Studie: Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
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Studie: Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung

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(Erscheinungsdatum Februar 2011)

Deutsche Unternehmen haben ihre Arbeits- und Organisationsstrukturen bereits in hohem Maße flexibilisiert und dies weitgehend abgeschlossen. Prozesse werden reorganisiert oder ausgelagert, Abteilungen oder Unternehmensbereiche neu aufgestellt, Projektarbeit genutzt, externe Dienstleister beauftragt und variable Arbeitsbeziehungen etablieren sich. Traditionelle Arbeits- und Organisationsstrukturen geraten also in Bewegung. Dabei bedeuten die veränderten Strukturen auch tiefgreifende Veränderungen der menschlichen Arbeitswelt. Nun geht es darum, die einzelnen Flexibilisierungsmaßnahmen zu optimieren.

Dies sind die Kernergebnisse einer Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) der Hochschule Ludwigshafen und der Hays AG. Für die Untersuchung wurden 451 Führungskräfte aus Unternehmen und Organisationen befragt in Deutschland befragt.

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Studie: Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung Studie: Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung Document Transcript

  • Arbeits- undOrgAnisAtiOnsstrukturenin bewegungeine empirische studie des instituts fürbeschäftigung und employability (ibe)im Auftrag von Hays
  • Autoren:Prof. Dr. Jutta Rump (IBE), Frank Schabel (Hays), Dr. David Alich (Hays), Sibylle Groh (IBE)Mannheim, Ludwigshafen 2011
  • inHAlt Vorwort 0401 einführung und Ausgangsfragen 06 1.1 Fokus und Aufbau der Studie 06 1.2 Methodik und Kennzeichnung der Stichprobe 0702 Variable Arbeits- und Organisationsstrukturen in deutschland 08 2.1 Organisationsebenen und -definitionen 08 2.2 Verbreitung 10 2.3 Zukünftige Entwicklung 1203 einsatzort, Vorteile und Herausforderungen flexibler Organisations- und Arbeitsstrukturen 14 3.1 Variable Arbeitsbeziehungen 14 3.2 Projektarbeit in Mixed Teams 18 3.3 Shared Service Center (SSC) 22 3.4 Tochterunternehmen 26 3.5 Auslagerung an Drittunternehmen im In- und Ausland (Outsourcing) 3104 Vergleich 3205 Fazit und thesen 34Weitere Studien von Hays finden Sie zum Download unter www.hays.de/studien. Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 3
  • VOrwOrtVorstandsvorsitzender derHays AgKlaus BreitschopfDie Zeiten, in denen die Arbeitswelt für fast alle Mitarbeiter Gerade diese letztgenannten Maßnahmen sind im Prinzipnoch etwas eintönig und konstant verlief, sind passé. Nur – so zeigen die Studienergebnisse – bei den Unternehmen,flexible Arbeitsstrukturen ermöglichen es Unternehmen, die sich von ihnen Vorteile versprachen, bereits etabliert.neue Marktanforderungen sofort aufzugreifen, in ihrerOrganisation abzubilden und allen Akteuren neue Künftig steckt das größte Potenzial eher darin, die täglichPerspektiven zu eröffnen. Im Gegenzug lösen sich stattfindenden Formen der Flexibilisierung – die Einbindungdie traditionellen Arbeitswelten mehr und mehr auf. des Wissens externer Spezialisten, die Nutzung der Vorteile von Mixed Teams und die systematische Einsetzung derUm ihre Organisationen agil und flexibel aufzustellen, betrieblichen Projektwirtschaft – weiter zu optimieren.verfügen Unternehmen mittlerweile über einen Hierbei bedarf es natürlich der Loyalität und Identifikationumfassenden Katalog an Maßnahmen. Er fängt bei solch der Mitarbeiter, die in dieser flexibilisierten Arbeitswelt tätig„kleinen“ Formen wie der Befristung bei Arbeitsverträgen sind – sie gilt es täglich sicherzustellen. Gleiches gilt füran und endet auf der anderen Seite bei der Auslagerung den Know-how-Transfer in den Teams bei den anstehendenvon Unternehmensbereichen oder Prozessen an dritte Projekten und Aufgaben. Um ihn zu gewährleisten undUnternehmen – sei es im Inland oder im Ausland. hierbei das Wissen und die Erfahrung der externen Spezialisten einzubinden, ist ein offener Austausch einUnsere nun vorliegende Studie „Arbeits- und Organisations- zentraler Erfolgsfaktor.strukturen in Bewegung“ hat bei den Studienteilnehmernalle Instrumentarien abgefragt, mit denen sich Unsere Arbeitsstrukturen sind in Bewegung. Ja. Aber sieOrganisationen flexibilisieren. Der empirische Befund zeigt, halten uns nur fit, wenn sie von den Mitarbeitern getragendass jede dieser Formen bereits etabliert ist – allerdings und weiter ausgeformt werden.in unterschiedlicher Weise. Befristete Arbeitsverträge,Zeitarbeit und Projektarbeit werden von fast allen Eine anregende Lektüre des Berichts zu unserer StudieUnternehmen flächendeckend genutzt. Deutlich weniger wünscht IhnenUnternehmen setzen dagegen auf Shared Service Center,eigene Tochtergesellschaften oder Near- und Offshoring. Klaus Breitschopf4 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • leiterin des institutes für be- schäftigung u. employability Prof. Dr. Jutta RumpUm in den immer schneller aufeinanderfolgenden Das vermeintliche Talking-Action-Gap hat uns interessiert.Zyklen von Auf- und Abschwung besser reagieren Existiert tatsächlich eine solche Lücke? Wenn ja, auszu können, denken viele Unternehmen darüber nach, welchen Gründen halten sich Unternehmen zurück?ihre Arbeits- und Organisationsstrukturen flexibler Wenn nein, welche Betriebe sind auf dem Weg? Welchezu gestalten. Dabei fällt auf, dass unter „flexiblen Entwicklungen (auf den Märkten und in der Arbeitswelt)Arbeits- und Organisationsstrukturen“ vieles verstanden und (strategischen) Überlegungen stehen dahinter?und subsumiert werden kann. So zählen variable Welche Chancen bzw. Vorteile sehen Betriebe in derBeschäftigungsverhältnisse, Arbeiten in und mit Projekten, Umsetzung und welche Hindernisse bzw. NachteileTeams mit internen und externen Mitarbeitern ebenso werden wahrgenommen?dazu wie Shared Service Center, Outsourcing sowieNear- und Offshoring. Der Bogen der Handlungsfelder Einen empirisch fundierten Befund über die Flexibilisierungwird weit gespannt. von Arbeits- und Organisationsstrukturen liefert die nachfolgende Studie. Sie wurde vom Institut fürIn einer Reihe von Studien wird diesen Handlungsfeldern Beschäftigung und Employability IBE gemeinsamder Flexibilisierung von Arbeits- und Organisations- mit der Hays AG durchgeführt. Ohne den Ausführungenstrukturen sowie deren konkrete Maßnahmen eine vorzugreifen: Flexible Arbeits- und Organisationsstrukturenhohe Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit attestiert. gehören mittlerweile zum Unternehmensalltag!Jedoch zeigen die gleichen Studien, dass hier mehr oderweniger ein Talking-Action-Gap vorzuliegen scheint: Viele Eine anregende Lektüre wünscht IhnenBetriebe denken darüber nach und beziehen es in ihrestrategischen Überlegungen mit ein. Unbeantwortet bleibt Prof. Dr. Jutta Rumpjedoch die Frage, ob und in welchem Maße Maßnahmen zurFlexibilisierung der Arbeits- und Organisationsstrukturenbereits umgesetzt werden. Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 5
  • 01 | einFüHrung und AusgAngsFrAgen1.1 Fokus und Aufbau der studieDurch die demographische Entwicklung, den drohenden Im Folgenden werden zunächst die untersuchtenFachkräftemangel und die ständig steigenden Anforderungen Arbeitsstrukturen definiert. Anschließend wird ihrean Innovation und Geschwindigkeit suchen Privat- Verbreitung auf dem deutschen Markt analysiert,unternehmen und öffentliche Einrichtungen verstärkt hierbei Unterschiede hinsichtlich Unternehmensgrößennach Wegen, ihre personellen und materiellen Ressourcen herausgearbeitet (Abschnitt 2.1 und 2.2) und die zukünftigeoptimal einzusetzen. Prozesse werden reorganisiert oder Entwicklung dargestellt (Abschnitt 2.3). Danach wirdausgelagert, Abteilungen oder Unternehmensbereiche untersucht, in welchen Unternehmensbereichen sieneu aufgestellt, Projektarbeit genutzt, externe Dienstleister zum Einsatz kommen, ihre spezifischen Vorteile undbeauftragt, und variable Arbeitsbeziehungen etablieren Herausforderungen der untersuchten Arbeitsstrukturensich. Traditionelle Arbeits- und Organisationsstrukturen dargestellt und die sich daraus ableitenden Einsatz-geraten also in Bewegung. Dabei verändert sich die Struktur motivationen diskutiert (Abschnitt 3). In einem viertenvon Arbeit nicht nur für die Betriebe, sondern auch für die Teil (Abschnitt 4) stellen werden alle untersuchtenArbeitswelt der Menschen. Arbeitsstrukturen