37554707 skripta-strategijski-menadzment
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

37554707 skripta-strategijski-menadzment

on

  • 2,667 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,667
Views on SlideShare
2,667
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
44
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

37554707 skripta-strategijski-menadzment 37554707 skripta-strategijski-menadzment Document Transcript

  • XI STRATEGIJA RASTA1. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA1.1. Tradicionalan pristup U svom prvom značajnijem radu posvećenom strategiji preduzećaAnsofје posmatrao odnos preduzeća i tržišta. Vektor rasta indicira smer u kome se preduzeće krеćе sa svojimproizvod tržištem. Tо se objašnjava matricom (slika1) u kojoj se posmatraju proizvod (postojeći i nov) i tržište (postojeće i novo). Preduzeća koja slede strategije rasta imaju neke zajedničkekarakteristike.Slika 1. Kоmроnеntе vektora rastaKada је nacionalna privreda u rastu ne podrazumeva se da se svapreduzeća nalaze u granama koje imaju značajne stope rasta. Slika 2. Alternativne strategije rasta 1
  • Slika 3. Faze u rastu i rаzvојu preduzeća Tri su popularne strategije stabilnosti: strategija pauze - raditi sapažnjom, strategija bez promena i strategija profita.1.2. Novija stanovišta Strategija granuliranja – otkriti manje delove (ćelije) i njihagresivno razvijati.Da bi preduzeće racionalno odbralo svoju strategiju rasta treba obratitipažnju na očekivanja o rastu koja postoje u privredi. PREMA STEPENU OČEKIVANJA TRŽIŠTA preduzeća se mogusvrstati u jednu od četiri grupe: • "SVETSKI ŠAMPIONI" – od kojih tržište očekuje da prevaziđu svoje konkurente u kratkom i dugom roku • "SPRINTERI" – od njih tržište dosta očekuje u kratkom roku • "TRKAČI MARATONA" – za koje postoje kratkoročno mala očekivanja, a velika u dugom roku • "TRKAČI VAN FORME" – očekivanja su mala kako kratkoročno, tako i dugoročno KOTLER preporučuje sledeće načine povećanja prodaje postojećihproizvoda na postojećim tržištima: • povećanje stope korišćenja postojećih kupaca • privlačenjem potrošača konkurenata • privlačenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod Kotler sugeriše dva pravca akcije u stvaranju ove strategijskeopcije: 1. otvaranje dodajnih geografgskih tržišta 2. privlačnost za druge tržišne segmente 2
  • 3
  • Kotler navodi tri mоgućе opcije u strategiji razvoja proizvodа:1. razviti nove atribute proizvoda2. razviti varijacije kvaliteta3. razviti dodajne mоdеlе i veličine (proliferacija proizvоdа).3. STATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE3.1. Motivi preduzeća Strategija vertikalne integracije proširuje konkurentno роdručјеdelovanjapreduzeća u okviru iste grane, i uklјučuје proširenje okvira delatnostipreduzeća unazad (uzvodno) ka izvorima snabdevanja i/ili unapred(nizvodno) ka krajnjim korisnicima finalnih proizvoda. Bitan razlog da preduzeće ide na vertikalnu integraciju jestenezadovoljstvo menadžera načinom funkcionisanja tržišta.Iako se često govori o neefikasnosti vertikalne integracije, ona je još uvekpopularna u privredi. Cilj je da se utiče na strukturu grane i ostvari moć unjoj ili smanji moć konkurenata. Strategija vertikalne integracije se može odvijati integraciјоmunарrеd,unazad ili istovremеnо u oba smera. Osnovni razlog da se ide na vertikalnu integraciju je da se ojačatržišna pozicija i/ili da se obezbedi konkurentna prednost. Vertikalna integracija unapred je dobra opcija kada su sadašnjidistributeri preduzeća skupi ili nepouzdani ili nesposobni dа zadovoljedistributivnepotrebe preduzeća. Integracija unazad se preporučuje u nekoliko situacija. Pre svega,u situaciji kаdа su postojeći dobavljači izrazito skupi ili nepouzdani ili unemogućnosti dа obezbede preduzeće sa delovima, sklopovima iuslugama.3.2. Prednosti i nedostaci strategije vertikalne integracije Glavni problem u vertikalno integrisanom preduzeću je sisteminternihcena, koji treba da funkcioniše na isti način kao što bi to tržište radilo. Sistem internih cena koji se zasniva na računovodstvu, a ne natržištu daje pogrešne informacije o troškovima. Najveća opasnost za vertikalno integrisano preduzeće su troškovibirokratije.3.3. Alternativna rešenja Porter govori о kvazi integraciji što označava dа su izmеđu dvаpreduzeća ustanovljeni vertikalni odnosi povezanosti, koji su negde izmeđudugoročnih ugovora i punog vlasništva. To su sledeće forme:1. manjinsko učešće u aktivi,2. zajam ili garancija zajma,3. eksluzivni ugovori о poslu,4. specijalizovani logistički uređaji, 4
  • 5. kooperativno istraživanje i razvoj. 5
  • 4. STATEGIJA DIVERSIFIKACIJE4.1. Motivi preduzeća4.2. Načini diversifikacije Slika 5. Strategijske opcije u diversifikaciji Ono što čini povezanu diversifikaciju atraktivnom strategijskomopcijom јеmogućnost dа sе koristi rentabilno strategijska usklađenost. 4.3. Opreznost menadžmenta kod nepovezane diversifikacije Slika 6. Razmatranje razloga za diversifikaciju5. STATEGIJE SPAJANJA I PRIPAJANJA5.1. Eksterne strategije rasta Ulaz u novo poslovno роdručје рutеm pripajanja (acquisition) ispajanja(merger) ostvaruje se putem kupovine ili integracije sa postojećimsamostalnim preduzećem koje роsеduје potrebne izvore. Pripajanje traži manje vremena da novo poslovanje buderentabilno. Interni rast je rizičniji I manja je verovatnoća da će bitirentabilan. Spajanje (merger) је transakcija koja uk1јučuје dvа ili višepreduzeća čije se akcije razmenjuju pri čеmu opstaje јеdnо preduzeće. 6
  • Pripajanje (acquisition) је kupovina preduzeća kоје se timeapsorbuje i postaje organizaciona jedinica preduzeća koje је obavilokupovinu. Postoje shvatanja koja nе prave razliku između spajanja ipripajanja i sve kombinacije preduzeća se nazivaju spajanjem (mеrgеr).Pravi se u tome smislu razlikovanje između četiri stila spajanja:1. Zakonsko spajanje.2. Konsolidacija.3. Holding preduzeće.4. Akvizicija aktive.5.2. Pristup sprovođenju strategijeSlika 7. Pripajanje i konkurentna prednostSlika 8. Načini pripajanja5.3. Zajednička ulaganja Zajedničko ulaganje је strategija formiranja privremenogpartnerstva ilikonzorcijuma dа se ostvari sinergija. 7
