Your SlideShare is downloading. ×

Banja Luka

1,573
views

Published on

Presentation given in the Republic of Srpska

Presentation given in the Republic of Srpska


0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,573
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Neizvjesan događaj ili niz događaja koji ako se dese imaju efekat na postizanje ciljeva Rizik se sastoji od kombinacije vjerovatnoće uočene prijetnje ili prilike koja se javlja, kao i opsega uticaja iste na ciljeve (ili pozitivne efekte)
  • Problem u budućnosti je taj da postoji mnogo više stvari koje će se možda desiti nego onih koje će se sigurno desiti
  • Known Knowns – Issues, Known Unknowns – Risks, Unknown Unknowns -
  • Examples of question set
  • Detailed guidance is provided
  • This section explains the question in detail and why it is important
  • This section provides guidance on how to score each question
  • Transcript

    • 1. Banja Luka 30. januar 2010. Seminar o procjeni rizika Dr David Hancock MBA Menadžer rizika javnog sektora godine za 2008/09 .
    • 2. Teme
      • Osnove upravljanja rizikom
      • Osnove upravljanja
      • Napredno upravljanje karakteristikama i strateškim rizikom
      • Potencijalna uloga interne revizije i upravljanja rizikom
      • Model razvoja
      • Veza sa projekt menadžmentom
    • 3. Šta se podrazumijeva pod rizikom? “ Neizvjesnost ishoda radnji i događaja, bilo da je u pitanju pozitivna ili negativna prijetnja. To je kombinacija vjerovatnoće i uticaja, uključujući uočeni značaj .” (Ministarstvo finansija UK, Narandžasta knjiga, The Orange Book , 2004.) Statistička neizbježnost ?
    • 4. Proces upravljanja rizikom
    • 5. Ključno je razumjeti ono šta se smatra pod pojmom uspjeh
    • 6. Procjena rizika Set Objectives Monitor the risks Report movement of the risk Identify Threats and Opportunities to Objectives Assess the risks associated with each threat and opportunity ( Inherent ) and map exposure (PxC) Consider actions to manage risk terminate, tolerate, treat, transfer Reassess the risk ( Residual ) and remap (PxC) in light of actions in place
    • 7. Procjena rizika
      • Kvantitativna
      • Pokušaj primjene smislenih i objektivnih vjerovatnoća i , nakon toga , razmatranja i kvantifikovanja potencijala takvih rizika u pogledu vremena, troškova i kvaliteta (Lakstonov vodič kroz analizu i upravljanje rizikom)
      • Kvalitativna
      • Obuhvata registrovanje identifikovanih rizika, od strane “eksperata”, na formalan način koristeći subjektivne vjerovatnoće.
      • Odabir zainteresovanih strana je od kritičnog značaja za uspjeh.
      • U obzir se mora uzeti grupna dinamika.
      • Takođe se koristi da se identifikuju prilike.
    • 8. Procjenjivanje rizika
      • Izgledi
      • Šansa da se rizik možda ostvari (pojavi), ponekad nazvana i vjerovatnoćom
      • Uticaj
      • Efekat koji bi ostvareni rizik imao na Ciljeve, koji se ponekad naziva i posljedic om
