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Präsentation: Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 - Strategien, Herausforderungen, Erfolgsfaktoren

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  • 1. Management und Sourcingexterner IT-Spezialistenin Deutschland 2009Strategien, Herausforderungen,ErfolgsfaktorenMarktstudie von Berlecon Researchim Auftrag der Hays AG
  • 2. 1 Ziele und MethodikAusgangpunkt: Ergebnisse der Marktstudie 2008 Der Einsatz externer IT-Spezialisten hat sich in Deutschland etabliert Mehr als 70% der deutschen Unternehmen (>500 MA) setzten 2008 Externe ein Die Chancen des Externeneinsatzes gehen über die Füllung von Kapazitätslücken hinaus Großteil der Befragten bewertet höhere Produktivität durch „Know- how-Transfer“ als wesentlichen Vorteil Vorteile entstehen auch durch „Kosteneinsparungen“ „Steuerung und Management der externen IT-Spezialisten“ wird als wesentliche Herausforderung beim Einsatz der Externen erkannt Akzeptanzprobleme dagegen nur von geringer Relevanz
  • 3. 1 Ziele und MethodikFokus der Studie 2009 Art und Hintergrund des Einsatzes externer IT-Spezialisten Anzahl der Externen und Regelmäßigkeit des Einsatzes Rolle interner Stakeholder bei Einsatz & Management der Externen Einsatz externer IT-Spezialisten vs. Einsatz von IT- Dienstleistungsunternehmen Management der Externen Optimierungsbedarf bei Teilprozessen des Externen-Managements Maßnahmen zur Optimierung des Externen-Einsatzes Rolle spezialisierter Personal- und Sourcing-Dienstleister Verbreitung und Umfang des Einsatzes spezialisierter Personal- und Sourcing-Dienstleister Anforderungen an Vermittlung externer IT-Spezialisten
  • 4. 1 Ziele und MethodikKennzeichnung der Stichprobe nach Branchen und Mitarbeiterzahl Externe sind heute branchen- und größenklassenübergreifend im Einsatz. Realitätsnahe Zusammensetzung der Stichprobe
  • 5. 1 Ziele und MethodikKennzeichnung der Stichprobe nach Größe der IT  Externe kommen vielfach auch in kleineren Unternehmen bzw. in Unternehmen mit kleiner IT- Abteilung zum Einsatz. Mehr als ein Viertel der Unternehmen setzten 2008/09 mehr als 5 externe IT- Spezialisten ein (keine Abb.).
  • 6. 1 Ziele und MethodikZwischenfazit Einsatz externer IT-Spezialisten in Deutschland ist etabliert. Studie liefert: Mehr als 70% der deutschen Unternehmen setzten 2008 auf Externe. Ergebnisse um den jungen Markt für externe IT- Steuerung und Management der externen IT-Spezialisten Spezialisten in wurde als wesentliche Herausforderung erkannt. Tiefere Deutschland besser Evaluation des Sourcing Managements von IT-Freelancern – zu verstehen und Chancen, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren. Herausforderungen zu identifizieren Strategischer und organisatorischer Hintergrund des IT- Freiberufler-Einsatzes. Die geschichtete Zufallsstichprobe Fundierte Aussagen erlaubt eine realitätsnahe Beschreibung und Analyse. zu Fragen des Managements externer IT- Untersuchung der aktuellen und zukünftigen Rolle Spezialisten in spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister. deutschen Interviews mit 70 deutschen Unternehmen und qualitative Unternehmen. Vertiefungsgespräche liefern relevante Befunde.
  • 7. 2.1 Hintergrund und Organisation des EinsatzesCharakteristik des Einsatzes externer IT-Spezialisten (1)  In jedem 2. Unternehmen erfolgt IT- Freelancer-Einsatz regelmäßig  In jedem 4. Unternehmen ist der Einsatz externer IT-Spezialisten fest integriert Einsatz externer IT-Spezialisten reicht über (sporadische) Schließung akuter Kapazitäts- und Know-how-Lücken hinaus.
  • 8. 2.1 Hintergrund und Organisation des EinsatzesCharakteristik des Einsatzes externer IT-Spezialisten (2)  Bei Unternehmen mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz ist der regelmäßige und fest integrierte Einsatz noch ausgeprägter. In größeren Unternehmen ist der Einsatz von IT-Freelancern integraler Bestandteil der Sourcing-Strategie.
