Plan estratégico 2010   2015  (aprobado hjd)
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Plan estratégico 2010   2015  (aprobado hjd) Plan estratégico 2010 2015 (aprobado hjd) Document Transcript

  • Prospección Estratégica 2010 – 2020PLANESTRATÉGICOCORPORATIVO2010 – 2015Aprobado por H. Junta DirectivaCoordinación General: Vicerrectoría de Desarrollo Institucional
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 CONTENIDO1. BASES ESTRATÉGICAS ................................................................................................. 6 1.1 Misión ............................................................................................................................ 6 1.2 Visión ............................................................................................................................. 6 1.3 Valores ........................................................................................................................... 72. PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................... 8 2.1 Proceso de Prospección ................................................................................................. 8 2.2 Análisis Estratégico ........................................................................................................ 9 2.2.1 Árbol de Pertinencia .............................................................................................................. 10 2.2.2 Principales Causas y Raíces del Estado Actual ......................................................................... 11 2.2.3 Principales Tendencias del Entorno y su Impacto ................................................................... 11 2.3 Variables Estratégicas .................................................................................................. 13 2.4 Construcción de Escenarios Futuros ............................................................................. 15 2.4.1 Escenario Óptimo .................................................................................................................. 16 1 1 2.4.2 Escenario Tendencial ............................................................................................................. 19 2.4.3 Escenarios Exploratorios ........................................................................................................ 24 2.4.4 Principales Hechos Portadores de Futuro ............................................................................... 30 2.4.5 Escenario Apuesta ................................................................................................................. 31 2.5 Listado de Acciones y Ruta Estratégica ........................................................................ 353. MACROPROYECTOS ESTRATÉGICOS ......................................................................... 38 3.1 Macroproyecto 1: Actualización de Programas Académicos ........................................ 39 3.2 Macroproyecto 2: Mejora de la Efectividad del Proceso Educativo.............................. 40 3.3 Macroproyecto 3: Evaluación del Proceso Educativo ................................................... 41 3.4 Macroproyecto 4: Fortalecimiento del Cuerpo Académico .......................................... 42 3.5 Macroproyecto 5: Fortalecimiento de la Gestión ......................................................... 43 3.6 Macroproyecto 6: Ampliación de Oferta Académica.................................................... 45 3.7 Macroproyecto 7: Posicionamiento Institucional......................................................... 47 3.8 Macroproyecto 8: Aseguramiento de la Calidad y Acreditaciones ............................... 49 3.9 Macroproyecto 9: Apoyo a la Inserción Laboral de Egresados ..................................... 49Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 3.10 Macroproyecto 10: Desarrollo de Innovación, Desarrollo e Innovación....................... 50 3.11 Macroproyecto 11: Movilidad Estudiantil .................................................................... 52 3.12 Macroproyecto 12: Generación y Gestión de Proyectos .............................................. 53 3.13 Macroproyecto 13: Vinculación con el Medio Académico............................................ 55 3.14 Macroproyecto 14: Campus Clínico .............................................................................. 56 3.15 Macroproyecto 15: Virtualización de la Educación....................................................... 57 3.16 Macroproyecto 16: Observatorio Prospectivo ............................................................. 58 3.17 Recursos Asociados ...................................................................................................... 59 2 2Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 PARTICIPANTESE QUIPO D IRECTIVO Luis Lucero A. Sergio Álvarez M. Rector Vicerrector de Finanzas Ernesto Livacic R. Juan Ignacio Carvallo Presidente Junta Directiva Vicerrector de Administración Eduardo Castro Rafael Garay Miembro Junta Directiva Vicerrector de Comunicaciones Héctor Aguilera Eliana Israel Miembro Junta Directiva Decana Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Paisaje Claudio Martínez Selma Simonstein Miembro Junta Directiva Decana Facultad de Ciencias de la Educación Enrique García Sergio Quezada Miembro Junta Directiva Decano Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas Hernán Munita Bernardo de la Maza Miembro Asamblea General Decano Facultad de Comunicaciones Isolde Brand Pedro Henríquez Miembro Asamblea General Decano Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública Marina Panez Ángela Cattán Miembro Asamblea General Decana (I) Facultad de Ciencias Jurídicas Marco Campos Alicia Moena Miembro Asamblea General Decana (I) Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Eduardo Meza Luis Gajardo 3 3 Miembro Asamblea General Decano (I) Facultad de Ciencias Sociales Omar Ahumada Verónica Abbott Secretario General Directora Sede La Serena Rafael Rosell Jaime Valenzuela Fiscal Director Sede Antofagasta Jacobo Gatica Margarita Ocares C. Contralor Directora General Académica Luis Merino M. Eugenio Arratia Vicerrector Académico Director de Aseguramiento de la Calidad Silvana Cominetti C. Sabina Moreno Vicerrectora de Desarrollo Institucional Asesora Área SaludE QUIPO TÉCNICO : V ICERRECTORÍA DE D ESARROLLO I NSTITUCIONALC OORDINACIÓN GENERAL : VICERRECTORÍA DE D ESARROLLO I NSTITUCIONALA SESOR : E DUARDO B ALBIUniversidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 INTRODUCCIÓNNuestra Universidad tiene una vasta tradición en materia de planificación estratégica, que datadesde que el cargo de Rector recaía en el Sr. Hugo Gálvez hacia principios de la década de losnoventa. Desde entonces, nuestro desarrollo ha estado determinado por la visión que de ella hanvislumbrado las autoridades universitarias en forma conjunta y participativa.La formulación del nuevo Plan Estratégico Corporativo es un proceso que inicia hacia fines del2008, primero con la realización de dos Seminarios internos donde integrantes de la JuntaDirectiva, Vicerrectores, y Decanos analizaron y brindaron su perspectiva de desarrollo en unhorizonte de largo plazo, tanto a nivel corporativo como de las distintas Facultades.Paralelamente, la Vicerrectoría de Desarrollo Institucional, a través de sus unidades Dirección deAnálisis Institucional, Gestión de Proyectos, y Planificación y Control de Gestión, realizaron losestudios y análisis que, junto con los resultados del proceso de autoevaluación institucional conmotivo de acreditación institucional, nos permitieron efectuar un exhaustivo diagnósticoestratégico de la Corporación, así como también conocer con detalle el entorno relevante queactualmente enfrenta la Universidad, la posición que en él ocupamos, y las tendencias de nivelnacional e internacional que pueden determinar nuestro desarrollo como institución de educaciónsuperior. 4 4Las metodologías convencionales, que tradicionalmente la Universidad ha utilizado en materia deplanificación estratégica, permitieron avanzar significativamente como institución, cumplir losobjetivos propuestos y alcanzar las metas establecidas. Sin embargo, al enfrentar un nuevoproceso de planificación estratégica la institución cree necesario proyectarse con un horizontemayor, motivo por el cual adoptamos un método completamente innovador en Chile: laprospección estratégica.Siguiendo con la tradición institucional, la comunidad universitaria, representada por lasautoridades de gobierno y académicas que habitualmente participan de estos procesos,efectuaron un trabajo de análisis y de diseño estratégico, en doce actividades bajo la modalidad detaller, más diversas instancias de consulta vía remota de los resultados parciales que se obteníandurante el proceso.Como es también habitual, el proceso fue apoya por un asesor externo, experto en prospecciónestratégica con fines de planificación.Este trabajo de prospección estratégica, sobre la base de los resultados que técnicamente seobtuvieron, permitió analizar la Universidad de forma sistémica, evaluar la influencia que lasprincipales tendencias del entorno, en los ámbitos académico, económico, político y social,pueden tener sobre la institución, construir los escenarios que finalmente permitieron definir laUniversidad Central del futuro, y diseñar la ruta que se requiere seguir para ello.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015Como se menciona anteriormente, no se tiene antecedentes respecto de la aplicación de estametodología por parte de otras instituciones de educación superior en Chile. Sin perjuicio de ello,la larga experiencia adquirida en la materia, sumado al gran compromiso con la institución quemuestra la comunidad universitaria, sugiere que la innovación realizada permitirá disponer demayores oportunidades de desarrollo, minimizar los riesgos que implican ser parte del competitivomercado de la educación superior que actualmente existe, y finalmente materializar la visióninstitucional en el contexto de la misión de la Universidad.Se trata de un Plan Estratégico realista, pero a la vez ambicioso, cuya materialización se estimasignificará un importante esfuerzo, del que toda la comunidad universitaria tendrá que ser parteactiva.Sabemos que vivimos en un mundo en constante cambio y que enfrentamos un entorno decomplejidad creciente. El desarrollo del sistema de educación superior chileno, también cada vezmás complejo y que impone mayores exigencias, así como la disponibilidad de nuevas tecnologíasy formas de organización, entre otros factores, hacen hoy imprescindible disponer de procesoseficaces de gestión estratégica. En este sentido, la metodología de prospección estratégicaempleada nos impone una función orientada a detectar eventuales riesgos y oportunidades, aanticiparnos a sus ocurrencias para buscar la forma más adecuada de abordarlas, y a aprender deellos para capitalizarlos en nuestro beneficio.Nuestros esfuerzos institucionales se han orientado permanentemente a desarrollar la capacidadnecesaria para aprovechar el movimiento y convertirlo en oportunidad y minimizar, en 5 5consecuencia, la percepción de riesgo que tras de sí traen los constantes cambios y los procesosde adaptación asociados.En este sentido, también sabemos que el rol de las estrategias no es responder pasivamente a lasoportunidades y amenazas que presentad el medio, ni al desempeño o los propios cambiosinternos, sino como una adaptación continua y activa de la Universidad, que se traduce en unaevaluación periódica de las acciones desarrolladas, y una adecuación de los planes de acción quese contienen en este Plan Estratégico Corporativo para alcanzar finalmente nuestros objetivos.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20151. BASES ESTRATÉGICASLos conceptos de Misión, Visión y Valores de la Universidad Central han surgido de un trabajoconsensuado de la comunidad universitaria y reflejan su mirada común para estas definicionesestratégicas.1.1 MISIÓNEl fundamento orgánico de la misión institucional consta en el artículo 6° del Estatuto de laCorporación, donde establece que la Universidad nace para “crear, fomentar, transmitir yconservar la cultura en sus más diversas expresiones, contribuyendo al desarrollo espiritual ymaterial de la Nación, mediante los recursos del saber filosófico, científico, tecnológico, de las artesy de las letras en sus más altas manifestaciones”.En consistencia con lo anterior, la comunidad universitaria, en un trabajo consensuado yparticipativo, ha declarado su misión en los siguientes términos: Misión: 6 6 “Servir al país desde el quehacer universitario, comprometidos con la excelencia integral, la generación de redes con la sociedad y la sustentabilidad”La operacionalización de la misión institucional, en términos del alcance de su definición en lo querespecta a “quehacer universitario”, “excelencia integral”, “generación de redes”, y“sustentabilidad” se presenta en Anexo 1.1.2 VISIÓNLa aspiración de la Universidad Central de Chile, en términos de la posición y el estado que esperaalcanzar, se define como:Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 Visión: “Ser reconocidos como la mejor universidad privada de Chile, en la formación de mejores personas y ciudadanos integrales para el mundo del mañana”1.3 VALORESTodas las acciones que la Universidad realiza para dar cumplimiento a su misión, así como paramaterializar la visión de la Universidad Central, se sustentan en los valores que la cultura de lacorporación ha mantenido desde su creación, y que se identifican a continuación: Valores: 7 7 - Excelencia - Integridad - Libertad y Tolerancia - Compromiso País - ParticipativaUniversidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20152. PROSPECCIÓN ESTRATÉGICA2.1 PROCESO DE PROSPECCIÓNLa prospección consiste en atraer y concentrar la atención sobre el futuro, imaginándolo a partirde éste y no del presente.El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras y susconsecuencias y, basándose en tales consideraciones, pueden tomarse las decisiones que influyanen el resultado de eventos y tendencias. Por cierto, es mejor anticiparse que no hacerlo.El objeto de los estudios de futuro es la búsqueda metódica de los escenarios deseables y posibles,con la finalidad de alcanzar los objetivos. Mediante ellos se pretende saber, sobre la base de loshechos del presente, cuáles son los futuros posibles, cuáles son los futuros más probables, oincluso cuáles futuros escenarios alternativos son más deseables, y qué es lo que se requiere hacerpara alcanzar el futuro deseable1.De esta forma, la prospectiva estratégica es el estudio sistemático de posibles condiciones delfuturo, e incluye el análisis de los riesgos y oportunidades que se detectan, de cómo esascondiciones podrían cambiar como resultado de la aplicación de políticas y acciones.El propósito de la prospección estratégica no es conocer el futuro, sino ayudar a tomar decisionesacertadas, a través de sus métodos que obligan a prever o anticipar oportunidades y riesgos, y 8 8considerar cómo abordarlas o controlarlas.La prospección estratégica en la Universidad Central tuvo por objetivo pensar el futuro de lainstitución desde diferentes perspectivas, temáticas y situaciones, comprender mejor su realidadinterna y las causas que la determinaron, y su posición en el entorno nacional en un contextoglobalizado, así como también construir el escenario futuro que la Universidad quiere alcanzar ylas estrategias que implementará para materializarlo. En la práctica, corresponde al ejercicio de irhacia el futuro y desde él hacia el presente, buscando las causas y sus efectos, para luego retornaral futuro, reconociendo las acciones adecuadas para “construirlo”.El proceso de prospección estratégica se realizó mediante un ejercicio colectivo que contó con laparticipación del equipo directivo que históricamente ha asistido a estas instancias, y con el apoyode un asesor externo de vasta experiencia en métodos prospectivos.El método utilizado contempló el desarrollo de las siete etapas que se indican a continuación: 1. Comprensión del problema y diagnósticos. 