    • 9. Evidentiranje i označavanje “semaforom” Primjer uticaja na zdravlje i bezbjednost Primjer uticaja na rezultat Vjerovatnoća Uticaj u zakonskom smislu Finansijski primjer Primjer rasporeda Tipična matrica Primjer u pogledu reputacije L I K 5 E L I 4 H O O 3 D 2 1 1 2 3 4 5 SEVERITY Uticaj u zakonskom smislu 1 Obavijest o poboljšanju 2 Obavijest o zabrani . 3 Krivično gonjenje uz novčanu kaznu 4 Rukovodioci optuženi za korporativna ubistva, prevare itd. 5 Rukovodioci optuženi za korporativna ubistva, prevare itd Uticaj na reputaciju 1 Bez napisa u štampi 2 Manja šteta na lokalnom nivou 3 Veća šteta na lokalnom nivou 4 Negativni publicitet na državnom nivou 5 Negativni publicitet na međunarodnom nivou Finansije 1 Hiljade funti 2 Desetine hiljada funti 3 Stotine hiljada funti 4 Milioni funti 5 Desetine miliona funti Indeks 1 Nemoguće 2 Malo vjerovatno 3 Manje od nemogućeg 4 Moguće 5 Vjerovatno Vjerovatnoća Indeks 1 Malo 2 Umjereno 3 Značajno 4 Izrazito 5 Katastrofalno Uticaj Izlazni ciljevi 1 Tačno ispunjenje ciljeva 2 Značajno ispunjenje ciljeva 3 Ispunjenje ciljeva od 50% 4 Djelimično ispunjenje ciljeva 5 Neispunjenje ciljeva Zdravlje i bezbjednost 1 Zanemarljive povrede 2 Manje porvrede 3 Veće povrede 4 S pojedinačna životna opasnost 5 Višestruka živ. opasnost Raspored 1 Dan 2 Sedmica 3 Mjesec 4 Godina 5 Godine
    • 10. Tretman rizika
    • 11. Reakcija na rizik … (“4 T”) Prekinuti ( Terminate ) – Uraditi stvari drugačije i na taj način otkloniti rizik Tolerisati ( Tolerate ) – Ništa se ne može učiniti po razumnim troškovima da bi se ublažio rizik ili su vjerovatnoća i uticaj na razumnom nivou Tretirati ( Treat ) – Preduzimanje radnji na kontroli rizika smanjivanjem vjerovatnoće razvoja rizika ili ograničavanjem njegovog uticaja na projekat Transfer ( Transfer ) – Neki od financisjkih rizika se mogu prenijeti putem osiguranja ili ugovornih aranžmana, ili mogu biti prihvaćeni od trećih strana
    • 12. Izvještavanje o riziku
    • 13. Primjer evidencije rizika Navedeni učesnici radionice Evidencija rizika za vlasnika
    • 14. Primjer evidencije rizika Evidencija rizika Posljedica Matrica rizika Evidencija rizika Vjerovatnoća
    • 15. Primjer evidencije rizika Opis rizika Evidencija rizika Svojstveni Referenca na rizik Rizik Vlasnik Radnje za ublažavanje Akcioni plan Vlasnici Evidencija rizika Rezidualni Kretanje
    • 16. Nosioci rizik a
      • Svaki rizik mora imati dodijeljenog nosioca
      • Radnje na kontroli/ublažavanju takođe moraju imati dodijeljenog nosioca
      • Nosilac rizika i lice odgovorno za ublažavanje ne moraju biti isti
      • Mora postojati jasnoća komunikacije kod transfera rizika, tada dolazi do prihvatanja
    • 17. PAU ZA I OSVJEŽENJE
    • 18. Up ravljanje rizikom i rukovođenje Upravljanje rizikom Sistemi interne kontrole Odlučivanje Rukovođenje Odgovornost Otvorenost i sveobuhvatnost Integritet Efektivnost
    • 19. Šta su upravljanje rizikom u preduzeću (ERM) i korporativno upravljanje?
      • Osnovna pretpostavka ERM-a je ta da svako preduzeće postoji zato da bi obezbijedilo vrijednost svima koji imaju udio u poslovanju. ERM omogućava upravljanje u svrhu efikasne kontrole nesigurnosti i pripadajućeg rizika i šanse, time povećavajući kapacitet za stvaranje vrijednosti. ERM se primjenjuje u svim segmentima preduzeća, na svim nivoima i jedinicama, i obuhvata viđenje rizika sa aspekta portfolija nivoa preduzeća (holistički).
      • Korporativno upravljanje je sistem putem kojeg se organizacijama upravlja i nad njima vrši kontrola.
      • Korporativno upravljanje obuhvata strateški menadžment, efikasnost, regulatorni okvir, objelodanjivanje, transparentnost i poslovnu etiku – u njegovoj osnovi leži odgovornost prema interesnim stranama i zaštita njihovih prava i interesa.