  • 9. 2.2 Hintergrund und Organisation des EinsatzesExterne IT-Spezialisten vs. externe IT-Dienstleistungsunternehmen (1) Parallel zu den externen IT-Spezialisten sind in Unternehmen auch externe IT- Dienstleister im Einsatz. Große Anzahl von Dienstleistern in Unternehmen zeigt hohe Komplexität des Sourcing-Prozesses und Notwendigkeit einer gesamtheitlichen Sourcing-Strategie.
  • 10. 2.2 Hintergrund und Organisation des EinsatzesExterne IT-Spezialisten vs. externe IT-Dienstleistungsunternehmen (2) Einsatz von IT-Freelancern und externen IT-Dienstleistern ergänzt sich sinnvoll externe IT-Spezialisten bevorzugt in kleineren Projekten mit geringerem Business Impact eingesetzt – dies reduziert Overhead-Kosten; IT-Dienstleister eher für langfristige, strategische Projekte im Einsatz
  • 11. 2.3 Hintergrund und Organisation des EinsatzesBedeutung und Rolle interner Fachbereiche (1)  In ca. 90% der Fälle wurden Vertreter der IT-Leitung oder Sourcing-Verantwortliche aus IT- Fachbereichen als Haupt- ansprechpartner für das Management externer IT- Spezialisten identifiziert. Beim Management externer IT-Spezialisten spielen die IT-Leitung bzw. einzelne IT-Fachbereiche ein zentrale Rolle, dies zeigt auch die Zusammensetzung der Stichprobe.
  • 12. 2.3 Hintergrund und Organisation des EinsatzesBedeutung und Rolle interner Fachbereiche (2) IT-Leitung und IT-Fachabteilungen sind i.d.R. an allen Prozessschritten des Sourcings und Managements von externen IT-Spezialisten beteiligt. Der Geschäftsleitung und dem Einkauf kommt bei strategischen Fragen, bei der Auswahl und Administration immernoch ein zu geringe Bedeutung zu.
  • 13. 2.3 Hintergrund und Organisation des EinsatzesBedeutung interner Fachbereiche (3) Bei Unternehmen mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz ist die strategische Beteiligung von Einkauf und Geschäftsführung noch ausgeprägter Auch steigen Anforderungen an die Koordination und den internen Informa- tionsaustausch sowie die Anzahl der involvierten Unternehmensbereiche
  • 14. 2.4 Hintergrund und Organisation des EinsatzesRolle spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister (1)  40% der befragten Unternehmen werden von Sourcing-Dienstleistern unterstützt  Knapp 20% zeigen Interesse an einer Zusammenarbeit Mehrheit der Unternehmen mit externen IT-Spezialisten im Einsatz arbeitet mit Sourcing-Dienstleistern zusammen bzw. plant oder diskutiert dies. Dennoch 40% der Unternehmen sind beim Management und Einsatz von IT- Freelancern bis heute auf sich allein gestellt.
  • 15. 2.4 Hintergrund und Organisation des EinsatzesRolle spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister (2)  Von Unternehmen mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz arbeiten mehr als 60% mit Sourcing-Dienstleistern zusammen. Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit spezialisierten Sourcing-Dienstleistern steigt mit der Anzahl der Externen und der Komplexität des Managements des Sourcing-Prozesses.
  • 16. 2.4 Hintergrund und Organisation des EinsatzesRolle spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister (3) Externe Sourcing-Dienstleister sind bisher vor allem an Suche und Auswahl der IT-Freelancer beteiligt. Eine prozessübergreifende Zusammenarbeit ist allerdings immernoch relativ selten.
  • 17. 2 Umfang, Art und Hintergrund des EinsatzesZwischenfazit IT-Freiberufler kommen nicht nur bei akutem Bedarf zum IT-Freiberufler Einsatz. Jedes zweite befragte Unternehmen setzt Externe regelmäßig ein, und bei jedem Vierten ist der Externen-Einsatz sind in vielen in die IT-Planung fest integriert! Unternehmen ein integraler Bestandteil der IT-Freiberufler sind kein Ersatz für IT-Dienstleister, aber Sourcing-Strategie häufig eine sinnvolle und kostengünstige Ergänzung. In kleineren, überschaubaren IT-Projekten werden IT-Freiberufler häufig sogar bevorzugt eingesetzt. Mit steigender Anzahl von externer IT- IT-Leitung und IT-Fachabteilungen spielen eine zentrale Spezialisten, steigt Rolle bei Einsatz und Management der Externen. In jedem die Komplexität dritten Unternehmen spricht aber auch die Beschaffung mit! des Sourcing- Prozesses und die Anzahl der Unternehmen lassen sich von spezialisierten Sourcing- und involvierten Personaldienstleistern unterstützen. Aufgabenbereiche liegen Unternehmens- schwerpunktmäßig in der Vermittlung, erstrecken sich aber bereiche zunehmend auch auf Bedarfsanalyse und Administration
  • 18. 3.1 Optimierungsbedarf und -maßnahmenStatus Quo und Optimierungsbedarf (1)  Drei Viertel der Unternehmen sind zufrieden mit dem Prozessablauf Jedes vierte Unternehmen ist teilweise oder vollkommen unzufrieden mit dem Prozessablauf beim Einsatz externer IT-Spezialisten.