2. Elaboración y elección de variables.1 Adaptado de Medina V., 2006, Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumentospara América Latina y el Caribe, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social,ILPES, Santiago de Chile.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 3. Escenario óptimo. 4. Escenario tendencial. 5. Escenarios exploratorios. 6. Escenario apuesta. 7. Estrategia y plan.Para el desarrollo de todas las actividades del proceso se constituyó un Equipo Técnico constituidopor la Vicerrectoría de Desarrollo Institucional, unidad que se encargó de efectuar la búsqueda detodos los antecedentes necesarios en cada etapa del proceso, realizar los análisis previos a larealización de cada actividad de taller con el Equipo Directivo y procesar los resultados obtenidos,y efectuar los análisis técnicos que la metodología involucró.2.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICOLa primera etapa del proceso, que metodológicamente se denomina “comprensión del problema ydiagnósticos”, consistió en un ejercicio de análisis estratégico orientado a efectuar una miradacrítica de la institución desde una perspectiva endógena y exógena de la Universidad Central. 9 9La mirada endógena se realizó con el antecedente del reciente proceso de autoevaluacióninstitucional que la Universidad había realizado con motivo de su último proceso de acreditación,que permitió identificar tanto los aspectos positivos como aquellos que requieren de mejora en losámbitos de la docencia de pregrado y en materia de gestión institucional, pero empleandoprincipalmente dos herramientas orientadas a facilitar un diagnóstico sistémico y completo de laUniversidad, así como también a identificar las causas que determinaron su estado actual, quecorresponden a la construcción del Árbol de Pertinencias de la Universidad, y a la identificación delas Raíces de Situación Actual mediante Técnica de Ishikawa.El análisis exógeno se realizó con la identificación de las tendencias en materia de educaciónsuperior a nivel nacional y mundial, así como también aquellas en los ámbitos social, político yeconómico que pueden determinar el estado futuro de la Universidad, en un contexto deglobalización.A continuación se presentan los resultados de los análisis efectuados.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 2.2.1 ÁRBOL DE PERTINENCIALa construcción de la Universidad Central de Chile del futuro pasó por un análisis de la institucióndesde una perspectiva sistémica, sobre la base de una arquitectura que permite efectuar undiagnóstico de la corporación y a la vez analizar estratégicamente los posibles ámbitos de acción einterrelaciones que se establecen en cada uno de ellos, conocida como Árbol de Pertinencia.Los seis subsistemas mayores constituyen el Árbol de Pertinencia de la Universidad Central deChile se presentan en la Figura 1 que se inserta a continuación: UCEN 2020 Recursos y Servicios No Servicios Capacidades Educación I+D+i Interacciones Relacionados Relacionados Institucionales con el Giro 10 1 Figura 1: Árbol de PertinenciaCada uno de los subsistemas que conforman el Árbol de Pertinencia, y que se presentan en laFigura 1, tienen el contenido y alcance que se detalla a continuación: - Recursos y Capacidades Institucionales: identifica todos los recursos y capacidades que dispone la Universidad para el desarrollo de las funciones involucradas en la prestación de servicios. - Educación: contiene todos los elementos relacionados con el proceso educativo, los niveles de los distintos programas de educación superior, la identificación de las modalidades que se emplean para la prestación del servicio, y una clasificación de los usuarios y demandantes directos del servicio educativo. - Investigación + Desarrollo + innovación (I+D+i): comprende todos los elementos relacionados con el desarrollo de I+D+i, contemplando desde los tipos de financiamiento, pasando por los distintos tipos de proyectos posibles de realizar así como los resultados que de ellos se pueden obtener, hasta la identificación de los espacios de generación.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 - Servicios Relacionados: contiene la identificación de los distintos tipos de servicios relacionados, distinguiéndose entre actividades de extensión, de generación de recursos, y de responsabilidad social, así como también las diversas instituciones relacionadas de la Corporación. - Interacciones: identifica las audiencias de interés para la Universidad, los tipos de instituciones con las que se tiene interacción, y los medios a través de los cuales se realiza. - Servicios No Relacionados con el Giro: corresponde a una caracterización general de los elementos que posibilitan la generación de servicios complementarios no relacionados con el giro educación.Una versión completa del Árbol de Pertinencia construido con fines prospección y análisisestratégico se presenta en Anexo 2. 2.2.2 PRINCIPALES CAUSAS Y RAÍCES DEL ESTADO ACTUALEl análisis desde el punto de vista endógeno se complementó con un análisis realizado sobre labase de cada uno de los subsistemas que componen el Árbol de Pertinencia, respecto del cual se 11identificaron las causas posibles que determinaron el estado actual de la Universidad Central de 1Chile. Para ello, se empleó la Técnica de Ishikawa, que corresponde a la construcción de undiagrama de causa-efecto que permite llegar a las raíces de la situación actual.El desarrollo de esta etapa contempló, en primer lugar, la identificación de las causas másimportantes que determinan el estado actual de la Universidad utilizando como campos de análisislos principales subsistemas que constituyen el Árbol de Pertinencias.En una etapa posterior, la detección de las Raíces de las causas más importantes, se efectuórealizando un análisis de deducción conceptual realizado por los participantes del proceso.Las principales raíces del estado actual de la Universidad Central de Chile, sobre la base de lascausas identificadas, se presentan en Anexo 3. 2.2.3 PRINCIPALES TENDENCIAS DEL ENTORNO Y SU IMPACTODesde una perspectiva exógena, el análisis estratégico desarrollado contempló la identificación delas tendencias en los ámbitos de la educación, así como sociales, económicas y culturales, quepueden impactar en alguna el accionar de la Universidad. El análisis en esta etapa del trabajoUniversidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015consistió en un análisis documental de publicaciones realizadas por investigadores y expertos enlas diversas áreas del estudio, a nivel nacional, en el concierto latinoamericano, y también a nivelmundial.Se entendió por “Tendencia” el presunto o posible comportamiento a futuro de una variable oindicador, asumiendo la continuidad del patrón histórico, el estudio sistémico de su entornocercano.El trabajo realizado en esta etapa se tradujo en la identificación del orden de 60 tendenciasglobales y locales que se sometieron al análisis y evaluación de todos los participantes empleandopara ello una Matriz Comparativa. La evaluación realizada consistió en una calificación de cadatendencia respecto de la importancia que se cree tendría su ocurrencia para el tema bajo análisis,en este caso el futuro de la Universidad Central, y de la influencia que pueden tener sobre latotalidad de las restantes tendencias identificadas o de una parte importante de ellas.De esta forma, las tendencias que se identificaron de mayor relevancia para la Universidad sepresentan en la Figura 2. Un detalle de las tendencias finalmente seleccionadas se presenta enAnexo 4. 1. Aumento de la 2. Aumento de la 3. Aumento de la demanda 12 1 competitividad del mercado virtualización de la por educación superior de la educación superior educación 4. Aumento de la demanda 10. Internacionalización de por profesionales con la economía y de la competencias educación superior complementarias a las específicas UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE 5. Cambios en los modelos 9. Aumento de los fondos educativos de las públicos y privados instituciones de educación destinados a investigación, superior a las características desarrollo e innovación de los estudiantes 8. Aumento de los fondos 7. Creciente incorporación públicos destinados a de la innovación y el 6. Aumento de las programas orientados a emprendimiento en las exigencias en materia de aumentar la cobertura y instituciones de educación aseguramiento de la calidad mejorar la calidad de la superior educación Figura 2: Tendencias SeleccionadasUniversidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015Finalmente, se realizó un análisis respecto del impacto que presenta cada una de las tendenciasseleccionadas sobre la totalidad del Árbol de Pertinencias de la Universidad. Los resultados de estaetapa del proceso se presentan en la Figura 3 que se inserta a continuación. UCEN 2020 Recursos y Servicios No Servicios Capacidades Educación I+D+i Interacciones Relacionados Relacionados Institucionales con el Giro ((1)) (1) ((1)) ((1)) (1) ((10)) (2) (2) (7) (2) (2) (3) (3) (9) ((3)) ((3)) ((5)) ((4)) ((10)) ((10)) ((4)) (6) ((5)) ((5)) ((7)) (6) ((7)) ((8)) ((7)) ((8)) ((9)) (8) ((9)) ((10)) ((9)) ((10)) ((10)) Nomenclatura: - Azul: Tendencia impone desafíos. - Rojo: Tendencia se traduce en amenazas. 13 1 - Paréntesis: Impacta sobre la mayor parte de la rama árbol de pertinencia. - Doble Paréntesis: Impacta sobre una parte de la rama del árbol de pertinencia. Figura 3: Impacto de Tendencias Sobre Subsistemas PrincipalesEl impacto de las tendencias permite detectar los subsistemas de la Universidad Central que seencuentran más expuestos a las principales a las variaciones del entorno, en términos de losriesgos que puede enfrentar y los desafíos que le impone.2.3 VARIABLES ESTRATÉGICASUna vez obtenido los resultados del diagnóstico o análisis estratégico, se realizó un trabajoorientado a identificar las variables clave que permitirán la construcción de los escenarios futuros,dentro de un concepto sistémico y complejo de la realidad que enfrentaría la Universidad Central.De esta forma, en una primera etapa se identificó de la totalidad de variables e indicadores quesurgieron de las etapas previas, esto es: Árbol de Pertinencia, Raíces de Principales Causas deSituación Actual, y Principales Tendencias.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015El listado completo de variables e indicadores se sometió a un ejercicio de selección, en el queparticipó la totalidad de los integrantes del Equipo Directivo, que consistió en la valoración de laInfluencia que cada una presenta sobre las demás. La valoración se realizó utilizando una escala de0 a 4, que representa las siguientes 5 opciones de influencia: nula, débil, moderada, fuerte y muyfuerte.La valoración total realizada de esta forma, permitió realizar una clasificación de las variables bajoanálisis según su nivel de motricidad y dependencia, criterios que finalmente se utilizaron pararealizar la selección de las variables clave. La Figura 4 que se inserta a continuación presenta enforma gráfica los resultados del ejercicio realizado en esta del proceso. 14 1 Figura 4: Selección de Variables Mediante Matriz de Análisis EstructuralDe esta forma, las Variables Seleccionadas con fines de planificación estratégica se presentan en laTabla 1 que se inserta a continuación.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 TABLA 1: VARIABLES SELECCIONADAS 1. Efectividad del Proceso Educativo 2. Grado de Competitividad del Mercado de ES 3. Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos 4. Grado de Virtualización de la Educación 5. Calidad del Cuerpo Académico 6. Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento 7. Grado de Desarrollo de I+D+i 8. Adaptación de los Modelos Educativos a las Características de los Estudiantes 9. Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio 10. Niveles de Exigencia en Materia de Aseguramiento de la Calidad 11. Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados 12. Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional 13. Fondos Públicos y Privados destinados a Educación e I+D+i 14. Disponibilidad de Recursos Financieros 15. Magnitud de la Demanda por ES 16. Grado de Diversificación de la Actividad Académica 15 12.4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS FUTUROSCon la construcción de los escenarios anteriores, finalmente se obtuvo un detallado diagnósticoestratégico con fines de prospección, que por su naturaleza se basan a un relevamiento del patrónhistórico del comportamiento de las variables seleccionadas, determinando además un punto deorigen, y emplea mediciones mayoritariamente cuantitativas, sin perjuicio de las cualitativasnecesarias de realizar.Sin embargo, la construcción de un escenario futuro involucra efectuar proyecciones o pronósticosque, si bien en algunos casos atienden al comportamiento histórico, suponen con algunaprobabilidad la tendencia que exhibirán las variables estratégicas para la Universidad Central.De esta forma, la construcción del escenario apuesta primero requirió la formulación de unconjunto de escenarios de referencia, que permiten mantener criterios básicos en términos de lacoherencia lógica que en cualquier escenario deben mantener las variables seleccionadas entre sí,y la verosimilitud de las aspiraciones institucionales.