8 11,2 31,2 Marketing 23,5 27,1 16,5 32,9 Controlling/Finance 17,1 28,2 20,6 34,1 Einkauf 20,6 27,1 17,6 34,7 Personalabteilung 12,9 29,4 25,3 32,4 Rechtsabteilung 8,2 25,3 28,2 38,2 Technische Bereiche 54,1 17,6 5,3 22,9 Bedarf wird sich erhöhen Bedarf wird sinken Gleichbleibender Bedarf Keine Angabe (n = 170) Für Spezialisten aus IT, Forschung und Entwicklung besteht weiter hoher und noch steigender Bedarf12 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
    • 4.5 Rekrutierungsländer und -regionenDabei werden IT, Forschung und Entwicklung Mitarbeiter aus Osteuropa werden von den be-und technische Bereiche unabhängig von der fragten Unternehmen mit internationaler Re-Unternehmensgröße als Hotspots und zukünftige krutierungserfahrung am häufigsten eingestelltWachstumsbereiche identifiziert. Die Zustim- (Abbildung 9). Erst auf Platz zwei folgt dasmungswerte der Großunternehmen fallen je- deutschsprachige Ausland und auf Platz dreidoch insgesamt höher aus. Ursachen für diesen Großbritannien. In der Zukunft planen die Unter-Befund liegen in ihrem höheren Personalgrund- nehmen ihre Rekrutierungsmaßnahmen interna-bedarf. Darüber hinaus verfügen große Unter- tional auszuweiten, d.h. auf eine größere Anzahlnehmen häufiger über eigene IT- sowie For- von Ländern auszudehnen (Abbildung 9).schungs- und Entwicklungsabteilungen, währendmittelständische Unternehmen diese Bereicheseltener selbst abdecken und Projekte häufigerauslagern. Demgegenüber entwickelt der Mit- Abb. 9: Aus welchen Ländern momentan/zukünftig rekrutiert wirdtelstand zukünftig vor allem im Vertrieb einendeutlich höheren Bedarf an internationalen Deutschsprachiges 34,1 Frankreich 17,6 AuslandMitarbeitern. 50,6 27,1 41,2 15,3 Osteuropa Südeuropa 50,0 23,5Auch zwischen Sekundär- und Tertiärsektor 28,8 15,3 Großbritannien Beneluxzeigen sich systematische Differenzen hinsicht- 31,2 22,9lich der momentan und zukünftig gewählten Nordamerika 24,7 Skandinavien 11,8 (USA, Kanada) 30,6 20,6Rekrutierungsbereiche. Während im Sekundär- 20,6 Sonstige Länder/ 24,1bereich vor allem in technischen Bereichen sowie Indien Regionen 30,6 27,1in Forschung und Entwicklung große Bedarfe Aus diesen Ländern/Regionen wird …vorhanden sind und weiter entstehen, trifft dies … gegenwärtig rekrutiert … zukünftig rekrutiert (n = 309)im Tertiärbereich vor allem auf die IT zu. DieseUnterschiede sind größtenteils auf branchen- Osteuropäische Kandidaten noch vor deutschsprachigemtypische Unternehmensmerkmale zurückzufüh- Ausland gefragt. Internationalität wird sich weiter erhöhenren, wie z.B. ein hoher Anteil von IT-Unternehmenim Tertiärsektor.Es ist außerdem zu beobachten, dass die Er- Zitat eines Teilnehmers:wartungen über den zukünftigen Bedarf unab- „Der Mangel an heimischenhängig davon sind, ob in den Unternehmen be- Ingenieuren motiviert unsreits Erfahrungen mit internationaler Rekrutierung Mitarbeiter aus Osteuropagemacht wurden oder nicht. zu rekrutieren.“ Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik? 13
    • 4 Zentrale Ergebnisse der StudieNeben bereits bestehenden Kontakten in die Abb. 10: Warum Bewerber aus diesen Ländern rekrutiert werdenRegion lassen sich vielfältige Gründe für die Do-minanz von Osteuropa anführen (Abbildung 10): Hohe Verfügbarkeit relevanter Qualifikationen 50,0eine bessere Verfügbarkeit der gesuchten Qua- Bestehende Kontakte in den Rekrutierungsländern 44,7lifikationen; ein ähnliches Qualifikationssystem; Vorhandene Sprachkenntnisse 33,5ähnliche kulturelle Werte wie in Deutschland bzw. relevant für die Rekrutierungsländer Kenntnisse über kulturelle