  • TIPOVI ZAJEDNIČKIH ULAGANJA:1. KONSOLIDOVANA – kada vrednost partnerstva proizilazi iz kombinovanja postojećih preduzeća (fokus na operacionu strategiju)2. TRANSFER STRUČNOSTI - kada vrednost proizilazi iz transfera stručnositi (fokus na operacionu strategiju)3. KOORDINACIJA - kada vrednost dolazi od pojačavanja komplementarnih sposobnosti oba partnera (fokus na novim ili proširenim tržišnim mogućnostima)4. NOVI POSAO – kada vrednost dolazi od kombinacije postojećih sposobnosti (fokus na novim ili proširenim tržišnim mogućnostima) Kod izbora strategijske opcije koja se naziva zajdeničko ulaganjebitna su tri elementa. Prvo, izbor partnera je veoma važno pitanje.Drugo, znati kako se kontroliše zajedničko ulaganje. Treće, kako upravljatizajedničkim ulaganjem da se ostvare zajednički ciljevi poslovanja. XII STRATEGIJA KONTRAKCIJE I ZAOKRETA1. STATEGIJA KONTRAKCUIJE1.1. Smanjenje i sužavanje poslovanja Strategija kontrakcije je, po pravilu, defanzivna reakcijapreduzeća na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Izneto je mišljenje da postoje faze u opadanju poslovneaktivnostipreduzeća.:1. "SLEPOĆA" – kada preduzeće ne uočava mogućnosti i opasnosti u sredini, pogrešno reaguje i opadanje poslovanja počinje2. NEAKTIVNOST – kada se ne uspeva da se iznađe korektivna akcija što ima za posledicu da opadanje poslovne aktivnosti postane očigledno3. POGREŠNA AKCIJA – na osnovu neadekvatnih informacija preduzimaju se pogrešne promene koje ne daju očekivane efekte na performanse preduzeća4. KRIZA – kada se propušta poslednja šansa da se ide na strategiju zaokreta5. RAZREŠENJE – kada se ide na "žetvu" ili likvidaciju – sporo ili brzo povlačenje sa tržišta. Pravi se razlika između:o SMANJENJE POSLOVANJA (DOWNSIZING) ima za rezultat smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzeća.o SUŽAVANJE POSLOVANJA (DOWNSCOPING) je smanjenje širine poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnih jedinica. Smatra se da postoje TRI STRATEGIJE SMANJENJA POSLOVANJA:1. REDUKCIJA RADNE SNAGE – koja se brzo sprovodi2. ORGANIZACIONO REDIZAJNIRANJE – kada je fokus na eliminisanju posla a ne ljudi (eliminisanje funkcija, hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija, a zatim dolazi do repozicioniranja onoga što preostaje) 8
  • 3. SISTEMSKA STRATEGIJA – koja menja organizacionu kulturu (stavove i vrednosti zaspolenih). 1.2. Strategija dezinvestiranja Na strategiju dezinvestirаnја (otuđenja dеlа aktive) se ide unekoliko poslovnih situacija u kojima preduzeće može dа se nаđе. Postoji nekoliko uobičajenih tipova dezinvestiranja: PRODAJA (SELL-OFF) – kada se kompletno, obično, permanentno otuđuje deo aktive preduzeća ODVAJANJE (SPIN-OFF) – kada se manji deo poslovanja (filijala) osamostaljuje, vlasništvo se razdvaja (filijala postaje posebna pravna ličnost, ali je i dalje u vlasništvu istih akcionara kao matično) RAZDVAJANJE (SPLLIT-OFF) – podela na dve podjednake celine koje postaju posebne pravne ličnosti (sa posebnim vlasnicima). 1.3. Strategija „žеtvе” “Žetva“ је strategijska opcija kаdа se smišljeno ide na smanjenjetržišnogučešća dа bi se ostvario kratkoročni tok gotovine i/ili dobit. Na ovustrategijsku opciju se ide kada је:1. tržište u fazi zrelosti,2. proizvоd је prosečnog ili natprosečnog kvaliteta,3. kаdа postoji značajno tržišno učešće i4. kada је cena prosečna ili iznad proseka.Slika 1. Reagovanje na novo preduzeće koje ulazi u granu 9
  • 1.4. Strategija likvidacije Likvidacija uklјučuје prestanak poslovne aktivnosti preduzeća bilo prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i poslovnih jedinica. Ukoliko menadžment propusti pravi trenutak za likvidaciju preduzeće mo- že doći роd stečaj, kada se zbog insolventnosti vrši transfer titulara aktive na treće lice (koje vodi stečajni postupak). Bankrotstvo је odgovarajuća situасijа kаdа је likvidaciona vrednost aktivemanja оd potraživanja kreditora. 2. STATEGIJA ZAOKRETA 2.1. Strategije restrukturiranja Pravi se razlika između tri tipa restrukturiranja: organizacionog, portfolia i finansijskog. 2.2. Krizni menadžment Upravljanje kontinuitetom poslovanja je evolutivni proces koji identifikuje otvorenost preduzeća internim i eksternim opasnostima i sintetizuje tvrdu i meku aktivu da se obezbede efektivna prevencija i oporavak. Sposobnost jednog preduzeća da se odupire krizi ili se brzo oporavi I minimizira uticaj gubitka, zove se očuvanje vrednosti. Neki krizu posmatraju kao opasnost, a drugi kao mogućnost. Četiri faktora utiče na reagovanje preduzeća na krizu: 1. strategije preduzeća, 2. organizaciona struktura, 3. organizaciona kultura i 4. karakter zaposlenih u preduzeću Izneto je mišljenje da se krizni menadžment bavi planiranjem unapred za slučaj krize u cilju minimiziranja fizičkih I ljudskih gubitaka da bi se što brže vratilo u normalno stanje. 2.3. Simptomi i uzroci slabih performansi preduzeća SLEJTER je identifikovao 11 faktora koji su najčešći uzroci loših performansi preduzeća: 1. slab menadžment; 2. nedovoljna finansijska kontrola; 3. konkurencija; 4. nepovoljna struktura troškova; 5. promene u tražnji; 6. nepovoljna kretanja u cenama proizvoda; 7. neadekvatan marketing napor; 8. veliki projekti; 10
  • 9. loša pripajanja dotle samostalnih preduzeća;10.neadekvatna finansijska politika;11.pogrešno bavljenje poslovima preduzeća. Ро nјеmu su daleko najbitnija рrvа dvа faktora: slab mеnadžment ineadekvatna finansijska kontrola. 2.5. Strategijski i operativni zaokret Hofer smatra dа postoje dvа vеćа tipa strategija zaokreta na nivoustrategijskih poslovnih jedinica preduzeća. Prva је strategijski zaokret, аdruga је operativni zaokret. XIII PREDUZETNIČKE STRATEGIJE 1. STATEGIJSKO PREDUZETNIŠTVO VELIKIH PREDUZEĆA 1.1. Razumevanje preduzetništva Preduzetništvo se definiše kao napor da se stvori vrednost naosnovu sagledavanja poslovnih mogućnosti, prihvatanja odgovarajućihrizika srazmerno mogućnostima, primenom stručnosti u komuniciranju irukovođenju koje je potrebno da se mobilišu ljudski, finansijski i materijalniizvori koji će omogućiti realizovanje projekta. Jedna od definicija je i : “predizetništvo je process stvaranja nečegrazličitog sa vrednošću, usmeravajući potrebno vreme I napor,preduzimajući finansijske, fizičke I socijalne rizike, akao I dobijanja različitihnagrada finansijske I lične satisfakcije I nezavisnosti.” Svojevrsne preduzetničke aktivnosti mogu se obavljati upostojećim preduzećima u kojima se kreira novo poslovanje. Sa finansijskog stanovišta vrednost poslovnog poduhvata senajbolje procenjuje na tri načina: 1. procenom aktive, 2. procenomprihoda i 3. procenom toka gotovine. 1.2. Interno preduzetništvo Preduzetništvo preduzeća (ili interno preduzetništvo) je „rađanje“novog poslovanja u okviru postojeće organizacije, internog inoviranja ilipoduhvata, kao i transformacije organizacije da se obnovi ključna ideja nakojoj je stvorena, odnosno strategijsko obnavljanje Preduzetnička orijentacija se odnosi na praksu stvaranjastrategija koje se koriste da se identifikuje i lansira preduzetništvopreduzeća Preduzetnička orijentacija ima pet dimenzija: 1. Autonomija. 2. Inovativnost. 3. Proaktivnost. 4. Konkurentna agresivnost. 5. Preuzimanje rizika . Nastajuće poslovanje se retko jednostavno uklapa u postojećeposlovanje – poslovne sisteme, procese i kulture. 11
  • Organizovana inovacija je od posebnog značaja za preduzeća kojažele da postanu više inovativna, ali ih starost I veličina čine višebirokratskim.Slika 1. Dizajn organizacije internog preduzetništva u preduzećima U literaturi se pravi razlika između održavajućeg i inovativog preduzeća. Inovativno učenje – omogućava promene. Inovativno učenje je teže jer se fokusira na pripremanju organizacije za akciju u novoj situaciji.1.3. Menadžment i preduzetnički poduhvati Pravi se razlika između operativne i inovativne organizacije.Struktura operativne organizacije je birokratska- Procesima se upravljasa vrha. Struktura inovativne organizacije je plitka, bez hijerarhijskekontrole.Inovativno preduzeće mora imati konzistentnu tehnološku strategiju.Inovativni menadžeri (preduzetnici) nastoje dа stvari urade različito, аne samo bolje.1.4. Poslovni planPoslovni plan treba da predstavlja izraz poznavanja i odanostimenadžmenta poslovnoj ideji.Poslovna ideja se proverava poslovnim planom sa više stanovišta.2. STATEGIJE MALIH PREDUZEĆA2.1. Strategijsko preduzetništvo Strategijsko preduzetništvo se definiše kao preduzetničkaaktivnost koja polazi sa strategijskog stanovišta2.2. Alternativne poslovne strategije Postoje tzv. „uglovi tržišta“ koji ni u jednoj nacionalnoj privredi nisuadekvatno pokriveni proizvodnim programima velikih preduzeća. 12