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015En lo que sigue, se presentan los diversos escenarios de futuro construidos, que permitieronfinalmente la elaboración del escenario apuesta que finalmente orientará el accionar de laUniversidad Central hasta el año 2020 para su materialización. 2.4.1 ESCENARIO ÓPTIMOUna referencia relevante para la formulación del Plan Estratégico Corporativo se constituyó por ladefinición de un Escenario Óptimo. Este escenario corresponde a una definición del estado ideal ylógico que mantendría la Universidad Central de Chile el año 2020.La valoración de todas las variables en el escenario apuesta, en la misma escala empleada para loscasos de Escenario de Evolución Histórica y Escenario de Situación Actual, esto es de 1 a 10,supone la más alta valoración. ESCENARIO ÓPTIMO 1. El Entorno Frente a un alto grado de competitividad del mercado de la Educación Superior, la UCEN responde con el incremento de las ofertas académicas y no académicas adaptadas a las particularidades de la demanda, atendiendo a todos los sectores y organizaciones de la sociedad y generando sistemas de alianzas estratégicas adecuadas, en los que la UCEN juega un destacado rol de liderazgo. 16 1 En relación al acceso a fondos públicos, privados y otras fuentes de financiamiento, existe igualdad de oportunidades para todas las universidades tanto públicas como privadas. La UCEN da respuesta al menos a un 60% de las áreas de demanda por educación superior previamente seleccionadas, incluyendo distintos niveles y modalidades, lo que le permite incrementar paulatinamente su presencia global en el mercado (magnitud de la demanda por educación superior). La UCEN se anticipa a las demandas de educación virtual (y e-learning) desarrollando una oferta académica flexible, coherente, claramente adaptada a las particularidades de cada sector social que lo requiere y permanentemente actualizada, bajo los más exigentes estándares de calidad internacionales (grado de virtualización de la educación). La UCEN se adapta a los impactos provenientes de la internacionalización de la economía, asumiendo los desafíos que ésta le plantea, explotando al máximo posible las oportunidades que se abren, sin perder ni lesionar su autonomía y su sello institucional (grado de internacionalización de la economía). 2. La UCEN Económico-Financiero Desde la óptica de las necesidades económico-financieras de la UCEN, el pregrado en todas sus formas constituye un aporte de no más del 50% de los ingresos de la institución (diversificación de las fuentes de ingresos). El resto es provisto por distintos tipos de actividades. Entre éstas, los ingresos generados por servicios relacionados significan un aporte no menor al 35% de los ingresos de la universidad y, por su parte, los ingresos generados por servicios no relacionados suman un monto no menor al 15% de los ingresos de la universidad. La UCEN, a través de sus planes, programas y proyectos de I+D+i obtiene permanentemente fondos provenientes del ámbito público y privado, nacional e internacional independientemente de la existencia o desaparición de sistemas de discriminación entre la educación pública y privada. Esto le permite obtenerUniversidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 ESCENARIO ÓPTIMO al menos el 80% del financiamiento del esfuerzo en este ámbito. Paralelamente, los proyectos y resultados de UCEN en este ámbito son ampliamente difundidos, lo que contribuye a la obtención de fondos. (Fondos destinados a I+D+i, diversificación de las fuentes de financiamiento de I+D+i). La UCEN, a través de sus planes, programas y proyectos obtiene permanentemente fondos provenientes del ámbito público destinados a aumentar la cobertura y la calidad de la educación, independientemente de la existencia o desaparición de sistemas de discriminación entre la educación pública y privada. De manera global, la disponibilidad de recursos financieros permite la atención de todos los procesos en ejecución y dar respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados, manteniendo una reserva del 5% del total de recursos. Recursos Con respecto a diversos recursos necesarios, los recursos humanos disponibles satisfacen con excelencia todas las necesidades académicas, administrativas y de gestión (según corresponda) de la institución y de los procesos en ejecución y los proyectos evaluados y aprobados. Además, cuentan con un alto nivel de compromiso y con las competencias requeridas, exhiben un destacado desempeño y se mantienen permanentemente actualizados en sus áreas de desempeño. En la misma línea, los servicios de apoyo a la docencia responden y se adaptan en calidad y oportunidad a las necesidades del modelo educativo que aplica la Universidad, sus unidades académicas y los docentes. Estos servicios responden, a la vez, a los más altos estándares nacionales e internacionales. Por su parte, la disponibilidad de infraestructura permite la atención de todos los procesos en ejecución y da respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados, con los mejores niveles de calidad, respetando las necesidades de salida de servicio de unidades de infraestructura que exija el mantenimiento. Además, la disponibilidad de equipamiento y tecnología permite la atención de todos los procesos en ejecución y da respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados. Dicho equipamiento y 17 1 tecnología responden eficientemente a las necesidades de los proyectos que apoyan, adecuadamente actualizados y con niveles de calidad internacionales. Gestión La UCEN ha logrado una capacidad de gestión institucional (grado de desarrollo de la capacidad de gestión institucional) que le permite: a) anticiparse a las demandas del mercado, y a la evolución de los aspectos del entorno vinculados a su quehacer (tales como evolución tecnológica, del conocimiento, etc.) b) dar adecuada y eficiente respuesta a la ejecución de los planes y actividades académicas y administrativas, c) tener la flexibilidad para atender eficientemente las contingencias. En todos los casos, con niveles de calidad y estándares de evaluación y auditoría de nivel internacional, incluidas las acreditaciones correspondientes. La universidad, a través de un desarrollo sostenido de un gerenciamiento de calidad total, logra su acreditación institucional y mantiene continuamente la acreditación en todas las áreas, carreras y programas en el orden nacional. Paralelamente, la Universidad logra acreditación institucional internacional. (Nivel de exigencia en materia de aseguramiento de la calidad con fines de acreditación) Dentro de este desempeño, el proceso educativo asegura el cumplimiento de los perfiles, tiempos y metas establecidos para cada programa, en un promedio general para la Universidad de al menos el 70 % 2 de los estudiantes que ingresaron, con una alta inserción profesional y social, inmediatamente después de su egreso (efectividad del proceso educativo).2 Valor referencial en función de los valores exhibidos actualmente.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 ESCENARIO ÓPTIMO En particular, la visión de la Universidad se orienta hacia una formación integral de sus alumnos y egresados. Para ello, esta formación es definida como una meta importante de todas sus modalidades y niveles de educación, incorporando en los planes y programas de estudio los aspectos que sean definidos en cada caso (Grado de incorporación en el proceso educativo de aspectos de formación integral). La universidad incorpora paralelamente en la docencia, la gestión, la investigación y los servicios, los criterios, conocimientos y habilidades para la innovación y el emprendimiento en diversos ámbitos (grado de incorporación de la innovación y el emprendimiento en la IES). Cuerpo académico El cuerpo académico de la Universidad atiende efectiva e integralmente los requerimientos académicos (incluida la atención de alumnos y otras actividades afines), administrativos y de investigación aprobados (dedicación del cuerpo académico). Interesa resaltar que al menos el 90% del cuerpo académico cumple con el perfil y los estándares definidos por la Universidad, entre los que se consideran los grados y títulos, la experiencia en el ejercicio profesional, el reconocimiento del medio y su perfeccionamiento habilitante (particularmente en la función de docencia y en el área disciplinar Al mismo tiempo, dan adecuada respuesta a los requerimientos de los sistemas de evaluación y acreditación (calidad del cuerpo académico). Relación cliente En cuanto a su relación con los clientes, la Universidad atiende apropiada e integralmente, sin perder de vista sus metas y su coherencia con los valores y sello institucional, a los distintos tipos y perfiles de clientes individuales y organizacionales, cada uno de ellos, con sus características particulares, respetando el modelo educativo, tanto para las actuales como para las futuras generaciones (Nivel de adaptación de los modelos educativos a las características de los estudiantes). Para ello, la UCEN logra un muy alto grado de diversificación (de la actividad académica) que compatibiliza el proyecto institucional con las principales demandas del medio, tanto desde el punto de vista del 18 1 conocimiento y habilidades, como de la cobertura geográfica, social y profesional. Al menos el 90% de los profesionales que egresan de la Universidad cuentan con una formación integral y con las competencias específicas y complementarias que el mercado laboral requiere (magnitud de la demanda desde el mercado laboral por profesionales con competencias complementarias a las específicas). Uno de los principales resultados es la fidelización de los estudiantes y egresados de la UCEN que alcanza niveles sobresalientes3. I+D+i I+D+i es una preocupación de la UCEN. Para atenderla, formula una política, que le permite disponer de una masa crítica de investigadores y ámbitos de I+D+I (Grado de desarrollo de I+D+i). Estos recursos le permiten encarar líneas e investigaciones concretas, normalmente con visiones inter y multidisciplinarias, que abordan los temas y requerimientos internos y del entorno. La UCEN prioriza los esfuerzos en I+D+i (Grado de focalización de I+D+i) que responden a la política adoptada en tal sentido. Para ello, define metas, secuencias, prioridades y financiamiento correspondientes.3 Algunos indicadores: Participación de egresados en actividades de postgrado, educación continua y otrasactividades institucionales y académicas, participación de al menos un 40% de los egresados en lasactividades institucionales, académicas, sociales y deportivas, al menos el 90% de los estudiantes yegresados recomiendan a la Universidad, los estudiantes y egresados califican a la Universidad con al menosun 6,0, en escala de 1,0 a 7,0, vinculación laboral, profesional y de contratación entre los egresados,docentes, estudiantes y la Universidad.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 ESCENARIO ÓPTIMO Vinculación con el medio UCEN realiza constantes esfuerzos para desarrollar y mantener de manera sistemática una fuerte vinculación con el medio. Para ello, a través de una política específica, logra y mantiene un altísimo nivel de vinculación con el medio específico en todas las áreas que son competencia de la institución y un nivel alto de vinculación con el medio social y político. En temas específicos, es un referente de primer nivel. En esa línea, los planes y programas de estudio están totalmente adaptados a satisfacer las demandas por competencias complementarias a las específicas que marca el medio (Grado de incorporación en el proceso educativo de competencias complementarias a las específicas). La UCEN tiene una presencia continua y validada en el medio, a través de estrategias comunicacionales y de vinculación diseñadas para responder a las demandas de información, conocimiento y análisis de la sociedad y las instituciones del país. Como resultado, la UCEN es reconocida dentro de las 10 mejores universidades del país y dentro de las 5 mejores universidades privadas, y en particular por las características de su “sello institucional”. Asimismo, cuenta con un adecuado reconocimiento a nivel continental (Posicionamiento de Imagen). 2.4.2 ESCENARIO TENDENCIALEl escenario tendencial se construye con la proyección de las tendencias que exhiben las variablesseleccionadas de acuerdo con su comportamiento histórico, considerando adicionalmente que laUniversidad no realiza cambios significativos en las acciones que desarrolla, es decir que incidenen su conducta. 