    • 20. Definicije korporativnog upravljanja Korporativno upravljanje je sistem putem kojeg se organizacijama upravlja i nad njima vrši kontrola . Struktura korporativnog upravljanja određuje raspodjelu prava i obaveza među različitim učesnicima u korporaciji, poput odbora, menadžera, akcionara i drugih interesnih strana i propisuje pravila i procedure odlučivanja o korporativnim pitanjima. Ovim se takođe obezbjeđuje struktura pomoću koje se uspostavljaju poslovni ciljevi kompanije , kao i sredstva za postizanje tih ciljeva i kontrola efikasnosti. Principi korporativnog upravljanja Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD), 1999. (izmijenjeni 2004.)
    • 21. Upravljanje rizikom – Završni element slagalice korporativnog upravljanja Principi vlade “ Upravljanje rizikom – Strateški pregled – 2001” “ Upravljanje rizikom – Principi i koncepti – izmijenjeno izdanje 2004. Upravljanje rizikom Strategija i ciljevi - korporativni plan Postizanje ciljeva - biznis plan Interne kontrole
      • Pravac djelovanja
      • org. struktura
      • sistemi
      • proces i
    • 22. Studija slučaja u UK Proces davanja ovlaštenja za vršenje revizije Lokalna uprava
    • 23. Ukupni lokalni sporazumi ( Comprehensive Area Agreements - CAA)
      • Novi zajednički okvir za vršenje procjene namijenjen lokalnim službama od 2009, CAA, ima niz ključnih razlika u odnosu na važeću Procjenu ukupne efikasnosti:
      • Fokusiran je na rezultat
      • Fokusiran je na lokalno, a ne samo institucionalno zasnovan
      • Više je orijentisan na budućnost – zasniva se na procjeni rizika od nepostizanja rezultata u budućnosti, a ne na procjeni efikasnosti u prošlosti
      • Više pažnje je posvećeno lokalnim prioritetima – drugim rječima, ne obraća samo pažnju na dogovorenu grupu indikatora na nacionalnom nivou
      • Zajednički rad inspektorata – procjena mora imati smislen uticaj i na partnere izvan lokalne uprave
    • 24. Lokalna procjena
      • Orijentisana unaprijed, sa fokusom na rezultate u pogledu lokalnih prioriteta
      • Daje odgovor na tri pitanja:
        • Koliko dobro lokalne vlasti izražavaju potrebe i aspiracije zajednice?
        • Koliko dobro se raspodjeljuju neophodni rezultati i poboljšanja?
        • Kakvi su izgledi za poboljšanje?
      • Ova pitanja se potkrepljuju sa četiri teme koje se prožimaju kroz procjenu: održivost, nejednakost, lica izložena riziku i vrijednost u novcu
      • Zelena zastavica predstavlja izuzetno poboljšanje ili inovaciju iz kojih drugi mogu da nauče
      • Crvena zastavica pokazuje gdje se treba brinuti o sposobnosti raspodjele i održavanja prioritetnih poboljšanja
      • Mišljenje usaglašeno između inspektorata
    • 25. Okvir upravljanja efikasnošću je sada prerastao i proces pregovaranja, što mijenja odnose i dinamiku između centralne i lokalne vlasti. Centralna vlada je reagovala pokušajem usvajanja principa javne politike koji je više fokusiran na građane i zajednicu. Koji su specifični izazovi
    • 26.
      • U sveobuhvatnom pregledu potrošnje (usvojenom oktobra 2007, na snazi od aprila 2008.), vlada je identifikovala četiri prioritetna područja i 30 Sporazuma o javnim službama (PSA) su podijeljeni između pomenuta četiri područja. Ta četiri područja su:
        • (a) Održivi rast i napredak (PSA -ovi 1-7)
        • (b) Jednakost i prilika za sve (PSA -ovi 8–17 )
        • (c) Jače zajednice i bolji kvalitet života (PSAs 18-26)
        • (d) Jedan sigurniji, pošteniji i ekološki održiviji svijet (PSAs 27-30)
      Koji su specifični izazovi
    • 27. Koji su specifični izazovi Okvir efikasnosti za LA and LA partnerstva ( LG200 ) 7 područja rezultata sa 198 Indiaktora na nacionalnom nivou Informisanje putem lokalnih pregovora i dijaloga Novi Lokalni sporazumi ( LAA ) Do 35 lokalnih ciljeva iz LG200 Odabrani indikatori ( uključujući PSA indikatore ) Sporazumi o javnim službama iz 2007. ( PSA ) 30 novih sporazuma – sa indikatorima efikasnosti Vladina odjeljenja PSA i DSO
    • 28.