  • Slika 2. Matrica preduzetničkih strategija2.3. Strategija kooperacije sa velikim preduzećem Povezivanje zajedno u sistem se naziva ”kolaborativnaproizvodnja”. Mala, a ne samo velika preduzeća imaju od toga koristi.Dobija se pouzdano tržište. Ono što se smatra posebno značajnim je da jekombinovanje konkurencije I kooperacije konstantni podsticaj za inovaciju. Postoje dva bazična tipa franšizing ugovora - ugovor na bazizaštitnog znaka proizvoda i poslovni ugovor.2.4. Usklađivanje strategije i strukture malog preduzeća Struktura malog preduzeća zavisi od oblika vlasništva, strategijerasta i područja poslovne aktivnosti. XIV INOVATIVNE STRATEGIJE1. STATEGIJE ZNANJA1.1. Znanje i konkurentska prednost Konkurentna prednost se sve više zasniva na neopipljivoj aktivikoju konkurenti ne mogu da pribave ili uspešno imitiraju u kratkomvremenskom periodu. Aktiva koju preduzeće stvara akumuliranjem unutarpreduzeća je ona koja se stvara godinama putem „učiti radeći“. Znanje se posmatra kao sredstvo za ostvarivanje društvenih iekonomskih rezultata. Po njemu prinos znanja potreban da se ustanovikako postojeće preduzeće znanje može najbolje da se iskoristi da bi seostvarili rezultati. Predstavlja ono što podrazumevamo pod terminommenadžment. Prema Ajnštajnu: „ Znanje je iskustvo, a sve ostalo je samoinformacija. KLASIFIKACIJA ZNANJA U PREDUZEĆU:1. STRATEGIJSKO – omogućava diferentnu prednost2. TAKTIČKO – prednost u u primeni 13
  • 3. INFORMACIONO - povezuje i deli identitet među zaposlenima4. ETIČKO – šta je pravo a šta pogrešno u ponašanju5. ZADRŽANO – primenjuje se na nove ili postojeće proizvod/tržište situacije INTELEKTUALNI KAPITAL čine znanje, informacije, intelektualnasvojina i iskustvo koje se koristi da se kreira vrednost. To je razlika izmeđutržišne i knjigovodstvene vrednosti.1.2. Stvaranje strategije znanja STRATEGIJSKI RAZMAK je odnos između onog šta preduzeće morada radi da bude konkurentno i šta stvarno može da uradi. RAZMAK ZNANJA je odnos između onog šta preduzeće mora dazna i onog što preduzeće zna. PODELA ZNANJA:1. SUŠTINSKO – minimum znanja koje omogućava prisustvo u grani.2. NAPREDNO – omogućava vitalnost u odnosima sa konkurentima.3. INOVATIVNO – omogućava preduzeću da vodi u svojoj grani i da se razlikuje. Slika 1. Razmak znanja i strategijski razmak 14
  • Slika 2. Šta pribavljati eksterno?1.3. Generičke strategije znanja Na matrici (slika 3.) se razlikuju četiri generičke strategijeznanja: ojačavanje (leveraging), ekspanzija, pribavljanje i inicijativnost. Slika 3. Četiri strategije znanja 1.4. Organizacija koja uči Koncept „organizacija koja uči“ роčео је dа se рrvо koristi u nekimvelikim preduzećima u privredi SAD. Učiti dа se opstane ili „adaptivno učenje“ је bitno. Međutim, uorganizacijama koje učе toj vrsti učеnја se dоdаје „genеrišuće učenje“kоје unapređuje sposobnost dа se stvara. TRI BITNA OBELEŽJA ORGANIZACIJE KOJA UČI: 1. Liderstvno 2. Kultura pokretana tržištem 3. Otvorena organska struktura 15
  • Proces učenja u organizaciji se odvija u tri faze:1. Pribavljanje znanja – razvoj ili kreiranje stručnosti, saznanja i odnosa,2. Deljenje znanja – širenje onoga štо је naučeno,3. Korišćenje znanja – integracija učenja tako dа је široko raspoloživo dа Nonaka i Takeuči smatraju da su japanska preduzeća ostvarivala uspehzbog njihove stručnosti i ekspertnosti u „organizacionom kreiranju znanja“.Kreiranje znanja se odigrava na tri nivoa: pojedinac, grupa i organizacija.Logičan redosled je:kreiranje znanja → kontinuelno inoviranje → konkurentna prednost.2. INOVACIONE STRATEGIJE2.1. Promena inovacionog karakteraSve inovacije su promena, ali sve promene nisu inovacija.Promena ima inovativni karakter kada je preduzeće prvi ili veoma ranikorisnik nove ideje, medju velikim brojem preduzeća u istom ili sličnompodručju poslovanja.Invenciјa је ројаvа nove ideje, а inovacija је korisna primena nove ideje. INOVATIVNI PROCES se posmatra kao serija međusobnopovezanih događaja. ISTRAŽIVAČKO RAZVOJNI PROCES ima tok: invencija ⇒ poboljšanje invencije ⇒ prva inovacija.Кrеаtivni imitatori doprinose difuziji inovacije i boljem podmirenјupotreba nekih tržišnih segmenata.Kreativna imitacija počinje pre na tržištu nego na proizvodu.2.2. Karakter inovacija “Poslovne inovacije“ su daleko širi pojam i ne ograničavaju se samona proizvode i tehnologije, što pokazuju primeri nekih od najuspešnijihpreduzeća u savremenoj svetskoj privredi. Preduzeća sa ograničenim pogledom na inovaciju mogu da neiskoriste tržišne mogućnosti. Sugeriše se pristup koji autori nazivaju„inovacioni radar“, koji pomaže da se te greške prevaziđu. Inovacija jerelevantna samo ako kreitra vrednost za potrošače, a time i za preduzeće. Jednostavnije rečeno, menadžment inovacije menjaju kako menadžerirade ono što rade. Hamer smatra da su operacione inovacije stvarne duboke promenekoje imaju efekat na samu suštinu preduzeća – kako se posao obavlja. Kada se povezuju inovacije i globalizacija, mogu se zauzeti dvastanovišta. Prvo, globalizovanje inovacija, tj. dizajniranje novihprojekata, usluga, procesa i poslovnih modela za svetsko tržište. Drugo,inoviranje radi globalizacije, tj. upotreba inovacija kao načina da sebude prisutan na različitim tržištima, pri čemu se proizvodi, usluge, procesii poslovni modeli prilagođavaju za svako posebno tržište. 16
  • 2.3. Planski pristup inovacijamaMogućnosti su izvor inovacije. Slika 4. Bazični tipovi inovacija2.4. Inovacije proizvoda i procesa Evolutivni proizvodi su rezultat inkrementalnih inovacija kada se radiod izmenama postojećih proizvoda, što ne utiče značajnije na promenunavika I ponašanja proizvoda, što ne utuče značajnije na promenu navika Iponašanja u sistemu potrošnje. Dinamičke kontinuelne inovacijedovode do novih proizvoda ili bitnih promena u odnosu na postojeće. Оdlukе о novom proizvodu su odluke dugoročnog karaktera sarizikom i trebа dа se tretiraju kao investicione odluke. Моdеl dinamičke inovacije је vеоmа koristan zа razumevanjeinovativne aktivnosti u privredi. Моdеl ukazujе na dvе dimenzijе: 1. komponente inovacijе proizvoda, inovacije procesa, konkurentne sredine i preduzeća i 2. životni ciklus grane.Faze su: fluidna, tranziciona i specifična.- U *FLUIDNOJ fazi se dešavaju brojne promene i ishodi su neizvesni.Očekuju se velike promene na proizvodu. Tržište se razvija oko tihinovacija. Ulaganja u promene procesa su skromna. Najvećainovacija poizvoda- U TRANZICIONOJ opada stopa inovacije proizvoda a povećava seinovacija procesa. Moguće su promene na proizvodu, a dizajn sestabilizuje. Fokus je na inkrementalnim promenama tehnologijeproizvoda i procesa.- U SPECIFIČNOJ fazi opada stopa inovacije i proizvoda i procesa. U ovojfazi se ostvaruje najveći stepen efikasnosti proizvodnje. 17
