Your SlideShare is downloading. ×

Praktisch competentiemanagement def

890

Published on

Published in: Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
890
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
45
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • wat eronder verstaan wordt, wat de toepassingsgebieden ervan zijn, en vooral hoe u ermee aan de slag kan. Competenties bepalen, competentieprofielen opstellen, het meten en ontwikkelen van competenties, ... zijn de vaardigheden waar u na het volgen van deze opleiding over zal beschikken . *Na het volgen van deze opleiding, kan u extra ondersteuning (2 halve dagen) vragen voor bepaalde opleidingsproblemen in uw bedrijf.
  • Evtl ook een aantal concrete cases bespreken
  • Af en toe een korte onderbreking om te werken rond een bepaalde competentie
  • Afstemming individu en organisatie Let wel: helpen bij bereiken persoonlijke doelen én helpen bij de uitvoering van zijn functie
  • Denk aan CINALGO, GO, GO, GO De protput als individu De eilandjes als team De organisatie Cinalgo
  • De laatste show “ ik kan iets ” , tandenstoker draaien in mijn mond KENNIS : dingen die iemand weet, kent Vb: ik kan vertellen wat een BSc is VAARDIGHEDEN : mogelijkheid om fysieke of mentale handelingen uit te voeren, bekwaamheid Vb: ik kan het opstellen van een BSc begeleiden ATTITUDE : iemands houding, ingesteldheid, gedrag Vb: heb ik het juiste gedrag om een organisatie te begeleiden Als wij mensen aanwerven, wat was de afgelopen 50 jaar het belangrijkste?
  • Medewerkers Demystificeert psychologisch jargon Verduidelijkt wat van hen wordt verwacht Maakt groei en ontplooing mogelijk Geeft duidelijker zicht op loopbaanmogelijkheden Toont duidelijk verband tussen eigen gedrag, prestaties en de organisatiedoelen
  • Verwijzen naar de competentieprofielen van eval en het gebruik ervan als vormingsverantwoordelijke Hier effe doorvragen: wie heeft ervaring in één van deze domeinen? Werd daar CM in gehanteerd? Hier moet duidelijk uitkomen dat je CM enkel nut heeft als je het integreert in je volledige HR werking.
  • Competentiemodel … ofte CWB
  • Generieke of ook wel kerncompetenties genoemd Denk hier bv aan de generieke competenties van een bankbediende : argenta tegenover kbc Denk hier bv aan de generieke competenties bij colruyt : werkverbeteraar tov business excellence manager, business analyst …
  • Hoe komt dat: een woordenboek voor gedrag, vaktechnische specifiek per directie, domein? Gedragscompetenties zijn “ beheersbaar ” , vaktechnische zijn er zo veel …
  • Hier inlassen “ok, vul nu eens voor jezelf in: kennis, vaardigheid, attitude voor elk één” Kennen, kunnen, zijn …
  • Verschillende onderverdelingen van competenties en het verband er tussen Typologieën van competenties waarmee men mensen proberen te beschrijven
  • Hoe zie je het verband tussen een functieprofiel en een competentieprofiel …. Hier spreken over functiecompetentieprofiel Functieprofiel beschrijft welke verantwoordelijkheden en activiteiten … Competentieprofiel schets wat je daarvoor moet kunnen Dikwijls spreekt men over “ competenties ” waar men gedragscompetenties bedoelt Vb van vaktechnische competenties Ervaring met inpakproces Werken met Word, Excel, PPT Je hebt een bachelor , master, … Vb van gedragscompetenties Enthoesiast Hoog Probleemanalytisch vermogen Denkt oplossingsgericht Doe-het zelver mentaliteit Resultaatgericht Stevige onderhandelaar
  • Het ijsbergmodel … … toch wel opletten, gedrag is maar één ding, waar veel achter kan zitten Behavioristisch, valt dat allemaal wel te managen, voorzichtigheid geboden Jan, je kennis van frans is onvoldoende… Jan, je bent onvoldoende assertief en mondig … Evtl zijsprong naar EI
  • Alvin Toffler (3 oktober 1928) is een Amerikaanse publicist en futoroloog. Hij is vooral bekend als trendwatcher in technologische en sociale ontwikkelingen. Zijn bekendste boek is Future Shock. Belgisch oud-premier Jean-Luc Dehaene noemt hem een van zijn persoonlijke inspiratiebronnen.[
  • Oefening vacature Terug verwijzen naar slide met gedragscompetenties Zoek in de vacature de verschillende soorten van competenties Schrijf de gedrags- en vaktechnische op post it Vind je ergens generieke of kerncompetenties terug ?
  • 4 waardegebonden competenties, 28 andere Voor een competentieprofiel probeert men het aantal competenties te beperken tot 10
  • Een voorbeeld van een competentiemodel …het Quintessence competentiewiel
  • Oefening generieke comp
  • Een competentiemodel of CWB Gebruik een bestaand : snel, maar niet klakkeloos copiëren!