      • Šta znači “prihvatljivo” i ko vrši izbor?
      • Šta je sa Lokalnim strateškim partnerstvima, Lokalnim sporazumima i Sveukupnim lokalnim procjenama u pogledu donošenja lokalnih rješenja?
      • Kako balansiramo npr. između obrazovanja nasuprot socijalnih usluga nasuprot stambenih pitanja itd?
      • Šta je sa rizikom po reputaciju?
      • Kako se suočavamo sa povećanim javnim angažmanom kod strategije i raspodjele?
      Koji su specifični izazovi
    • 29.
      • Koji su rizici uključeni u raspodjelu u partnerstvima privatnog i volonterskog sektora?
      • Tendencija kretanja ka unitarnim nadležnostima i želja da se razbije “bunkerski” način rada putem unakrsno funkcionalnog i organizacionog rada trebalo bi da znači da pristup upravljanju sa aspekta javnog sektora takođe treba podvrći preispitivanju.
      • Kakva je uloga našeg postojećeg rizika i funkcije revizije u pomenutoj raspodjeli?
      Koji su specifični izazovi
    • 30. Šta je rizik ? ( Napredno )
      • Postoji u budućnosti
      • Postoji mnogo različitih, ostvarljivih budućnosti
      • Ovaj model nije stvarnost
      • “ Prepoznavanje mogućnosti različitih rezultata i pokušaj realnijeg obezbijeđivanja uslova da radnje budu usmjerene ka izvođenju prihvatljivije grupe rezultata”
      • - CIPFA Treasury discussion paper
    • 31. Dva tipa neizvjesnosti
      • Aleatorična (neodređena) neizvjesnost je “neispitana” tj. nemamo pristupa posmatranjima, koje bi umanjile ovu neizvjesnost .
      • Epistemična (određena) neizvjesnost je ona “meni poznata” i moguće je doći do posmatranja koja pomažu da se nivo neizvjesnosti umanji
      Known Knowns, Known Unknowns Unknown Unknowns
    • 32. Rizik i šansa
    • 33. RUČAK
    • 34. Kako izgleda uspješan program upravljanja revizijom i rizikom?
    • 35. Potreba za holističkim (cjelovitim) načinom razmišljanja Drago mi je da se pukotina ne nalazi na našem dijelu broda!
    • 36. Korištenje resursa
    • 37. Principi efikasnosti Nivo 2 Ispunjava samo minimum zahtjeva – adekvatna efikasnost Nivo 3 Premašuje minimum zahtjeva – dobra efikasnost Nivo 4 Značajno premašuje minimum zahtjeva – izvanredna efikasnost Aranžmani, koji su u skladu sa ustanovljenom profesionalnom praksom i rukovođenjem, ispunjavaju zakonske zahtjeve i efikasno funkcionišu. Aranžmani koji su dovoljni da ispune KLOE zahtjeve pokazuju, na primjer: organizaciono vođstvo i posvećenost; rad u partnerstvu; i adekvatan kapacitet i vještine sa prepoznatim prioritetima i podržani akcionim planovima po potrebi. Aranžmani koji postižu minimum prihvatljivog nivoa efikasnosti.
      • Implementirani efikasni aranžmani koji su:
      • usmjereni na budućnost i proaktivni prilikom utvrđivanja i razrađivanja šansi za unapređenje, i
      • obuhvataju složenija mjerenja i tehnike procjene.
      • Kapaciteti i rezultati demonstriraju aranžmane koji su produktivni i stvaraju željeni uticaj. Tamo gdje je to pogodno, aranžmani prikazuju indikatore produktivnog rada u partnerstvu.
      Demonstriranje inovacije ili najbolje prakse. Prikazivanje uspješnih rezultata za zajednicu uključujući i rad u partnerstvu. Indiaktori efikasnosti koja je daleko iznad minimalnog prihvatljivog nivoa i postizanja izuzetne vrijednosti u novcu.