  • XV TEHNOLOŠKE STRATEGIJE1. TEHNOLOŠKA PROMENA I PREDUZEĆE1.1. Tehnološka promena: opasnost i mogućnostTehnološke promene bitno utiču na rast I razvoj preduzeća, grana Inacionalnih ekonomija.Tehnološka promena može predstavljati opasnost za veliko specijalizovanopreduzeće.1.2. Tehnološki diskontinuitetFoster definiše tehnološki diskontinuitet kao period prelaska sa jednegrupe proizvoda ili procesa na drugi.Po Fosteru je S kriva sredstvo predviđanja tehnoloških promena.Objašnjavajući diskontinuitet, Foster ukazuje na pojavu da S krive dolazeuvek u parovima. Efikasnost je oblik postojeće S krive. Efektivnost je opredeljenje koju S kriva sledi. Neadekvatno praćenje i uvažavanje tehnoloških promena ima zaposledicu tri greške koje čine preduzeće neuspešnim: 1. ne investira se u novu tehnologiju 2. investira se u pogrešnu tehnologiju 3. nesposobnost da se brani postojeća i napada sa novom tehnologijom Slika 1. Razlika između S krivi predstavlja dikontinuitet Uobičajeno je da se grane zasnovane na tehnologijama nazivajugrane visoke tehnologije, a preduzeća koja ih sačinjavaju tehnološkapreduzeća.1.3. Tehnološko predviđanje Svojevremeno je tehnološko predviđanje definisano kao: ”opis ipredskazivanje predvidljivog pronalaska, određenog naučnog usavršavanjaili naučnog otkića koje obećava da će služiti nekoj korisnoj funkciji.“ Informacije od značaja za ocenu tehnoloških promena su:1. Stopa difuzije tehnologije – širenje nove tehnologije u određenoj delatnosti2. Stopa supstitucije tehnologije – zamena jedne tehnologije ili proizvoda drugim 18
  • 3. Frekcvencija tehnološke inovacije – broj novih događaja u toku jedne godineVremenski razmak inovacije – vreme između invencije i njenekomercijalizacijeNaučna otkrića se mogu klasifikovati u tri osnovne grupe: verovatna,moguća i neočekivana.Rast tehnološke sposobnosti sličan је konceptu о životnom ciklusuproizvoda.Tehnologije se kreću kroz sledeće faze invencije: o Invencija o Uvođenje inovacije o Difuzije rasta o Faza zrelosti Postoјe različite klasifikacije metoda tehnološkog predviđanja.Jedna оd šire prihvaćenih је роdеlа na dvе grupe:1. metode eksplorativnog predviđanja i2. metode normativnog predviđanja.1.4. Informisanost o karakteru tehnološke promene Pored razultata tehnološkog predviđanja kao informacioni inputi zastrategijske odluke o tehnologiji potrebna je i procena tehnološkogpotencijala konkurentskih preduzeća.Kao prvi korak bitno je identifikovati relevantne konkurente. Kao drugikorak u analizi sledi ocean kritičnih fakrtora uspeha na pojedinimposlovnim područjima da bi se ustanovilo mesto I uloga tehnologije medjunjima. Treći korak u analizi je da se stvori system na osnovu koga bi semoglo relevantno jednostavno ustanoviti I pratiti razmak izmedjutehnološke kompetentnosti preduzeća I par glavnih konkurenata. Kreativno investiranje doprinosi pojavi novih proizvoda ili procesa Iotvara nova tržišta.2. TEHNOLOGIJA I KONKURENTSKA PREDNOST2.1. Tehnologija i strategijski uspeh Preduzeće ima racionalan pristup prema tehnološkom rastu akodozvoli da se tehnologija širi sve dok se od nje ne dobiju sve koristi, ali i dase sprema za njeno iscrpljivanje pripremajući novu tehnologiju. Iskustvo govori da su radikalne inovacije osnova za novi strategijskipristup tržištu od strane preduzeća, a inkrementalne inovacijeomogućavaju modifikaciju postojećeg strategijskog pristupa.2.2. Tehnologija i strategijske opcije Tehnološko vođstvo omogućava preduzeću da ostvari vođstvo utroškovima, i difernciranje kao alternativne generičke strategije. 19
  • Slika 2. Kombinovani efekti tehnološke i tržišne promene2.3. Internet tehnologije Pihvatanje internet tehnologije omogužćava preduzeću da boljeustanovi ditinktivnu strategijsku poziciju nego što su to omogućavaledruge informacione tehnologije.2.4. Strategija masovnog prilagođavanja Poslednjih godina u granama koje doživljavaju brze promene,preduzeće se preorijentiše na paradigmu „masovno prilagođavanje“,odnosno na značajno izlaženje u susret zahtevima i potrebama postojećih ipotencijalnih korisnika proizvoda. U ekonomiji veličine niži troškovi su rezultat većeg outputa I bržegprolaska proizvoda kroz process proizvodnje. U ekonomiji širine nižitroškovi se ostvaruju putem primene jedinstvenog procesa da se proizvedeveći varijetet proizvoda jeftinije i brže. Masovno prilagođavanje zahteva sposobnost pribavljanja informacijao zahtevima potrošača, fleksibilnost procesa i efikasnu logistiku.2.5. Strategijska fleksibilnost Fleksibilna proizvodnja se na tri načina razlikuje od tradicionalneproizvodnje: dužinom tipičnog proizvodnog programa, organizacijomprocesa proizvodnje komponenti i kompleksnošću postupka pripreme.3. DIMENZIJE TEHNOLOŠKE STRATEGIJE3.1. Sadržaj tehnološke strategije 20
  • Slika 3. Elementi tehnološke strategije Strategija istraživačko-razvojne aktivnosti orijetnisana je napribavljanje znanja odnosno tehnologija prevashodno aktivnošću u samompreduzeću.Dobra strategija pribavljanja tehnologije pretpostavlja brižljivu integracijuraspoloživih metoda istraživačko – razvojne aktivnosti u preduzeću,licence, ugovore sa samostalnim institutima i zajednička ulaganja.3.2. Stvaranje tehnološke strategije Slika 4. Ekosistem graneSvaki od 4 tipa ekosistema zahteva različite načine da preduzeće na njih reaguje. To su:1. KONSOLIDATOR – preduzeća koja konkurišu u grani koja se nalazi u fazi zastarelosi u životnom ciklusu.2. UČESNIK KONCEPTA – preduzeća koja uspešno pribavljaju novo znanje i kompetentnost i primenjuju ga da kreiraju novu propoziciju vrednosti u zrelim granama koje se suočavaju sa visokim stopama tehnoloških promena3. POKRETAČ KONCEPTA – preduzeća koja konkurišu u brzo rastućoj grani sa diferenciranom ponudom u odnosu na konkurente4. PIONIR - preduzeća koja preuzimaju rizik u dinamičnoj sredini u kojoj su barijere ulaska i izlaska niske. Izabrana tehnološka strategija treba da bude konzistentna sa: 1.sredinom preduzeća, 2. potencijalom preduzeća, 3. poslovnomorjentacijom i 4. preferncijama rizika. 21