Hinter-Kenntnisse über kulturelle Hintergründe; eine gründe in den Rekrutierungsländern 28,2 Geringere Sprachbarrierengeringere Sprachbarriere durch schulischen auf Bewerberseite 24,7Deutsch- und Englischunterricht. Fraglich bleibt Geringeres Verdienstniveau 17,1jedoch, inwieweit die bevorstehende Verknap- Höhere Verfügbarkeit an jüngeren Arbeitskräften 12,9pung von hochqualifizierten Arbeitskräften in Höhere Arbeitsmotivation 10,6Osteuropa die Befriedigung der deutschen (n = 170)Rekrutierungsnachfrage behindern wird. Verfügbarkeit von Qualifikationen und bestehende Kontakte ausschlaggebendZitat eines Teinehmers:„Für den geplanten Einsatzin Osteuropa brauchen wirMitarbeiter aus dieser Region.“Die benannten Beweggründe sind ein Indikator Vorlieben für bestimmte Länder, mit Ausnahmefür einen pragmatischen Rekrutierungsansatz Osteuropas.vieler Unternehmen und sprechen eher gegeneinen systematischen, strategiegesteuerten Die befragten Unternehmen, die bisher nochRekrutierungsprozess. keine Erfahrung mit internationaler Rekru- tierung haben, beabsichtigen in der Zukunft,Mittelstand und Großunternehmen treffen eine vorzugsweise Mitarbeiter aus dem deutsch-ähnliche Auswahl von Rekrutierungsländern. Auch sprachigen Ausland einzustellen, falls sie eineUnternehmen des tertiären Sektors folgen den internationale Rekrutierung in Erwägung ziehen.oben beschriebenen Präferenzen. Demgegen- Dennoch lässt sich auch hier eine leichte Prä-über hat der Sekundärsektor keine eindeutigen ferenz für Osteuropa beobachten.14 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
    • 4.6 Rekrutierungswege im AuslandDie Mehrheit der Befragten mit internationaler Im Vergleich zur momentanen Situation werdenRekrutierungserfahrung bewertet das Internet in Zukunft internetbasierte Rekrutierungsmaß-(Unternehmenshomepage, Jobbörsen) als zen- nahmen weiter an Bedeutung gewinnen (Abbil-tralen Rekrutierungsweg (Abbildung 11). Seine dung 9). Des Weiteren wird auch die Rekrutierungglobale Einsetzbarkeit und die elektronische über eigene Mitarbeiter im Ausland und überSteuerung der administrativen Rekrutierungs- Kontakte zu ausländischen Hochschulen deut-prozesse via Web sprechen für sich. lich zunehmen. Letzterer Weg erfährt absolut gesehen den höchsten Bedeutungszuwachs.Darüber hinaus rekrutieren über 50% der be-reits erfahrenen Unternehmen direkt über dieUnternehmenszentrale. Auch die Unterstützungdurch Personaldienstleister und Headhunterfindet großen Anklang. Die von 45% gewählte Abb. 11: Welche Wege gegenwärtig und künftig genutzt werdenRekrutierung über Praktika ermöglicht zudemeine „Testphase“ – sowohl für den Arbeitgeber 55,9 44,7 Unternehmens- Praktikums- homepage angeboteals auch für den Einzelnen – und eine frühe 63,5 50,6Bindung von potentiellen internationalen Mitar- Unternehmens- 51,8 Abschluss- 37,6 zentrale arbeiten 47,1 28,8beitern. Printmedien sind im gesamten internatio- 46,5 Ausländische 35,9nalen Rekrutierungsprozess dagegen nur wenig Jobbörsen Hochschulkontakte 51,2 47,1relevant. Mitarbeiter 45,3 Messen, Tagungen, 25,3 im Ausland Kongresse 53,5 34,1 Personaldienstleister/ 45,3 20,4 Printmedien Headhunter 41,5 23,5 Diese Maßnahme ist … … gegenwärtig relevant … zukünftig relevant (n = 309) Eigene Website ist/wird zentraler internationaler Rekrutierungskanal, Praktikumsangebote und Hochschulkontakte werden immer wichtiger Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik? 15