19 1Al igual que en el caso del Escenario Óptimo, su proyección se realiza con el mismo horizontecontemplado en el estudio de prospección, esto es al año 2020. ESCENARIO TENDENCIAL (Tendencia 2009 – 2020) Nos encontramos en el 2020. Haremos una evaluación de lo sucedido en y con UCEN desde el 2009 a la fecha. La situación que se relata a continuación, ha sido producto de NO HACER NADA DISTINTO desde ese lejano 2009 y su período anterior. En otras palabras, UCEN siguió haciendo lo mismo que venía haciendo, y que encontró a la institución en la situación que fue diagnosticada en el 2009. El Entorno La Universidad ha perdido cualidades de competitividad en relación a las otras Instituciones de Educación Superior (“Grado de Competitividad del mercado de ES”) 4 Pese al cambio en la tendencia demográfica del país, aumentó la demanda por educación superior, con tasas levemente inferiores en pregrado. Apareció en una mayor proporción la demanda desde los quintiles de ingreso más bajos. También se produjo una mayor diversificación de la demanda desde distintos grupos etarios, por programas de educación continua y de intereses específicos. (“Magnitud de la demanda por ES”) 7Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 ESCENARIO TENDENCIAL (Tendencia 2009 – 2020) La virtualización de la educación 4 presentó una dinámica caracterizada por: - Aumento en la oferta de servicios virtuales; - Ampliación hacia los sistemas de gestión y operación de programas educativos virtuales; - Paulatina maduración de las metodologías para implementar los componentes que integran los procesos educativos virtuales; - Aumento de la aceptación social para los estudios virtuales. El escenario muestra que la demanda es mayor a la oferta, provocada por la incapacidad productiva de los sistemas virtuales. Adicionalmente, se observan dos procesos que de alguna manera marchan en sentido opuesto a lo detallado más arriba, orientados a: - Una demanda de socialización presencial de los participantes en los procesos educativos virtuales; y - Algunas experiencias de mala implementación y seguimiento de de los procesos virtuales provoca un desprestigio. (“Grado de virtualización de la educación”) 3 LA UCEN: Económico-Financiero País Las políticas en materia de educación, centradas en atributos de acceso, equidad y calidad, provocaron un considerable aumento en los fondos públicos para la educación superior (financiamiento de la educación) En cuanto al financiamiento de la investigación, sobresalen dos líneas principales. Una se relaciona con el financiamiento de centros y grupos de investigación; la otra, con la promoción de la cooperación Universidad-Empresa. La perdurabilidad de las iniciativas emprendidas no está consolidada, sobre todo respecto de la fuente de financiamiento que provee los fondos, puesto que muchos programas o sub-programas son más bien 20 2 pequeños, y algunos de los financiamientos no parecen ser sostenibles, como fue por ejemplo, el programa Bicentenario. Una excepción es el Programa Financiamiento Basal, que se creó para apoyar centros de excelencia por períodos más largos, cinco años renovables por otros cinco, para construir sobre la experiencia obtenida en el programa ICM (Tendencias en el financiamiento de investigación). La CORFO combinó todos sus instrumentos para promover la innovación en los negocios en el programa INNOVAChile. El Programa de Innovación Precompetitiva se enfocó hacia las universidades. El programa para Innovaciones de Interés Público está abierto a las universidades, institutos y agencias de gobierno (Tendencias en materia de innovación) (Fondos públicos y privados destinados a educación e I+D+i) 5 UCEN En el 2020 se logra contar con un 22,5% de ingresos provenientes de servicios relacionados. El ingreso por concepto de donaciones se mantiene en torno al 0,17% de los ingresos totales que percibe la Universidad (Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados) 4 Los recursos financieros disponibles le permiten atender la totalidad de los procesos en ejecución, y obtener resultados que le permiten mantener una reserva para cubrir eventualidades. Sin perjuicio de lo anterior, tiene relativamente limitada su capacidad de desarrollo a los excedentes que genera año a año, y a las capacidad de endeudamiento adicional en el mercado financiero, que a su vez depende de los activos libres de gravámenes que dispone (Disponibilidad de Recursos Financieros) 54 “El futuro de la Educación a Distancia y del e-learning en América Latina, Miklos Tomás y Arroyo Margarita,ILCE, México, 2008”.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 ESCENARIO TENDENCIAL (Tendencia 2009 – 2020) LA UCEN: Recursos La Universidad continuó mejorando los niveles exhibidos en materia de recursos físicos y tecnológicos, subsanando gradualmente la debilidad que tenía en materia de integración de sistemas tecnológicos de apoyo a la gestión. En lo que se refiere a recursos humanos, continúa exhibiendo una adecuada disponibilidad para sostener los procesos en ejecución (“Disponibilidad de recursos humanos, físicos y tecnológicos”) 7 LA UCEN: Gestión Su posición en el mercado se vio afectada, lo que se tradujo en una cada vez mayor dificultad por captar a los estudiantes que obtienen mayores puntajes PSU. El desarrollo de la capacidad de gestión institucional no alcanza el ritmo de actualización y modernización necesarios que le permiten anticiparse a los desafíos y oportunidades que el entorno le impone a las universidades. Asimismo, la Universidad mantiene un relativo equilibrio entre flexibilidad y seguridad, tomando los resguardos que le permiten continuar con su desarrollo tradicional, manteniendo su identidad. En materia de aseguramiento de la calidad, exhibe resultados de acreditación institucional por 5 años y en 3 de las 5 áreas posibles, y de la totalidad de los programas de pregrado acreditables con diversos resultados (Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional) 5 A pesar de estos avances, recientes estudios indican que Chile necesitó desarrollar aún más el marco de aseguramiento y mejoramiento de la calidad, haciéndolo más fuerte y más descentralizado. Las limitaciones que tenía el antiguo sistema de aseguramiento de la calidad, indican que la evolución en materias de niveles de exigencia se focalizaron en abordar los siguientes desafíos: a) Si bien la acreditación institucional era voluntaria, se intensifican los incentivos para estimular a todas las instituciones para que se sometan al proceso. b) c) Obligatoriedad de acreditación a todas las carreras. Criterios de acreditación institucional reconocen las particularidades de cada institución 21 2 (Ejemplos: universidades docentes, de investigación, que admiten a estudiantes con resultados académicos inferiores). d) Definición de estándares de calidad (Ejemplos: participación de empleadores en diseño de programas y cursos, tasas de permanencia, tasas de titulación, seguimiento de ex-alumnos, entre otros). e) Aumento de la trasparencia en la gestión por parte de las instituciones de educación superior. f) Como la mayoría de las instituciones se encuentran acreditadas, aumentan los niveles de exigencia (“sube la vara”). g) Aumentan los exámenes nacionales asociados a carreras (Ejemplo: Ingeniería). h) Profesionalización de pares evaluadores. i) Evaluación de las agencias acreditadores. j) Aumentan las agencias de acreditación, en las que tienden a adquirir un rol importante las asociaciones profesionales y las agencias internacionales. Adicionalmente, muchas universidades han ingresado a procesos de acreditación internacional (Niveles de exigencia en materia de aseguramiento de la calidad) 5 Respecto de la efectividad del proceso educativo, al 2020 la UCEN exhibe los siguientes valores: Tasa de titulación cercana al 50%. Tasa de deserción al primer año en torno al 20%. Tasa de deserción anual total bordeando el 18%. El rediseño curricular con enfoque de competencias se implementó en todas las Facultades, incorporando mecanismos de aseguramiento de la calidad sistemáticamente (“Efectividad del Proceso Educativo”) 6 En el país continuaron apareciendo iniciativas orientadas a fomentar la innovación y el emprendimiento, con un mayor destino de recursos públicos. En principio, los fondos públicos se destinaron prioritariamente en aquellas áreas y/o ámbitos estratégicos o en las que el país tiene o puede llegar a tener ventajas competitivas. Estas iniciativas se convirtieron en oportunidades de desarrollo para las universidades.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 ESCENARIO TENDENCIAL (Tendencia 2009 – 2020) Internamente, la Universidad no incrementó significativamente los niveles de capital de riesgo para apoyar proyectos de innovación. Por su parte, la gestión basada en modelos tradicionales no facilita la incorporación de la innovación y del emprendimiento en la cultura institucional. Asimismo, en las currículas no se incorporaron las competencias de innovación y emprendimiento como atributo relevante de los egresados (“Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento”) 3 LA UCEN: Cuerpo Académico La Universidad exhibe un aumento en la proporción de docentes con grados académicos, y de jornadas completas, manteniendo una adecuada relación “Alumno Pregrado / Docentes JC”. Asimismo, no aumentó de manera significativa el número de docentes con reconocido prestigio en el medio académico-profesional, ni tampoco se requiere experiencia profesional para su incorporación a la Universidad (Calidad del Cuerpo Académico) 6 LA UCEN: Relación con el cliente Hasta llegar al 2020, la Universidad mantuvo un proceso sistemático de adecuación de los modelos educativos a las características de los estudiantes. Existen antecedentes que permiten observar que, dentro del proceso, se desarrollan acciones aisladas de intercambio de experiencias para identificar las buenas prácticas docentes, y la transferencia de dicho conocimiento, no constituyéndose en instancias sistemáticas, así como tampoco aplicándose mecanismos de evaluación que consideren este aspecto (Adaptación de los Modelos Educativos a las Características de los Estudiantes) 5 La Universidad exhibe un crecimiento moderado de programas académicos en todos los niveles, manteniendo prácticamente invariable la actividad en jornada vespertina, salvo por los programas técnicos que comienzan a impartirse hacia comienzos de la década. 22 2 En pregrado, el número de programas aumentó de manera importante. La oferta de programas no fue dirigida a usuarios distintos a los tradicionales (Grado de Diversificación de la Actividad Académica) 5 LA UCEN: I+D+i La actividad de investigación en la Universidad se ha mantenido dentro de los mismos órdenes de magnitud que en el pasado, y no se desarrolló de manera significativa en el campo de la innovación, dejando pasar oportunidades que fueron aprovechadas por otras universidades. (Grado de Desarrollo de I+D+i) 3 LA UCEN: Vinculación con el medio La Universidad exhibe un mayor nivel de actividad de vinculación con el medio que el que tenía a principios de esta década, aunque con una actitud reactiva de respuesta a las oportunidades que se presentan, con escasa integración interfacultades, y desconociendo el impacto que produce (Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio) 5La valoración de cada variable seleccionada, realizada sobre la base de los antecedentes en cadacaso exhibidos por la institución para los casos de los escenarios Evolución Histórica y SituaciónActual, así como las que se estiman para la proyección que permitió la construcción del EscenarioTendencial, y manteniendo la referencia del Escenario Óptimo definido, permiten su visualizacióngráfica de los escenarios que se presenta en la Figura 5.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015Para ello, todas las variables se asociaron a uno de dos ejes coordenados, considerando en el ejehorizontal las ocho variables respecto de las cuales se estima una evolución que dependemayoritariamente de las acciones que pueda desarrollar la Universidad y, por su parte, en el ejevertical las restantes ocho variables de características predominantemente exógenas. De estaforma, las coordenadas de cada uno de los escenarios corresponden al promedio de las variablesasociadas a cada eje. 2020 2010 23 2 Nomenclatura: - HI: Escenario de Evolución Histórica. - AC: Escenario de Situación Actual. - TE: Escenario Tendencial. - ID: Escenario Óptimo. Figura 5: Gráfico de EscenariosDe la figura se puede observar el avance de la Universidad Central de Chile durante los últimoscinco años, en términos de las variables seleccionadas con fines del actual proceso de planificaciónempleando el método de prospección, la evolución que se espera tenga la institución demantenerse la tendencia histórica exhibida por los próximos 10 años, así como la brecha queexistiría respecto del escenario óptimo construido.La construcción del escenario tendencial permitió adicionalmente la identificación de loseventuales riesgos y oportunidades que se estima enfrentaría la Universidad Central de Chile demantenerse las estrategias y planes de acción vigentes. De esta forma, utilizando la Técnica deIshikawa, se identificaron los principales efectos, positivos y negativos, que presentaría latendencia esperada para cada variable sobre los principales subsistemas que constituyen el Árbolde Pertinencia construido.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015La totalidad de los efectos identificados se confrontaron entre sí en una Matriz de Influencia,empleando por una parte una escala que determina la magnitud de un determinado efecto sobrelos restantes y, por otra, el sentido de la influencia ejercida como un determinante de sudetonante o atenuante.Los efectos para los cuales se detectó mayor influencia, en términos de su magnitud, seinterpretan como los principales riesgos o amenazas asociados a un determinado comportamientotendencial. El conjunto de efectos de mayor magnitud permitieron la construcción de los Mapasde Riesgos y los Mapas de Oportunidades, para cada variable seleccionada del estudio deprospección, que se presentan en Anexo 5.La eventual ocurrencia de un efecto identificado permitirá la generación de una advertenciarespecto de un potencial riesgo que pueda enfrentar la Universidad Central, o la presencia de unaposible oportunidad factible de aprovechar por la Institución, que en su conjunto constituyen unSistema de Alertas Temprana que permitirá la identificación oportuna de las acciones que serequerirá implementar para abordarla en beneficio de la Universidad. 2.4.3 ESCENARIOS EXPLORATORIOSUn análisis estratégico complementario, realizado con el propósito de detectar las interrelacionesentre las variables seleccionadas, y el impacto en el escenario tendencial ante la ocurrencia dealgún evento rupturista, o ante un desempeño institucional distinto al esperado que implique una 24 2variación significativa en su evolución, se efectuó con la construcción de Escenarios Exploratorios.Su construcción equivale a la identificación del efecto que produce el comportamiento de unavariable, o un conjunto de ellas, distinto al esperado en el escenario tendencial, en términos de lavaloración otorgada en cada caso.En lo que sigue se presentan los Escenarios Exploratorios construidos, y que formaron parte delanálisis estratégico con fines de planificación, y específicamente de la definición del EscenarioApuesta.