vergleichend gegenübergestellt und spezifische Anwendungsgebiete diskutiert. Das FazitIn der vorliegenden Studie wird aufgezeigt, wie weit bilden zusammenfassende Thesen (Abschnitt 5).diese Veränderungen bereits fortgeschritten sind.Welche neuen Arbeitsstrukturen haben sich etabliert undwelche spezifischen Vorteile und Chancen, aber auchHerausforderungen bringen diese mit sich?Abbildung 1:brAncHenzusAmmensetzung der beFrAgten betriebe Produktion sonstige Forschung/Entwicklung 7 11 Maschinen-/Anlagenbau/ Consulting 7 8 Automotive Versorgung 10 Chemie/Pharma Public Sektor (allgemein) 6 3 ITK/Elektronik Bildung 9 Dienstleistungen/Handel Gesundheitswesen 7 4 Banken/Finance/Versicherungen 9 19 Angaben in % aller befragten Betriebe N = 4516 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • 1.2 methodik und kennzeichnung der stichprobeDie Feldphase der Studie fand im Oktober 2010 statt. Für alle Auswertungen dieser Untersuchung sindDie empirische Erhebung wurde mithilfe einer die Ergebnisse so gewichtet worden, dass sich keineanonymisierten, standardisierten Online-Befragung systematischen Verzerrungen hinsichtlich einzelnerdurchgeführt. Die identifizierten Entscheider aus Branchen oder Größenklassen ergeben. Damit wirdUnternehmen und öffentlichem Sektor wurden durch das gewährleistet, dass die Zusammensetzung derInstitut für Beschäftigung und Employability (IBE) mit einer Stichprobe nach Branchen und Betriebsgröße dieE-Mail zur Beantwortung des Fragebogens eingeladen. Struktur der deutschen Wirtschaft gut widerspiegelt (siehe Abbildung 1 und Abbildung 2). EntsprechendInsgesamt wurden ca. 4.500 Entscheider aus geben die Ergebnisse Hinweise auf die Trends innerhalbunterschiedlichen Unternehmen und öffentlichen des gesamtdeutschen Marktes. Insgesamt lassen sichEinrichtungen adressiert und 451 Fragebögen ausgefüllt. knapp die Hälfte der befragten Unternehmen demDas entspricht einer relativ hohen Rücklaufquote Dienstleistungssektor, etwa ein Drittel der Industrievon 10 Prozent, welche sowohl für die Validität der und ca. ein Fünftel dem öffentlichen Sektor inklusiveErgebnisse als auch für die Relevanz der untersuchten Gesundheits- und Bildungswesen zuordnen.Themen spricht. Um im Folgenden Redundanzen zuvermeiden und die Bezeichnungen zu vereinfachen, Hinsichtlich der Unternehmensgröße sind 64 Prozentwerden die untersuchten Unternehmen und öffentlichen der befragten Unternehmen dem Mittelstand zuzuordnenEinrichtungen als Betriebe bezeichnet. und 36 Prozent Großunternehmen (siehe Abbildung 2). Diese Verteilung ermöglicht auch eine gesonderte Analyse von Größenklassen.Abbildung 2:betriebsgrösse:mitArbeiterzAHlen der beFrAgten betriebe Mittelstand 18 Bis 499 500 bis 999 Großunternehmen 18 52 1.000 bis 4.999 5.000 und mehr 12 Angaben in % aller befragten Betriebe N = 451 Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 7
  • 02 | VAriAble Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen in deutscHlAnd2.1 Organisationsebenen und -definitionenDie Flexibilisierung und Reorganisation von Organisations- Variable Arbeitsbeziehungen: Unter diesem Begriff ist dasund Arbeitsstrukturen erfolgt entweder auf der Mikroebene, Management von Arbeitsbeziehungen auf der Mikroebened.h. individuell und unternehmensintern, auf der subsumiert, d.h. befristete Arbeitsverträge, ZeitarbeitMakroebene, d.h. strukturell und unternehmensextern sowie der Einsatz von Selbstständigen, Freelancern undoder in der Kombination von in- und externen Maßnahmen Mitarbeitern externer Partner.1 Befristete Arbeitsverträge(Mesoebene) – siehe Abbildung 3. Zum einen können sind eine interne Maßnahme auf individueller Ebene. Imdie betrieblichen Organisationsstrukturen (Abteilungen Gegensatz dazu zählen die anderen Arbeitsformen zwarund Unternehmensbereiche), in denen Mitarbeiter tätig auch zu den individuellen Organisationsformen, stellensind verändert und umstrukturiert werden und so neue jedoch eher eine Integration externer Arbeitsstrukturen dar.Arbeitsbedingungen entstehen. Zum anderen entstehen Die Steuerung dieser Maßnahmen hängt maßgeblich davondurch die Umgestaltung individueller Arbeit, Arbeitszeit ab, ob ein Einsatz variabler Beschäftigungsverhältnisseund Zusammenarbeit neue Bedingungen und Möglichkeiten. strategisch integriert oder „ad hoc“ entschieden wird.Entlang den dargestellten Dimensionen werden in dieserStudie folgende Organisations- und Arbeitsstrukturen– betriebliche Handlungsebenen – untersucht:Abbildung 3:systemAtik der untersucHten Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen OrgAnisAtiOnsebene lösungsebene HAndlungsebene Outsourcing Externalisierte Variable mAkrO Organisationsstrukturen Organisationsstrukturen (Near- und Offshoring), Tochterunternehmen strukturebene SSC, Interne Flexible mesO Organisationsstrukturen Arbeitsstrukturen Projektwirtschaft, Mixed Teams Zeitarbeit, Einsatz v. Individuelle Variable mikrO Organisationsstrukturen Arbeitsbeziehungen Freelancern, Mitarbeiter ext. Partner, befr. Arbeitsverträge8 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • Projektwirtschaft innerhalb von mixed teams: Outsourcing an drittunternehmen im in- und Ausland:Projektwirtschaft ist in dieser Studie als betriebliche Hier werden Betriebsaufgaben an externe UnternehmenProjektwirtschaft2 zu verstehen. Sie bezieht sich auf zeitlich im In- oder Ausland ausgelagert. Dieser Fremdbezug vonund thematisch abgegrenzte Projektarbeit von Mitarbeitern bisher intern erbrachten Leistungen ist dabei vertraglichinnerhalb eines Betriebes. Die Projektmitarbeiter stammen hinsichtlich Dauer und Gegenstand fixiert. Sowohl diedabei meist aus unterschiedlichen Abteilungen und Eigenständigkeit der Drittunternehmen als auch dieUnternehmensbereichen. Wenn außerdem externe beschriebene Fixierung unterscheiden dieses OutsourcingMitarbeiter – Freelancer, Zeitarbeiter oder Mitarbeiter von der Gründung von Tochterunternehmen. Daher werdenexterner Dienstleister – in den Projektteams eingesetzt sie auch komplett der Makroebene zugeordnet, d.h.werden, sprechen wir von Mixed Teams.3 Diese strukturelles, externes Management von Organisations-Organisations- und Arbeitsstrukturen befinden sich auf und Arbeitsstrukturen. Dabei gibt es systematischeder Mesoebene, d.h. sie erfordern das Management von Unterschiede, welche Unternehmensbereiche im Inlandinternen und externen Ressourcen und beinhalten sowohl (Nearshoring) belassen werden oder ins Auslandindividuelle als auch strukturelle Komponenten. (Offshoring) verlagert werden.shared service center (ssc): Shared Service Center 1 Siehe auch: BRCG im Auftrag von Hays (2007); Flexible Arbeitsverhältnisse 2007 – Status quo und Trends in Deutschland. Eine Studie der Hays AG; Mannheim; Link: www.hays.de/studienstellen eine unternehmensinterne Veränderung der Keller B. (Herausgeber), Seifert H. (Herausgeber) (2007); Atypische Beschäftigung – Flexibilisierung und soziale Risiken; Edition Sigma; Auflage 1, 2007.Arbeitsstrukturen dar, die auf übergeordneterorganisatorischer Ebene (Mesoebene) erfolgt. In SSC 2 Siehe auch: Rump J., Schabel F., Alich D., Groh S. (2010); Betriebliche Projektwirtschaft – Eine Vermessung. Eine Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag vonwerden Aufgaben, Funktionen oder Tätigkeiten, die Hays; Mannheim, Ludwigshafen; Link: www.hays.de/studien.bislang an mehreren Stellen oder Abteilungen im 3 Siehe auch: Rump (2007); Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? Eine Studie der Hays AG;Unternehmen erbracht wurden, an einer zentralen Mannheim, Ludwigshafen; Link: www.hays.de/studien.Stelle zusammengefasst. Meistens handelt es sich umdienstleistende Funktionen für Kernbereiche der Betriebe.Auslagerung an tochtergesellschaften:Tochtergesellschaften dienen dazu, ganze Betriebsteileauszulagern. Häufig handelt es sich um Sparten, die nicht(mehr) zum eigentlichen Kerngeschäft gehören. Durchdie Ausgründung hält die Muttergesellschaft die Kontrolleweiterhin in der Hand, wirtschaftliche Probleme der Tochterschlagen aber nicht mit voller Härte auf die Mutter durch.Auch werden die wirtschaftlichen Transaktionen zwischender Tochter und der Mutter für alle Beteiligten deutlichererkennbar. Tochtergesellschaften sind dabei rechtlicheigenständige, aber wirtschaftlich unselbstständigeUnternehmen, die von der Muttergesellschaft kontrolliertwerden. Bei ihrer Gründung werden ehemals interneMitarbeiter an die Tochtergesellschaft übergeben underhalten hier neue Arbeitsverträge. Diese Organisationsformist auf der Makroebene angesiedelt. Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 9