  • analyse van missie, visie en waarden interview competentiematrix op basis van een functiebeschrijving competentiematrix op basis van gewenste resultaten en taken critical incident method differentiële analyse vragenlijsten en of competentiekaartjes expertsystemen panelgesprekken Consensusvergadering Expertsystemen : bv CAI , onderwerp een aantal jobkenners aan een web based vragenlijst die situaties schetst, en daaruit worden benodigde competenties gefilterd
  • Oefening bepalen gedragscompetenties van je collega cursisten Doe dit op een serieuze manier, en geef naderhand je collega een lijstje met wat jij als benodigde competenties hebt gevonden Maak gebruik van competentiekaartjes, critical incident methode, differentiële analyse… Hanteer als hulpmiddel de gedragscompetentielijst die je eerder meekreeg Beperk je hier tot het bepalen van een aantal competenties Voorbeeld van een competentieprofiel !!! Competentie – Definitie – goed functioneren blijkt uit ….
  • Beleid en strategie : stuurt 1,3,4, 5 aan
  • Validiteit of voorspellende waarden, ttz in welke mate de voorspellingen mbt het toekomstige werkgedrag juist zijn Wie heeft hier ervaring mee?
  • De Post De Witte en Morel Oorspronkelijk militaire context
  • Rollenspel Cases-analyse Postbakoefening Presentatie-oefening Groepsopdracht Verwijzen naar Defensie
  • 0,90,360 ° evaluatie 0 => zelfevaluatie 90 => medewerker evalueert leidinggevende 360 … Als de stap naar 360 te groot is PEER ASSESSMENT : enkel door collega ’ s
  • Big five, want testen op 5 karaktertrekken Minder in kottekes plaatsen dan MBTI www.123test.nl 12.5 EURO
  • Hoeft natuurlijk niet in het kader van een overeenkomst werkgever-werknemer
  • Supervisie: een leertraject onder leiding van een supervisor/facilitator waarbij methodisch wordt ingegaan op persoonlijke leervragen die iemand heeft ten aanzien van zijn of haar werk Intervisie: is een vorm van deskundigheidsbevordering waarbij medewerkers een beroep doen op collega ’ s om mee te denken over vraagstukken waar zij tegenaan lopen in het werk (meestal langere termijn) Coaching: is een begeleidingstraject waarin een persoon door een coach wordt ondersteund om in een bepaalde situatie beter te functioneren of een specifieke taak beter uit te voeren
  • SB Slide ter ondersteuning post-it oefening ronde 2 : Op basis van ontwikkelingspunten Afnemen van een post-it ontwikkelingspunt + van wie is deze post-it ? Doorlopen vragen Wat is juist het knelpunt : Wat gaat er niet goed ? Is dit opgenomen in uw POP? Wat ga je eraan doen, acties?
  • SB Slide ter ondersteuning post-it ronde 3 (na deze slide Filmpje Marc Lammers) Wat doe je met uw sterke punten = conclusie worden niet opgenomen in uw ontwikkeling = nadruk ligt op deficit thinking Op basis van sterke punten Afnemen van een post-it sterk punt + van wie is deze post-it ? Doorlopen vragen Wat is juist het sterk punt : Wat gaat er goed Is dit opgenomen in uw POP? Wat ga je ermee doen, acties?
  • SB Ter ondersteuning debriefing Filmpje : - Wat is de meerwaarde van de sterke punten benadering ?
  • Celle Verwijzen naar talentenwerkboek AGO
  • Dewulf spreekt van “TALENT IN ACTIE” = TALENT + GEDRAG + CONTEXT VOORBEELD : Bieke is bijzonder empatisch, maar neemt ook alles mee naar huis Ze moet leren “loslaten” (=hefboomvaardigheid) om talent ten volle te kunnen benutten Stan is enorm energiek en schiet direct in actie. Een hefboomvaardigheid zou kunnen zijn dat hij duidelijker leert afchecken over welke beslissingen we het eens zijn,alvorens in actie te schieten. Geen talent = waar je helemaal niet goed in bent
  • Normale baan : je kan je T en HBV gebruiken, maar dient af en toe datgene te doen waar je geen talent voor hebt Ideale baan: je dient enkel je £T en HBV te gebruiken Stresserende werkcontext: je kan je talenten deels kwijt, HBV ook, dient dagelijks te doen waar je geen talent voor hebt Burnout : je dient enkel te doen waar je geen talent voor hebt
  • Voorbeeld : mijn dochter leert skiën Uitdaging groot, vaardigheid klein => angst Lukt een beetje => euforie Vallen => terug angst Lukt beter en beter, vaardigheid stijgt =Flow Vaardigheid stijgt =>control, relaxation
  • Celle
  • Celle Uitvloeisel van de positieve psychologie
  • Celle Het constructionistische principe zegt dat kennis en de toekomst met elkaar verweven zijn en de manier waarop we denken is beslissend voor wat gebeurt in de toekomst. Het simultane principe staat voor ‘ bevragen is interveniëren ’ . De vragen die we stellen, zetten de basis neer voor wat we vinden of ontdekken Het poëtische principe gaat uit van de mogelijkheid om een verhaal continu te kunnen herkaderen met taal en metaforen die passen Het toekomstgerichte principe bestaat uit het idee dat het beeld van de toekomst het actuele gedrag leidt. Het positieve principe beweert ‘ hoe positiever de vraag, hoe langer de werking en het succes is van de verandering ’ .