  • 3.3. Portfolio tehnologija Stvaranje portfolia tehnologije zahteva procenu značaja tehnologije injihove relativne tehnološke pozicije. Značaj tehnologije se ocenjuje sastanovišta sledećih kriterija: dodajna vrednost, stopa promena,potencijalno tržište i njegova atraktivnost. Relativna tehnološka pozicija seocenjuje sa stanovišta procene pojedine tehnologije u sadašnjoj i budućojpoziciji u datoj tehnologiji (slika 5.). Karakteristike pojedinih polja:1. kladiti se – je dobra tehnološka pozicija i cilj je da se održi i poboljša konkurentska prednost.2. nerešeno – je granična pozicija ili slabija konkurentnost, ali je tehnologija značajna (treba se suprotstaviti konkurenciji ili se povući)3. iskoristiti – je jaka tehnološka pozicija, ali tehnologija nije značajna u tržišnom smislu, takvo stanje je često u granama sa velikim tehnološkim promenama.4. likvidirati – je slaba tehnologija i u nebitnom području – potrebna je hitna preorjentacija (dezinvestiranje). Portfolio tehnologija treba razlikovati od poslovnog portfolia koji jeorijentisan na proizvod – vrednuje linije proizvoda sa stanovišta tržišnepozicije i stope rasta tržišta.Postoje dve strategije da se izbegne strategijska zamka:1. strategija vođstva na tržištu,2. strategija brzog pratioca. Slika 5. Razvoj portfolia tehnologija Porter smatra da je tehnološka strategija moćno sredstvo zarealizovanje sve tri generičke strategije (vođstvo u troškovima,diferenciranje i usredsređenost). Nekada su nove tehnologije do kojih se može doći putem alijansipotrebne da se proširi poslovna aktivnost preduzeća, drugi put da se onaojača, a treći put da se modernizuje tehnološka infrastruktura preduzeća.4. ISTRAŽIVAČKO – RAZVOJNE STRATEGIJE4.1. Strategijske opcije Ofanzivna strategija je poželjna da bi preduzeće bilo pr vo natržištu čime se stvaraju problemi za preduzeća koja ga prate. Tri su kriterija uspeha ofanzivne strategije:1.tehnološka izvodljivost, 22
  • 2.komercijalna vrednost3. prednost u odnosu na postojeći strategijski pristup. XVI MEĐUNARODNE STRATEGIJE1. GLOBALIZACIJA I KONKURENTNA PREDNOST1.1. Globalizacija poslovne aktivnosti O globalnom poslovanju se govori kada je optimalni obim poslovanjapotreban da se koristi ekonomija veličine i efekti iskustva neraspoloživ najednom nacionalnom tržištu. Globalni proizvodi – oni koji se prodaju u celom svetu . Globalna grana – ona u kojoj je kokurentska pozicija preduzeća ujednoj zemlji pod uticajem njegove pozicije u drugim zemljama. Globalno preduzeće – ono koje čitav svet posmatra kao jednotržište. Globalna srategija – ona koja omogućava preduzeću koje posluje uglobalnoj grani da ostvari globalnu prednost integrišući aktivnostpreduzeća u celom svetu da se ovlada povezanošču među zemljama. Slika 1. Alternativne strategijske akcije1.2. Izvori konkurentne prednosti U svome delu Konkurentska prednost nacija Porter dokazuje danacionalna sredina ima centralnu ulogu u konkurentskoj prednostipreduzeća i da su neke nacionalne ekonomije stimulativnije nego druge. Porter smatra da četiri faktora doprinose naciji da uobličavasredinu u kojoj domaća preduzeća konkurišu da unaprede ili ograničekreiranje konkurentske prednosti:1. uslovi faktora,2. uslovi tražnje,3. povezane i podržavajuće grane,4. strategija, struktura i rivalitet preduzeća Porter – paradoks u globalnoj privredi: Trajna konkurentskaprednost u globalnoj ekonomiji leži sve više u lokalnim stvarima (znanju,odnosima i motivaciji) koju udaljeni rivali ne mogu da ostvare. To Porterzove klasteri kritične mase na jednom mestu (doprinose stvaranjunuobičajenog konkurentskog uspeha u posebnim područjima). 23
  • Klasteri utiču na konkurenciju na tri načina. Prvo, povećavanjembroja preduzeća u toj oblasti. Drugo, pokrećući brzinu i smer inovacija štopodržava budući rast produktivnosti. Treće, stimuliranjem osnivanja novihposlova što ojačava same klastere.1.3. Preduzeće i proces globalizacije Participacija preduzeća na tržištima van svoje zemlje može bitidvojaka: internacionalizacija (geografska ekspanzija poslovnihaktivnosti) i globalizacija (globalna integracija poslovnih aktivnosti). Produktivnost i stopa rasta produktivnosti su efektivno merilokonkurentnosti. Globalni način mišljenja je sposobnost da se stvore iprimenjuju kriterijumi za dobre poslovne performanse. Konvergencija potreba i zahteva potrošača je glavni indikatorprocesa globalizacije.2. GLOBALIZACIJA I TRANSFORMACIJA PREDUZEĆA2.1. Tipovi preduzeća na globalnom tržištu Domaće (nacionalno) preduzeće je ono koje domaće tržištevidi kao primarno, a međunarodno kao sekundarno.2.3. Odnosi uprave i filijala u transnacionalnim preduzećima Slika 2. Generička uloga filijala3. STRATEGIJSKE OPCIJE U GLOBALNOJ PRIVREDI3.1. Potreba za strategijom Stepen globalizacije preduzeća se meri obimom poslovneaktivnosti koja se obavlja van granica nacionalne države, iznosomdirektnih investicija u inostranstvu i članstvom u strategijskim alijansama.3.2. Izbor ciljnih tržišta Pravi se razlika između reaktivnog i proaktivnog procesa izboratržišta.Reaktivan pristup izboru tržišta se karakteriše kao situacija kada izvoznikradi pasivno na izboru tržišta šaljući neizvesne naloge ili čekajući inicijativestranik kupaca ili predstavnika stranih kupaca. Proaktivan process izbora 24
  • tržišta , je tržišno orijentisan. Izvoznik je aktivan u iniciranju izbora tržišta Idalje u segmentaciji tržišta. Slika 3. Matrica atraktivnosti zemlje - snaga preduzećaU fokusu analize su obično politički, ekonomski I finansijski rizici. 25
  • 3.3. Dve strategijske dileme Postoje dve strategijske dileme za svako preduzeće koje se poslovnoangažuje na međunarodnom tržištu. Prva je, geografska prisutnost (velikaili mala), a druga je, da li na ta tržišta ići sa standardizovanom iliprilagođenom ponudom ciljnom tržištu.3.4. Bazična strategijska opredeljenja Slika 4. Četiri bazične strategije 4. STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE POSLOVNE AKTIVNOSTI4.1. Proces internacionalizacije poslovanja Izvoz predsatavlja malo procenat od ukupne prodaje preduzeća Iide se na tržišta sa skromnim ulaznim barijerama u početku. U drugoj etapi internacionalizacije preduzeće prelazi naobavljanje poslovnih funkcija u zemlji koja je ciljno tržište. Obično je to upočetku marketing aktivnost da bi se prešlo na lokalnu proizvodnju, a unekoj kasnijoj fazi i eventualnu lokalnu IR aktivnost.4.2. Strategijske alijanse (SA) Strategijske alijanse su ugovor između dva ili više preduzeća da deletroškove, rizik kao i koristi povezane sa razvojem novog poslovanja. Preduzeće se suočava sa dva problema kada se opredeli na SA. Prvi jeizbor partnera u alijansi, a drugi upravljanje alijansom kada se ona formira. Sugeriše se centralni okvir usklađenosti (slika 5.) koji ima pet područja:strukturu, organizaciju, kulturu, kadrovsku i operativnu usklađenost kojesinergetski determinišu uspeh alijanse. 26
  • Slika 5. Generički okvir usklađenosti4.3. Inostrane direktne investicije (IDI)Inostrane DIREKTNE investicije su ulaganja kapitala u stranu zemlju uočekivanju prinosa.Inostrane PORTFOLIO investicije se odnose na kupovinu inostranihakcija, bonova ili drugih HOV u očekivanju prinosa.Inostrane direktne investicije rastu brže od svetske trgovine, s tim štoportfolio investicije rastu nešto brže od inostranih direktnih investicija. XVII DIMENZIJE STRATEGIJSKE PROMENE1. KARAKTER STRATEGIJSKE PROMENE1.1. Efektivnost strategijske promeneSprovođenje strategije je najkritičnija komponenta strategijskogmenadžmenta.o Na reaktivne promene se ide kada eksterne snage koje pokreću promene stvaraju takav pritisak da preduzeće mora da se menjao Proaktivne promene nastaju kada u preduzeću preovlađuju snage koje žele i imaju moć da menjaju status quo. Posmatraju se dva arhitipa promene: 1. TEORIJA E (TVRDI PRISTUP) - promena zasnovana na ekonomskoj vrednosti 2. TEORIJA O (MEKI PRISTUP) – promena zasnovana na sposobnosti organizacije Kombinacija ova dva pristupa vodi najvećem prinosu 27