  • 02 | VAriAble Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen in deutscHlAnd2.2 VerbreitungFlexible Beschäftigungsformen haben sich in den Einrichtungen kommen temporäre Arbeitsverhältnissevergangenen Jahren in Deutschland am stärksten etabliert. und Mitarbeiter externer Dienstleister zum Einsatz – in90 Prozent der befragten Unternehmen und öffentlichen 28 Prozent geschieht dies sogar häufig bis sehr häufig.Einrichtungen setzen flexible Arbeitsformen ein und weitere Die Ergebnisse zeigen, dass die meisten Betriebe3 Prozent planen es (siehe Abbildung 4). Auf welche zunächst vor allem die internen Optionen nutzen,spezifischen Beschäftigungsformen und Dienstleistungen um Arbeitsbeziehungen zu flexibilisieren.zurückgegriffen wird, variiert jedoch deutlich. Neben der Flexibilisierung von Arbeitsbeziehungen werdenAbbildung 5 zeigt, dass sich befristete Arbeitsverträge am aber auch die Organisations- und Arbeitsstrukturen flexibler.stärksten innerhalb der Betriebe etabliert haben. 94 Prozent Das betrifft vor allem die Arbeit in Projekten und Projektteams.nutzen sie, 60 Prozent greifen sogar häufig bis sehr häufig In vier von fünf Unternehmen und öffentlichen Einrichtungenauf sie zurück. In fast ebenso vielen Betrieben – 86 Prozent – (siehe Abbildung 4) gehört diese bereits zum Alltag.kommen Selbstständige und Freelancer zum Einsatz, Die Kombination aus Projektarbeit auf der einen undallerdings in nur 36 häufig bis sehr häufig. Auf Zeitarbeit dem Einsatz externer Mitarbeiter auf der anderen Seiteund Mitarbeiter externer Partner (beispielsweise von führt dazu, dass externe Mitarbeiter in Projekte integriertIT-Dienstleistern) wird in ähnlichem Umfang und mit werden. So kommt es in 59 Prozent der Unternehmen undähnlicher Intensität zurückgegriffen. In etwa 70 Prozent Einrichtungen zum Einsatz von sogenannten Mixed Teams.bzw. 74 Prozent aller Unternehmen und öffentlichenAbbildung 4:Verbreitung der untersucHten Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen Im Einsatz Variable 90 3 7 Arbeitsbeziehungen Zukünftiger Einsatz geplantProjektwirtschaft (PW) 79 21 Kein Einsatz Mixed Teams 59 3 38 Shared Service Center 37 6 57 Tochterunternehmen 36 5 59 Drittunternehmen 15 2 83 Angaben in % aller befragten Inland Betriebe N = 451 Drittunternehmen 7 2 91 Die Abfrage des zukünftigen Ausland Einsatzes von Projektwirtschaft wurde im Rahmen des Einsatzes von Mixed Teams abgefragt 0% 20% 40% 60% 80% 100% und ist daher nicht separat aufgeführt10 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • Abbildung 5:welcHe VAriAblen ArbeitsbezieHungen kOmmen wie HäuFig zum einsAtz? Sehr häufig Befristete 23 37 25 9 51 Häufig Arbeitsverträge Selten Sehr selten Freiberufler 14 22 29 22 12 1 Nie Keine Angabe Zeitarbeit 10 21 20 19 25 5 Mitarbeiter von 6 22 26 20 19 7 externen Partnern Sonstige Formen 2 6 14 11 18 49 Angaben in % aller Betriebe, die variable Arbeitsbeziehungen 0% 20% 40% 60% 80% 100% nutzen N = 408Mit steigendem Komplexitätsgrad der Flexibilisierungs- Außer in den Ergebnissen zum Einsatz von variablenansätze sinkt die Anzahl der Unternehmen und öffentlichen Arbeitsbeziehungen (siehe Abbildung 6), treten überallEinrichtungen, die sie einsetzen. Entsprechend finden signifikante Unterschiede hinsichtlich der Betriebsgrößesich sowohl Shared Service Center (SSC) als auch auf. Auch Off- und Nearshoring-Lösungen kommen deutlichTochterunternehmen nur noch in etwas mehr als einem häufiger in Großunternehmen zum Einsatz (aufgrund derDrittel aller befragten Betriebe und werden auch zukünftig relativ geringen Fallzahlen ist dieser Befund jedoch nichtnur von sehr wenigen etabliert werden. Noch seltener ist die signifikant und daher nicht abgebildet)Auslagerung an Drittunternehmen im Inland (15 Prozent)bzw. das Outsourcing an Drittunternehmen im Ausland Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass neben der(7 Prozent). Es ist davon auszugehen, dass sie auch in Komplexität auch die Verortung der Organisations- undZukunft seltener etabliert werden (2 Prozent). Arbeitsstrukturen ausschlaggebend für ihre Verbreitung ist. Interne, individuelle FlexibilisierungsmöglichkeitenOb und auf welche Arbeitsstrukturen zurückgegriffen – wie die Vereinbarung von befristeten Arbeitsverträgen –wird, hängt nicht zuletzt von der Größe der Betriebe ab. führen deutlich vor externen Lösungen und Auslagerungen.Großunternehmen setzen alle untersuchten Strukturenam häufigsten ein.Abbildung 6:einsAtz der Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen nAcH betriebsgrösse Im Einsatz Klein- und Mittelstand 87 13 Kein Einsatz Variable Arbeitsbeziehungen Großunternehmen 96 4 Klein- und Mittelstand 52 48 Mixed Teams Großunternehmen 74 26 Klein- und Mittelstand 23 77 Shared Service Center Großunternehmen 63 37 Klein- und Mittelstand 25 75 Tochtergesellschaften Großunternehmen 57 43 Angaben in % aller befragten 0% 20% 40% 60% 80% 100% Betriebe N = 451 Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 11
  • 02 | VAriAble Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen in deutscHlAnd2.3 zukünftige entwicklungDie bisherigen Betrachtungen lassen den Schluss zu, Ein deutlich anderes Bild zeigt sich beim Blick auf diedass die Einführung variabler Organisations- und Betriebe, die ihre Arbeits- und OrganisationsstrukturenArbeitsstrukturen in deutschen Unternehmen und bereits flexibilisiert haben. Hier wird die Bedeutung deröffentlichen Einrichtungen weitestgehend abgeschlossen reformierten Strukturen noch weiter zunehmen oderist (siehe nochmals Abbildung 4). Dies gilt insbesondere mindestens gleich bleiben (siehe Abbildung 7). Auf denfür SSC, Tochterunternehmen und Outsourcing Einsatz von Mixed Teams und SSC trifft dies am stärksten(Nearshoring und Offshoring). Nur noch wenige Betriebe zu. Fast 70 Prozent der befragten Entscheider geben– die bisher keine dieser Formen nutzten – werden sie in an, dass in ihren Betrieben die Bedeutung von bereitsZukunft etablieren. Demgegenüber ist trotz der hohen etablierten SSC zunehmen wird, 20 Prozent gehen sogarMarktdurchdringung bei variablen Arbeitsbeziehungen von einem starken Bedeutungszuwachs aus. Wennund Mixed Teams noch leichter Zuwachs zu erwarten. bereits Projektarbeit in Mixed Teams erfolgt, gehenEtwa 30 Prozent der Betriebe, die bisher keine variablen 52 Prozent und 14 Prozent von einem leichten bzw. starkenArbeitsbeziehungen nutzen, wollen dies in Zukunft ändern, Bedeutungszuwachs aus. Existierende Tochterunternehmen,und ca. 20 Prozent der Betriebe mit rein intern besetzten Nearshoring- und Offshoring-Lösungen werden in etwaProjektteams planen, diese durch externe Mitarbeiter zu 40 bis 45 Prozent der Betriebe an Bedeutung gewinnen.verstärken.Abbildung 7:zukünFtige bedeutung der Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen Deutlich ansteigen Flexible Arbeits- 6 21 41 5 2 25 Leicht ansteigen verhältnisse (N = 408) Gleich bleiben Mixed Teams 14 38 42 21 3 Leicht zurückgehen (N = 267) Stark zurückgehen Shared Service Center 20 49 26 23 Keine Angabe (N = 166) Tochterunternehmen 9 35 45 42 5 (N = 163) Drittunternehmen 5 35 49 9 2 Inland (N = 68) Drittunternehmen 10 31 47 6 6 Ausland (N = 30) 0% 20% 40% 60% 80% 100%12 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • Erstaunlich gering ist dagegen der Bedeutungszuwachsvon variablen Arbeitsbeziehungen, lediglich 27 Prozentder Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen gehenhier von einer Steigerung aus. Dabei ergeben sichkaum signifikante Unterschiede zwischen den einzelnenFormen – wie befristeten Arbeitsverträgen, Zeitarbeit,dem Einsatz von Freelancern und von Mitarbeiternaus Drittunternehmen. Der Grund dafür ist sicher imbereits weit verbreiteten strategischen Einsatz flexiblerBeschäftigungsformen zu sehen.Die Ergebnisse zeigen, dass die großen organisatorischenNeuerungswellen in den meisten deutschen Betriebenbereits ihren Höhepunkt überschritten haben. Nach derEinführung von neuen Organisations- und Arbeitsstrukturenin der Vergangenheit folgt nun die Konsolidierung undOptimierung der Maßnahmen in den Betrieben. Damit steigt– wie die Ergebnisse zeigen – ihre strategische Bedeutung. Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 13