  • Celle
  • Celle
  • Celle
  • Celle
  • Celle
  • Celle
  • Celle
  • Celle
  • Transcript

    • 1. 1
    • 2. Competentiemanagement 2.0 Nov-dec 2012 Hans van Stiphout hans.van.stiphout@quattro-development.be & Frank Vander Sijpe frank.vander.sijpe@securex.be 2
    • 3.  Kennismaking met competentiemanagement en … …hoe ermee aan de slag te gaan in je eigen organisatie. 3
    • 4. 1. Werken met competenties: wat, waarom, jargon, succesfactoren2. Werken met competenties: opstellen van functie – competentieprofielen3. Meten van competenties4. Ontwikkelen van Competenties – werken met een POP5. Werken met competenties, ideeën over leren6. Talentmanagement ◦ Talent ontdekken ◦ Waarderende aanpak 4
    • 5.  Interactief Actief, dynamisch Praktisch Het mag ook leuk zijn 5
    • 6. •Naam•Bedrijf, functie, hobbies•Een competentie waar jesterk in bent + verhaal•Verwachtingen workshop(op post its) 6
    • 7. 7
    • 8. ‘Het beheren van de competenties nodig in de organisatie:- Voor het bereiken van de strategische doelen van de organisatie- Om het individu te helpen bij het bereiken van zijn persoonlijke doelen en bij de uitvoering van zijn functie’ 8
    • 9. 9
    • 10. Een competentie definiëren we als: ‘ kennis, vaardigheid of attitude die observeerbaar en meetbaar is en die leidt tot het succesvol uitvoeren van een job’ Vaardig Kennis heden Attitudes 10
    • 11.  Bepalen en verhogen van menselijk ‘kapitaal’: juiste aantal met juiste mix van competenties Scheppen van duidelijkheid voor en ‘commitment’ van medewerkers: aantrekken, motiveren en behouden van werknemers Doelen van organisatie en medewerkers laten overeenkomen Ondersteunen van HRM-proces: effectievere uitgaven en gebruik van resources 11
    • 12.  Recrutering Functiebeschrijving en –classificatie Prestatie-evaluatie Selfmanagement Doorstroom Loopbaanontwikkeling Coaching, training, self-learning Uitstroom …. 12
    • 13. gerealiseerd door de integratie van de werkingsprincipes inde verschillende HR processen: recrutering &selectie • extern • interne mobiliteit •… loopbaan opleiding en ontwikkeling • doorgroeien • development center • talent management Competentie- • cursussen • assessment •… management •… kennismanagement performance management • kennis localiseren • Feedback • opslaan en delen • persoonlijke objectieven •… •… 13
    • 14.  Voor de organisatie krijg je een managementtool, gemeenschappelijke taal / kansen voor de lerende organisatie / veranderingsmanagement. Voor de medewerker: motivatie, commitment, empowerment, duidelijkheid 14
    • 15.  Vanuit organisatiedoelen (visie, missie, waarden – strategische, tactische en operationele doelen) …. …de gewenste competenties bepalen (competentiemodel)… …en de huidige meten… …om ze dan te ontwikkelen (aan te trekken)… …en te beheren (competentiemanagement). 15
    • 16.  Competentiehandboek: beschrijft de (meestal) generieke competenties in een organisatie. Creëert gemeenschappelijk jargon en duidelijkheid. Competentieprofiel : samenstel van competenties (voor bvb. een functie, of een persoon) Generieke competentie : Competenties die essentieel zijn om de doelen van de organisatie te realiseren – zijn (meestal)relevant voor alle medewerkers. Vb.: efficiënt werken Waardegebonden competenties : competenties die gebonden zijn aan de waarden die de organisatie heeft voorop gesteld. Vb.: samenwerken 16
    • 17.  Vaktechnische competenties : technische ‘vaardigheden, kennis of inzichten’ die iemand moet bezitten om een job succesvol te kunnen uitoefenen. Vb.: Frans spreken Functiegebonden competenties : gebonden aan een bepaalde rol of functie. Vb. Lonen berekenen voor een dossierbeheerder Groepsompetenties : competenties nodig voor bepaalde groepen of functies. Vb.: competenties voor de maatschappelijk werkers, of voor leidinggevenden 17
    • 18.  Niveau: bepaling die aangeeft in welke mate een competentie vereist/bereikt/noodzakelijk is. Indicator: beschrijving van concreet gedrag dat bij een bepaalde competentie past (en dikwijls ook bij een bepaald niveau). Vb.: Legt het werkmateriaal na gebruik terug op z’n plaats. 18
    • 19. Identificeren, aantrekken, beoordelen, ontwikkelen van de vereistecompetenties om de strategische doelstellingen van de NMBSGroep te realiseren Competenties Vaktechnisch Gedrag specifiek per Directie, omschreven in een functiegroep, domein woordenboek voor de ganse Groep 19