    • 4 Zentrale Ergebnisse der StudieWährend Befragte aus der Personalabteilung Abb. 12: Welche Wege gegenwärtig genutzt werdendas Internet, Praktikumsangebote, Kontakte derMitarbeiter vor Ort sowie Verbindungen zu aus- Unternehmens- 75,9 Praktikums- 63,8 homepage 48,3 angebote 32,6ländischen Hochschulen für internationale Rek- 34,8 43,5 55,2 32,8rutierungsmaßnahmen nutzen, bevorzugen die Unternehmens- 50,6 Abschluss- 20,2 zentrale arbeiten 47,8 52,2Befragten aus den Fachabteilungen Personal- 65,5 53,4 Ausländischedienstleister sowie die direkte Rekrutierung Jobbörsen 38,2 21,3 Hochschulkontakte 30,4 47,8durch die Unternehmenszentrale (Abbildung 12). Mitarbeiter 60,3 Messen, Tagungen, 36,3 im Ausland 36,0 Kongresse 16,9 43,5 30,5 38,8 28,1Die unterschiedlichen Vorlieben zwischen Perso- Personaldienstleister/ Headhunter 48,9 Printmedien 13,9 47,9 26,1nal- und Fachabteilung lassen sich unteranderem damit erklären, dass die von der Per- Personalabteilung Fachabteilung Unternehmensleitung (n=309)sonalabteilung aufgeführten RekrutierungswegeTeil des eigenen Tagesgeschäfts sind, während Personalabteilungen sehen vielfältigere Rekrutierungs-bei Fachabteilungen das Rekrutierungsgeschäft wege, betonen dabei das Internet, unternehmensinternenicht zum „daily business“ gehört. Daraus resul- Maßnahmen und Kontakte ins Auslandtiert, dass Fachabteilungen eher nach professi-oneller Unterstützung suchen. Die unterschied-liche Wahrnehmung von Rekrutierungswegenimpliziert, dass eine effiziente Kooperation zwi-schen Fach- und Personalabteilung hinsichtlich Abb. 13: Welche Wege gegenwärtig genutzt werdeninternationaler Rekrutierungsmaßnahmen verbes-serungswürdig ist. Es bleibt von entscheidender Unternehmens- 34,0 Praktikums- 27,7 homepage angeboteBedeutung, bereichsspezifische Vorstellungen 64,2 51,2und Rekrutierungskonzepte zu synchronisieren. Unternehmens- 29,8 Abschluss- 27,7 zentrale arbeiten 60,2 29,3 40,4 Ausländische 31,9 JobbörsenJe nach Unternehmensgröße variieren die Wege, 48,8 Hochschulkontakte 37,4über die international Personal rekrutiert wird. Mitarbeiter 34,0 Messen, Tagungen, 20,2 im Ausland KongresseGroßunternehmen nutzen bevorzugt das Inter- 49,6 27,2net, die Unternehmenszentrale und Mitarbeiter im Personaldienstleister/ 45,8 17,7 Printmedien Headhunter 45,1 21,4Ausland (Abbildung 13). Befragte des Mittel-standes identifizieren als wichtigste internatio- Mittelstand Großunternehmen (n=309)nale Rekrutierungswege Personaldienstleisterund Headhunter sowie Jobbörsen. Diese unter- Großunternehmen setzen auf Internet,schiedlichen Schwerpunkte sind vor allem darauf Unternehmenszentrale und Praktika, Mittelstandzurückzuführen, dass der Mittelstand seltener setzt auf externe Unterstützung und Internetüber geeignete Ressourcen verfügt, selbst inter-national zu rekrutieren.16 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
    • Die befragten Unternehmen, die bisher keine internationalen Rekrutierung die Suche nachErfahrung mit internationaler Rekrutierung externem professionellem Know-how beför-haben, ziehen zukünftig vor allem das Internet dert. Diese Art des Outsourcings stellt eine(sowohl Jobbörsen als auch die Unternehmens- attraktive Alternative zum kosten- und zeitinten-homepage), Praktikumsangebote sowie die siven Aufbau eigener Kompetenzen dar.Begleitung von Bachelor- und Masterarbeitenfür die Einstellung internationaler Mitarbeiter Der Sekundärsektor setzt stärker als der Ter-in Betracht (Abbildung 14). Ähnlich wie bei tiärsektor auf die Begleitung von Abschluss-bereits erfahrenen Unternehmen zielen diese arbeiten, die Unterstützung durch Personaldienst-Maßnahmen auf eine frühzeitige Mitarbeiterbin- leister und eine Rekrutierung durch die Unter-dung und einen Erprobungszeitraum ab. Dar- nehmenszentrale oder Mitarbeiter im Ausland.