  • 03 | einsAtzOrt, VOrteile und HerAusFOrderungen Flexibler OrgAnisAtiOns- und Arbeitsstrukturen3.1 Variable ArbeitsbeziehungenIn der Produktion werden mit Abstand am häufigsten den flexiblen Positionen. Der Einsatz variablervariable Arbeitsbeziehungen eingesetzt – 90 Prozent der Arbeitsbeziehungen ist in Verwaltungen ebenfallsbefragten Betriebe setzen sie hier ein, wobei 72 Prozent relativ weit verbreitet (89 Prozent), erfolgt jedochdies sogar häufig und sehr häufig tun (siehe Abbildung 8). weniger intensiv, 36 Prozent der Betriebe geben an,Hier schlägt sicher die große Verbreitung von (relativ hier häufig bis sehr häufig flexible Arbeitsverhältnisseniedrig qualifizierter) Zeitarbeit und Teilzeitarbeit zu buche. einzusetzen. Auch in den Forschungs-, Entwicklungs- undMit deutlichem Abstand folgen IT und Logistik, wo der Konstruktionsabteilungen sowie im Marketing erfolgt ihrEinsatz variabler Arbeitsbeziehungen in 82 Prozent bzw. Einsatz eher in einem moderaten Umfang. Typischerweise78 Prozent der Betriebe erfolgt, davon in ca. 40 Prozent finden sich im unteren Teil des Diagramms vor allemhäufig bzw. sehr häufig. Während die Beschäftigungsmuster klassische unternehmensinterne Serviceabteilungen, wiein der Logistik denen der Produktion ähneln, arbeiten in Rechtsabteilung, Finanz-, Rechnungswesen und Controlling,der IT und EDV allerdings in der Regel hochqualifizierte das Personalwesen und der Einkauf. Hier hat sich der EinsatzFreiberufler und Mitarbeiter externer Partner auf flexibler Arbeitsverhältnisse bisher am wenigsten etabliert.Abbildung 8:einsAtz VAriAbler ArbeitsbezieHungenin den unterneHmensbereicHen und Abteilungen Sehr häufig Produktion/Fertigung 31 41 12 6 10 Häufig Selten IT/EDV 12 32 24 14 18 Sehr selten Logistik 12 28 25 13 22 Nie Verwaltung/ 8 28 32 22 10 OrganisationForschung/Entwicklung/ 9 21 26 21 23 Konstruktion Marketing 5 21 28 20 26 Rechtsabteilung 6 11 21 17 45Finanzwesen/Rechnungs- 5 10 26 27 32 wesen/Controlling Personalwesen 4 10 24 23 39 Angaben in %, bezogen auf alle Betriebe mit variablen Einkauf 2 5 23 23 47 Arbeitsbeziehungen im Einsatz (N = 408), die zum Zeitpunkt der Befragung entsprechende 0% 20% 40% 60% 80% 100% Unternehmensbereiche vorwiesen14 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • Warum variable Beschäftigungsbeziehungen so häufig nicht dauerhaft im Betrieb vorgehalten werden. Alsabteilungsspezifisch eingesetzt werden, wird bei weitere Chancen variabler Beschäftigungsbeziehungen folgeneiner näheren Untersuchung ihrer Vorteile und die bessere Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben und dieHerausforderungen klar (siehe Abbildung 9). Reduktion der Arbeitskosten: Von jeweils über 30 Prozent werden diese Aspekte eher bzw. vollkommen bestätigt.Die Schaffung höherer Flexibilität steht für die befragtenBetriebe weit vor allen anderen Chancen an erster Stelle. Etwas weniger positiv werden eine bessere BewältigungDamit erklärt sich unter anderem der Einsatzschwerpunkt komplexer Problemstellungen, der Know-how-Transfer,in Produktion und Fertigung. Gerade hier müssen Betriebe bessere Erfüllung von Zielvereinbarungen und gesteigerteschnell und flexibel auf Marktänderungen reagieren. Innnovationsfähigkeit bewertet. Diese relativ niedrigeGleiches gilt für die Logistik. Die IT-Abteilungen nehmen Relevanz ist darauf zurückzuführen, dass die Chancen vonallerdings eine Sonderrolle ein. Hochqualifiziertes Personal befristeten Arbeitsverträgen, Zeitarbeitern und Freelancernist in diesem Bereich rar und kann oder soll aus Kostengründen nicht einzeln abgefragt wurden.Abbildung 9:VOrteile und cHAncen VAriAbler ArbeitsbezieHungen Trifft vollkommen zu Schaffung höherer 41 43 10 3 12 Flexibilität Trifft eher zu Bessere Einhaltung Trifft teilweise zu 7 31 25 19 11 7 Zeitvorgaben Trifft eher nicht zu Bessere Einhaltung 8 25 26 25 9 7 Trifft nicht zu Budgetvorgaben Keine Angabe Arbeitskosten lassen 9 22 35 22 9 3 sich reduzieren Bessere Bewältigung 6 21 25 28 14 6komplexer Problemstellg. Steigerung Produktivität 8 18 24 29 15 6durch Know-how-Transfer Zielvereinbarungen 5 20 27 26 15 7 besser erfüllt Steigerung der 6 16 22 34 16 6 Innovationsfähigkeit Ansporn interne 2 6 16 37 32 7 Belegschaft Angaben in % aller Betriebe, die variable Arbeitsbeziehungen 0% 20% 40% 60% 80% 100% nutzen N = 408 Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 15
  • zitate studienteilnehmer:„Variable Arbeitsbeziehungen können eingesetzt werden, um spezifischeQualifikationen, nur solange sie gebraucht werden, im Unternehmenvorzuhalten. Dabei sichert die zielgerichtete Rekrutierung von Mitarbeiternmit bestimmten Qualifikationsprofilen die Qualität unserer Arbeit.“
  • 03 | einsAtzOrt, VOrteile und HerAusFOrderungen Flexibler OrgAnisAtiOns- und ArbeitsstrukturenFrühere Studien belegten, dass auf Freelancer und Dies gilt es in den Betrieben abzufedern. Außerdemhochqualifizierte Zeitarbeiter vor allem aufgrund stellen variable Arbeitsbeziehungen – vor allemihres Know-hows und Innovationspotenzials wenn externe Mitarbeiter eingesetzt werden – hohezurückgegriffen wird.4 Am wenigsten werden variable Anforderungen an die Integrationsfähigkeit der internenBeschäftigungsverhältnisse als Ansporn für die interne Belegschaft und des Betriebes als Ganzes. Nur wennBelegschaft gesehen. Management-, Einarbeitungs- und Integrationsprozesse ausreichend geregelt sind, werden die Vorteile variablerWenn es um die Herausforderungen variabler Beschäftigungsverhältnisse voll ausgeschöpft undArbeitsbeziehungen geht, stehen ein deutlich höherer nachteilige Effekte vermieden. Wie die ErgebnisseSteuerungsaufwand und eine aufwändigere Einarbeitung jedoch auch zeigen, ist die Betriebsorganisation in derim Vergleich zu „traditionellen“ Beschäftigungsformen an Regel ausreichend vorbereitet. Lediglich 15 Prozent dererster Stelle. Dies trifft in über 75 Prozent der befragten Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen sehen sichUnternehmen und öffentlichen Einrichtungen mit variablen hier mit größeren Herausforderungen konfrontiert. EbenfallsBeschäftigungsverhältnissen mindestens teilweise zu, eher unproblematisch wird das Konkurrenzverhaltenund über 40 Prozent bestätigen dies sogar eher oder zwischen internen und externen Mitarbeitern gesehen.vollkommen (siehe Abbildung 10). 4 Siehe u.a.: Stiehler A. (2010): Einsatz externer Ingenieure 2010 – Eine Bedarfsanalyse. Eine empirische Studie von Berlecon Research im Auftrag von Hays; Mannheim, Berlin; Link: www.hays.de/studien. Stiehler A. (2008): Externe IT-Spezialisten. Einsatz externer IT-Spezialisten in Deutschland 2008 – Bedarf, Management und Sourcing-Strategien. Berlecon Research 2008 im Auftrag der Hays AG; Mannheim, Berlin; Link: www.hays.de/studien.Abbildung 10:HerAusFOrderungen beim einsAtz VAriAbler ArbeitsbezieHungen Trifft vollkommen zu Höherer 13 31 33 15 4 4 Steuerungsaufwand Trifft eher zu Geringere Trifft teilweise zu 7 36 31 18 6 2Identifikation/Loyalität Trifft eher nicht zu Sehr aufwändige 13 27 35 21 31 Einarbeitung Trifft nicht zu Know-how-Verlust 10 25 30 27 5 3 Keine Angabe Beschäftigungsende Schwierige Integration 2 16 38 27 8 9 Unternehmensorg. 2 13 24 39 16 6unzureichend vorbereitet Konkurrenzverhältnis 2 12 25 36 18 7 int./ext. Mitarbeiter Schlechtes Kosten- 1 6 25 41 19 8 Nutzen-Verhältnis Angaben in % aller Betriebe, die variable Arbeitsbeziehungen 0% 20% 40% 60% 80% 100% nutzen N = 408 Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 17