  • 1.2. Tipovi promena Postoji značajna razlika između strategijskih i inkrementalnih(skromnih) promena. Promene se mogu obavljati na osnovu strategijskogpredviđanja. One se nazivaju anticipativnim promenama jer ih preduzećespremno dočekuje. Slika 1. Karakteristike četiri tipa promena u preduzeću1. PODEŠAVANJE – su promene inkrementalnog karaktera i obavljaju se na osnovu anticipiranja budućeg toka događaja2. *ADAPTIRANJE – su promene inkrementalnog karaktera, ali se obavljaju kao reagovanje na događaje u sredini3. REORJENTACIJA – su promene koje imaju strategijski karakter na osnovu anticipiranja budućeg toka događaja u sredini4. PONOVNO KREIRANJE – su promene strategijskog karaktera izazvane događajima u sredini koji predstavljaju veliku opasnost za opstanak preduzeća (radikalno napuštanje dosadašnje orjentacije)1.3. Nivoi promena Slika 2. Nivoi strategijske promene 1.4. Promena transformacionog karaktera 1.5.Transformaciona promena je kada nastaju fundamentalne promene ustrategijskom smeru. Ona se dešava, ali ne vrlo često. 28
  • 2. OSNOVNI FAKTORI USPEŠNE PRIMENE STRATEGIJE2.1. Problemi primenePravi se razlika između transformacione i operativne strategije. 1. Strategija je TRANSFORMACIONA kada se preduzeće koje je sprovodi suočava sa rizikom jer pokušava da menja pravila igre u grani. Kod primene transformacione strategije akcenat je na prioritetima proizvod-tržišta, investicijama u tehnološku konfiguraciju i nalaženje strategijskih partnera u grani, na razumevanju evolucije grane i identifikovanje tržišnih mogućnosti. 2. Strategija je OPERATIVNA ako se preduzeće suočava sa skromnim rizikom i primenjuje ista pravila igre kao i njegovi glavni konkurenti u grani. Kod primene operativne strategije fokus je na tradicionalne mere kao što je bolje korišćenje kapaciteta i poboljšanje usluga potrošačima.2.3. Ključni faktori primene Politika usmerava akciju ka ostvarenju strategija odnosnoustanovljava specifičnii pravac poslovne akcije.2.4. Formulisanje i primena strategije Slika 4. Dijagnoza strategijskih problema XVIII ORGANIZACIJA I STRATEGIJSKA PROMENA1. STRUKTURA: ELEMENT STRATEGIJSKE KOMPETENTNOSTIPREDUZEĆA1.1. Stvaranje adekvatne organizacijeTermin organizacija se koristi da opiše proces organizovanja i da se opišedruštveno biće koje je formirala grupa ljudi.Organizacija je sredstvo stvoreno od strane ljudi da se ostvari nekavrednost odnosno ciljevi.Organizaciona struktura, koja je rezultat procesa organizovanja trebada odgovara ciljevima i sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnuaktivnost. 29
  • Slika 1. Odnosi četiri elementa organizacijePotrebna su tri tipa akcija u stvaranju sposobne organizacije.Prvo, obezbediti kadrove.Drugo, stvarati suštinu kompetentnosti.Treće, strukturiranje organizacije i napora u poslu1.2. Odnos između strategije, strukture i sredine Preduzeće mora da prilagođava svoju strukturu promenama u sredinii strategiji. Postoji shvatanje kada dođe do promene strukture ona morabiti radikalna odnosno mora imati revolucionarni karakter.1.3. Složenost odnosa strategije i strukture Potrebno je praviti razliku između dve kategorije determinantiodnosa između strategije i strukture.Prvi je takozvani integracioni model koji uglavnom sledi Čandlerovoshvatanje.Drugi je segregacioni model po kome postoji manji stepen korelacijeizmeđu strategije i strukture.2. USKLAĐIVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE2.1. Bitni elementi transformacionih promena Isključivo hijerarhijske strukture imaju slabosti jer neomogućavaju horizontalne veze odnosno mrežu. Zagovara se smanjenje nivoa u organizacionoj strukturi 2.2. Povezanost proizvoda i tržišta U preduzeću u kome postoji velika povezanost proizvoda sa visokomtržišnom povezanošću odgovara stuktura po funkcionalnom principu. Kod preduzeća sa visokom povezanošću proizvoda, a sa skromnompovezanošću tržišta takođe odgovara funkcionalna struktura zbogpovezanosti proizvoda. Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda, a sa visokompovezanošću tržišta potrebna je diviziona struktura. Konačno, kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda i malompovezanošću tržišta potrebna je multidiviziona ili struktura pogodna kodholding preduzeća 30
  • Jednostavna struktura odgovara malim preduzećima gde dominirapreduzetnik. 2.3. Multidiviziona i matrična organizacija Multidiviziona struktura omogućava strategiji relevantne načineda se organizuje veliki broj različitih poslovnih aktivnosti. Omogućava sekoordinacija poslova sa sličnim strategijama, ciljnim tržištima Imogućnostima rasta. Postoje faktori koji ograničavaju primenu multidivizione strukture.Ako je mali broj kupaca ili proizvoda u proizvodnom programu , nemapotrebe za donošenjem velikog broja strategijskih odluka od stranemenadžmenta preduzeća. Matrična struktura je pogodna u situaciji kada treba strategijskiupravljati veoma različitom grupom poslovnih aktivnosti koje sumeđusobno povezane. 2.4. Generičke strategije i strukture Čandlerova analiza je pokazala da bitnije promene u strategijamarasta preduzeća zahtevaju novu ili modifikaciju postojeće organizacionestrukture. Strategija vođstva u troškovima, kao pr va generička strategija zasvoje sprovođenje preferira jednostavnu organizacionu strukturu. Strategija diferenciranja, kao druga generička strategija, zahtevakompleksniju strukturu sa više diferenciranja i integracije. Strategiju usredsređenosti, kao treću generičku strategiju, koristeuglavnom preduzeća skromnih dimenzija. U najvećem broju slučajevakoristi se funkcionalna organizaciona struktura. XIX KONTROLA I STRATEGIJSKA PROMENA1. MERILA POSLOVNIH PERFORMANSI1.1. Pojam kontrole Kontrola je faza procesa upravljanja u kojoj se meri ostvarenjeciljeva i strategija i efikasnost organizacije i preduzimaju mere korektivneakcije kada se ustanovi da je neophodno. U fokusu svakog dobrog sistema kontrole su inputi preduzeća (fizički,finansijski, ljudski i informacioni), outputi (proizvodi i usluge), procesupravljanja (planiranje, organizovanje), kao i interna sredina (tehnologija,struktura i kultura organizacije) i eksterna (kupci, konkurenti i dobavljači).8 U sistemu korektivne kontrole (feedback sistem) korekcija outputa sevraća nazad u tok procesa. U preventivnoj kontroli (feedforward sistem)neželjene varijacije u inputima se vraćaju u tok pribavljanja inputa zakorigovanje ili u sam proces pre nego se output završi. Kontrola prati, analizira i ocenjuje efikasnost i efektivnost svihstrategijskih odluka.1.2. Pojam i uloga standarda 31