    • 38. Ključne linije ispitivanja 2.4 Da li organizacija upravlja svojim rizikom i održava zdrav sistem interne kontrole? Fokus ključnih linija ispitivanja Organizacija: • ima efikasno upravljanje rizikom koje pokriva rad u partnerstvu; • ima jasnu strategiju i efikasne aranžmane, uključujući raspodjelu odgovarajućih resursa, upravljanje rizikom od prevare i korupcije; i • ima zdrav sistem interne kontrole uključujući internu reviziju.
    • 39. Primjer CRR -a i plan revizije REZIME EVIDENCIJE RIZIKA 2008/2009 Rizik Akcioni plan Rezidualni rizik Revizija 12. Nema odgovornosti za upravljanje reputacijom od strane projekt menadžera
      • Obezbjeđuje da se odgovornost za upravljanje reputacijom navede prilikom evidentiranja rizika po reputaciju
      • Obezbjeđuje da se rizik po reputaciju i odgovornost za upravljanje reputacijom ugrade u AthenaRisk alatku skupa sa imenom odgovornog lica
      • Obezbjeđuje da AthenaRisk alatka može da efikasno izvještava o odgovornosti za upravljanje reputacijom od uspostavljanja projekta do njegove isporuke
      Ispitivanje upravljanja reputacijom, proces predaje projekta, upravljanje rizikom 13. Neuspjeh projekta vodi do štete po reputaciju ako se njime adekvatno ne upravlja
      • Planiranje revizije projekta
      Ispitivanje upravljanja reputacijom, proces predaje projekta, upravljanje rizikom 14. Olimpijska baština – nije razvijena finansijska strategija. Neoperativna finansiranja dobijena od raspolaganja zemljištem Londonske agencije za razvoj (LDA) nisu na nivou dovoljnom da pokriju početna ulaganja LDA ili da doprinesu otplaćivanje Olimpijskog fonda preko lutrije. Ovo za rezultat može imati duži period...
      • Strategija finansiranja Olimpijade
      • Uža saradnja sa ODA refinansiranjem i kapacitetima
      • Aranžmani pozajmica dogovoreni sa GLA i zaključenim sa Ministarstvom finansija
      • Tekuće ispitivanje uslova na lokalnom tržištu
      Osnovni finansijski sistemi (srednjoročna finansijska strategija/upravljanje Ministarstvom finansija), program olimpijeks baštine, upravljanje imovinom i sredstvima
    • 40.  
    • 41. Različite kategorije rizika ? Operati vni / Faktori koji mogu uticati na Te hnički ispunjavanje kratkoročnih ciljeva tima Finan sijski / Faktori koji mogu uticati na Zakonski / Ugovorni efikasnu upotrebu i odgovornosti finansiranja i uticaj prepreka finansiranju faktori koji mogu uticati na raspodjelu zakonskih/regulatornih odgovornosti Ponašanje / Faktori kulture i ponašanja koji mogu da utiču na Kultura / efikasnost tima Organizacija Strateški Faktori koji mogu uticati na srednjoročne i dugoročne ciljeve tima
    • 42. Upravljanje rizikom Stari pristup Obezbijediti minimum standarda obezbijeđivanjem univerzalnog pristupa i svođenja rizika na minimum. Novi pristup Podsticati usluge svjetske klase omogućavanjem inovacija i upravljanjem rizikom.
    • 43. Model razvoja
    • 44. Set alatki
      • Model
      • Korištenje modela
      • Benčmarking klub
    • 45. Svrha
      • Da se:
        • Uporedi trenutna efikasnost sa priznatim nivoom postignuća
        • Obezbijedi osnova za jasne indikatore efikasnosti
        • Djeluje kao katalizator za poboljšanu efikasnost unutar organizacije
        • Dostavlja Izjavu o uvjeravanju/Izjavu o internoj kontroli
        • Demonstrira trenutni razvoj u pogledu:
          • Očekivanja eksterne inspekcije
          • Nacionalnih i međunarodnih standarda
        • Uzima u obzir poređenje sa drugim organizacijama i sticanje znanja iz najboljih praksi
        • Formira osnovu programa obuke
      © ALARM: The National Forum for Risk Management in the Public Sector 2008
    • 46.