  • 03 | einsAtzOrt, VOrteile und HerAusFOrderungen Flexibler OrgAnisAtiOns- und Arbeitsstrukturen3.2 Projektarbeit in mixed teamsMixed Teams werden vor allem in der IT/EDV, in Produktion seltener zum Einsatz. Deutlich weniger als ein Drittelund Fertigung sowie in der Forschung, Entwicklung und setzen hier häufig oder sehr häufig auf Mixed Teams.Konstruktion eingesetzt. Etwas mehr als 50 Prozent der Es wird deutlich dass gemischte Teams vor allem inUnternehmen und öffentlichen Einrichtungen bestätigen zwei Arten von Unternehmensbereichen eingesetztin der IT und Produktion einen häufigen bis sehr häufigen werden. Den ersten Cluster bilden die wissensintensiven,Einsatz. 44 Prozent tun dies für Forschung, Entwicklung und innovationsgetriebenen und hochtechnologischenKonstruktion. Danach folgen mit Werten um 30 Prozent Bereiche: IT, Marketing und F&E. Den zweiten Cluster bildendas Marketing und die Logistik. In den klassischen hochflexible, jedoch weniger wissensintensive Bereiche, wieServicebereichen der Betriebe, d.h. in Verwaltung und Produktion und Logistik. Entsprechend verschieden ist auchOrganisation, in der Rechtsabteilung, im Finanz-, die Zusammensetzung von Mixed Teams in diesen Clustern.Rechnungswesen und Controlling und im Einkauf, kommen Im Ersteren entstehen gemischte Teams vor allem dadurch,gemischte Teams aus externen und internen Mitarbeitern dass externe Spezialisten in die Projekte integriert werden.Abbildung 11:einsAtz VOn mixed teAms in den Abteilungen und unterneHmensbereicHen Sehr häufig IT/EDV 13 42 24 8 13 Häufig Selten Produktion/Fertigung 13 38 26 12 11 Sehr seltenForschung/Entwicklung/ 10 34 26 17 13 Konstruktion Nie Marketing 3 29 28 20 20 Logistik 5 25 28 19 23 Verwaltung/ 3 19 32 28 18 Organisation Rechtsabteilung 2 17 25 19 37 Personalwesen 1 12 22 30 35Finanzwesen/Rechnungs- 3 8 27 30 32 wesen/Controlling Angaben in % bezogen auf alle Betriebe mit Mixed Einkauf 1 5 25 24 45 Teams im Einsatz (N = 267), die zum Zeitpunkt der Befragung entsprechende 0% 20% 40% 60% 80% 100% Unternehmensbereiche vorwiesen18 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • Dabei kann es sich sowohl um Freelancer, Zeitarbeiter als Mitarbeitern die Produktivität und Innovationsfähigkeitauch um Mitarbeiter externer Dienstleister handeln. Im steigern. Außerdem werden Projektziele besser erreichtzweiten Cluster verstärken vor allem geringer qualifizierte – über die Hälfte stimmen hier eher und vollkommen zu.externe Zeitarbeitskräfte die bestehenden internen Teams. Zurückhaltender werden Mixed Teams hingegen bezüglichDie Vorteile von Mixed Teams treten klar zu Tage. Im der Einhaltung von Zeitvorgaben, Budgetrestriktionen,Vergleich zu rein intern besetzten Teams und anderen höherer Motivation und Kosteneffizienz bewertet.traditionellen Arbeitsformen arbeiten sie flexibler undbewältigen komplexe Problemstellungen signifikant besser– das bestätigen 64 bzw. 62 Prozent der Betriebe mitsolchen Teams im Einsatz. Knapp 60 Prozent sind außerdemder Überzeugung, dass Mixed Teams durch denKnow-how-Transfer zwischen externen und internenAbbildung 12:VOrteile und cHAncen VOn mixed teAms im VergleicH zu rein internbesetzten teAms und „trAditiOnellen“ ArbeitsVerHältnissen Trifft vollkommen zuSchnellere Reaktion ver- 19 45 25 7 22änderte Anforderungen Trifft eher zu Bessere Bewältigung Trifft teilweise zu 20 42 23 9 33komplexer Problemstellg. Trifft eher nicht zu Steigerung der 15 43 24 10 3 5 Trifft nicht zu Innovationsfähigkeit Keine Angabe Steigerung Produktivität 15 43 24 13 23durch Know-how-Transfer Projektziele werden 11 42 31 10 2 4 besser erfüllt Bessere Einhaltung 9 35 33 14 4 5 Zeitvorgaben Bessere Einhaltung 6 25 37 21 5 6 Budgetvorgaben Höhere Motivation 5 24 34 26 6 5 im Team Teams arbeiten 4 21 44 19 3 9 kosteneffizienter Angaben in % aller Betriebe, die 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mixed Teams einsetzen N = 267 Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 19
  • zitate studienteilnehmer:„Mithilfe von Projektwirtschaft in Mixed Teams kann erforderlichesKnow-how projektbezogen ‚hinzugekauft‘ werden, ohne dass einekostenintensive interne Ausbildung notwendig ist.“„Der Zugang zu spezifischem Know-how wird durch den Einsatz vonMixed Teams überhaupt erst möglich. Insbesondere vor dem Hintergrundder momentanen demographischen Situation sind sonst kaum geeigneteBewerber auf dem Arbeitsmarkt zu rekrutieren bzw. stehen für dieUmsetzung der Aufgaben nicht dauerhaft zur Verfügung.“
  • 03 | einsAtzOrt, VOrteile und HerAusFOrderungen Flexibler OrgAnisAtiOns- und ArbeitsstrukturenDamit die Etablierung von Mixed Teams in Unternehmen Projektarbeit scheint also in besonderem Maße für dieund öffentlichen Einrichtungen erfolgreich ist, gilt es schnelle Integration von Externen geeignet zu sein. Derallerdings, einige Herausforderungen zu beachten Befund spricht aber auch für eine gewisse Routine der(siehe Abbildung 13). Wie schon bei den untersuchten meisten Unternehmen und Einrichtungen im Umgangvariablen Arbeitsbeziehungen ist auch bei gemischten mit Mixed Teams. Entsprechend sieht die Mehrheit derTeams der höhere Steuerungsaufwand von zentraler Befragten ihre Unternehmensorganisation ausreichendBedeutung. Des Weiteren sehen ca. ein Drittel der auf gemischte Teams vorbereitet. Dies bestätigt auch dieBefragten den potenziellen Know-how-Abfluss nach dem Ergebnisse einer vorherigen Studie des IBE und Hays zumAusscheiden der externen Mitarbeiter und den hohen Thema Mixed Teams.5Einarbeitungsaufwand als sensibel an. Von erstaunlich 5 Rump (2007); Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? Eine Studie der Hays AG; Mannheim,geringer Bedeutung sind dagegen Probleme bei der Ludwigshafen; Link: www.hays.de/studien.Integration bzw. der Loyalität der Teammitglieder undihrer Identifikation mit ganzheitlichen Unternehmenszielen.Abbildung 13:HerAusFOrderungen VOn mixed teAms im VergleicH zu rein internbesetzten teAms und „trAditiOnellen“ ArbeitsVerHältnissen Trifft vollkommen zu Höherer 4 38 36 15 43 Steuerungsaufwand Trifft eher zu Know-how-Verlust Trifft teilweise zu 5 28 36 25 42 Projektende Trifft eher nicht zu Sehr aufwändige 6 24 35 27 5 3 Einarbeitung Trifft nicht zu Geringere 2 15 35 38 8 2 Keine AngabeIdentifikation/Loyalität Unternehmensorg. 2 15 23 40 14 6unzureichend vorbereitet Schwierige Integration 3 10 22 45 14 6 Unternehmensziele 2 10 20 42 20 6 rücken in Hintergrund Schlechtes Kosten- 1 5 25 45 17 7 Nutzen-Verhältnis Angaben in % aller Betriebe, die 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mixed Teams einsetzen N = 267 Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 21
  • 03 | einsAtzOrt, VOrteile und HerAusFOrderungen Flexibler OrgAnisAtiOns- und Arbeitsstrukturen3.3 shared service center (ssc)Die zunehmende elektronische Vernetzung von Mitarbeitern Mit 41 bzw. 40 Prozent folgen Verwaltung und Organisation,und Unternehmensbereichen, die Motivation, Prozesse die Rechtsabteilung und der Einkauf. Wie die Ergebnissezu standardisieren und Kosten zu senken, förderte in der zeigen, werden also vor allem klassische ServicebereicheVergangenheit die Gründung von SSC. und Abteilungen in SSC ausgelagert. Zum einen fällt hier die Definition und Abgrenzung der AufgabenbereicheUnternehmen und öffentliche Einrichtungen nutzen SSC leichter und zum anderen lassen sich gleichartige Servicesinsbesondere in technologieaffinen Bereichen, wie ihrer und Prozesse besser zentralisieren als heterogene Projekt-IT und EDV. Über 60 Prozent geben hier an, sie häufig strukturen. Entsprechend werden stark projektwirtschaftlichbzw. sehr häufig zu nutzen (siehe Abbildung 15). geprägte Bereiche – wie z.B. Marketing und F&E – sehr49 Prozent bzw. 46 Prozent der befragten Betriebe viel seltener in SSC zusammengeführt. Das gilt auchsetzen im Finanz- und Rechnungswesen, im Controlling für Produktion und Logistik, die in der Regel komplexeund im Personalwesen häufig und sehr häufig auf SSC. technische und häufig ortsgebundene Strukturen benötigen.Abbildung 14:einsAtz VOn sHAred serVice centern in denAbteilungen und unterneHmensbereicHen Sehr häufig IT/EDV 24 37 17 12 10 HäufigFinanzwesen/Rechnungs- Selten 17 32 18 17 16 wesen/Controlling Sehr selten Personalwesen 19 27 26 17 11 Nie Verwaltung/ 9 32 27 14 18 Organisation Rechtsabteilung 25 15 10 12 38 Einkauf 13 27 21 13 26 Marketing 12 12 17 18 41 Logistik 8 15 21 14 42Forschung/Entwicklung/ 5 9 15 23 48 Konstruktion Angaben in %, bezogen auf alle Produktion/Fertigung 6 6 12 25 51 Betriebe mit SSC im Einsatz (N = 166), die zum Zeitpunkt der Befragung entsprechende 0% 20% 40% 60% 80% 100% Unternehmensbereiche vorwiesen22 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • SSC werden mit dem Ziel aufgebaut, Services und Daneben werden auch die Einhaltung von Budget-, Zeit-Prozesse in den Betrieben zu standardisieren und zu und Zielvorgaben von knapp der Hälfte der befragtenzentralisieren. Wie Abbildung 15 zeigt, halten sie in den Organisationen positiv bzw. sehr positiv bewertet.meisten Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen diese Die Vorteile von SSC liegen also vor allem in derWertversprechen – 79 Prozent bzw. 74 Prozent bestätigten Prozessstandardisierung und -optimierung und der damitdies eher oder vollkommen. Weitere klare Chancen des verbundenen gesteigerten Transparenz, Steuerung undSSC-Einsatzes liegen in einer verbesserten Steuerung Kontrolle der Unternehmensbereiche.(62 Prozent) und Kontrolle (61 Prozent), außerdem ineiner gesteigerten Kostentransparenz (57 Prozent)und Kosteneffizienz der Mitarbeiter (51 Prozent).Abbildung 15:VOrteile und cHAncen VOn sHAred serVice centern (i) Trifft vollkommen zu Standardisierung 37 42 13 31 4 von Prozessen Trifft eher zu Trifft teilweise zuKnow-how-Bündelung/ 29 45 19 5 2 Zentralisierung Trifft eher nicht zuVerbesserte Steuerung 19 43 22 8 4 4 Trifft nicht zu Keine Angabe Verbesserte Kontrolle 17 44 22 12 23 Kostentransparenz 20 37 22 12 5 4Mitarbeiter SSC arbeiten 7 45 30 12 24 kosteneffizienterSchnellere Reaktion ver- 12 35 25 18 7 3änderte Anforderungen Angaben in % aller Betriebe mit 0% 20% 40% 60% 80% 100% SSC im Einsatz N = 166 Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 23