  • 19. 3.1 Optimierungsbedarf und -maßnahmenStatus Quo und Optimierungsbedarf (2)  Bei Unternehmen mit mehr als 5 externen IT- Spezialisten im Einsatz ist der Anteil der Unzufriedenen signifikant höher. Mit der Anzahl der IT-Freelancer im Unternehmen steigt auch die Unzufrieden- heit mit dem Prozessablauf. In vielen Unternehmen gibt es einen Optimierungsbedarf beim Management von Externen
  • 20. 3.1 Optimierungsbedarf und -maßnahmenOptimierungsbedarf bei einzelnen Prozessschritten Optimierungsbedarf besteht über die gesamte Prozesskette hinweg. Unzufriedenheit zeigt sich insbesondere beim Know-how-Transfer. Produktivitätsvorteile aufgrund potentiellen Know-how-Transfers werden nicht optimal genutzt – Aufbau entsprechender Prozesse und Soft Skills notwendig
  • 21. 3.1 Optimierungsbedarf und - maßnahmenOptimierungsbedarf in verschiedenen Themenbereichen Interne Koordination sowie Transparenz und Austausch relevanter Informationen bergen signifikante Herausforderungen und Optimierungspotential. In der Standardisierung und Automatisierung des Sourcing-Prozesses von IT- Freelancern liegt ebenfalls großes Verbesserungspotential.
  • 22. 3.2 Optimierungsbedarf und - maßnahmenMaßnahmen zur Optimierung (1) Maßnahmen zur Administration und Steuerung der externen IT-Spezialisten im praktischen Einsatz sind am häufigsten umgesetzt oder in Planung. Intensiv diskutiert, aber seltener implementiert, sind dagegen standardisierte Prozessabläufe für effizienten Know-how-Transfer, Einarbeitung und Integration.
  • 23. 3.2 Optimierungsbedarf und - maßnahmenMaßnahmen zur Optimierung (2) Alle Untern. Untern mit >5  Anteile in % der Prozessschritte mit Externen Externen im Unternehmen, die feste im Einsatz Einsatz Regelungen/Abläufe bei den nachfolgenden Einarbeitung & 53 78 Prozessschritten Integration umsetzen, planen Steuerung & Koordination 70 89 oder diskutieren. Know-how-Transfer 64 72 Administration 72 89 Bei Unternehmen mit mehr als 5 Externen im Einsatz ist der Anteil derjenigen, die an Prozessoptimierung in allen Bereich arbeiten, überdurchschnittlich hoch.
  • 24. 3.2 Optimierungsbedarf und - maßnahmenMaßnahmen zur Optimierung (3) Viele Unternehmen begegnen dem ineffizienten Informationsaustausch durch Zentralisierung der Management-Verantwortung beim Einsatz Externer. Gesamtheitliche Steuerung von Sourcing-Aktivitäten bietet erhebliche Effizienzgewinne – z.B. Bündelung der Einkaufsmacht
  • 25. 3.3 Optimierungsbedarf und - maßnahmenChancen und Herausforderungen für Sourcing-Dienstleister  Die Zusammenarbeit mit mehreren Sourcing- Dienstleistern ist heute die Regel. Mit der Anzahl der Dienstleister erhöht sich die Komplexität des Sourcing- Prozesses, daher kann eine Konsolidierung sinnvoll sein.
  • 26. 3.3 Optimierungsbedarf und -maßnahmenChancen und Herausforderungen für Sourcing-Dienstleister  Knapp ein Drittel der Unternehmen - die mit mehr als zwei Sourcing-Dienstleistern zusammenarbeiten - plant oder diskutiert Konsolidierung Ziele sind dabei typischerweise der Aufbau von „Preferred Supplier Pools“ bzw. eines „Third Party Management“
  • 27. 3.3 Optimierungsbedarf und -maßnahmenChancen und Herausforderungen für Sourcing-Dienstleister Der Aufbau strategischer Partnerschaften mit Sourcing-Dienstleistern steigert die Anforderungen an die Vermittler. Neben Kostentransparenz, bilden vor allem Markterfahrung, Flexibilität und hohe Matching-Qualität die wesentlichen Beurteilungskriterien.