    • 20. Een competentie definiëren we als: ‘ kennis, vaardigheid of attitude die observeerbaar en meetbaar is en die leidt tot het succesvol uitvoeren van een job’ Vaardig Kennis heden Attitudes 20
    • 21. Kennis Kunde Motivatie Waarden Vaardigheden Kennen Willen Kunnen Vaktechnische Loopbaan verwachtingen Gedragscompetenties competenties 21
    • 22. Het basisinstrument : de competentieprofielenEen competentieprofiel van een functie catalogeert diecompetenties die nodig zijn om functie succesvol uit te voeren: Generieke competenties per bedrijf + Generieke competenties voor de Maximum 12 Gedrag functiegroep (Level competenties) Competentie profiel + Functiespecifieke competenties Vaktechnische competenties 22
    • 23. 23
    • 24.  En oog voor het organisatiebelang én oog voor de individuen Maken van de match tussen de 2: zorgen voor de “win- win” Coherent managen van de verwachtingen Systemen helpen, zijn nodig Zonder steun van het management lukt het niet Directie, eerste lijnmanagement & de medewerkers, ieder heeft zijn rol te spelen Het moet leiden tot actie, kwaliteit is een marathon, geen sprint 24
    • 25. “The illiterate of the 21stcentury will not be those whocannot read and write, butthose who cannot learn,unlearn, and relearn”.Alvin Toffler 25
    • 26. 26
    • 27. 27
    • 28. Begrippen over het "profiel"Het profiel van de politieman geeft drie competentietypes weer1.    Algemene competenties2.    Specifieke competenties3.    Technische competentiesDeze competenties worden onderverdeeld in vier niveaus :1.    De kennis (algemeen, specifiek en technisch)2.    De vaardigheden (algemeen, specifiek en technisch)3.    De attitudes (het zijn) (algemeen, specifiek en technisch)4.    Het worden (georiënteerd naar het ontwikkelingspotentieel van het individu). 28
    • 29. 29
    • 30.  lexicon van 32 gedragscompetenties voor de Vlaamse overheid = gemeenschappelijk taalgebruik elke competentie wordt gedefinieerd per competentie worden 3 tot 5 niveaus onderscheiden elk niveau wordt geïllustreerd met een aantal kenmerkende gedragsindicatoren er worden vier waardegebonden competenties gedefinieerd (in 4 niveaus) = vertaling van missie,visie,waarden handleiding formuleert gemeenschappelijke principes bij het omgaan met competenties in de HR-processen 30
    • 31.  Vanuit de missie, visie en waarden voor de Vlaamse overheid wordt als doelstelling vooropgesteld : “Wij willen onze klanten (interne en externe) een betrouwbare dienstverlening verzekeren. Met dit doel voor ogen zullen wij collegiaal samenwerken en voortdurend streven naar de verbetering van kwaliteit,effectiviteit en efficiëntie. “ De 4 waardegebonden competenties ◦ Voortdurend verbeteren ◦ Klantgerichtheid ◦ Samenwerken ◦ Betrouwbaarheid 31
    • 32. 32
    • 33. ⇒Niv. I : werkt mee en informeert anderen − geeft informatie die nuttig is voor anderen door − behandelt anderen met respect ongeacht hun positie,achtergrond of opvattingen⇒Niv. II : helpt anderen en pleegt overleg − bevraagt spontaan en pro-actief de mening van anderen − biedt hulp aan bij problemen, ook al valt dat niet onder de eigen taak...⇒Niv. III : stimuleert de samenwerking binnen de entiteit − komt met ideeën om het gezamenlijk resultaat te verbeteren…⇒Niv. IV :creëert gedragen samenwerkingsverbanden met en tussen andere entiteiten 33
    • 34. 34
    • 35. 35
    • 36. 36
    • 37. 37
    • 38. Competenties als bijdrage 01. 02.in de effectiviteit van de BESTUURLIJK- SOCIAAL-organisatie ORGANISATORISCHE COMMUNICATIEVE COMPETENTIES COMPETENTIESThe Art of Structuur CultuurManagement 06. COMPETENTIE ONTWIKKELING Mensen 05. 03. TAAKGERICHTE INTELLECTUELE COMPETENTIES COMPETENTIES daadkracht denkkracht 04. EMOTIONELE COMPETENTIES gevoelskracht 38
    • 39. 01. 02. BESTUURLIJK- SOCIAAL-ORGANISATORISCHE COMMUNICATIEVE COMPETENTIES Samenwerken COMPETENTIES Leidinggeven Betrokkenheid Visie Organisatie- Overtuigings- bewustzijn Plannen en kracht organiseren Netwerken Resultaat gerichtheid Coachen Communicatieve vaardigheiden Ondernemen Klantge- richtheid 06. COMPETENTIE ONTWIKKELING Initiatief Oordeels- Leerver- vorming mogen Analytisch Inzet vermogen Omgevings- Flexibi- bewustzijn liteit Creati- Kwaliteits- viteit bewustzijn Inlevings- Vakman- Integriteit schap Besluitvaar- vermogen 05. digheid 03.TAAKGERICHTE INTELLECTUELECOMPETENTIES Zelfver- Stress- bestendigheid COMPETENTIES daadkracht trouwen denkkracht Moed 04. EMOTIONELE COMPETENTIES 39 gevoelskracht