  • 03 | einsAtzOrt, VOrteile und HerAusFOrderungen Flexibler OrgAnisAtiOns- und ArbeitsstrukturenDagegen leisten SSC kaum einen Betrag zu einer Eine der Gründungsmotivationen von SSC – die VerbesserungSteigerung der Flexibilität und Innovationskraft. Dies der Servicequalität – wird also nur in der Minderheit derbelegen die Ergebnisse in Abbildung 16. Mögliche Vorteile Organisationen wirklich erreicht.wie die Bewältigung von komplexen Aufgabenstellungen,die Steigerung der Innovationsfähigkeit und die Motivation Die zwei zentralen Herausforderungen für Betriebe beimder Mitarbeiter innerhalb von SSC werden von den Einsatz von SSC sind die verringerte Nähe zu internenOrganisationen eher zurückhaltend bewertet. Kunden und die notwendige Definition von Schnittstellen. Nahezu jeder zweite (siehe Abbildung 17) sieht dieseMit Problemen sehen sich die Betriebe auch bei der Punkte kritisch. Ein Drittel sieht zudem eine geringereServiceorientierung der Mitarbeiter in den SSC konfrontiert. Loyalität und Identifikation der SSC-Mitarbeiter mit demNur jede dritte Organisation sieht hier wesentliche Vorteile. Betrieb sowie einen erhöhten Steuerungsaufwand.Abbildung 16:VOrteile und cHAncen VOn sHAred serVice centern (ii) Trifft vollkommen zu Bessere Einhaltung 6 40 32 13 2 7 Budgetvorgaben Trifft eher zu Trifft teilweise zu Bessere Einhaltung 8 38 29 16 3 6 Zeitvorgaben Trifft eher nicht zu Zielvorgaben 8 38 31 17 24 Trifft nicht zu besser erfüllt Keine Angabe Höhere Serviceorien- 6 32 30 20 7 5 tierung der Mitarbeiter Bessere Bewältigung 12 26 29 23 7 3komplexer Problemstellg. Steigerung der 7 26 31 24 7 5 Innovationsfähigkeit Höhere Motivation der 3 17 33 28 12 7 Mitarbeiter im SSC Angaben in % aller Betriebe mit 0% 20% 40% 60% 80% 100% SSC im Einsatz N = 16624 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • Erstaunlich unproblematisch erweisen sich dagegenUnklarheiten bei der Zielformulierung, die unzureichendeVorbereitung der Organisation und des Managements,fehlende Flexibilität der Mitarbeiter und ihre Einarbeitung.Nur etwas mehr als 20 Prozent sehen diese Punkte alsrealistische Nachteile bei der Etablierung von SSC an.Ein weiterer positiver Befund ist, dass SSC in den meistenBetrieben dem externen Marktdruck gewachsen sind undein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis haben.Abbildung 17:HerAusFOrderungen VOn sHAred serVice centern Trifft vollkommen zu Nähe zu internen 14 31 25 19 5 6 Kunden verringert sich Trifft eher zuSchnittstellendefinition Trifft teilweise zu 17 28 30 17 3 5 sehr aufwändig Trifft eher nicht zu Geringere 6 27 18 34 8 7Identifikation/Loyalität Trifft nicht zu Höherer Keine Angabe 6 23 29 31 6 5 Steuerungsaufwand Unklare 7 17 19 34 16 7 Zielformulierung Unternehmensorg. 6 16 21 32 16 9unzureichend vorbereitetMitarbeiter zu unflexibel 5 17 24 31 13 10 Sehr aufwändige 7 15 24 38 9 7 EinarbeitungSSC können Konkurrenz 4 11 22 34 19 10 nicht standhalten Schlechtes Kosten- 3 6 20 43 18 10 Nutzen-Verhältnis Angaben in % aller Betriebe mit 0% 20% 40% 60% 80% 100% SSC im Einsatz N = 166 Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 25
  • 03 | einsAtzOrt, VOrteile und HerAusFOrderungen Flexibler OrgAnisAtiOns- und Arbeitsstrukturen3.4 tochterunternehmenAbteilungen und Bereiche können nicht nur in SSC, Etwas seltener betrifft dies die Verwaltung undsondern auch durch Auslagerung an Tochterunternehmen Organisation, das Marketing, die Forschung undzusammengefasst werden. Das kann insbesondere dann Entwicklung, das Personalwesen und die Finanz- undvon Vorteil sein, wenn neben Funktionen und Aufgaben Controlling-Bereiche. Signifikante negative Abweichungenauch wirtschaftliche Risiken ausgelagert werden sollen. sind lediglich im Einkauf und in den Rechtsabteilungen der Betriebe zu beobachten. Generell zeigen die Ergebnisse,Abbildung 18 zeigt, dass solche Auslagerungen vor allem dass sich die Gründung von Tochterunternehmen inin der IT/EDV, in der Produktion und Fertigung und in der den Betrieben auf einzelne Abteilungen und BereicheLogistik stattfinden. In 47 Prozent, 62 bzw. 46 Prozent konzentriert. Wenn Tochterunternehmen bereits für zweider Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen werden oder drei Funktionsbereiche etabliert wurden, bleibenTochterunternehmen mindestens teilweise mit Aufgaben andere Unternehmensbereiche intern verankert, da es sonstdieser Unternehmensbereiche betraut. zu einer „Zersplitterung“ der Gesamtorganisation kommt.Abbildung 18:bereicHe und Abteilungen, deren AuFgAben teilweiseOder kOmPlett in tOcHterunterneHmen AusgelAgert werden Sehr häufig IT/EDV 14 12 8 14 52 Häufig Selten Produktion/Fertigung 13 10 13 26 38 Sehr selten Logistik 10 8 13 15 54 Nie Verwaltung/ 8 9 11 14 58 Organisation Marketing 9 6 2 13 70Forschung/Entwicklung/ 6 8 9 17 60 Konstruktion Personalwesen 7 7 7 13 66Finanzwesen/Rechnungs- 5 6 6 15 68 wesen/Controlling Einkauf 8 24 9 77 Angaben in %, bezogen auf alle Betriebe mit Rechtsabteilung 4 22 5 87 Tochterunternehmen (N = 163), die zum Zeitpunkt der Befragung entsprechende 0% 20% 40% 60% 80% 100% Unternehmensbereiche vorwiesen26 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • Laut den befragten Unternehmen und öffentlichen 47 Prozent der Unternehmen und öffentlichen EinrichtungenEinrichtungen ist eine Gründung von Tochtergesellschaften bewerten zudem die Steuerung von Tochterunternehmendann von Vorteil, wenn sich der Betrieb auf seine positiv und sehr positiv. Auch kommen für ca. 40 ProzentKernkompetenzen besinnen will – 52 Prozent stimmen weitere Chancen wie eine verbesserte Kontrolle derhier eher und vollkommen zu (siehe Abbildung 19). Mitarbeiter, eine bessere Bewältigung von komplexenDie Hälfte der Betriebe sieht weitere Vorteile in der Problemstellungen, gesteigerte InnovationsfähigkeitFlexibilität und schnellen Reaktionsfähigkeit, in der höheren und eine bessere Performance durch unternehmerischesKostentransparenz und bei der Know-how-Bündelung Handeln zum Tragen (Abbildung 19 und Abbildung 20).innerhalb der Tochtergesellschaften.Abbildung 19:VOrteile und cHAncen beim einsAtz VOn tOcHterunterneHmen (i) Trifft vollkommen zu Konzentration auf 23 39 16 6 2 14 Kernkompetenzen Trifft eher zuSchnellere Reaktion ver- Trifft teilweise zu 13 39 19 12 3 14änderte Anforderungen Trifft eher nicht zu Kostentransparenz 11 39 20 10 5 15 Trifft nicht zu Know-how-Bündelung 17 33 21 10 5 14 Keine AngabeVerbesserte Steuerung 11 36 22 10 6 15 Verbesserte Kontrolle 9 33 18 15 8 17 Bessere Bewältigung 8 32 22 18 5 15komplexer Problemstellg. Steigerung der 9 30 26 12 6 17 Innovationsfähigkeit Angaben in % aller Betriebe mit 0% 20% 40% 60% 80% 100% Tochterunternehmen N = 163 Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 27