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015E SCENARIO E XPLORATORIO 1 Variables que se Modifican Impacto sobre otras VariablesLos ingresos de UCEN surgen casi totalmente (en Variables impactadas positivamente: Ningunamás de un 90 %) del Pregrado (no se pudo Variables impactadas negativamente:desarrollar un sistema de Ingresos diversificados a - Menor disponibilidad de recursos humanos,través de Servicios Relacionados y No Relacionados) físicos y tecnológicos (de 7 cae a 5)Valor tendencial de esta variable: 4. Cae a: 2 - Pérdida parcial de efectividad del procesoUn aumento paulatino de costos fijos y variables educativo ( De 6 cae a 4)produce que la disponibilidad de recursos - Disminuye la calidad del Cuerpo Académicofinancieros sea cada vez menor (De 6 cae a 4)Valor tendencial de esta variable: 5. Cae a: 2 - Se dificulta la diversificación de la actividad académica (De 5 cae a 4) - Prácticamente desaparece el desarrollo de I+D+i (De 3 cae a 1) - UCEN pierde vinculación y presencia en el medio (De 5 cae a 3)Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 6 que se inserta acontinuación: 25 2 Nomenclatura: - HI: Escenario de Evolución Histórica. - AC: Escenario de Situación Actual. - TE: Escenario Tendencial. - ID: Escenario Óptimo. Figura 6: Escenario Exploratorio 1Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015E SCENARIO E XPLORATORIO 2 Variables que se Modifican Impacto sobre otras VariablesSe mantienen las modificaciones de las dos variables Variables impactadas positivamente: Ningunareemplazadas en el Escenario Exploratorio 1, a Variables impactadas negativamente:saber: - Menor disponibilidad de recursos humanos,Los ingresos de UCEN surgen casi totalmente (en físicos y tecnológicos (de 7 cae a 2)más de un 90 %) del Pregrado (no se pudo - Pérdida general de efectividad del procesodesarrollar un sistema de Ingresos diversificados a educativo ( De 6 cae a 2)través de Servicios Relacionados y NoRelacionados). - Disminuye sensiblemente la calidad del Cuerpo Académico (De 6 cae a 2)Valor tendencial de esta variable: 4. Cae a: 2. - Prácticamente se paraliza la diversificación deUn aumento paulatino de costos fijos y variables la actividad académica (De 6 cae a 1)produce que la disponibilidad de recursosfinancieros sea cada vez menor. - Prácticamente desaparece el desarrollo de I+D+i (De 3 cae a 1)Valor tendencial de esta variable: 5. Cae a: 2. - UCEN pierde vinculación y presencia en elSe agrega un evento transformador: “Los ingresos al medio (De 5 cae a 1).Pregrado disminuyen un 20 %, con tendencia aseguir disminuyendo paulatinamente”.Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 7 que se inserta acontinuación: 26 2 Nomenclatura: - HI: Esce nario de Evolución Histórica. - AC: Escenario de Situación Actual. - TE: Escenario Te ndencial. - ID: Esce nario Óptimo. Figura 7: Escenario Exploratorio 2Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015E SCENARIO E XPLORATORIO 03 Variables que se Modifican Impacto sobre otras VariablesLos ingresos de UCEN se han diversificado en una a. Variables impactadas positivamente:serie de actividades relacionadas y no relacionadas. - Mejora la competitividad de la UCEN (De 2Sus fuentes de ingresos principales son cuatro: sube a 5)pregrado, posgrado, educación virtual y actividades - UCEN enfrenta exitosamente la virtualizaciónde asesoría y consultoría. El pregrado representa de la educación (De 2 sube a 5)solamente el 46 % de los ingresos, y todas lasfuentes mencionadas tienen importantes niveles de - UCEN obtiene fondos importantes para I+D+idesarrollo, consolidación y crecimiento. (Se pudo (De 5 sube a 6)desarrollar un sistema de Ingresos diversificados a - UCEN puede atender a la incorporación detravés de Servicios Relacionados y No Relacionados) innovación y emprendimiento (De 2 sube a 5)Valor tendencial de esta variable: 4. Sube a: 8 - UCEN desarrolla intensamente I+D+i (de 3Un aumento paulatino de ingresos reales por sube a 5).diversificación hace que la disponibilidad de b. Variables impactadas negativamente: Más querecursos financieros sea levemente mayor impacto en alguna variable, se observa lo queValor tendencial de esta variable: 5. Sube a: 6 podría denominarse “los límites del crecimiento”, situación que parece no podría ser resuelta favorablemente de manera individual por UCEN.Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 8 que se inserta acontinuación: 27 2 Nomenclatura: - HI: Escenario de Evolución Histórica. - AC: Escenario de Situación Actual. - TE: Esce nario Tende ncial. - ID: Escenario Óptimo. Figura 8: Escenario Exploratorio 3Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015E SCENARIO E XPLORATORIO 04 Variables que se Modifican Impacto sobre otras VariablesSe mantienen las variables modificadas en Escenario Exploratorio 3. a. Variables impactadasLos ingresos de UCEN se han diversificado en una serie de positivamente:actividades relacionadas y no relacionadas. Sus fuentes de ingresos En general, todas las variablesprincipales son cuatro: pregrado, posgrado, educación virtual y endógenas de ven impactadas, deactividades de asesoría y consultoría. El pregrado representa una u otra manera, positivamente.solamente el 46 % de los ingresos, y todas las fuentes mencionadas Sin embargo, aumentan los riesgostienen importantes niveles de desarrollo, consolidación y de gestión, organización, desarrollocrecimiento. de nuevas actividades, y otrosValor tendencial de esta variable: 4. Sube a: 8 aspectos funcionales que deben serUn aumento paulatino de ingresos reales por diversificación hace adaptados al nuevo nivel deque la disponibilidad de recursos financieros sea levemente mayor. crecimiento y desarrollo.Valor tendencial de esta variable: 5. Sube a: 6 b. Variables impactadas negativamente:Se agrega un evento transformador: “El ritmo y calidad de laactividad de UCEN en sus distintas “unidades funcionales y de No se observan aspectos negativosnegocios” (Pregrado, Posgrado, Educación Virtual, Asesoría y importantes. Solo cabe mencionar laconsultoría, I+D+i, etc.) hace que organizaciones externas (algunas apertura de una suerte deacadémicas, otras de inversión y financieras) tomen contacto con negociación constante con losUCEN para proponer alianzas estratégicas. UCEN concreta un par de “socios” que permite aprovechar lasalianzas estratégicas que le significan prestigio y recursos de todo ventajas de la asociación, sin perdertipo”. la identidad de UCEN. 28 2Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 9 que se inserta acontinuación: Nomenclatura: - HI: Esce nario de Evolución Histórica. - AC: Escenario de Situación Actual. - TE: Escenario Te ndencial. - ID: Esce nario Óptimo. Figura 9: Escenario Exploratorio 4Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015E SCENARIO E XPLORATORIO 05 Variables que se Modifican Impacto sobre otras Variablesa) Se mantienen las variables modificadas de los Escenarios a. Variables impactadas positivamenteExploratorios N 3 y 4. En general, todas las variablesLos ingresos de UCEN se han diversificado en una serie de endógenas de ven impactadas enactividades relacionadas y no relacionadas. Valor tendencial de magnitud significativa y positiva, y laesta variable: 4. Sube a: 8 posición de la UCE frente a las variablesUn aumento paulatino de ingresos por diversificación hace que exógenas mejora considerablemente.la disponibilidad de recursos financieros sea levemente mayor. Los riesgos de gestión, organización,Valor tendencial de esta variable: 5. Sube a: 8 (segundo párrafo desarrollo de nuevas actividades, ydel evento transformador explicado a continuación). otros aspectos funcionales que deben ser adaptados al nuevo nivel deSe agrega un evento transformador: “Debido al ritmo y calidad crecimiento y desarrollo son atendido yde la actividad de UCEN en sus distintas “unidades funcionales y manejados eficiente yde negocios” (Pregrado, Posgrado, Educación Virtual, Asesoría y responsablemente.consultoría, I+D+i, etc.) hace que organizaciones externas(algunas académicas, otras de inversión y financieras) tomen b. Variables impactadas negativamente:contacto con UCEN para proponer alianzas estratégicas. UCEN No se observan aspectos negativosconcreta diversas alianzas estratégicas que le significan importantes. Solo cabe mencionar laprestigio, recursos de todo tipo y especialmente recursos apertura de una suerte de negociaciónfinancieros que viabilizan diversos emprendimientos y potencian constante con los “socios” que permitesu desarrollo constante, impactando positivamente en la aprovechar las ventajas de lamayoría de los sectores de la Universidad.” asociación, sin perder la identidad. 29 2Los resultados en términos tendenciales se presentan gráficamente en la Figura 10 que se insertaa continuación: Nomenclatura: - HI: Escenario de Evolución Histórica. - AC: Escenario de Situación Actual. - TE: Escenario Tendencial. - ID: Escenario Óptimo. Figura 10: Escenario Exploratorio 5Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 2.4.4 PRINCIPALES HECHOS PORTADORES DE FUTUROLos Hechos Portadores de Futuro (HHPPFF) corresponden a posibles situaciones rupturistas de lasituación actual y futura que puede enfrentar la Universidad durante el período de análisisprospectivo.Su identificación se realiza a través de un proceso de brainstorming, los que posteriormente sesometen a una valoración en términos de importancia e influencia. El subconjunto de HHPPFF queaparecen con mayor valoración se incorpora a la Matriz de Influencia que contiene los potencialesefectos asociados al escenario tendencial. Finalmente, aquellos que producen una variaciónsignificativa en los Mapas de Riesgos y Oportunidades aparecen como candidatos susceptibles deconsiderar para la elaboración de Planes de Contingencia a realizarse ante su ocurrencia.El listado de HHPPFF que se identificó en esta etapa del estudio de prospección se presenta en laTabla 2 que se inserta a continuación: TABLA 2: PRINCIPALES HECHOS PORTADORES DE FUTURO 1. Aumento explosivo de la oferta de programas de educación virtual en el mercado. 2. Agresiva presencia en los medios de comunicación de académicos de otras universidades consideradas competidoras relevantes. 3. Desprestigio de los procesos de educación virtual por implementaciones inadecuadas. 4. Surgimiento de aportes relevantes de financiamiento mediante alianza. 5. Fuga masiva de académicos con competencias pedagógicas idóneas para implementar el modelo 30 3 educativo. 6. Ofertas atractivas de otras IES a académicos de la UCEN que confieren prestigio y ocupan cargos clave. 7. Cambio en las políticas gubernamentales de término en la distinción entre universidades pertenecientes al CRUCH y las demás. 8. Cambios en el sistema de acreditación por años. 9. Irrupción de agencias acreditadoras externas. 10. Incorporación de exámenes de suficiencia en otras carreras a las actuales, y de carácter obligatorio. 11. Incorporación de sistemas de reconocimiento de competencias profesionales, por ejemplo sobre la base de créditos. 12. Aumenta valoración de los títulos técnicos. 13. Fortalecimiento significativo de políticas públicas orientadas a aumentar la innovación y el emprendimiento, y la relación universidad-empresa. 14. Resultados del proceso educativo muestran alta efectividad. 15. Resultados del proceso educativo muestran baja efectividad. 16. Irrupción de universidades extranjeras de mucho prestigio. 17. Aumento de la oferta orientada a los niveles C3. 18. Disminución significativa de los niveles de matrícula en pregrado. 19. Aumento significativo de desprestigio del Parque Almagro por motivos delictuales. 20. Aumento de valoración del Parque Almagro por acciones de mejora relevante y uso cultural.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 2.4.5 ESCENARIO APUESTACon el análisis estratégico realizado en las etapas anteriores, mediante un trabajo grupal en elparticipó el Equipo Directivo bajo la modalidad de taller, se calificó cada una de las variablesseleccionadas para la definición del escenario apuesta, el que quedó finalmente expresado en lossiguientes términos: ESCENARIO APUESTA AL 2020 Al 2020, la Universidad Central se muestra de la siguiente manera: UCEN Y SU CONTACTO CON EL ENTORNO La Universidad Central logró un sensible mejoramiento del posicionamiento de la marca, que se puede verificar a través de: - Nivel de conocimiento. - Recordación de marca. - Nivel de recomendación. El posicionamiento de la Universidad se basa en la calidad profesional de los egresados, de los procesos educativos, y en el desarrollo de competencias en los egresados complementarias a las específicas de las respectivas disciplinas. La Universidad logró conformar una oferta de programas académicos y de un conjunto de servicios y productos relacionados y no relacionados con el giro, que le permite un nivel de sustentabilidad frente a la competitividad del mercado. 31 3 El sello diferenciador definido por la Universidad se traduce en un discurso coherente y claro, y en un posicionamiento definido, y la exitosa estrategia competitiva desarrollada por la Universidad le ha permitido mantener su tamaño relativo de participación de mercado. (“Grado de Competitividad del Mercado de Educación Superior”). 7 La Universidad Central selecciona y revisa anualmente las áreas de demanda por educación superior, incluyendo distintos niveles y modalidades, logrando atender a un 50% de ellas (“Magnitud de la Demanda por Educación Superior”). 8 La Universidad ha incorporado la virtualización como una herramienta relevante en el proceso de aprendizaje de todos los programas académicos, de forma tal que más del 20% de su actividad académica total se realiza bajo esta modalidad, y donde además todos los profesores se encuentran capacitados y actualizados en el uso tecnologías como herramienta de apoyo pedagógico. Para ello, la Universidad cuenta con una plataforma de apoyo, sistemas de gestión, y alianzas estratégicas del rubro, que le permite desarrollar y mantener una oferta que resulta adecuada para los estudiantes a los cuales se dirige: programas presenciales, part-time, e-learning, b-learning (semipresencial) (“Grado de Virtualización de la Educación”). 6 UCEN Y EL ÁREA ECONÓMICO-FINANCIERA La Universidad Central, a través de sus planes, programas y proyectos de I+D+i obtiene permanentemente fondos provenientes del ámbito público y privado, nacional e internacional que complementan su financiamiento. En el ámbito de I+D+i, esto le permite obtener al menos el 60% de los recursos empleados desde fuentes de financiamiento externas. Al mismo tiempo, a través de sus planes, programas y proyectos, realiza una óptima gestión para la permanente obtención de fondos provenientes del ámbito público destinados a aumentar la cobertura y la calidad de la educación (“Fondos Públicos y Privados Destinados a Educación e I+D+i”). 8Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 ESCENARIO APUESTA AL 2020 El pregrado constituye un aporte del 55% de los ingresos de la institución. El resto es provisto por servicios relacionados y no relacionados (“Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados”). 9 De manera global, la disponibilidad de recursos financieros permite la atención de todos los procesos en ejecución y dar respuesta inmediata a los proyectos evaluados y aprobados, manteniendo una reserva del 5% del total de recursos. El origen de estos recursos proviene de los que genera la propia Universidad, su desempeño financiero, más los que obtiene de las alianzas estratégicas que logró establecer (“Disponibilidad de Recursos Financieros”). 9 LA UCEN Y LOS RECURSOS La gestión del recurso humano docente se optimiza, impactando en la efectividad del proceso educativo. Se logró que llegue a estado de régimen la implementación de la política de actualización y perfeccionamiento permanente, tanto en la docencia como en los colaboradores no-docentes. Los recursos físicos y tecnológicos se encuentran perfectamente adaptados a los requerimientos del proyecto educativo (“Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos”). 9 LA UCEN Y LA GESTIÓN INSTITUCIONAL La UCEN ha logrado altos estándares en su capacidad de gestión institucional, comparables con los mejores de nivel internacional. Asimismo, se anticipa a las demandas del mercado y a la evolución de los aspectos del entorno vinculados con su quehacer (tales como evolución tecnológica, del conocimiento, etc.). Da adecuada y eficiente respuesta a la ejecución de los planes y actividades académicas y administrativas, contemplando procesos de retroalimentación para la mejora continua. Tiene la agilidad y la flexibilidad para atender eficientemente las contingencias (“Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional”). 9 32 3 La Universidad desarrolla una política de calidad que incluye la adopción e implementación de un modelo de gestión de calidad en todos los ámbitos de la institución. La Universidad Central adopta una “cultura” de la calidad que permea a todos sus miembros. Esto le permite el 2012 lograr acreditación institucional por 5 años en 3 áreas, y el 2017 por 6 años en 5 áreas. La Universidad ha ingresado a un sistema de acreditación internacional. Todas sus carreras son acreditadas, el 60% por 5 años o más. El 25% de las carreras poseen acreditación internacional. No menos del 50% de los programas de postgrado se encuentran acreditados (“Niveles de Exigencia en Materia de Aseguramiento de la Calidad”). 8 Se satisfacen totalmente las competencias complementarias a las específicas que demanda el medio, mediante un estrecho vínculo con el medio laboral, y que la Universidad considera esenciales en su orientación hacia una formación integral de sus alumnos, con una perspectiva de futuro. - La deserción de primer año baja al 17%. - La deserción anual total llega al 10%. - La tasa titulación alcanza al 60%. Respecto del tiempo de titulación, cada carrera disminuye al menos un 50% la diferencia “tiempo real – tiempo teórico” que exhibe el 2009. Los titulados muestran una alta inserción profesional y social después de su egreso. El modelo curricular con enfoque de competencias se implementó en todas las carreras y programas, y se han incorporado mecanismos de aseguramiento de la calidad que se aplican sistemáticamente y que consideran, entre otros, sistemas formales de evaluación de competencias. De esta forma, todas las etapas del proceso educativo se desarrollarán con altos estándares de calidad (“Efectividad del Proceso Educativo”). 8Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 ESCENARIO APUESTA AL 2020 La cultura de la Universidad Central considera la innovación y el emprendimiento en su oferta de programas, lo que se traduce en el destino de recursos (capital de riesgo), además de criterios, habilidades y conocimientos en ámbitos específicamente seleccionados por la institución (Ej.: Educación, Medioambiente, Tercera Edad, Desarrollo Sustentable, Educación Técnica). De esta forma, la Universidad mantiene una importante relación en el campo de la innovación con empresas e instituciones. La Universidad Central ha incorporado el emprendimiento dentro de las competencias de los perfiles de egreso profesional, como un atributo diferenciador respecto de profesionales de otras instituciones de educación superior (“Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento”). 7 LA UCEN Y SU CUERPO ACADÉMICO El 85% del cuerpo académico cumple con el perfil y los estándares definidos por la Universidad, entre los que se consideran los grados y títulos, la experiencia en el ejercicio profesional, el reconocimiento del medio y su perfeccionamiento habilitante (particularmente en la función de docencia y en el área disciplinar). La implementación permanente de la carrera académico-docente ha contribuido de manera importante al logro de los perfiles y estándares mencionados. La Universidad Central ha logrado captar académicos de prestigio reconocido, que exhiben una adecuada permanencia y productividad. La institución además trae anualmente profesores visitantes de alto prestigio, e incorpora cátedras con organizaciones internacionales, que enriquecen la oferta de programas. Con lo anterior, se logra un alto nivel de satisfacción de los estudiantes respecto de sus docentes. (“Calidad del Cuerpo Académico”). 8 LA UCEN Y SU RELACIÓN CON EL ESTUDIANTE La Universidad Central cuenta con un modelo educativo flexible y adaptado a las características de cada 33 3 profesión y de los estudiantes. De esta forma, involucra a los alumnos desde el inicio en sus propios procesos de aprendizaje, comprometiéndolos activamente. Los test de estilos de aprendizaje pasan a ser instrumentos para ese fin. La Universidad Central permanentemente desarrolla acciones para mejorar los resultados de aprendizaje (“Adaptación de los Modelos Educativos a las Características de los Estudiantes”). 8 La decisión de diversificación de la actividad académica adoptada por la Universidad generó un sistema de análisis y evaluación que implementó eficazmente. Con esto dispone de una selección actualizada de ámbitos y niveles de desarrollo, que le permite implementar los programas y actividades que compatibilizan el proyecto institucional con las principales demandas del medio. La diversificación de la actividad académica se analiza y evalúa atendiendo a los diferentes niveles educativos, áreas del conocimiento, modalidades de aprendizaje, cobertura geográfica, tipo de estudiante en las distintas jornadas, y niveles de especialización, entre los principales (“Grado de Diversificación de la Actividad Académica”). 8 LA UCEN Y LA I+D+i La Universidad Central desarrolló una política en I+D+i, concentrando su actividad en áreas focalizadas sobre la base de un modelo que la integra con el postgrado. La disponibilidad de recursos humanos, tecnológicos y financieros, le permite sostener un constante desarrollo, y lograr acreditación en Investigación y Postgrado. La Universidad, en una mirada transversal, apoya el desarrollo de I+D+i aprovechando la sinergia entre distintas unidades académicas (recursos humanos, otros programas) (“Grado de Desarrollo de I+D+i”). 7Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 ESCENARIO APUESTA AL 2020 LA UCEN Y SU VINCULACIÓN CON EL MEDIO La Universidad Central estableció una política institucional de vinculación con el medio, que se apoya en una clara comunicación de su sello institucional y el prestigio de sus académicos, entre otros aspectos. Esto le permite liderar en exposición en medios entre las universidades, y explotar en este sentido su posición entre las 10 mejores del país (“Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio”). 8Con la definición del Escenario Apuesta de la forma que se presentó anteriormente, quedanestablecidos los objetivos estratégicos de nivel corporativo, los principales indicadores quepermitirán monitorear el avance en su cumplimiento, y las metas hacia el final del período deplanificación.Gráficamente, la posición del Escenario Apuesta en relación con los escenarios Evolución Histórica,Situación Actual, Tendencial y Óptimo, se presentan en la Figura 11 que se inserta a continuación: 2020 34 3 2020 2010 Nomenclatura: - HI: Escenario de Evolución Histórica. - AC: Escenario de Situación Actual. - TE: Escenario Tendencial. - ID: Escenario Óptimo. - AP: Escenario Apuesta. Figura 11: Escenario ApuestaLas correspondientes metas anuales asociadas a cada variable seleccionada se establecen, a nivelcorporativo, con la formulación de la Ruta Estratégica que la Universidad Central ha definido paramaterializar el Escenario Apuesta.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20152.5 LISTADO DE ACCIONES Y RUTA ESTRATÉGICALa elaboración del Plan Estratégico Corporativo culmina con la construcción de la Ruta Estratégicaque la Universidad estima transitar para materializar el Escenario Apuesta.Para ello, la primera etapa consistió en la identificación de las acciones, o iniciativas estratégicas,que permitirían alcanzar los objetivos y metas establecidas. Una vez obtenido el listado completode acciones estratégicas, trabajo que al igual que las etapas anteriores se realizó empleando unamodalidad de talleres grupales con la participación del Equipo Directivo, se efectuaron lossiguientes análisis:Evaluación de Acciones: consistente en una calificación de cada una de las acciones identificadasen términos de Importancia y Factibilidad Técnica. Se otorgó una alta calificación en términos deImportancia a aquellas acciones cuyo desarrollo implican una variación significativa en lavaloración de una determinada variable. Por su parte, se otorgó una alta calificación en términosde Factibilidad Técnica a aquellas acciones para cuyo desarrollo no se detectan inconvenientessignificativos para su realización, ni significan una inversión adicional fuera de los órdenes demagnitud disponibles por la institución, ya sea en términos de recursos financieros, capitalhumano, o competencias.La calificación realizada permitió la evaluación de cada acción y su clasificación atendiendo a lossiguientes criterios: 35 3 - Acciones Troncales: corresponden a aquellas acciones que presentan una alta calificación tanto en términos de importancia como de factibilidad técnica. - Retos: corresponden a aquellas acciones que si bien presentan una alta calificación en términos de importancia, su factibilidad técnica es baja. - Comodines: corresponden a aquellas acciones que presentan si bien presentan una baja calificación en términos de importancia, se detecta una alta factibilidad técnica para su realización. - Acciones Descartadas: corresponden a las acciones que presentan una baja calificación tanto en importancia como en factibilidad técnica, es decir, requieren de un esfuerzo significativo para su realización pero su desarrollo, en principio, no implica una variación significativa de su correspondiente variable principal asociada.Análisis de Coherencia Operativa y Redundancia: consistente en la detección de eventualesincoherencias entre algunas acciones estratégicas orientadas a objetivos opuestos entre sí, y laidentificación de acciones orientadas al logro de un mismo objetivo.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015Análisis de Requerimientos para su Desarrollo: consistente en la identificación de requerimientossignificativos para el desarrollo de las acciones, ya sea de recursos financieros, capital humano, ocompetencias complementarias a las disponibles en la institución.El listado completo de acciones estratégicas, depurado en función de los criterios anteriormentemencionados, se presenta en Anexo 6.Con lo anterior, se formuló la Ruta Estratégica que se presenta en la Tabla 3 que se inserta acontinuación: TABLA 3: RUTA ESTRATÉGICA – VALORES POR AÑO VALORES ALCANZADOS EN CADA AÑO VALOR VALOR EJE VARIABLE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUAL APUESTA EFECTIVIDAD DEL PROCESO EDUCATIVO 5,0 8,0 5,3 5,7 6,1 6,5 7,0 7,5 8,0 8,0 8,0 8,0 GRADO DE DESARROLLO DE I+D+i 3,0 7,0 3,2 3,5 3,9 4,3 4,8 5,2 5,6 6,0 6,4 7,0 VINCULACION Y PRESENCIA DE LA UNIVERSIDAD EN EL MEDIO 4,0 8,0 5,0 6,0 7,0 7,5 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 HORIZONTAL GRADO DE DIVERSIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD ACADÉMICA 4,0 8,0 4,3 4,7 5,2 5,7 6,2 6,8 7,5 8,0 8,0 8,0 CALIDAD DEL CUERPO ACADEMICO 5,0 8,0 5,8 6,8 7,6 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 GRADO DESARROLLO CAPACIDAD DE GESTION INSTITUCIONAL 4,0 9,0 5,0 7,0 8,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS FINANCIEROS 5,0 9,0 5,5 7,0 8,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 GRADO DE INCORPORACIÓN DE INNOVACION Y EMPRENDIMIENTO 3,0 7,0 3,4 3,8 4,6 5,4 6,0 6,5 7,0 7,0 7,0 7,0 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS HUMANOS, FISICOS Y TECNOLOGICOS 7,0 9,0 PROMEDIO/AÑO 7,2 7,5 7,8 8,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 5,0 5,8 6,5 7,0 7,4 7,7 7,9 8,0 8,0 8,1 36 3 GRADO DE COMPETITIVIDAD DEL MERCADO DE EDUCACION SUPERIOR 5,0 7,0 5,2 5,4 5,6 5,8 6,0 6,2 6,4 6,6 6,8 7,0 INGRESOS POR SERVICIOS RELACIONADOS Y NO RELACIONADOS 3,0 9,0 3,6 4,2 4,8 5,4 6,0 6,7 7,4 8,2 9,0 9,0 ADAPTACION DE LOS MODELOS EDUCATIVOS A LAS CARACTERISTICAS DE 4,0 8,0 4,5 5,2 6,0 6,5 7,0 7,4 7,8 8,0 8,0 8,0 VERTICAL LOS ESTUDIANTES FONDOS PUBLICOS Y PRIVADOS DESTINADOS A EDUCACION E I+D+i 5,0 8,0 5,3 5,8 6,6 7,4 7,8 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 NIVELES DE EXIGENCIA EN MATERIA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 3,0 8,0 3,5 4,4 5,3 6,2 6,8 7,5 8,0 8,0 8,0 8,0 MAGNITUD DE LA DEMANDA POR EDUCACION SUPERIOR 6,0 8,0 6,2 6,4 6,6 6,8 7,0 7,2 7,4 7,6 7,8 8,0 GRADO DE VIRTUALIZACION DE LA EDUCACION 1,0 6,0 1,5 2,1 2,9 3,5 4,0 4,4 4,8 5,2 5,6 6,0 PROMEDIO/AÑO 4,3 4,8 5,4 5,9 6,4 6,8 7,1 7,4 7,6 7,7Gráficamente, la Ruta Estratégica seleccionada se presenta en la Figura 12.