      • Korištenje iskustava RMAF-a (Fonda za pomoć kod upravljanja rizikom)
      • Kreirano od strane ALARM-a, specijalne interesne grupe za benčmarking
        • Vođeno od strane stručnjaka
        • Širom UK
        • Različiti dijelovi javnog sektora
      • Uz asistenciju CIPFA-e
      Kako se sve formira? © ALARM: The National Forum for Risk Management in the Public Sector 2008
    • 47. Okvir za procjenu
    • 48. Aktivnost upravljanja rizikom Faktori omogućavanja Rezultati Liderstvo i menadžment Postupanje sa rizikom i uvjeravanje Strategija i pravila Rezultati i raspodjela Ljudi Partnerstov, zajednički rizik i resursi Procesi i instrumenti
    • 49. Razvoj upravljanja rizikom Nivo 1 Menadžment rizika se angažuje sa organizacijom Nivo 2 Menadžment rizika se dešava unutar organizacije Nivo 3 Menadžment rizika radi za organizaciju Nivo 4 Menadžment rizika je ugrađen i integrisan unutar organizacije Nivo 5 Menadžment rizika je pokretač organizacije
    • 50. Assessment
    • 51. Napre dak u načinu rada
    • 52.  
    • 53. Set pitanja samoprocjene
      • Kreiran uz pomoć DNV-a
      • 150 pitanja
      • To bi trebala biti pitanja koja su vam već postavljana (izjava o upravljanju ili eksternoj inspekciji)
      • Kako ova pitanja funkcionišu
      • Sada su u fazi testiranja
    • 54. Benčmarking klub
      • Prtnerstvo sa CIPFA -om
      • Dio CIPFA porodice benčmarking klubova
      • Pokrenuto u jesen
      • Prvi krug u aprilu
    • 55. Projekti i rizik
    • 56.
      • General Project Delivery Trends
      • Povećana kompleksnost rješenja
      • Projekti se rješavaju i raspodjeljuju putem različitih timova
      • Poboljšani odnosi/partnerstva
      • Povećana društvena interakcija
      • Povećana interakcija sa “neekspertima” ( General Public )
      • Povećana uključenost politike
      • Veća očekivanja klijenata
      • Povećana očekivanja u smislu efikasnosti
      • Povećano prijavljeno preuzimanje rizika
      • Povećana medijska pažnja
      Koji su konkretni izazovi?
    • 57. Projektni putevi Procjena koncepta Procjena poslovnog slučaja Odluka o ulaganju Monitoring A C D E B Evaluacija i privođenje kraju
      • Preglednost projekta od samog ulaska u sistem
      • Rana identifikacija rizika
      • Rana procjena koncepata projekta nasuprot strateškim ciljevima
      • into a programme
      • Prihvatanje/odbacivanje koncepata u projekat
      • Pruža dokaze za opravdavanje/odbijanje ulaganja putem izabranog puta nabavke
      • Pruža dokaze za demonstraciju toga da li se može postići vrijednost u novcu
      • Procjena ugovora/uslova ugovora o grantu nasuprot tolerancijama puta B
      • Tekući monitoring raspodjele projekta i programa nasuprot budžeta, rezultata i rizika
      • Pružanje preglednosti postojeće korporativne efikasnosti
      • Obezbjeđuje uslove da privremene evaluacije budu provođene na način kako se to zahtijeva u putevima B i C
      • Procjena detaljnih planova putem strateškog/poslovnog slučaja
      • Detaljna procjena rezultata, vrijednosti u novcu, rizika, planiranog budžeta i planova evaluacije
      • Pruža dokaze za opravdavanje/odbijanje daljeg kretanja ka ugovaranju
      • Utvrđuje toleranciju za put C
      • Procjena toga da li je evaluacija projekta urađena na zadovoljavajući način
      • Pruža dokaze o bilo kakvom izrazitom riziku/neutrošenom budžetu prije završetka projekta
      • Obezbjeđuje da se projekti završe u skladu sa propisanim procesom
      Putevi Confidence Ri zik
    • 58. Ima li pitanja?
    • 59.  