  • 03 | einsAtzOrt, VOrteile und HerAusFOrderungen Flexibler OrgAnisAtiOns- und ArbeitsstrukturenWeniger Betriebe (ca. 30 Prozent) sehen dagegen Indirekt führt insbesondere die Auslagerung von Produktions-Vorteile bei der Zielerfüllung, bei der Einhaltung von und Serviceprozessen aber auch dazu, dass sich dieBudgetvorgaben, bei der Serviceorientierung und Muttergesellschaft auf ihre Kernkompetenzen konzentriertKosteneffizienz der Mitarbeiter (Abbildung 20). Am und das hier vorhandene Know-how effizienter genutzt wird.seltensten werden die Motivation der Mitarbeiter unddie bessere Einhaltung von Zeitvorgaben als Vorteil von Bei den Herausforderungen kristallisieren sich vierTochterunternehmen und ihrer Belegschaft gesehen. Themen heraus: Erstens identifizieren sich Mitarbeiter in Tochtergesellschaften schwächer mit dem Mutterkonzern.Es zeigt sich also, dass es sowohl direkte als auch Zweitens erfordert die notwendige Schnittstellendefinitionindirekte Chancen beim Einsatz von Tochterunternehmen einen hohen Aufwand. Drittens verringert sich die Nähe zugibt. So können Tochterunternehmen direkter auf internen Kunden (siehe Abbildung 21). Viertens sehenMarktveränderungen reagieren und lassen sich dabei 33 Prozent der Unternehmen und öffentlicheneffektiver steuern als interne Unternehmensbereiche. Einrichtungen einenm höheren Steuerungsaufwand.Abbildung 20:VOrteile und cHAncen beim einsAtz VOn tOcHterunterneHmen (ii) Trifft vollkommen zu Bessere Performance 12 25 30 12 4 17 unternehm. Handeln Trifft eher zu Trifft teilweise zu Zielvereinbarungen 4 27 26 18 6 19 besser erfüllt Trifft eher nicht zu Bessere Einhaltung 5 27 28 16 8 16 Trifft nicht zu Budgetvorgaben Keine Angabe Höhere 9 21 28 16 8 18 Serviceorientierung Mitarbeiter arbeiten 5 23 23 21 10 18 kosteneffizienter Höhere Motivation 6 18 24 20 12 20 Mitarbeiter Bessere Einhaltung 3 18 28 23 9 19 Zeitvorgaben Angaben in % aller Betriebe mit 0% 20% 40% 60% 80% 100% Tochterunternehmen N = 16328 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • Das ist überraschend, da eine effektivere Steuerungauch bei den Vorteilen genannt wurde – von 47 Prozent.Die Organisationen machen hier also gegensätzlicheErfahrungen. Alle anderen erfassten Themenbereichewerden eher nicht als Problem angesehen.Abbildung 21:HerAusFOrderungen beim einsAtz VOn tOcHterunterneHmen Trifft vollkommen zu Geringere 4 33 17 22 13 11Identifikation/Loyalität Trifft eher zu Höherer Trifft teilweise zu 4 29 34 18 3 12 Steuerungsaufwand Trifft eher nicht zuSchnittstellendefinition 5 24 29 19 9 14 Trifft nicht zu sehr aufwändig Keine Angabe Nähe zu internen 7 16 26 26 12 13Kunden verringert sich Unklare 3 12 17 27 25 16 Zielformulierung Unternehmensorg. 2 11 20 34 21 12unzureichend vorbereitet Sehr aufwändige 3 9 23 34 19 12 Einarbeitung Tochterunternehmen 2 6 17 33 28 14 nicht konkurrenzfähig Schlechtes Kosten- 1 7 18 38 21 15 Nutzen-Verhältnis Angaben in % aller Betriebe mit 0% 20% 40% 60% 80% 100% Tochterunternehmen N = 163 Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 29
  • zitate studienteilnehmer:„Shared Service Center erleichtern die Realisierung von Akquisitionenund Devestitionen.“„In Shared Service Centern fehlt den Mitarbeitern häufig die Bindung andas Gesamtunternehmen. Entsprechend sind Entfremdungstendenzen einezentrale Herausforderung.“„Durch den Einsatz von Tochterunternehmen kann ein spezifischer Aufbauvon Unternehmenskulturen unterstützt werden.“„Teilweise hemmen Tochterunternehmen Flexibilität und Optimierungenentlang der Prozesskette.“
  • 03 | einsAtzOrt, VOrteile und HerAusFOrderungen Flexibler OrgAnisAtiOns- und Arbeitsstrukturen3.5 Auslagerung an drittunternehmen im in- und Ausland (Outsourcing)Aufgrund der relativ niedrigen Fallzahlen im Outsourcing Trotz dieser Ähnlichkeiten lässt sich beobachten,– vor allem für die Auslagerung an Drittunternehmen dass Vorteile und Chancen der Auslagerung vonim Ausland (Offshoring) – wird im folgenden Abschnitt Unternehmensbereichen an Drittunternehmen im Auslandweitestgehend auf die detaillierte Darstellung der Analysen generell deutlich zurückhaltender bewertet werden alsin Diagrammen verzichtet. Dennoch sollen die wichtigsten bei inländischen Lösungen. Das gilt insbesondere fürund belastbarsten Ergebnisse kurz dargestellt werden.6 die Bewertung von Vorteilen durch Kosteneffizienz. Sie kommen sowohl im Near- als auch im Offshoring nichtSowohl beim Nearshoring als auch beim Offshoring liegen wirklich zum Tragen. Dennoch bleiben Offshoring-LösungenIT- und EDV-Abteilungen an erster Stelle, gefolgt von ein gutes Mittel, ausländische Märkte zu erschließen – diesLogistik und Finanz-, Rechnungswesen und Controlling. wird von der Hälfte der befragten Organisationen bestätigt.Bei Produktion und Fertigung ergibt sich ein geteiltes Bild.Während hier Nearshoring so gut wie keine Rolle spielt, ist Als zentrale Herausforderungen des Outsourcings imdas Offshoring in diesem Bereich von zentraler Bedeutung. In- und Ausland sehen die Unternehmen und öffentlichenAbseits der genannten Unternehmensbereiche findet Einrichtungen vor allem den deutlich erhöhtenOutsourcing nur in Ausnahmefällen statt. Steuerungsaufwand und die signifikant schwächer ausgeprägte Loyalität der Mitarbeiter der DrittunternehmenDie Vorteile von Nearshoring und Offshoring liegen mit dem Ursprungsunternehmen. Außerdem wirdklar im Einkauf von externem Know-how, das Know-how-Abfluss befürchtet. Als spezifische, abernicht intern aufgebaut werden muss. Außerdem zentrale Probleme des Offshoring stellen sich außerdemerhöhen Drittunternehmen im In- und Ausland die ein sehr viel höherer Kommunikationsaufwand undHandlungsspielräume des Ursprungsbetriebes und interkulturelle Differenzen heraus.schaffen Raum, sich auf die Kernkompetenzen zu 6 Alle Ergebnisse und prozentualen Angaben beziehen sich auf Betriebe, die Bereiche undkonzentrieren. Abteilungen an inländische (N = 69) und ausländische (N = 30) Drittunternehmen auslagern und die über die genannten Unternehmensbereiche zum Zeitpunkt der Befragung verfügten. Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 31
  • 04 | VergleicHJede der untersuchten Organisations- und Arbeitsstrukturen Flexibilisierung: Variable Arbeitsverhältnisse,wird von den Befragten zielgerichtet nach ihren jeweiligen Projektwirtschaft innerhalb von Mixed Teams und dieVorteilen und Herausforderungen eingesetzt. Nicht Gründung von Tochterunternehmen beinhalten diejede Form kann allerdings in jeden Bereich und für größten Flexibilitätspotenziale unter den untersuchtenjede Aufgabenstellung sinnvoll und nutzenbringend Arbeitsstrukturen. Mithilfe von befristeten Arbeitsverträgenetabliert werden. Im Folgenden wird vergleichend und Zeitarbeit, durch den Einsatz von Freiberuflernherausgearbeitet, mithilfe welcher Arbeitsstrukturen sich oder Mitarbeitern von Drittunternehmen sowie durchin welchen Fachbereichen signifikante Flexibilisierungen, externe Mitarbeiter in Projektteams können UnternehmenProzessoptimierungen und Innovationspotenziale realisieren hochflexibel auf veränderte Marktanforderungen reagieren.lassen. Dies geschieht entlang von drei entscheidenden Unternehmen und öffentliche Einrichtungen profitierenDimensionen, die sich bei der Analyse des gesamten davon, dass kurzfristig benötigte personelle Ressourcenempirischen Materials herauskristallisiert haben für Projekte, die spezielles Know-how erfordern, schnell– Flexibilisierung, Prozessoptimierung und Innovation. verfügbar sind und somit nicht kontinuierlich vorgehalten werden müssen. Gerade bei Spezialisten ist dies in der Regel sehr kostspielig. Wie die Ergebnisse zeigen, können solche Flexibilisierungen dagegen nur schlecht durch den Einsatz von Shared Service Centern, durch die Ausgründung von Tochterunternehmen oder durch Outsourcing (Near- und Offshoring) erzielt werden. Die beschriebenen Flexibilitätsvorteile haben allerdings ihren Preis. Sie gehen einher mit einem erhöhtem Steuerungs- und Einarbeitungsaufwand für die eingesetzten externen Ressourcen. Dabei gilt es, dafür zu sorgen, dass sich externe oder befristet beschäftigte Mitarbeiter ausreichend mit dem Unternehmen und den Projektzielen identifizieren und ihr Wissen und ihre Erfahrung einbringen. Geschieht das nicht, findet die Flexibilisierung auf Kosten von Produktivität und Unternehmenskultur statt. Außerdem besteht die Gefahr, dass aufgebautes Projektwissen und unternehmensinternes Know-how nach außen abfließt. Entsprechend findet man diese variablen Arbeitsstrukturen in projektorientierten und hochreaktiven Fachbereichen, d.h. in der Produktion, in der Logistik, in der IT, im Marketing und in der Forschung und Entwicklung. Jedoch werden bereits in einigen Betrieben auch Verwaltungsbereiche von diesen Veränderungen erfasst und starre Strukturen aufgebrochen.32 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • Prozessoptimierung: Wie die Untersuchungen zeigen, innovation: Nur wenn notwendiges Know-how undhaben Shared Service Center und Drittunternehmen Expertenwissen in ausreichendem Umfang bereitstehtim In- und Ausland ihre Stärken darin, Prozesse zu und Wissensaustausch in Teams und Abteilungen effektivoptimieren und zentralisieren. Es geht also weniger um und effizient organisiert wird, entstehen neue Produktedie Schaffung von Flexibilität als um die standardisierte und Dienstleistungen, aber auch Prozesse. Insbesondereund planbare Abwicklung von definierten