    • 40.  A N A L Y T I S C H   V E R M O G E N           synoniemen: probleemanalyse Signaleren van problemen, verbanden zien, gegronde conclusies trekken en consequenties inschatten. Deelt complexe problemen op in onderdelen en onderscheidt hoofd- en bijzaken. Maakt gebruik van logica. ◦ Niveau 1 - De essentie van het probleem zien  stelt gerichte vragen om een probleem helder te krijgen  gaat systematisch en gestructureerd te werk in het analyseren van een probleem  verzamelt relevante informatie  onderscheidt hoofd- en bijzaken in de aangeleverde informatie ◦ Niveau 2 - Verbanden leggen en oorzaken zien  benadert een probleem vanuit verschillende invalshoeken en komt tot een genuanceerd oordeel  weet wanneer de verzamelde informatie voldoende is voor het trekken van conclusies; maakt onderscheid tussen feitelijke informatie en interpretaties/veronderstellingen.  legt verbanden tussen verschillende soorten informatie  trekt conclusies over oorzaken en gevolgen (symptomen) van problemen ◦ Niveau 3 - Complexe analyses maken  overziet gevolgen op lange termijn  heeft inzicht in (onderliggende) belangentegenstellingen  plaatst het probleem in een ruimere context dan zijn/haar eigen vakgebied  ziet grote lijnen en tilt vraagstukken op een hoger abstractieniveau  brengt complexe, soms tegenstrijdige informatie terug tot de kern 40
    • 41. Vergelijking van enkele competentiemodellen Copernicus ICT bedrijf Quintessence Vlaamse NMBS Gemeenschap Omgaan met  Omgaan met  Zelfmanagem  Persoons-  Informatie informatie informatie ent gerelateerd  Relatie Omgaan met  Inter-  Interactie gedrag  Werkhouding taken persoon-lijk  Informatie  Interpersoon-  Actie Leiding gedrag  Probleem- lijk gedrag  Leidinggeven geven  Probleem- oplossen  Omgaan met  Leiden Interpersoon oplossend  Organisatie informatie  Begeleid lijke relaties gedrag  Leidinggeven  Probleem- en Persoonlijk  Beheersmatig oplossend functioneren gedrag gedrag  Leiding geven  Beheersmatig gedrag  Leiderschap  Waarde- gebonden competenties 41
    • 42. 42
    • 43. 43
    • 44.  Start met een competentieanalyse voor de desbetreffende functie. Stel de competenties op: - Vaktechnische competenties - Gedragscompetenties ◦ Generieke ◦ Level ◦ Functiespecifiek Gebruik hiervoor bestaand competentiemodel 44
    • 45.  Bepaal noodzakelijke niveau Bepaal gedragsindicatoren 45
    • 46.  Voor vaktechnische competenties moet je meer gedetailleerd zijn. Geen overload van competenties: Maximum 10 à 12 gedragscompetenties Betrek bij het opstellen verschillende mensen: functiehouder, chef, medewerker, … Focusgroepen willen wel ‘ns tot goede resultaten leiden 46
    • 47.  Competentie moet meetbaar en observeerbaar zijn Eenduidige interpretatie Vermijd overlap tussen competenties 47
    • 48.  Analyse van missie, visie, waarden Interview Functiebeschrijving (competentiematrix) Critical incident methode Differentiële analyse Competentiekaarten Expertsystemen …. 48
    • 49.  Bepaal, indien nodig, familiefuncties (vb. Eerste leidinggevende (brigadier?), controleur, …) Dit vermijdt dat je te veel functieprofielen moet opstellen Bepaal gedragscompetenties en waardegebonden competenties per familie Bepaal ze dan eventueel per functie Bepaal vaktechnische competenties - Welk niveau is nodig? Bepaal gedragsindicatoren 49
    • 50.  Delhaize, 12000 medewerkers 12 gedragscompetentieprofielen ING 8 functiegroepen met gedetailleerd gedragscompetentieprofiel AGFA Van 15 naar 4 functiefamilies met competentieprofiel Bron : Iedereen Competent 50
    • 51.  Even niveaus geven een duidelijker beeld Drie, vier, vijf of meer categorieën? Niveauverschil is geen waarderingsverschil. Bvb. Onthaalbediende moet wellicht beter kunnen telefoneren dan Secretaris Voor vaktechnische competenties: kennis (weten) – inzicht (hoe en waarom) – toepassen – geïntegreerd of spontaan doen 51
    • 52.  Gedragsgericht geformuleerd Positief geformuleerd Relevant Geven een goed beeld Volledig Geen overload: 3 à 6 per niveau 52
    • 53. Vaktechnische competenties CWBGedragscompetenties Generiek 10 à 12 Level niveau met niveaus Functiespecifiek met gedrags- indicatoren 53
    • 54. 54
    • 55. 55