    • 60. Održivi rast i napredak
      • Povećati produktivnost privrede u UK
      • Unaprijediti stručna znanja i vještine stanovništva, u cilju stvaranja osnove vještina i znanja svjetskog nivoa do 2020
      • Obezbijediti kontrolisanu, fer migraciju koja štiti javnost i doprinosi ekonomskom rastu
      • Promovisati svjetski nivo nauke i inovacija u UK
      • Uspostaviti pouzdane i efikasne transportne mreže koje podstiču ekonomski rast
      • Stvoriti uslove za poslovni uspjeh u UK
      • Unaprijediti ekonomsku efikasnost svih regija Engleske i smanjiti jaz stope ekonomskog rasta između regija u Engleskoj
    • 61. Jednakost i šansa za sve
      • Maksimizirati šanse za zaposlenje za sve
      • Prepoloviti broj djece koja žive u siromaštvu do 2010-11 , sa ciljem iskorjenjivanja dječijeg siromaštva do 2020.
      • Poboljšati obrazovna postignuća sve djece i mladih ljudi
      • Smanjiti jaz u obrazovnim postignućima između djece iz ugroženih porodica i porodica sa niskim primanjima i njihovih ostalih vršnjaka
      • Unaprijediti zdravlje i opšte dobro djece i mladih
      • Unaprijediti bezbjednost djece i mladih
      • Povećati broj djece i mladih na putu ka uspjehu
      • Pozabaviti se nedostacima koje pojedinci doživljavaju zbog svog pola, rase, tjelesnih nedostataka, dobi, seksualne orijentacije, religije ili vjere
      • Povećati udio odraslih osoba društveno prikraćenih za smještaj i zaposlenje, obrazovanje ili obuku
      • Uhvatiti se ukoštac sa siromaštvom i promovisati viši nivo nezavisnosti i blagostanja u kasnijem životu
    • 62. Jače zajednice i bolji kvalitet života
      • Promovisati bolje zdravstvene uslove i blagostanje za sve
      • Obezbijediti bolju brigu za sve
      • Povećati stambene kapacitete i dostupnost na dugoročnom planu
      • Izgraditi čvršće, jače i aktivnije zajednice
      • Obezbijediti održivu zaostavštinu Olimpijskih igara i Paraolimpijade i učešće više djece i mladih u fizičkom obrazovanju visokog kvaliteta
      • Učiniti zajednice bezbjednijima
      • Stvoriti efikasniji, transparentniji i aktivniji Sistem krivičnog prava za žrtve i javnost
      • Smanjiti štetu prouzrokovanu upotrebom alkohola i droga
      • Smanjiti rizik za UK i njene prekomorske interese od međunarodnog terorizma
    • 63. Bezbjedniji, ravnopravniji i ekološki održiviji svijet
      • Vođstvo u globalnim naporima na izbjegavanju opanih klimatskih promjena
      • Obezbijediti zdravo prirodno okruženje za sadašnjost i budućnost
      • Smanjiti nivo siromaštva u siromašnijim zemljama putem bržeg napretka ka milenijumskim ciljevima razvoja
      • Smanjiti uticaj konflikta putem pojačanih napora UK i međunarodne zajednice
    • 64. Benčmarking
    • 65. Da li se evaluacija ovih značajnih rizika redovno pregleda (u cilju utvrđivanja profila rizika)
    • 66. Menadžment rizika mora biti dinamičan. Profil rizika se može brzo mijenjati. Mogu se pojaviti novi rizici, postojeći povećati ili smanjiti po svojoj veličini/značaju, kontekst u kojem organizacija djeluje možće se promijeniti itd. Ako se rizik profila ne provjerava, može se koristiti neažurirana slika kao osnova donošenja odluka. Radnje na upravljanju rizikom se ne mogu ispravno prioritetizovati ili biti najekonomičniji. Vrijeme menadžmenta/osoblja se možda ne koristi efikasno. Izvršni tim terba da redovno razmatra kako upravljati značajnim rizicima, koji se pojavljuju novi rizici i sugerisati eliminaciju rizika koji više nisu relevantni.