  • 28. 3 Optimierungsbedarf und -maßnahmenZwischenfazit Ein Viertel der Unternehmen zeigt sich mit dem Ineffizienter Prozessverlauf nicht zufrieden. Optimierung der Sourcing- Informationsaus- Prozesse steht am Anfang. Der Anteil der Unzufriedenen steigt mit der Anzahl der Externen. tausch erfordert Zentralisierung der Sourcing- und Optimierungsbedarf gibt es insbesondere bei Know-how- Management- Transfer und Einarbeitung sowie bei Transparenz und Prozesse. Austausch von Informationen. Mit steigender Anzahl der Externen wächst der Bedarf an Prozessoptimierung. Unternehmen mit vielen Externen Mehrzahl der Unternehmen arbeitet an standardisierten arbeiten zudem Abläufen für das Management von IT-Freelancern. Praktische häufig am Aufbau Regelungen für Einarbeitung und Integration sowie für einen von „Third Party effizienten Know-how-Transfer werden häufig noch gesucht. Managment“ Anforderungen an Konsolidierung der Anzahl der Sourcing-Dienstleister in Sourcing- vielen Unternehmen geplant. Etablierung von strategischen Dienstleister Partnerschaften zum effizienten Management externer IT- steigen. Spezialisten.
  • 29. 4 Zusammenfassung und Fazit (1) Der Einsatz von externen IT-Spezialisten ist gereift. Externe sind mehr als „ad hoc“Lösungen zur Schließung von Kapazitäts- und Know-how-Lücken. Sie sind heute integraler Bestandteil der Sourcing-Strategie vieler Unternehmen und bilden eine sinnvolle, effektive Ergänzung zu externen IT-Dienstleistern, aufgrund von schlankeren Mangement-Erfordernissen. Der Markt ändert sich. Die Mit steigender Reife gewinnt die "Professionalisierung" der Anforderungen Beschaffung von IT-Freelancern an Gewicht. Neben IT- an Sourcing- Leitung und IT-Fachbereichen sind zunehmend Beschaffung Dienstleister und und weitere Fachbereiche involviert. In vielen Unternehmen gilt an das dies auch bei strategischen Entscheidungen im Zusammenhang Management mit dem Einsatz externer IT-Spezialisten. externer IT- Spezialisten Optimierungspotential liegt in der effizienten steigen! Prozessgestaltung. Know-how-Transfer bedarf einer effizienteren Auswahl und Integration der IT-Freelancer. IT-Spezialisten müssen außerdem Willen und Fähigkeit besitzen Wissen zu vermitteln. Interne Koordination benötigt effektives Zusammenspiel involvierter Fachbereiche und Transparenz von Sourcing-Informationen.
  • 30. 4 Zusammenfassung und Fazit (2) Prozessoptimierung bestimmt auch die Agenda vieler Sourcing-Verantworlicher. Einführung fester Regelungen und standardardisierter Prozessabläufe in Teilen bereits umgesetzt, für Einarbeitung & Integration häufig noch in Planung und Diskussion, hier ist ein Austausch notwendig. Gesamtheitliche Optimierung des Managements der externen Der Markt ändert IT- Spezialisten, aber auch von nicht-strategischen IT- sich. Die Lieferanten (im Sinne eines „Third Party Managements“) stehen Anforderungen heute bei vielen großen Unternehmen auf der Tagesordnung an Sourcing- Dienstleister und an das Prozessthemen gewinnen auch bei der Auswahl und Management Beurteilung der Sourcing- und Personaldienstleister an externer IT- Bedeutung. Zusammenarbeit mit mehreren Dienstleistern ist heute Spezialisten vielfach noch Praxis, um Marktangebot auszuschöpfen. steigen! Konsolidierungspläne deuten - meist im Zusammenhang mit dem geplanten Aufbau eines „Preferred Supplier Pools oder eines Third Party Management hin. Sourcing-Dienstleister sind nicht mehr nur Vermittler sondern werden immer häufiger eingesetzt, um Beschaffung der Externen gesamtheitlich zu optimieren.
  • 31. Vielen Dank!