über hinaus setzen Unternehmen ohne Erfah- Im Vergleich dazu stellt der Tertiärsektor stärkerrung vermehrt auf die Unterstützung durch Kongresse, Tagungen, Kontakte zu ausländischenPersonaldienstleister. Es ist davon auszuge- Hochschulen sowie die Unterstützung durchhen, dass vor allem die hohe Komplexität der Personaldienstleister in den Vordergrund.Abb. 14: Welche Wege zukünftig genutzt werden sollen Unternehmens- 66,7 Praktikums- 52,4 homepage angebote 71,7 50,0 Unternehmens- 29,8 Abschluss- 36,5 zentrale arbeiten 60,2 44,7 54,0 Ausländische 27,0 Jobbörsen Hochschulkontakte 38,4 40,8 Mitarbeiter 28,6 Messen, Tagungen, 24,6 im Ausland Kongresse 36,8 40,1 Personaldienstleister/ 27,8 19,6 Printmedien Headhunter 46,1 21,1 Mittelstand Großunternehmen (n=309) Unternehmen ohne Erfahrung: Großunternehmen setzen auf Homepage, Zentrale und Praktika; Mittelstand präferiert Homepage, Jobbörsen und Praktika Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik? 17
    • 4 Zentrale Ergebnisse der Studie4.7 Bisherige Erfahrungen bei internationaler RekrutierungDie bisher gemachten Erfahrungen von Unterneh- weniger Erfahrung als große Unternehmen beimen im Zusammenhang mit der internationalen der internationalen Rekrutierung, vor allem was dieRekrutierung sind vielfältig (Abbildung 15). Fast Quantität von ausländischen Mitarbeitern angeht.zwei Drittel der Unternehmen bewerten es posi- Dennoch sehen auch sie die Bedeutung vontiv, dass die erworbenen interkulturellen Kom- Integrationsmaßnahmen, die Bewältigung vonpetenzen zum Unternehmenserfolg beitragen. kulturellen Unterschieden und den Erwerb vonZudem ist mehr als die Hälfte der befragten interkultureller Kompetenz für ihr Geschäft als zen-Unternehmen der Ansicht, dass internationale Be- trale Punkte der internationalen Rekrutierung an.legschaften die Unternehmensreputation erhöhen.Der Aussage, dass internationale Rekrutierung Die Befragten aus der Personalabteilung bestä-die Unternehmensentwicklung erleichtert, stimmen tigen die aufgeführten positiven Aspekte deutlichallerdings nur 38% der Befragten zu. häufiger als die Entscheider aus den anderen Bereichen. Denn die Personalabteilung ist mit denDiesen positiven Aspekten stehen die Heraus- konkreten Chancen und Herausforderungen beiforderungen gegenüber, die der internationale der Rekrutierung internationaler Mitarbeiter amRekrutierungsprozess mit sich bringt. Die Integra- häufigsten und direkt konfrontiert. Mehr Prob-tion von ausländischen Mitarbeitern, die Zeitin- leme sehen die befragten Personaler generell beitensität des Rekrutierungsprozesses sowie die den administrativen Prozessen. Die Befragten ausBerücksichtigung von kulturellen Unterschieden den Fachabteilungen sehen die Herausforde-werden von den befragten Unternehmen als er- rungen insbesondere in den kulturellen Unterschie-folgskritische Faktoren wahrgenommen. Diese den und nehmen die höhere Zeitintensität wahr.Erfahrungen führen zu der bereits erwähntenpragmatischen Herangehensweise: Um mögliche Abb. 15: Bisherige Erfahrungen bei internationaler RekrutierungProbleme zu minimieren, wählen Unternehmenbevorzugt Rekrutierungsländer aus, die Ähnlich- Internationale Rekrutierung schwieriger 68,2 als nationale Rekrutierungsmaßnahmenkeiten zu Deutschland aufweisen – sowohl im Kulturelle Unterschiede sind 65,3 große HerausforderungenHinblick auf Qualifikationen und Bildung der künf- Internationaler Rekrutierungs- prozess ist kostenintensiver 62,9tigen Mitarbeiter als auch hinsichtlich kultureller Interkulturelle