    • 56. Strategie StrategieDoelstellingen van een organisatieDoelstellingen van een organisatie en de wegen waarlangs de en de wegen waarlangs de organisatie deze tracht te organisatie deze tracht te bereiken. bereiken. Structuur Structuur STRUCTURE Organisatiestructuur (TVBs) ,, Organisatiestructuur (TVBs) Processen Processen Shared values (Cultuur) Shared values (Cultuur)Geheel van gedeelde opvattingen,Geheel van gedeelde opvattingen, STRATEGY SYSTEMSgemeenschap-pelijke waarden engemeenschap-pelijke waarden en normen. normen. SHARED SHARED Systemen Systemen Procedures en Procedures en VALUES VALUES Informatiesystemen. Informatiesystemen. SKILLS STYLE Skills Skills Kerncompetenties. Kerncompetenties. (Sleutel)Vaardigheden. (Sleutel)Vaardigheden. Stijl van Management: Stijl van Management: Rollen die managers vervullen. Rollen die managers vervullen. STAFF Staf: Staf: People/Personeels People/Personeels Management, HRM Management, HRM 14-11-12 56
    • 57. Enablers Resultaten Medewerkers Resultaten bij Resultaten bij Medewerkers medewerkers medewerkers Beleid & Beleid & Resultaten bij Resultaten bijLeiderschap Strategie Processen Processen klanten Sleutel Sleutel Leiderschap Strategie klanten prestatie- prestatie- resultaten resultaten Partnerschappen Resultaten in Partnerschappen Resultaten in & Middelen & Middelen de samenleving de samenleving Innoveren en leren 57
    • 58. Visie Prestatiemanagement PrestMissie Waarden Follow up Evaluatie Obj. Beleid & strategie Resultaat gebieden Beloning Kernprocessen Objectieven MOTIVATIE Loopbaanpl.Kerncompetenties Gewenste Coaching, competenties Ontwik Structuur empowerment Evaluatie Obj. Stijl zelfkennis Systemen Ontwikkelingsmanagement … Gap-analyse Rekrutering: (intern / extern) Rollen/functies Aanwezige competenties Strategisch Tactisch en operationeel
    • 59. 59
    • 60.  Waarvoor wordt er gemeten? Anders voor: - Rekrutering (alles) - Opleiding - Mutatie (er zijn reeds competenties verworven) Autodiagnose kàn bvb. ifv opleiding ok zijn (maar lang niet altijd – denk hier bvb. ook aan n+1- meting) Betrek in elk geval de medewerker Voorbereiding is al het halve werk (vb. Ifv van functioneringsgesprek) 60
    • 61.  Ongestructureerd interview ( .25 –validiteit) Gestructureerd interview (.45) Capaciteitstests ( .45) Assessment/Development Center (.45) Potentieelbeoordeling door team op basis van geobjectiveerd referentiekader (.45) Biografische gegevens (CV, etc..) Gecontroleerde referenties (.20) Grafologie ( 0) Combinatie van ….. 61
    • 62. Een assessment center is een evaluatieproces waarbij een individu of een groep van individuen worden beoordeeld door verschillende beoordelaars (assessoren), die daarvoor een geïntegreerde set van technieken gebruiken. Simulaties waarbij gedragsobservatie basis is van de meting , maken deel uit van de gehanteerde technieken. 62
    • 63.  In basket oefening Gesprek met medewerker (rollenspel) Groepsdiscussie Planningsopdracht Aangevuld met tests 63
    • 64. LeidinggevendeCollega’s IK Klanten Medewerkers 64
    • 65. 65
    • 66.  Op basis van je competentieprofiel Waar “scoor” je goed of slecht en waarom? 66
    • 67.  Situatie Taak Actie Resultaat Reflectie 67
    • 68.  Gebruik liefst een combinatie van instrumenten. Gestructureerd interview vraagt het minste tijd en heeft een hoge validiteit. Vraagt vooraf wel werk 68
    • 69. 70
    • 70. Een POP is een ‘ontwikkelingscontract’ tussen hetbedrijf en de medewerker. De bedoeling is demedewerker de kans te bieden zich verder teontwikkelen, zodat de organisatiedoelen van hetbedrijf en de ambities van de medewerker zogoed mogelijk op elkaar kunnen wordenafgestemd 71
    • 71.  Lange-termijn-doelen van de organisatie Huidige en toekomstige functie-eisen Functioneren van de medewerker Loopbaanwensen van de medewerker 72
    • 72.  Je krijgt de kans beter te worden in je vak Je krijgt de kans meer van je talenten te ontwikkelen Je kan je in je vakgebied gaan specialiseren Je kan gevarieerder werk gaan doen, je wordt beter inzetbaar Je kan je functie-inhoud verrijken Je kan doorgroeien naar een andere/hogere functie Je roest niet vast in een job die je niet meer boeit Ergens anders een baan gaan zoeken… 73