  • Dobri standardi su kritičan faktor u procesu kontrole Standardi su najčešće rezultati ili zadaci koji žele da se ostvareplanskom akcijom (planski standardi). Standardi se daju u fizičkim ili vrednosnim izrazima u zavisnosti odkaraktera procesa aktivnosti koje se mere. Teško je ustanoviti standarde na naučnoj osnovi za sve poslovneaktivnosti preduzeća. Mora da postoji hijerarhija merila u preduzeću da bi se merili vitalniaspekti performansi poslovanja. Važni su sledeći tipovi standarda: • fizički standardi (nemonetarni) – koriste se za kontrolu operacija (za pojedine inpute: materijal, opremu, radnu snagu, energiju i sl.) • troškovi (monetarni standardi) – su takođe od značaja za kontrolu operacija – direktni i indirektni za pojedine inpute koje preduzeće koristi u transformacionom procesu • standardi za kapital (finansijski) – koji mere efekte investiranog kapitala (npr. prinos na investicije) • standardi prihoda – su monetarna merila efekata u prodaji proizvoda i usluga na tržištu (prosečni prihod po kupcu, prodaja po glavi stanovnika na određenom prodajnom području) • programski standardi – se koriste da se prate ostvarenja pojedinih programa sa stanovišta troškova i vremena • neopipljivi standardi – koje je teško izraziti bilo fizički ili monetarno (teško je precizno meriti efekte promocionih akcija preduzeća, kao i korišćenje sposobnosti nekog operativnog menadžera) • ciljevi kao standardi – su rezultat nastojanja boljih preduzeća da čitavu poslovnu aktivnost prekriju mrežom kvantificiranih i nekvantificiranih ciljeva.1.3. Merila efektivnosti preduzeća Kameron je napravio razlikovanje između četiri pristupa merenjuefektivnosti preduzeća: ostvarenje ciljeva, sistemski pristup, strategijskikonstituenti i konkurentne vrednosti. U privredi se najčešće, sa pravom akcentira pristup ostvarenjaciljeva, amanje vrednuju načini na koje su ti ciljevi ostvareni. Sistemski pristup ne zanemaruje ciljeve, ali ih koristi kao jedan odelemenata u kompleksnom setu kriterijuma. Pristup strategijskih konstituenata polazi od pretpostavke da jeefektivno ono preduzeće koje zadovoljava osnovne zahteve konstituenatasredine Četvrti je pristup konkurentskih vrednosti odnosno da seefektivnost vrednuje na osnovu više kriterijuma kao što su prinos nainvesticije, inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost zaposlenih,adaptiranje na promene.1.4. Sistem balansiranih merila performansi preduzeća 32
  • Pri stvaranju sistema kontrole treba voditi računa da strategijapreduzeća ima dva bazična cilja. Prvi najbitnije je da se st vori superiornavrednost za potrošače što je osnova za relativno trajnu konkurentskuprednost. Drugi jeda se kreira ekonomska vrednost za akcionarepreduzeća. Sistem kontrole je kritična veza između sprovođenja i prilagođavanjastrategije.Pošto način merenja performansi utiče na ponašanje kako menadžera takoi zaposlenih sugeriše se sistem balansiranih merila. Slika 1. Četiri perspektive prevođenja vizije i strategije Sugeriše se novi model za merenje performansi koji se nazivadinamički multidimenzionalni model. Tvrdi se da ide dalje od onoga što jedato u balansiranim merilima Kaplana i Nortona. Smatra se da ovajmodel meri efektivnost preko tri organizaciona nivoa – projekti, SPJ ipreduzeće. Takodje, da merenje performansi u jednoj vremenskojdimenziji može dovesti preduzeće u zablludu. Sugerisani okvir uključujepet dimenzija: finasijske, marketing, process, ljude I budućnost.2. SISTEM UPRAVLJAČKE (MENADŽMENT) KONTROLE2.1. Primarni sistemi kontroleProces kontrole koji koriste menadžeri ima iste elemetne kao i drugisistemi kontrole: defektore, procenjivače, efektore i mrežu komuniciranja(slika 2.). Slika 2. Elementi procesa kontrole2.2. Sadržaj upravljačke (menadžment ) kontroleAntoni i Govindarajan ističu da postoje značajne razlike između procesamenadžerske (upravljačke) kontrole i drugih sistema kontrole. 33
  • 2.3. Centri odgovornosti u preduzeću CENTAR ODGOVORNOSTI je organizaciona jedinica kojom upravljamenadžer koji je odgovoran za njenu aktivnost. Svrha centaraodgovornosti je da pomognu da se ostvari strategija. Ulogamenadžera je da obezbedi optimalan odnos inputa i outputa centraodgovornosti. CENTRI STANDARDNIH TROŠKOVA – u oceni performansi njegoviukupni standardni troškovi se množe sa brojem proizvedenihjedinica da se dobiju očekivani troškovi proizvodnje (koji se porede sastandar.) CENTRI PRIHODA – centri odgovornosti kod kojih se performansemere u smislu monetarnih jedinica prodaje bez uzimanja u obzirtroškova korišćenih izvora da se ostvari prihod. CENTRI PROFITA – centri odgovornosti u kojima se performansemere u smislu razlike između prihoda (koji meri prodaju) i izdataka(koji mere korišćene izvore). CENTRI INVESTICIJA – centri odgovornosti koji koriste veliku aktivukoja se mora uzeti u obzir pri proceni performansi. 2.5. Sistem planiranja za slučaj iznenađenja (kontigentno planiranje) Slika 3. Proces kontigentnog planiranja Planovi za slučaj iznenađenja (tzv. kontigentni planovi) sepouzdanije rade ako preduzeće koristi metod scenarija.3. SISTEM STRATEGIJSKE KONTROLE3.1. Strategijska, taktička, operativna kontrola Danas preovlađuje podela na strategijsku, taktičku i operativnukontrolu.Strategijska kontrola se bavi bazičnim strategijskim smerom preduzeća usmislu njegovog odnosa sa sredinom. Taktička kontrola se primarno baviprimenom strategijskog plana. Operativna kontrola se bavi tekućimaktivnostima preduzeća. 34
  • Slika 4. Hijerarhija kontrolePostoji dva tipa strategijske kontrole - kontrola informacija i kontrolaponašanja. Slika 5. Komparativni pristupi strategijskoj kontroli3.2. Sadržaj strategijske kontrole Stategijska kontrola se bavi praćenjem strategije, kako se onaprimenjuje, otkriva probleme ili promene i vrši neophodno prilagođavanje. Koriste se četiri TIPA STRATEGIJSKE KONTROLE (da lipreduzeće ide u pravom smeru i kakve su performanse):1. KONTROLA PRETPOSTAVKI - proverava da li su pretpostavke koje su definisane u vreme formulisanja strategije još validne. Akcenat je na faktorima sredine.2. KONTROLA PRIMENE – odvija se u dužem vremenskom periodu, procenjuje da li opšta strategija treba da se menja u svetlu rezultata povezanih sa inkrementalnim akcijama kojima se primenjuje opšta strategije. Dva bazična načina ove kontrole su praćenje strategijskih prodora i preispitivanje merila.3. STRATEGIJSKI PRAĆENJE (NADZOR) – nefokusirano je, prati veći broj relevantnih događaja u sredini i preduzeću koji mogu da utiču na smer strategije4. SPECIJALNA KONTROLA OPREZNOSTI – brzo preispitivanje strategije preduzeća zbog mogućih iznenađenja i neočekivanih događaja. 35
  • Slika 6. Kontrola i nivo strategija3.3. Konkurentsko poređenje (Benchmarking) Svrha konkurentnog poređenja je da se ustanovi kako konkurentinešto rade da bi se odlučilo kako neke tehnike imitirati ili poboljšavati. Akcenat mora biti dobrim dеlоm na prosuđivanju i proceni. Mogu se porediti kako preduzeća, tako i njihove SPJ. Pri tome trebapraviti razliku između strategijskog i operativnog poređenja. Strategijsko poređenje je od posebnog značaja za preduzeća kojasu spremna da uče ne samo na sopstvenom već i na tuđem iskustvu. Interni benčmarking analizira postojeću praksu u pojedinimpodručjima poslovanja u identifikovanim aktivnostima, pokretačima inajboljim performansama. Eksterni benčmarking se sastoji iz poređenja operacije preduzećasa drugim preduzećima. Tri tipa eksternog benčmarkinga:1. Konkurentski – kako funkcionišu direktni konkurenti (posmatraju se snage i slabosti konkurenata)2. Granski – nastoji da identifikuje trendove, inovacije, nove ideje unutar grane preduzeća3. Najbolji u klasi – posmatra više grana da bi identifikovao najbolju inovativnu praksu – nezavisno od njenih izvora.3.4. Strategijska kontrola kao stil upravljanja Slika 7. Stilovi upravljanja 36