Kompetenzen verbessern unser Geschäft 61,2Werte und vorhandener Sprachkenntnisse. Integration ausländischer Arbeit- nehmer ist große Herausforderung 54,7 Integrationsmaßnahmen für inter- nationale Mitarbeiter sind notwendig 51,2Großunternehmen sind sich der Vielfalt von Internationaler Rekrutierungsprozess ist zeitintensiver 49,4Chancen und Herausforderungen deutlich be- Internationale Mitarbeiter verbessern Unternehmensreputation 46,5wusster als der Mittelstand. Dementsprechend Internationales Rekrutieren erleichtert Unternehmensentwicklung 38,2weisen sie bei fast allen Bereichen hohe Zu- (n = 170)stimmungswerte auf. Dagegen bewertet derMittelstand die aufgeführten Aspekte verhaltener: Aufgrund kultureller Unterschiede haben Integrations-Mittelständische Unternehmen verfügen über maßnahmen sehr hohe Bedeutung18 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
    • 5 Künftige HerausforderungenViele Unternehmen stehen bei der internationa- der ökonomischen Beziehungen steht die Wirt-len Rekrutierung längst nicht mehr am Anfang, schaft bei der internationalen Rekrutierung nochsondern verfügen bereits über einen höheren am Anfang. Um dem verstärkten Druck nachErfahrungshorizont. In Zukunft benötigen Unter- qualifizierten Mitarbeitern gut gewappnet zunehmen statt kurzfristiger Ad-hoc-Maßnahmen sein, bedarf es neuer Wege.einen größeren Weitblick. Pragmatismus ist gut,aber mehr Weitblick gefragt. Denn aufgrund der Vor allem auf folgenden Feldern ergibt sichdemografischen Entwicklung in der „westlichen“ aus der Interpretation der StudienergebnisseWelt und einer immer stärkeren Globalisierung Handlungsbedarf: Derzeit herrschen bei der internationalen Rekrutierung noch pragmatische Ansätze vor. In Zukunft benötigen Unternehmen ein klares Konzepte, in welchen Ländern und auf welchen Wegen sie geeignete Akteure rekrutieren. Eine fundierte Strategie beinhaltet auch eine effiziente Kooperation zwischen Fach- und Personalabteilung, um bereichsspezifische Rekrutierungskonzep- te zu synchronisieren. Auch die internationale Rekrutierung wird immer stärker durch den „War for Talents“ geprägt sein. Daher gilt es künftig, geeignete Kandidaten sehr früh zu entdecken und zu binden, z.B. über Praktika und Studienarbeiten. Ohne umfassende Integrationsmaßnahmen wird die internationale Rekrutierung langfristig nicht auskommen. Denn die Bearbeitung kultureller Unterschiede bleibt für den Erfolg internationaler Rekrutierung ein zentrales Element. Die Unternehmenszentrale wird an Bedeutung verlieren. Auf Basis der globalen Rekrutierungsstrategie stehen die dezentralen Akteure künftig stärker in der Verantwortung. Auch dies muss strategisch geregelt sein. Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik? 19
    • HaysWilly-Brandt-Platz 1–3 · 68161 MannheimTel. +49 (0)621 1788-0 · Fax +49 (0)621 1788 1299info@hays.de · www.hays.deUnsere Niederlassungen finden Sie unterwww.hays.de/standorteHays Österreich GmbH Personnel ServicesMarc-Aurel-Straße 4 · 1010 WienTel. +43 (0) 1 5353 443-0 · Fax +43 (0) 1 5353 443 299info@hays.at · www.hays.atUnsere Niederlassungen finden Sie unterwww.hays.at/standorteHays (Schweiz) AGNüschelerstrasse 32 · 8001 ZürichTel. +41(0) 44 225 50 00 · Fax +41 (0) 44 225 52 99info@hays.ch · www.hays.chUnsere Niederlassungen finden Sie unterwww.hays.ch/standorteAustralia Austria Belgium Brazil Canada China Czech Republic Denmark France Germany Hong Kong Hungary Ireland Italy JapanLuxembourg the Netherlands New Zealand Poland Portugal Singapore Slovakia Spain Sweden Switzerland United Kingdom United Arab Emirates