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 Variables Eje Vertical 10 9 8 Variables Eje Horizontal 7 Año 5 6 5 0 1 2 3 4 6 7 8 9 10 4 3 2 1 0 Figura 12: Ruta Estratégica 37 3Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153. MACROPROYECTOS ESTRATÉGICOSLa elaboración de la Ruta Estratégica tiene consigo el desarrollo de un conjunto significativo deacciones estratégicas que se requieren desarrollar, que se concentran en los ámbitos de acción,según afinidad y alcance, que se presentan en la Tabla 3 que se inserta a continuación. TABLA 3: MACROPROYECTOSMACROPROYECTO 1: ACTUALIZACIÓN DE PROGRAMAS ACADÉMICOSMACROPROYECTO 2: MEJORA DE LA EFECTIVIDAD DEL PROCESO EDUCATIVOMACROPROYECTO 3: EVALUACIÓN DEL PROCESO EDUCATIVOMACROPROYECTO 4: FORTALECIMIENTO DEL CUERPO ACADÉMICOMACROPROYECTO 5: MEJORA DE LA CAPACIDAD DE GESTIÓN INSTITUCIONALMACROPROYECTO 6: OFERTA ACADÉMICAMACROPROYECTO 7: FORTALECIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO INSTITUCIONALMACROPROYECTO 8: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y ACREDITACIONESMACROPROYECTO 9: APOYO A LA INSERCIÓN LABORALMACROPROYECTO 10: INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓNMACROPROYECTO 11: MOVILIDAD ESTUDIANTIL 38 3MACROPROYECTO 12: GENERACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOSMACROPROYECTO 13: VINCULACIÓN CON EL MEDIO ACADÉMICOMACROPROYECTO 14: CAMPUS CLÍNICOMACROPROYECTO 15: VIRTUALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓNMACROPROYECTO 16: OBSERVATORIO PROSPECTIVOEn lo que sigue se presentan las acciones que involucra el desarrollo de cada Macroproyecto,donde se identifican además las variables que en cada caso movilizan, y los niveles deresponsabilidad que implican su desarrollo.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.1 MACROPROYECTO 1: ACTUALIZACIÓN DE PROGRAMAS ACADÉMICOS VARIABLES ASOCIADAS: Efectividad del Proceso Educativo Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Creación de un sistema de detección y evaluación de las demandas por competencias específicas y complementarias actuales y futuras requeridas por del medio laboral, para la actualización de perfiles de egreso y planes de estudio. 2. Selección de competencias y su incorporación en los Establecimiento de un perfiles de egreso y planes de estudio, sobre la base proceso de de la detección realizada por el sistema actualización de los implementado. programas académicos 3. Institucionalización del proceso de actualización de Corporativo y por que imparten, desde la perfiles de egreso. Unidades 39 3 perspectiva de las Académicas 4. Formulación de una propuesta para incorporar competencias y elementos de interdisciplinariedad en los programas, habilidades que se que aporten a la obtención de competencias requieren complementarias. 5. Proyecto orientado a incorporar las competencias de innovación y emprendimiento dentro de los planes de estudio. 6. Establecimiento de un Consejo Empresarial Institucional y Consejos Empresariales en las distintas unidades académicas.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.2 MACROPROYECTO 2: M EJORA DE LA EFECTIVIDAD DEL PROCESO EDUCATIVO VARIABLES ASOCIADAS: Efectividad del Proceso Educativo Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Proyecto para disminuir deserción en primer año. 2. Proyecto para disminuir deserción total. 3. Proyecto para disminuir tiempos de titulación. 4. Sistema de crédito orientado a alumnos que registran avance significativo en sus estudios. 5. Proyecto orientado a incorporar las competencias de Implementación de un innovación y emprendimiento dentro de los planes de proceso de estudio. actualización de los 6. Programa de fortalecimiento de los instrumentos que programas académicos Corporativo y por que imparten, desde la emplea la Universidad orientados a lograr un mayor Unidades 40 4 conocimiento de las características relevantes de los perspectiva de las estudiantes con fines académicos, y que contemple Académicas competencias y adicionalmente el establecimiento de un proceso habilidades que se sistemático de adaptación de los modelos educativos requieren que se empleen. El proyecto podrá evaluar, adicionalmente, la conveniencia de establecer un cuerpo humano de apoyo que facilite la adaptación de los modelos educativos que los docentes emplean, y los recursos físicos y tecnológicos que se requieren para su implementación. 7. Incorporación de recursos de aprendizaje de acuerdo con requerimientos detectados.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.3 MACROPROYECTO 3: EVALUACIÓN DEL PROCESO EDUCATIVO VARIABLES ASOCIADAS: Efectividad del Proceso Educativo Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Incorporación en el Proyecto de Seguimiento de Egresados de un mecanismo que permita la retroalimentación y evaluación sistemática. 2. Desarrollo de un sistema formal de evaluación de las Implementación de un competencias. proceso de evaluación 3. Implementación de modelo curricular, incorporando Corporativo y por de las competencias mecanismos de aseguramiento de la calidad en el Unidades adquiridas por los proceso educativo, de seguimiento y Académicas estudiantes acompañamiento de los estudiantes, y evaluando la 41 4 adquisición de competencias. 4. Fortalecimiento de la función seguimiento de los estudiantes.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.4 MACROPROYECTO 4: F ORTALECIMIENTO DEL CUERPO ACADÉMICO VARIABLES ASOCIADAS: Calidad del Cuerpo Académico Efectividad del Proceso Educativo ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Estudio e implementación de carrera académico- docente, y propuestas de adecuación con el propósito aspectos relacionados con experiencia profesional y experiencia docente. 2. Incorporación de docentes de reconocido prestigio en el medio, en función del nivel de actividad y de los ámbitos de acción que privilegia la Universidad sobre la base de su estrategia. 3. Programa de perfeccionamiento del cuerpo académico, en consideración a los mecanismos de Desarrollo de un gestión empleados por la Universidad (evaluación del 42 4 sistema de gestión del desempeño, incentivos, entre otros), y que Corporativo y por cuerpo docente que contemple ámbitos de docencia y formación Unidades permita su disciplinar. Académicas fortalecimiento 4. Proyecto de intercambio de académicos con otras Universidades, contemplándose adicionalmente actividades complementarias orientadas a fortalecer el posicionamiento de la Universidad y su vinculación con el medio. 5. Programa de apoyo al perfeccionamiento disciplinar, que considere pasantías a un número creciente de académicos por año. 6. Pasantías de profesores extranjeros hacia la Universidad.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.5 MACROPROYECTO 5: F ORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN VARIABLES ASOCIADAS: Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional Grado de Incorporación de la Innovación y el Emprendimiento Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Estudiar y proponer un proyecto de modernización de la gestión institucional, que contemple la identificación de procesos clave y la definición de los estándares de calidad y eficiencia que en cada caso se desea exhibir. 2. Estudiar la conveniencia de crear una Unidad de Proyectos que contemple el establecimiento de procedimientos ágiles para la formulación, ejecución, seguimiento y evaluación de los proyectos relevantes que la Universidad realice. 3. Estudio para la identificación de los procesos claves 43 4 institucionales que requieren de recursos Implementación de tecnológicos de apoyo. mejoras en la gestión 4. Desarrollo de Sistemas Tecnológicos de Apoyo a la institucional, Gestión. orientadas a lograr de 5. Estudio para la determinación de estándares de Corporativo la forma más eficiente posible los objetivos y calidad para los servicios relacionados con recursos metas de la físicos y tecnológicos. Universidad. 6. Estudio para la optimización del uso de la infraestructura física, con el propósito de mejorar la programación de las actividades académicas y reducir los gastos de administración. 7. Establecimiento de un proceso sistemático para fomentar la innovación en la gestión institucional en todos los ámbitos del quehacer institucional, privilegiando aquellos que aparecen relevantes en función de la etapa de desarrollo de la estrategia institucional definida. 8. Estudio y propuesta para la construcción y aplicación de un instrumento de evaluación del desempeño del personal no académico de nivel institucional.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 9. Estudio de Estructura Organizacional Administrativa y Financiera. 10. Estudio y formulación de una propuesta para la institucionalización de la función desarrollo del personal organizacional. 11. Implementación de Planes de Mejora asociados a los procesos de Recursos Humanos y Recursos Físicos y Tecnológicos. 12. Generación de un sistema de "competencias de gestión" aplicable a todos los niveles de UCEN, y que sea uno de los elementos para evaluar a quienes ocupen posiciones o cargos de gestión y ejecución. 13. Generación de las políticas troncales de la Institución, que constituirán el margo general de toda actividad, y que aparecen necesarias de acuerdo con las orientaciones del Plan Estratégico Corporativo. 14. Generar un sistema de control financiero basado en el "costo" de la obtención de cada meta, que permita la asignación adecuada de recursos financieros y su posterior evaluación y auditoría (similar al conocido sistema PPS). 15. Generar un sistema de evaluación de "rentabilidad neta y bruta por cada unidad funcional y por cada 44 4 actividad".Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.6 MACROPROYECTO 6: AMPLIACIÓN DE OFERTA ACADÉMICA VARIABLES ASOCIADAS: Grado de Diversificación de la Actividad Académica Magnitud de la Demanda por Educación Superior Grado de Virtualización de la Educación ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Definición de los nichos de mercado prioritarios para la Universidad, en el que se identifiquen competidores relevantes y directos, y que contenga una estrategia de posicionamiento en cada caso. El proyecto deberá incluir una propuesta para el establecimiento de un proceso sistemático de análisis del mercado, así como de una evaluación de la presencia que ocupa la Universidad Central. 2. Generación de un sistema de análisis y evaluación de posibles ámbitos de desarrollo de programas y actividades académicas. 45 4 3. Realización de estudio de factibilidad para el Fortalecimiento de la desarrollo de un proyecto que otorgue flexibilidad oferta académica de la curricular, la que a su vez facilite la movilidad. Universidad, en 4. Establecimiento de alianzas que permitan el Corporativo y por términos de tipos de desarrollo de posibles programas y actividades Unidades programas, académicas. Académicas modalidades, y tipos 5. Selección de las actividades académicas que se de estudiantes. implementarán anualmente (actividades que se repiten y actividades nuevas). De acuerdo al tipo de actividad, se establecerán las fechas de análisis, decisión y ejecución. 6. Seleccionar bianualmente las áreas del conocimiento respecto de las cuales la UCEN sostendrá o ampliará su oferta académica. 7. Análisis e implementación de un sistema para el desarrollo de programas de capacitación y educación continua, que considere todas las áreas académicas, y que contemple sus planes, programas, normas, y todos los aspectos que aparezcan necesarios para su ejecución.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 8. Proyecto orientado a aumenta la oferta de programas vespertino, con el propósito de maximizar el uso de la capacidad instalada. 9. Proyecto orientado a aumenta la oferta de programas bajo la modalidad e-learning. (Su desarrollo dependerá de la solución tecnológica que implemente la Universidad, cuyo proyecto se encuentra asociado a la variable "Grado de Virtualización de la Educación"). 10. Creación de una unidad encargada de la formulación de programas académicos. 11. Proyecto orientado a establecer un mecanismo que permita detectar sistemáticamente requerimientos del mercado en el ámbito educativo factibles de atender por la Universidad. 12. Estudios periódicos de mercado. 46 4Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.7 MACROPROYECTO 7: POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL VARIABLES ASOCIADAS: Grado de Competitividad del Mercado de Educación Superior Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio Niveles de Exigencia en Materia de Aseguramiento de la Calidad ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Definición de los atributos de posicionamiento y sello diferenciador que, a través de un discurso institucional coherente, permanente y claro, permita el posicionamiento deseado. 2. Establecimiento de alianzas estratégicas que contribuyan al logro del posicionamiento de imagen definido. Las alianzas estratégicas se podrán establecer con: - Establecimientos educacionales de Enseñanza Básica y Media. - Otras IES para el desarrollo de I+D+i. 47 4 - Organismos gubernamentales (Ej.: Asociación de Desarrollo e Municipios). implementación de un - IES extranjeras. plan general de imagen - Empresas privadas. Corporativo y por institucional que Unidades - Organismos internacionales. permita alcanzar el Académicas posicionamiento 3. Proyecto de fortalecimiento de la política deseado. comunicacional, que contemple la definición de, al menos, áreas de interés, audiencias relevantes, cobertura deseada. 4. Proyecto de difusión de las fortalezas de la UCEN en el medio, como mecanismo de posicionamiento de imagen de marca. 5. Incorporación de académicos y profesionales de reconocido prestigio en el medio. Considera evaluar la conveniencia de incorporarlos en actividades académicas transversales (cursos transversales), con el propósito de exhibir alta presencia. Captación de investigadores reconocidos para el desarrollo de I+D en las áreas definidas.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 6. Proyecto para atraer estudiantes con mejores rendimientos en las pruebas de selección universitaria. (Fondo de Becas) 7. Establecimiento de un plan de trabajo conjunto con la Corporación de Egresados, como mecanismo de posicionamiento de la Universidad en audiencias comunes de interés. 8. Proyecto orientado a definir áreas de interés nacional con el propósito de mantener un equipo de académicos como referentes de opinión. 9. Fortalecimiento de proyecto para el establecimiento de alianzas con instituciones culturales y demás que tienen presencia relevante en las audiencias de interés para la Universidad. 