    • 73.  Kennis, vaardigheden en houdingen blijven aansluiten bij de organisatiedoelen Gemotiveerde medewerkers, omdat ze hun eigen ambities kunnen verwezenlijken Gebruik maken van onvermoede talenten Medewerkers breder inzetbaar, zodat ze flexibeler kunnen opereren Werving en selectie kosten minder als meer mensen doorgroeien naar andere functies Verzuim en verloop worden kleiner, tevredenheid groter Je kan psychische of fysische overbelasting makkelijker voorkomen Je houdt opgebouwde expertise langer in huis 74
    • 74.  Mensen die doelgericht aan hun ontwikkeling of loopbaan willen werken Mensen wiens huidige functie niet (meer) geschikt is (te zwaar, of juist niet uitdagend genoeg) Leidinggevenden die behoefte hebben aan breed inzetbare medewerkers 75
    • 75.  Een open, stimulerende organisatiecultuur Een coachende stijl van leidinggeven Aandacht voor loopbaanbegeleiding Ondersteuning van de visie, missie en strategische doelen Staat de cultuur van de organisatie toe om te leren SOP? Strategisch ontwikkelingsplan (op organisatieniveau) 76
    • 76.  Voorbereidingstraject: medewerker én chef! (wat met n + 2?) Gesprek en vaststelling: oriëntatiegesprek, functioneringsgesprek,… Uitvoering én evaluatie: Leidinggevende en medewerker hebben gedeelde verantwoordelijkheid 77
    • 77.  Hoe ontwikkelt de organisatie zich in de komende jaren? Welke competenties heeft de medewerker nu? Welke competenties zijn nodig voor diens huidige functie? Hoe gaat de functie zich ontwikkelen? Welke competenties zijn nodig voor de toekomstige functies? Zijn er andere functies waarvoor ik deze medewerker geschikt acht? 78
    • 78.  Waar ben ik goed in? Wat doe ik graag? Gebruik ik dat in m’n huidige functie? Wat kan ik doen om m’n functie beter te vervullen? In welke richting wil ik me verder ontwikkelen? Wat zijn mijn ambities? Wat wil ik daarvoor leren? 79
    • 79.  Functioneren van de medewerker Wat de medewerker wil leren, of waar hij vindt dat zij moet verbeteren Competenties die de huidige functie vereist Competenties die nodig zijn voor de functie in de toekomst Lange-termijn-doelen van de organisatie Loopbaanwensen 80
    • 80.  Komen uit het competentiehandboek of uit de functiecompetentieprofielen Worden best praktijkgericht geformuleerd; vb. ‘ Leren met een nieuw computerprogramma werken’ of ‘Leren je meer klantgericht opstellen’ Maak een onderscheid tussen korte termijn (tot 1 jaar) en middellange termijn (tussen 1 en 5 jaar) Benoem ze wel altijd SMART 81
    • 81.  Specifiek Meetbaar Aanvaard Realistsich/Relevant Tijdsgebonden 82
    • 82.  Welke concrete activiteit je gaat ondernemen Wat het gewenste resultaat is Wanneer het doorgaat Wanneer je gaat evalueren Welke ondersteuning en faciliteiten je nodig hebt ( eigen uren, uren chef of collega, budget, leermiddelen, …) 83
    • 83. Ontwik- Ontwik- Gewenst Planning Evaluatie Onder-kelings- kelings- resultaat steuningdoel activiteit en faciliteite n1. Klant-gericht Zes keer een Inzicht: welke 15 maart tot 1 24 werkurenwerken do.nm. benadering mei supervisie van X Meewerken op levert tevreden een servicebalie klanten? onder supervisie Ervarning: hoe van X doe je dat?2.3.4.Handtekening MedewerkerHandtekening Chef + datum 84
    • 84. Ontwik- Ontw.act. Gewenst Planning Evaluatie Ondersteukelings- resultaat ning/faci-doel liteiten 85
    • 85. Ideeën over leren 86
    • 86. De manager De medewerker Analyseren  Moeten Initiëren & Realiseren  Willen Motiveren  Kunnen Faciliteren  Durven 87
    • 87. MEDEWERKER Denk: aan: POP Bijvoorbeeld: Waar sta ik? Bemiddelen Wat wil ik? Begeleiden Wat moet ik? Opleiden en trainen Faciliteren Motiveren Voorbeeldgedrag tonen INZETBAARHEIDSPLANDENKEN DOEN Analyseren RealiserenDenk aan: Bijvoorbeeld:Consequenties business ontwikkeling Verbeteren opleidingsniveauvoor de mensen? Aantrekken nieuweWelke bezetting heb ik nodig in functie? medewerkersvan ambities van de organisatie Job rotatie & Job verrijkingWat is de gewenste versus reële situatie HR-BUSINESSals het om mijn medewerkers gaat? PLAN ORGANISATIE 88
    • 88.  Opleiding klassikaal, vooral kennisgericht Training dingen inoefenen Vorming werken aan gedrag, attitude 89
    • 89.  Concreet ervaren Waarnemen en overdenken Abstracte begripsvorming Actief experimenteren 90
    • 90.  Directe ervaring, dingen doen Nieuwe ervaringen, problemen oplossen In het diepe worden gegooid met een uitdagende taak 91
    • 91.  Nadenken over acties – tijd daarvoor krijgen Beslissingen nemen zonder tijdsduur Eerst denken en dan pas doen Planning is ! 92