    • 67. Šta je „redovno“ zavisi od situacije ali mala je mogućnost da bude češće od svaka tri mjeseca. Moraju postojati dokazi pregleda, poput zapisnika ili ažuriranih registara rizika sa datumima prethodnog pregleda. Okvir za izvještavanje mora biti takav da uzima u obzir barem godišnji proces pregledanja i ažuriranja registra strateških rizika. Napomena: za DA/NE pitanja, bodovi su sve ili ništa. Ovo pitanje nosi ili 4 ili 0 bodova; ne može se dati 1, 2 ili 3 boda.
    • 68. Izvještavanje
    • 69. Javna dobra , javni izbor , javna vrijednost
    • 70.
      • Rješivi problemi
      • Problemi sa kompleksnošću sistema (Ackoff 1970)
      • Kompleksnost načina rada
        • “ Uvrnuti” (teško rješivi) problemi (Rittel & Weber 1973)
      • “ Uvrnute” (teško rješive) neprijatnosti (Roth & Senge 1996)
      Područja problema
    • 71. Rješavanje problema Rješavanje problema Vrijeme od početka Skupljanje podataka Analiza podataka Formulisanje rješenja Implementacija rješenja Lako rješivi problem i se mogu riješiti putem linearnog ili “vodopad” procesa
    • 72.
      • Grupe međusobno povezanih ili međuzavisnih problema
      • Zbrka (Ackoff 1970)
      Kompleksnost sistemā
    • 73. “ ZBRKA ” ispunjava sljedeće kriterijume : Organizaciona kompleksnost - grupe međusobno povezanih ili međuzavisnih problema, ili sistema problema Zbrke su slagalice ; ne rješavamo njih već njihove kompleksnosti Ne mogu se riješiti ako su relativno izolovani jedni od drugih.
    • 74.
      • Suprotstavljanje društvene etike i načela
      • ‘ Uvrnutost ’ (Rittel & Webber 1973)
      Kompleksnost načina rada
    • 75. “ UVRNUTE PROBLEME ” karakteriše: Neprekidna grupa problema i ograničenja koji prouzrokuju jedni druge (problem se ne može razumjeti dok se ne dođe do rješenja). Mnogo zainteresovanih strana – proces rješavanja problema je u osnovi društveni (dobijanje pravog odgovora nije toliko značajno kao to da zainteresovane strane prihvate rješenje). Ograničenja (resursi, politika) se vremenom mijenjaju – zainteresovane strane dolaze i odlaze, mijenjaju svoja mišljenja ili pravila. Budući da ne postoji konačni problem, ne postoji ni konačno rješenje.
    • 76. “ UVRNUTI ” problemi ne mogu se riješiti putem linearnog ili “vodopad” procesa Rješenje problema Vrijeme od početka
    • 77. Rješavanje uvrnutih problema Rješavanje “ UVRNUTE ZBRKE ” je “ ZADOVOLJAVAJUĆE ” (H. Simon 1956) Zbog broja zainteresovanih strana, promjene ograničenja i dinamike problema, ne postoji idealno rješenje – ono je “dobro koliko može biti dobro” ili “dovoljno dobro”. Proces rješavanja problema se završava kada nestane resursa (vremena, novca, energije itd.)! Stoga nam je potreban drugačiji pristup kod nošenja sa rizikom, a u pogledu problema koji nisu lako rješivi.
    • 78. Bostonska matrica Kompleksnost u pogledu načina rada Visoko Nisko “ Uvrnuti” problemi “ Uvrnuta” zbrka “ Pitomi” (rješivi) problemi Zbrka Kompleksnost dinamičkih problema Nisko Visoko Rješenje je društvenog / političkog / etičkog / moralnog / bihejvioralnog karaktera Rješenje je naučnog karaktera
    • 79. Upravljanje rizikom
    • 80. “ Uvrnuti” problemi unutar vlade “ Tzv. uvrnuti tj. teško rješivi problemi sa kojima se suočava vlada, poput klimatskih promjena, nezaposlenosti i gojaznosti, ne spadaju u resor bilo kojeg pojedinog ministarstva”. Ovakvi dugoročni izazovi zahtijevaju partnerstvo između velikog broja lokalnih agencija i faktora, kao i novi pristup iz centra.
    • 81. Izvještavanje o efikasnosti [ uključujući rizik ]
    • 82. Putevi i primjeri indikacije rizika