10. Realización de Eventos Relevantes de Vinculación con el Medio 11. Evaluación y fortalecimiento de seminarios y demás actividades institucionales en el ámbito del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior. 12. Establecimiento de un plan de difusión de las actividades institucionales realizadas en el ámbito del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la 48 4 Educación Superior. 13. Proyecto para el fortalecimiento de la presencia de la Universidad a través de programas en medios de comunicación masivos (televisión, radio, entre otros).Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.8 MACROPROYECTO 8: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y ACREDITACIONES VARIABLES ASOCIADAS: Niveles de Exigencia en Materia de Aseguramiento de la Calidad ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD Implementación de un 1. Proyecto "Acreditación Institucional en todas las proceso de Áreas". Contempla incorporar un área de acreditación aseguramiento de la por proceso. Corporativo y por calidad que incorpore 2. Desarrollo e Implementación de Sistema de Unidades los procesos de Aseguramiento de la Calidad. Académicas acreditación a los que se someta la Universidad3.9 MACROPROYECTO 9: APOYO A LA INSERCIÓN LABORAL DE EGRESADOS 49 4 VARIABLES ASOCIADAS: Efectividad del Proceso Educativo ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Desarrollo e implementación de un proyecto orientado a apoyar la inserción laboral de los Desarrollo e egresados. implementación de un 2. Formulación y desarrollo de un proyecto para el Corporativo y por proyecto orientado a establecimiento de alianzas con empresas y Unidades apoyar la inserción organizaciones que apoyen el proceso de inserción Académicas laboral de los laboral de los egresados, la realización de prácticas, y egresados. adicionalmente permita la identificación de competencias requeridas, y la evaluación de las competencias desarrolladas en los egresados.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.10 MACROPROYECTO 10: DESARROLLO DE INNOVACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN VARIABLES ASOCIADAS: Grado de Desarrollo de I+D+i ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Formulación de política institucional para el desarrollo de I+D+i. 2. Análisis e implementación de un sistema de I+D, fuertemente vinculado con postgrado, que contemple sus planes, programas, normas, metodologías, áreas de investigación, y todos los aspectos que aparezcan necesarios para su ejecución. 3. Proyecto para la obtención de fondos para I+D+i provenientes de políticas, planes y programas gubernamentales y privados, y de alianzas estratégicas con sectores vinculados. 50 5 4. Generación de fondos mediante el desarrollo de investigaciones concretas de utilidad para sectores Generación de públicos y privados (patentes). instrumentos que 5. Desarrollo de proyectos de investigación por parte de Corporativo y por permitan aumentar el estudiantes y docentes, en las líneas de investigación Unidades nivel de actividad en definidas. Académicas I+D+i 6. Determinación de los mecanismos de difusión que se emplearán asociados a la actividad de I+D+i que la Universidad realice, que contemple medios y actividades relacionadas como congresos y seminarios. 7. Establecer un mecanismo que incentive la vinculación con otros investigadores, centros y organismos de investigación para el desarrollo de proyectos conjuntos que confieran posicionamiento y permitan la obtención de recursos. 8. Proyecto N°5 Plan de Mejoras: Creación de las capacidades necesarias para el desarrollo de la investigación en la Universidad.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 9. Generación de un mecanismo de atracción de estudiantes de postgrado en el extranjero becados, para el desarrollo de proyectos de investigación en sus áreas. 10. Fondo de Contraparte: Asociado a la capacidad de producción interna, y en las líneas de interés definidas, que considere presencia de la Universidad en los principales programas públicos que aportan financiamiento al desarrollo de proyectos. 11. Implementación de infraestructura necesaria para actividad de Investigación. 51 5Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.11 MACROPROYECTO 11: MOVILIDAD ESTUDIANTIL VARIABLES ASOCIADAS: Efectividad del Proceso Educativo ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Proyecto orientado a aumentar la movilidad Implementación de un estudiantil que considere el reconocimiento proyecto orientado a académico de la actividad realizada (Nota: Evaluar Corporativo y por desarrollar un sistema conveniencia de vincular con Proyecto Alfa 3). Unidades para aumentar la 2. Estudio y formulación de propuesta para establecer Académicas movilidad de los un sistema becas, que contemple los recursos estudiantes disponibles destinados con este fin, para aumentar la movilidad estudiantil. 52 5Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.12 MACROPROYECTO 12: GENERACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS VARIABLES ASOCIADAS: Ingresos por Servicios Relacionados y No Relacionados Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio Grado de Incorporación de Innovación y Emprendimiento Fondos Públicos y Privados Destinados a Educación e I+D+i Disponibilidad de Recursos Financieros ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Realización de un estudio de potenciales negocios en los ámbitos de innovación y emprendimiento, en función del grado de incorporación de estas prácticas en el mercado. 2. Creación de un fondo de capital de riesgo para proyectos de innovación y emprendimiento. 3. Proyecto Productora de Contenidos Educacionales Televisivos. 4. Creación de una unidad (Ej.: Gerencia de Negocios) 53 5 responsable de la generación, evaluación y ejecución de los proyectos que se formulan y presentan Implementación de un periódicamente. proceso de actualización de los 5. Evaluación de alternativas de convenios de programas académicos colaboración y/o establecimiento de alianzas Corporativo y por que imparten, desde la estratégicas con empresas y organizaciones, que Unidades perspectiva de las permitan el desarrollo de nuevos negocios. Académicas competencias y 6. Proyecto orientado a la administración de habilidades que se establecimientos educacionales y de capacitación, requieren que contemple un análisis del mercado, y las orientaciones generales que permitan su desarrollo de forma sustentable en el largo plazo. 7. Proyecto de vinculación y alianza con instituciones de enseñanza media, como mecanismo de posicionamiento de la Universidad, y que permita el desarrollo de proyectos en el ámbito educativo. 8. Evaluar la factibilidad para la creación de un fondo de financiamiento, que contemple fondos internos, y otros captados por la vía donaciones, para el desarrollo de proyectos orientados a abrir nuevas líneas de negocio.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 2015 9. Creación y establecimiento de una unidad de responsable de la captación de donaciones. 10. Proyecto de fortalecimiento de la capacidad institucional para el desarrollo de proyectos en los ámbitos de educación e I+D+i que aprovechen los fondos públicos y privados que se disponen. 11. Proyecto Fondo de Contraparte: Creación de un fondo que permita sostener y cumplir con los requerimientos de contraparte para el desarrollo de proyectos en los ámbitos de educación e I+D+i en las áreas con disponibilidad de fondos públicos, y definición de los mecanismos de asignación que se requieran implementar. 12. Evaluar y establecer las alianzas que se requieran para el desarrollo de proyectos en los ámbitos de educación e I+D+i con fondos públicos disponibles. El proyecto deberá contemplar una propuesta para establecer los requisitos y resguardos que la Universidad contemplará para el establecimiento de dichas alianzas. 13. Establecimiento de alianzas con organismos e instituciones, en el ámbito de las áreas que permiten la obtención de fondos públicos y privados. 54 5 14. Estudio para el establecimiento de sociedades que impliquen aportes de capital a la Universidad.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.13 MACROPROYECTO 13: VINCULACIÓN CON EL MEDIO ACADÉMICO VARIABLES ASOCIADAS: Vinculación y Presencia de la Universidad en el Medio ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Formulación de política institucional de vinculación con el medio. 2. Proyecto vinculación Universidad – Empresa. 3. Evaluación de alternativas de convenios de colaboración y/o establecimiento de alianzas con Establecimiento de un universidades extranjeras, que confieran prestigio a la Universidad, faciliten el intercambio de alumnos y Corporativo y por procesos sistemático académicos, y permitan el desarrollo de actividades Unidades de vinculación con el conjuntas en otros ámbitos del quehacer Académicas medio académico institucional. 4. Desarrollo de proyecto Plan de Mejoras que 55 5 sistematice las actividades de vinculación con el medio, sobre la base de los objetivos establecidos en la política institucional.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.14 MACROPROYECTO 14: CAMPUS CLÍNICO VARIABLES ASOCIADAS: Disponibilidad de Recursos Humanos, Físicos y Tecnológicos Disponibilidad de Recursos Financieros ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD Desarrollo de 1. Campus Clínico. Infraestructura para Corporativo programas de área salud 56 5Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.15 MACROPROYECTO 15: VIRTUALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN VARIABLES ASOCIADAS: Grado de Virtualización de la Educación ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Evaluación de alternativas tecnológicas orientadas a desarrollar educación virtual. 2. Conformación de una unidad de apoyo técnico para el desarrollo de actividades de aprendizaje bajo modalidad virtual. 3. Formular una propuesta de política para el desarrollo Incorporación en el de la actividad virtual, y su incorporación en los Corporativo y por proceso de aprendizaje programas académicos. Unidades de actividades 4. Creación de Unidad de Educación Virtual. Académicas virtuales. 5. Programa de Capacitación de Académicos en el Uso de TIC’s en el ámbito educativo. 57 5 6. Elaboración de un programa de acción directa bianual de desarrollo de la virtualización en UCEN, orientado hacia las metas del escenario apuesta. Puede incluir el montaje administrativo, organizacional y funcional de las unidades específicas que decidan crearse.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.16 MACROPROYECTO 16: OBSERVATORIO PROSPECTIVO VARIABLES ASOCIADAS: Grado de Desarrollo de la Capacidad de Gestión Institucional ÁMBITO DE DESCRIPCIÓN INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABILIDAD 1. Proyecto de implementación de un Observatorio Prospectivo, cuya misión principal contenga la anticipación a las demandas del mercado, y el monitoreo de las tendencias relevantes que determinen el desempeño de la Universidad. 2. Relevamiento operativo de todas las metas a Implementación de un lograrse. Las de nivel institucional, son observatorio responsabilidad directa del equipo de gestión; las de prospectivo que las unidades funcionales subordinadas, serán Corporativo y por permita mantener evaluadas continuamente. (Elaboración de un "MAPA Unidades actualizado los DE METAS" que deberá ser contrastado Académicas 58 5 estudios de base para permanentemente con el "MAPA DE LOGROS"). los planes de largo 3. Instalación, seguimiento y actualización de los plazo de la Universidad Sistemas de Alerta Temprana y de los Mapas de Riesgos y de Oportunidades a Futuro. Montaje de los "sistemas automáticos" de alerta. (Gestión de Riesgos continua). 4. Revisión periódica de planes y programas, como también del escenario apuesta y de los mapas completos de metas y logros.Universidad Central de Chile
  • Plan Estratégico Corporativo 2010 - 20153.17 RECURSOS ASOCIADOSLos recursos financieros asociados a los macroproyectos formulados se presentan en la Tabla 4que se inserta a continuación.TABLA 4: Recursos Asociados a Proyectos TOTAL MONTOPROYECTOS ACUMULADO (M$) (M$)Fondo de Becas + Crédito alumnos con rendimiento y avance 7.057.050 7.057.050académico relevanteInfraestructura adicional 6.000.000 13.057.050Fondo de Contraparte para Proyectos Concursables en principales 3.500.000 16.557.050programas públicosIncorporación de académicos y profesionales de reconocido prestigioen el medio; incorporación de profesores investigadores; pasantías 3.500.000 20.057.050profesores visitantes extranjeros de renombreFortalecimiento Comunicaciones 2.500.000 22.557.050Proyecto Disminución Deserción de 1er año + Disminución deserción 2.240.000 24.797.050total anualSistemas Tecnológicos de apoyo a la Gestión de la Información 1.300.000 26.097.050Sistema de Detección y Evaluación de demandas de competenciasespecíficas- Sistema formal de evaluación de competencias. 1.215.000 27.312.050 59 5Actualización perfiles de egreso Infraestructura especializada para I+D+i (laboratorios, equipamiento, 1.000.000 28.312.050etc.)Eventos relevantes de Vinculación con el Medio 1.000.000 29.312.050Acreditación institucional en todas las áreas 1.000.000 30.312.050Generación de nuevos proyectos 720.000 31.032.050Apoyo técnico para desarrollo actividades de aprendizaje virtual +Capacitación profesores en uso de TIC`s + tecnología de soporte para 642.500 31.674.550virtualizaciónApoyo a perfeccionamiento académico disciplinar 640.000 32.314.550Unidad de formulación de nuevos programas académicos. Detección dedemandas de nuevos programas. Estudios de mercado. Observatorio 600.000 32.914.550nuevas demandas.Centro de Recursos de Aprendizaje de apoyo a la enseñanza 585.000 33.499.550Sistema para el desarrollo de programas de capacitación y educación 500.000 33.999.550continuaProyecto vinculación Universidad-empresa; consejos corporativos y por 380.000 34.379.550FacultadFondo de capital de riesgo para proyectos de innovación y 360.000 34.739.550emprendimiento.Seguimiento egresados 360.000 35.099.550Productora de contenidos educacionales televisivos 360.000 35.459.550Unidad captación de donaciones 240.000 35.699.550Proyecto apoyo a inserción laboral de egresados 180.000 35.879.550Proyecto modernización gestión institucional 50.000 35.929.550Estudios periódicos de magnitud de E.S. 50.000 35.979.550Universidad Central de Chile