  • XX UPRAVA PREDUZEĆA I STRATEGIJSKE PROMENE1. UPRAVNI ODBOR I PROMENE1.1 Teorijske osnove Pretpostavka agencijske teorije je ekonomski čovek koji se racionalnoponaša i želi da maksimalizuje svoje koristi. Agencijski troškovi za principala se javljaju ako se smatra da jemenadžment sklon da maksimalizuje svoje interese na račun interesaprincipala. Teorija upraviteljstva ima korene u psihologiji i sociologiji iposmatra menadžera kao plaćenog upravitelja motivisanog da radi unajboljem interesu svojih principala. Teorija upraviteljsta je promenljiva u preduzećima gde je manjadistance moće, nego u onima gde je velika distance moći. Teorije društvenih klasa i menadžerske elite imaju svojeobjašnjenje sastava upravnog odbora. Kultura kapitalističke klase se stvaraiz interakcije među članovima upravnih odbora preduzeća. Teorija o strategijskom liderstvu implicira da je menadžmentupotrebna diskrecija i sloboda akcije da bi radili efektivno kao topmenadžment. 1.2. Tipovi aktivnosti Odavno je izneto da postoje četiri tipa upravnog odbora:1. minimum upravnog odbora, ispunjavaju uslove statuta;2. kozmetički upravni odbori, da odobravaju odluke menadžmenta;3. nadzorni upravni odbori, nadziru programe i performanse menadžmenta4. upravni odbori, koji odlučuju i koji su uključeni u definisanje ciljeva,strategija i autorizacije njihove primene. Razmatraju se dve uloge upravnog odbora: saglasnost iperformanse. Kao predstavnik akcionara, upravni odbor nastoji da obezbedidefinisanje jasnih poslovnih ciljeva i merenje njihovih ostvarenja. Upravni odbor za uspešno obavljanje svoje uloge treba da imaznanje, informacije, moć, motivaciju i vreme. 1.3. Pretpostavke efikasnog rada Sugerisan je zvanični naziv „spoljni direktori” jer se naziv „nezavisnidirektori“ smatra nepogodnim. Dva su ključna pitanja: da li se bavi pravim stvarima i da li stvariobavlja na pravi način. Pri rešavanju pojedinih pitanja bitno je oceniti da li je nađen pravibalans moći između upravnog odbora i top menadžmenta. Pravi se razlika između dve vrste kontrole akcionarskih preduzeća.Jedno je, interna kontrola koju treba da sprovodi upravni odbor Drugo je, eksterna kontrola od strane tržišta za preuzimanjapreduzeća. 37
  • 1.4. Jačanje liderstva uprave preduzeća Kada se govori o ulozi upravnog odbora bitno je praviti razlikuizmeđu termina usmeravati i upravljati. Kada se govori o ulozi upravnog odbora u literaturi se koristi izrazCorporate Governance, a kada se govori o ulozi menadžmenta CorporateManagement. Uloga upravnog odbora u strategijskom menadžmentu je: 1. da pratii upozorava, 2. da ocenjuje i utiče, i 3. da inicira i determiniše Slika 2. Uloga upravnog odbora i menadžmenta u strategiji Fokus pažnje upravnog odbora treba da bude na onome što je bitno,odnosno na poslovnoj strategiji. U zemljama nastajuće tržišne privrede kao neophodnost se javljapovećanje efektivnosti upravnih odbora. Strategijski upravni odbor je onaj koji se ne ograničava samo nakontrolu rada top menadžmenta, već ima značajnu ulogu u stvaranjustrategije preduzeća.2. TOP MENADŽMENT TIM I PROMENE2.3. Menadžeri i strategijske promeneSlika 3. Efekat načina promene menadžment tima i njegove kompozicije na strategiju 38
  • Slika 4. „Usklađivanje tipova“ glavnih menadžera sa strategijom preduzeća3. STEJKHOLDERI PREDUZEĆA3.1. Stejkholdersko preduzeće Stejkholderi su pojedinci i grupe koje mogu da utiču (ili su poduticajem)na rezultate poslovanja preduzeća. Njihov uticaj varira premakarakteru strategijskih odluka koje se donose, jer one ne tangiraju na istinačin sve stejkholdere preduzeća.Stejkholderi zapravo uspostavljaju primarnu interakciju preduzeća sasredinom. Slika 5. Konvergencija i divergencija sistema uprave preduzeća3.3. Odnosi sa stejkholderima Četiri osnovne grupe čine akcionari koji finansiraju poslovanje,menadžeri koji upravljaju poslovanjem, zaposleni koji obavljaju poslovneaktivnosti i privreda (uključuje kupce, dobavljače i sl.). 39
  • 4. MOĆ U PREDUZEĆU4.1. Razumevanje moćiMoć je osnovna pokretačka energija potrebna da se strategijska vizijaprevede u stvarnost. Da bi se razumela priroda moći treba razlikovati neke termine: - Autoritet je pravo primene sile na druge. - Kontrola je primena dovoljno sile na druge da menjaju ponašanje. Moć varira u okviru i domenu. - Okvir moći je broj različitih oblasti u kojima jedna osoba može uticati na druge. - Domen moći je broj pojedinaca nad kojima neko može imati uticaj sa respektom prema specifičnom okviru.4.3. Primena moći Slika 7. Izvori i korišćenje moći i uticaja4.4. Izvori moćiDaje se deset različitih tipova moći:1. moć nagrađivanja2. moć položaja3. ekspertska moć4. harizmatska moć5. informaciona moć6. moć okolnosti7. moć resursa8. insturmentalna moć9. moć ocene 40
  • 10. moć veze5. DRUŠTVENA ODGOVORNOST5.2. Piramida društvene odgovornostiSugerisan je gvozdeni zakon odgovornosti preduzeća. Slika 8. Piramida društvene odgovornosti preduzeća5.3. Poslovna etika Profesionalna etika su moralna pravila i vrednosti koje grupa ipojedinci koriste u kontroli načina na koji obavljaju zadatke ili koristeizvore. Etička komponenta odgovornosti preduzeća znači ponašanje usaglasnosti sa očekivanjima društvenog morala i etičkih normi. Etički standardi nastoje da anticipiraju i izbegnu društveneprobleme. XXI LIDERSTVO I STRATEGIJSKE PROMENE1. LIDERSTVO U SAVREMENOM PREDUZEĆU1.2. Strategijsko liderstvo Strategijsko liderstvo se definiše kao sposobnost da se utiče nadruge da dobrovoljno donose svakodnevne odluke koje unapređujudugoročnu vitalnost preduzeća, a da se istovremeno održava kratkoročnafinansijska sposobnost.1.3. Vizionarsko liderstvo 41
  • Vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i primeni imidžkoji akcentira ono što preduzeće želi da postane i sposobnost da se stvoresistemi da vizija postane realnost. Slika 1. Dve dimenzije liderstva 1.4. Harizmatsko liderstvo Veber je svojevremeno napisao: »Termin harizma će se primenjivatina određene kvalitete individue koje je razdvajaju od običnih ljudi itretiraju se kao nasleđene sa natprirodnim, nadljudskim moćima ilikvalitetima. Harizmatski lideri imaju svoje karakteristike, personalnosti iponašanje.2. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO2.3. Aktivnosti transformacionog liderstva Transformaciono liderstvo se karakteriše sposobnošću da sestrategijskom vizijom obavezuju zaposleni na akciju i prevode saradnici ulidere – pokretače promena. To je proces koji transformiše i menjapreduzeće. Transformaciono liderstvo je proces koji menja tj. transformišepreduzeće. Pravi se razlika između transakcionog i transformacionog lidera.Transakciono liderstvo je vrsta liderstva koja se zasniva natransakcijama između menadžera i zaposlenih. Transakcioni lider je onajkoji radi u postojećem sistemu kulture umesto da nastoji da je menja. Opunomoćivanje saradnika se vezuje za transformacionoliderstvo. 42