    • 92.  Gestructureerde situaties met duidelijke doelen (congres, boeken,…) Relatie leggen met reeds opgedane kennis Intellectueel worden uitgedaagd Theoretische concepten, modellen 93
    • 93.  Duidelijk verband tussen leren en werken Richten op praktische zaken Technieken aanleren met praktische voorbeelden Uitproberen olv een expert 94
    • 94.  www.impulscentrum.be www.123test.nl
    • 95.  Cursus: korte, lange,… Peter – en meterschap Boek lezen Supervisie Intervisie Congres / college Coaching Business games Communities of practice …. 96
    • 96.  Ontdek de sterktes Droom voor de toekomst vanuit die sterktes Ontwerp vanuit sterktes Bestendig 97
    • 97. Talent- en competentiemanagement
    • 98. • Uitgangspunt organisatie• Strategische focus• Competentiewoordenboeken, -profielen• Assessment, ontwikkelgesprek• Deficit thinking• Gaps sturen ontwikkeling
    • 99. Deficit thinking Positive thinking Zwak in • Sterke onderhandelen commerciële Weinig assertief vaardigheden Onvoldoende • Communicatief leidinggevende talent capaciteiten • ……
    • 100.  Uitgangspunt medewerker Zelfsturend leren Intern ondernemer Autonome professionals Creatieve spanning Passie, flow, sterktes sturen ontwikkeling
    • 101.  Geschiedenislijn Waarderend interview, succesanalyse- interview Zelfonderzoek (Strengthfinder, Insight, KK , MBTI, …)
    • 102.  Momenten van hoog presteren zonder inspanning te voelen Je bent je niet bewust van de tijd Hoge mate van uitdaging, duidelijk doel Situatie vraagt om optimaal benutten van je talent Gedrag dat je net aankunt
    • 103. Autonomy is the need to have control over what you do – to self-regulate, and make your own choices.Relatedness is the basic human need to feel connected to others.Competence refers to our innate drive to engage new challenges and experience mastery – to get good at things.
    • 104.  ik kijk uit naar activiteiten op dit terrein ik geniet enorm terwijl ik bezig ben ik vind het normaal, de anderen zeggen dat ik hier goed in ben ik verlies dan de tijd uit het oog ik voel pas nadien vermoeidheid na afloop voel ik me gelukkig, mentaal opgeladen ik kan het ook als ik moe ben, of een kater heb
    • 105. Talent- en competentiemanagement
    • 106.  ‘to appreciate’ : waarderen; het beste in de mensen of in de wereld om ons heen herkennen; sterktes en successen uit heden en verleden bekrachtigen; die dingen op het spoor komen die ‘leven geven’; ‘to inquire’ : bestuderen, onderzoeken, ontdekken of vragen stellen, open staan om nieuwe mogelijkheden te zien => HET WAARDEREND ONDERZOEK
    • 107. In de brede zin : AI is een manier van in de wereld te staan met een focus op hetgeen positief, vruchtbaar en energiegevend is in eigen leven en dat van anderen
    • 108.  Constructionistische principe Simultane principe Poëtische principe Toekomstgerichte principe Positieve principe AI
    • 109. • Zet mensen in duo’s of trio’s rond positieve ervaringen in de organisatie; zoek ‘piekervaringen’, succesverhalen• Laat hun kwaliteiten opsommen• Laat de omstandigheden benoemen waardoor ze die kwaliteiten kunnen benutten
    • 110. • ‘ Hoe droom je dat de organisatie er in 2015 zal uitzien?’• ‘In 2015 krijgen wij een award; waarvoor zullen we die krijgen?’• Doel: aanwezige krachten/kwaliteiten worden embryonaal benut om de toekomst vorm te geven
    • 111. • Bepaal de essentiële zaken die aangepakt zullen worden• Zorg dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering op de juiste plaats komt• De juiste plaats is dikwijls die van de aanbrenger van de verandering (mits ondersteuning van de hiërarchie)
    • 112. • Stimuleer de verandering vanuit kwaliteiten/krachten• Eénmalige actie is niet voldoende – jaarlijks herhalen?• Motivatie ontstaat door positieve resultaten
    • 113. • Organisatieontwikkeling • Veranderprocessen• Teamontwikkeling• Persoonlijke ontwikkeling • Talent management • POP • F-gesprekken • Coaching • …
    • 114. Probleemoplossende aanpak Waarderende benadering Wat gaat er niet goed? • Wat gaat er goed? Waar ligt het aan? • Welke droom heb je over de toekomst? Wat zijn mogelijke • Wat is je gewenste oplossingen? toekomst? Formuleer een (brainstorm) ambitie. Wat gaan we doen? • Hoe maak je die ambitie (actieplan) realiteit?
    • 115. Don’t ask what the world needs.Ask what makes you come alive, and go do it.Because what the world needs are people who have come alive. Howard Thurman

    ×