Aufgaben, die Projektarbeit in gemischten Teams und der Einsatz flexibler– zusammengefasst oder ausgelagert – die Organisation Arbeitsverhältnisse bieten geeignete Voraussetzungen,befähigen, sich effizienter auf ihre Kernkompetenzen zu Innovation zu fördern. Alle anderen untersuchtenkonzentrieren. Die so neu strukturierten Einheiten können flexiblen Arbeitsstrukturen haben ihre Stärken aufeffektiver gesteuert und kontrolliert werden. Außerdem anderen Gebieten. Generell lässt sich beobachten, dassbesteht größere Transparenz über Budgets und Ressourcen, zentralisierte und ausgelagerte Organisationsstrukturen daswie z.B. die eingesetzten Mitarbeiter. Ausgelagert Innovationspotenzial der Mitarbeiter deutlich weniger fördernwerden dabei i.d.R. bereits existierende Prozesse und als das Mikro-Management innerhalb von Projektarbeit undBereiche. Entsprechend brauchen Mitarbeiter nicht auf der Ebene von Team- und Mitarbeiterstrukturen.aufwändig eingearbeitet werden. Eine klare Abgrenzungund die Definition von Schnittstellen zwischen dem Makro-Management innerhalb von OrganisationsstrukturenUrsprungsunternehmen und den neuen organisatorischen – die Etablierung von SSC, Tochterunternehmen undEinheiten sind allerdings absolut erfolgskritisch. Ohne Drittunternehmen – wird dagegen als deutlich wenigergeregelte Strukturen, Zuverlässigkeit und Planbarkeit laufen innovationsfördernd bewertet. Dazu tragen insbesonderedie ausgelagerten Prozesse ins Leere und die verringerte die Angst vor Know-how-Abfluss, die deutlich geringereNähe zum internen „Kunden“ wird zum Problem. Identifikation mit den Projektzielen, eine geringere Loyalität gegenüber dem Ursprungsunternehmen, derInsbesondere klassische Servicebereiche wie signifikant höhere Steuerungsaufwand und die aufwändigeFinanz- und Rechnungsabteilungen, das Controlling, Schnittstellendefinition für zentrale und externe Lösungen bei.Personalabteilungen, Rechtsabteilungen, Verwaltung-und Organisation sind Ziel dieser Maßnahmen. die sonderrolle der it: Die IT entzieht sich weitestgehend einer vergleichenden Kategorisierung, da sie bei allen Instrumentarien zur Flexibilisierung der Arbeits- und Organisationsstrukturen an erster Stelle steht. In den IT-Abteilungen werden flexible Arbeitsverhältnisse eingesetzt und es findet Projektwirtschaft in Mixed Teams statt. IT-Aufgaben werden innerhalb von SSC zusammengefasst, an Tochterunternehmen ausgelagert und sind von Near- und Offshoring betroffen. Die IT nimmt demnach eine komplette Sonderrolle ein. Nicht zuletzt ist dies auf die technischen Entwicklungen der letzten Jahrzehnte zurückzuführen. Sie sind dafür verantwortlich, dass IT- und EDV-Themen virtualisiert werden, d.h. immer weniger an bestimmte Orte und feste Strukturen gebunden sind. So können – je nachdem ob die IT nur unterstützende Serviceleistungen liefert, forscht und entwickelt, oder ob sie das Rückgrat der gesamten Unternehmensstruktur bildet – spezifische Arbeitsstrukturen eingesetzt werden, die diesen Aufgabenstellungen Rechnung tragen und die Vorteile bei Prozessoptimierung, Flexibilisierung und Innovation ausschöpfen. Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 33
  • 05 | FAzit und tHesenDie wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung lassensich in zehn Punkten zusammenfassen:1. Je organisatorisch komplexer variable Arbeits- 3. Technische Entwicklungen der letzten Jahrzehnte haben und Organisationsstrukturen sind und je größer die Arbeits- und Kommunikationsstrukturen nachhaltig der Auslagerungsgrad ist, desto weniger setzen verändert. Sie bilden die Grundlage für das Management sie Unternehmen und öffentliche Einrichtungen und den Informationsaustausch mit, zwischen und in Deutschland ein. Strukturen, die vor allem das innerhalb variabler Organisations- und Arbeitsstrukturen. Management individueller Arbeitswelten auf der Mikroebene bedeuten (variable Arbeitsbeziehungen 4. Die großen Veränderungswellen, in denen die und Projektwirtschaft in Mixed Teams), sind in beschriebenen Strukturen in Deutschland etabliert Deutschland daher sehr viel weiter verbreitet wurden, sind bereits durchgerollt. Betriebe, die sich als Strukturen, welche die Umorganisation oder von der Einführung Vorteile versprachen, haben Auslagerung von Funktionsbereichen erfordern. sie schon eingeführt. In der Zukunft wird vor allem an der Optimierung der etablierten Arbeits- und2. Externe Arbeits- und Organisationsstrukturen, wie Organisationsstrukturen gearbeitet werden. Damit Tochterunternehmen und Outsourcing-Lösungen steigt ihre strategische Bedeutung in den Betrieben. eignen sich vor allem dazu, um Prozesse zu optimieren, Technologie und Know-how einzukaufen und die 5. Alle Arten variabler Arbeits- und Organisationsstrukturen Kernkompetenzen von Betrieben wieder in den sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, Vordergrund zu rücken. Internes Management, das direkt Loyalität und Identifikation der eingesetzten Mitarbeiter auf die Struktur individueller Arbeit in der Organisation mit dem Betrieb zu schaffen. Gerade Auslagerungen zielt, wirkt dagegen verstärkt innovationsfördernd, bergen die Gefahr des Gefühls geringer Verantwortung wissensbildend und flexibilisierend. und vermindern unternehmerisches Denken.34 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung
  • 6. Die Untersuchung zeigt, dass sich einige Organisations- 8. Die IT-Bereiche der Betriebe nehmen eine Sonderrolle und Arbeitsstrukturen universell herausbilden, während ein. Hier finden fast alle der untersuchten Arbeits- und andere nur sehr spezifisch eingesetzt werden. Organisationsstrukturen am häufigsten Anwendung. Aufgrund ihrer großen Verbreitung stellen variable Aufgrund der technischen Entwicklungen der Arbeitsbeziehungen, Projektwirtschaft und Mixed Teams letzten Jahre sind IT-Bereiche damit nicht nur auf universelle Arbeitsstrukturen dar. Im Gegensatz dazu technologischer, sondern auch auf organisatorisch- wird das gesamte Zentralisierungs- und Outsourcing- struktureller Ebene der Innovationsmotor. Paket sehr viel dedizierter eingesetzt. 9. Je größer die Betriebe sind, desto eher werden7. Wenn Betriebe neue externe Organisations- und Arbeits- und Organisationsstrukturen flexibel gestaltet. Arbeitsstrukturen schaffen, ist meist die Kostenreduktion Die größten Unterschiede treten dabei bei Lösungen das zentrale Ziel. Auch wenn die Ergebnisse eine auf der Meso- und Makroebene auf, d.h. bei externen tendenziell steigende Kostentransparenz belegten, Organisationsstrukturen. Mikromanagement von wurde deutlich, dass in der Realität Offshoring und variablen Strukturen wird dagegen auch von kleineren Tochterunternehmen nur selten zu mehr Kosteneffizienz Unternehmen bereits erfolgreich eingesetzt. führen. Dagegen bieten Nearshoring-Lösungen tatsächlich größere Chancen, kosteneffizienter zu 10. Externen variablen Organisations- und Arbeitsstrukturen arbeiten. Am deutlichsten lassen sich Kostenvorteile in Form von Tochtergesellschaften und Outsourcing allerdings auf der Meso-Ebene mithilfe von SSC realisieren. sind Grenzen gesetzt. Betriebe haben zwar erkannt, dass es sinnvoll ist, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Bei einer exzessiven Nutzung von externen Strukturen droht jedoch eine Zersplitterung des Betriebes. Daher erfolgen diese Schritte nur selektiv für bestimmte Unternehmensbereiche. Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 35
  • Hays Hays (schweiz) Ag Hays österreich gmbHWilly-Brandt-Platz 1-3 Nüschelerstrasse 32 Personnel services68161 Mannheim 8001 Zürich Marc-Aurel-Straße 4T: +49 (0)621 1788 0 T: +41 (0)44 225 50 00 1010 WienF: +49 (0)621 1788 1299 F: +41 (0)44 225 52 99 T: +43 (0) 1 5353 443 0info@hays.de info@hays.ch F: +43 (0) 1 5353 443 299www.hays.de www.hays.ch info@hays.at www.hays.atUnsere Niederlassungen Unsere Niederlassungenfinden Sie unter finden Sie unterwww.hays.de/standorte www.hays.ch/standorteCopyright:HAYS and the H device are protected by trade mark and design laws in many jurisdictions. Copyright © Hays plc 2011.The reproduction or transmission of all or part of this work, whether by photocopying or storing in any medium byelectronic means or otherwise, without the written permission of the owner, is prohibited. The commission of anyunauthorised act in relation to the work may result in civil or criminal actions.Die Marke HAYS und das H-Symbol sind eingetrageneWarenzeichen von Hays. © HAYS 2011