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SHARED SERVICE CENTER (SSC)CHANCEN UND VORTEILEMit SSC lassen sich Services und Prozesse besser standardisieren und zentra...
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OUTSOURCINGNEARSHORING, OFFSHORING     IT- und EDV-Abteilungen führend beim Outsourcing. Logistik und      Finanzbereich ...
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VIELEN DANK!
STUDIEPRINT + DOWNLOADDie vollständige Studie finden Sie alsBroschüre an unserem Stand.Unter www.hays.de/studien steht sie...
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TOCHTERUNTERNEHMENVERORTUNGAuslagerungen am ehesten in der IT/EDV, in der Produktion und Fertigung und in der Logistikstat...
TOCHTERUNTERNEHMENCHANCEN UND VORTEILEVon Vorteil, wenn sich der Betrieb auf seine Kernkompetenzen besinnen will - Verschl...
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Präsentation: Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung

  1. 1. ARBEITS- UNDORGANISATIONSSTRUKTURENIN BEWEGUNGErgebnisse einer Studie des Instituts fürBeschäftigung und Employability (IBE)im Auftrag der Hays AGFrank SchabelDr. David AlichHays-Forum 2011
  2. 2. ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTURENUNTERSUCHUNGSGEGENSTAND Outsourcing (Near- und Offshoring) Tochterunternehmen SSC Projektwirtschaft ~ 100% Mixed Teams Zeitarbeit, Einsatz v. Freelancern, externe Partner, befr. Arbeitsverträge 2IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2011
  3. 3. 1.0STRUKTURDER STICHPROBEPresenters name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 3
  4. 4. STRUKTUR DER BEFRAGTENENTSCHEIDER UND ORGANISATIONEN Die Befragung fand im Oktober 2010 statt Stichprobe aus ca. 4.500 Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen in Deutschland Rücklaufquote von ca. 10%, 451 Entscheider nahmen teil Mehrheit der Befragten ist in mittleren bis hohen Führungspositionen Entscheider aus allen Unternehmensbereichen z.B. Unternehmensführung, Personalwesen, Forschung und Entwicklung, Produktion und IT 64% sind dem Mittelstand zuzuordnen (bis 999 Mitarbeiter) 36% stammen aus Großunternehmen (1000 und mehr Mitarbeiter) Ausgewogene repräsentative Verteilung über Größe, Branchen und Industriezweige in Bezug auf die deutsche Wirtschaftsstruktur 4IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2011
  5. 5. 2.0VERBREITUNGPresenters name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 5
  6. 6. VERBREITUNGFLEXIBLER ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTURENVariable Arbeitsbeziehungen, Projektwirtschaft und Mixed Teams sind am häufigsten. Je komplexer dieFlexibilisierungsansätze, desto weniger Betriebe nutzen sie. Interne, individuelle Flexibilisierungs-möglichkeiten führen deutlich vor externen Lösungen. ~ 100% 6IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  7. 7. ZUKÜNFTIGE BEDEUTUNGDER ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTURENFlexibilisierung ist weitestgehend abgeschlossen. Ihre Bedeutung in den Betrieben, die sie bereitseinsetzen, wird steigen – im Sinne einer Konsolidierung und Optimierung. 7IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  8. 8. 3.0EINSATZORT, VORTEILE UNDHERAUSFORDERUNGENPresenters name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 8
  9. 9. 3.1VARIABLEARBEITSBEZIEHUNGENPresenters name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 9
  10. 10. VERBREITUNGVARIABLER ARBEITSBEZIEHUNGENBetriebe nutzen vor allem interne Optionen, um Arbeitsbeziehungen zu flexibilisieren. Erst danach wirdauf externe Mitarbeiter zurückgegriffen. 10IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  11. 11. VARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGENEINSATZORTEVor allem Bereiche, die konjunkturelle Schwankungen am schnellsten spüren – Produktion/Fertigung undLogistik – sowie die wissensintensiven und innovationsgetriebenen Abteilungen – IT/FuE – nutzenvariable ArbeitsbeziehungenTop 6 Nennungen Angaben in % bezogen auf Organisationen mit flexiblen Beschäftigungs- verhältnissen im Einsatz (N=408), die zum Zeitpunkt der Befragung entsprechende Abteilungen vorwiesen 11IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  12. 12. VARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGENCHANCEN UND VORTEILEDie Schaffung höherer Flexibilität an erster Stelle. Betriebe müssen schnell auf Marktänderungenreagieren. Weitere Chancen sind die bessere Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben. Die Reduktionder Arbeitskosten steht nicht an vorderster Stelle.Top 6 Nennungen 12IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  13. 13. VARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGENHERAUSFORDERUNGENDeutlich höhere Steuerungsaufwand und eine aufwändigere Einarbeitung im Vergleich zu „traditionellen“Beschäftigungsformen. Potentieller Know-how-Verlust nach Projektende ist sensibel.Top 6 Nennungen 13IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  14. 14. 3.2PROJEKTWIRTSCHAFTIN MIXED TEAMSPresenters name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 14
  15. 15. PROJEKTWIRTSCHAFT IN MIXED TEAMSVERORTUNGMixed Teams vor allem in wissensintensiven, innovationsgetriebenen und hochtechnologischenBereichen ( IT, Marketing und F&E) sowie in hochflexiblen Bereichen (Produktion und Logistik.)Top 6 Nennungen 15IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  16. 16. PROJEKTWIRTSCHAFT IN MIXED TEAMSCHANCEN UND VORTEILEIm Vergleich zu rein internen Teams arbeiten sie flexibler und bewältigen komplexe Problemstellungensignifikant besser. Außerdem steigern sie die Innovationsfähigkeit durch den Know-how-Transfer.Top 6 Nennungen 16IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  17. 17. PROJEKTWIRTSCHAFT IN MIXED TEAMSHERAUSFORDERUNGENHöherer Steuerungsaufwand von zentraler Bedeutung. Außerdem gilt es potenziellen Know-how-Abflusszu vermeiden und den hohen Einarbeitungsaufwand zu beachten. Unproblematisch ist die Integrationbzw. der Loyalität der Teammitglieder.Top 6 Nennungen 17IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  18. 18. 3.3SHAREDSERVICE CENTER(SSC)Presenters name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 18
  19. 19. SHARED SERVICE CENTER (SSC)VERORTUNGNeben der IT werden vor allem klassische Servicebereiche in SSC ausgelagert.Top 6 Nennungen 19IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  20. 20. SHARED SERVICE CENTER (SSC)CHANCEN UND VORTEILEMit SSC lassen sich Services und Prozesse besser standardisieren und zentralisieren sowie Know-howbündeln. Weiter werden verbesserte Steuerung und gesteigerte Kostentransparenz als Vorteile gesehen.Top 6 Nennungen 20IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  21. 21. SHARED SERVICE CENTER (SSC)HERAUSFORDERUNGENDie zwei zentralen Herausforderungen sind die verringerte Nähe zu internen Kunden und die notwendigeDefinition von Schnittstellen. Geringere Loyalität sowie erhöhter Steuerungsaufwand sind ebenfallssensible Punkte.Top 6 Nennungen 21IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  22. 22. 3.4OUTSOURCINGNEAR- UND OFFSHORINGPresenters name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 22
  23. 23. OUTSOURCINGNEARSHORING, OFFSHORING IT- und EDV-Abteilungen führend beim Outsourcing. Logistik und Finanzbereich folgen. Vorteile und Chancen von Offshoring deutlich zurückhaltender bewertet als Nearshoring. Offshoring ist nur in Produktion und Fertigung von zentraler Bedeutung. Vorteile liegen im Einkauf von externem Know-how. Außerdem erhöhen sich Handlungsspielräume des Ursprungsbetriebes. Herausforderungen sind vor allem der erhöhte Steuerungsaufwand und die signifikant schwächer ausgeprägte Loyalität der Mitarbeiter. 23IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2011
  24. 24. 4.0DEMOGRAPHISCHEREINFLUSSPresenters name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 24
  25. 25. DEMOGRAPHISCHER EINFLUSSEINSATZ ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTURENDemografische Wandel hat hohen Einfluss auf die Flexibilisierung. Relevante Minderheit der befragtenBetriebe erwartet jedoch einen Rückgang.Top 6 Nennungen Sehr viel seltener Seltener Gleichbleibend Häufiger Sehr viel häufiger 25IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  26. 26. DEMOGRAPHISCHER EINFLUSSVARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGENEinsatz von Zeitarbeitern und Freiberuflern wird im Zuge der Veralterung der Arbeitswelt signifikantanziehen. Bei befristeten Arbeitsverträgen zeigt sich eine Patt-Situation.Top 6 Nennungen Sehr viel seltener Seltener Gleichbleibend Häufiger Sehr viel häufiger 26IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  27. 27. 5.0ZUSAMMENFASSUNGFAZITPresenters name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 27
  28. 28. ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTURENFLEXIBILISIERUNG, INNOVATION, PROZESSE Outsourcing (Near- und Offshoring) o + o Tochterunternehmen SSC o ++ o Projektwirtschaft ~ 100% Mixed Teams ++ o ++ Zeitarbeit, Einsatz v. Freelancern, Mitarbeiter ext. ++ o + Partner, befr. Arbeitsverträge 28IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2011
  29. 29. FAZITTHESEN KOMPLEXITÄT ERSCHWERT DEN EINSATZ Je organisatorisch komplexer variable Arbeits- und Organisationsstrukturen sind und je größer der Auslagerungsgrad ist, desto weniger setzen Betriebe sie ein. INTERNE FLEXIBILISIERUNG = INNOVATIONSFÖRDERND EXTERNE FLEXIBILISIERUNG = KNOW-HOW-EINKAUF, PROZESSE Externe Arbeits- und Organisationsstrukturen haben ihre Stärken in der Prozessoptimierung, Know-how-Einkauf. Internes Management wirkt dagegen verstärkt innovationsfördernd, wissensbildend und flexibilisierend. ZUKÜNFTIG WIRD VOR ALLEM OPTIMIERT Zukünftig wird vor allem an der Optimierung der etablierten Arbeits- und Organisationsstrukturen gearbeitet werden. Damit steigt ihre strategische Bedeutung. LOYALITÄT UND IDENTIFIKATION DER MITARBEITER GROSSE HERAUSFORDERUNG Loyalität und Identifikation der eingesetzten Mitarbeiter mit dem Betrieb zu schaffen ist zentrale Herausforderung. 29IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2011
  30. 30. FAZITTHESEN KOSTENTRANSPARENZ VS. KOSTENEFFIZIENZ Gesteigerte Kostentransparenz bei Offshoring und Tochterunternehmen, jedoch selten mehr Kosteneffizienz. Nearshoring-Lösungen bieten tatsächlich Kostensenkungspotentiale. Am besten lassen sich Kostenvorteile auf der Meso-Ebene – z.B. mithilfe von SSC - realisieren IT-BEREICHE IN EINER SONDERROLLE Sonderrolle der IT-Bereiche: Fast alle der untersuchten Arbeits- und Organisationsstrukturen finden hier sich hier sehr häufig. Technische Entwicklungen der letzten Jahrzehnte machen sie auf technologischer und organisatorischer Ebene zu einem der Innovationsmotoren. GRENZEN DER FLEXIBILISIERUNG Betriebe haben erkannt, dass es sinnvoll ist, sich auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren und Flexibilisierungslösungen zu nutzen. Bei einer zu ausgedehnten Nutzung von insbesondere von externen Strukturen droht jedoch eine Zersplitterung des Betriebes. 30IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2011
  31. 31. VIELEN DANK!
  32. 32. STUDIEPRINT + DOWNLOADDie vollständige Studie finden Sie alsBroschüre an unserem Stand.Unter www.hays.de/studien steht sie für Sieaußerdem zur Bestellung und zum Downloadbereit. ~ 100% 32
  33. 33. X.0APPENDIXPresenters name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 33
  34. 34. 3.4TOCHTERUNTERNEHMENPresenters name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 34
  35. 35. TOCHTERUNTERNEHMENVERORTUNGAuslagerungen am ehesten in der IT/EDV, in der Produktion und Fertigung und in der Logistikstattfinden. Generell zeigt sich, dass sich die Gründung von Tochterunternehmen in den Betrieben nurauf einzelne Abteilungen und Bereiche konzentriert, da es sonst zu einer „Zersplitterung“ derGesamtorganisation kommt.Top 6 Nennungen 35IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  36. 36. TOCHTERUNTERNEHMENCHANCEN UND VORTEILEVon Vorteil, wenn sich der Betrieb auf seine Kernkompetenzen besinnen will - Verschlankung. Außerdemwerden Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, höhere Kostentransparenz und Know-how-Bündelunginnerhalb der Tochtergesellschaften als positiv bewertet. Weniger vorteilhaft werden Zielerfüllungsgrad,die Einhaltung von Budgetvorgaben, die Serviceorientierung angesehen.Top 6 Nennungen 36IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
  37. 37. TOCHTERUNTERNEHMENHERAUSFORDERUNGENMitarbeiter der Tochtergesellschaften identifizieren sich schwächer mit dem Mutterkonzern.Schnittstellendefinition ist sehr aufwändig, die Nähe zu internen Kunden verringert sich und der höherenSteuerungsaufwand steigt. Überraschend, da effektivere Steuerung auch bei den Vorteilen genannt.Die Organisationen machen hier also gegensätzliche Erfahrungen.Top 6 Nennungen 37IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010
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