1. 1. TALEP TAHMİNİ<br />1.1. Giriş<br />Talep tahmini, tüketicilerin gelecekte ne miktar mal ve hizmet talep edeceklerinin kestirilmesi işlevidir. Bu tahmin işletmenin üretim seviyesinin saptanmasında temel oluşturur. Hangi ürünün üretileceği, tüketicilerin bu üründen ne miktar talep edecekleri ve bu talebin çoğunlukla hangi tarihlerde gerçekleşme olasılığının bulunduğu talep tahminleri ile yorumlanır.<br />1.2. Tahminin Amacı<br />Talep tahmini üretim planlama ve kontrol sisteminin diğer fonksiyonlarına temel girdiyi sağlar. Bu fonksiyonlar yapılan tahminleri hammadde, yedek parça, yan mamul, makine, insan gücü, programlama ve diğer kararlara dönüştürür.<br />Tüm planlar döneminde işletmenin karşı karşıya kalacağı iş kapasitesinin tahmin veya kestirilmesi ile başlar. Yapılan tahmine tamamen sübjektif veya bilimsel olmayan yollarla ulaşılsa da, işletme faaliyetleri ile ilgili diğer tüm planlar tahmin edilen iş kapasitesine bağlı olacağı gerçeği değişmeyecektir.<br />Ürünün satışı ve üretiminde direk olarak tahmin gerekmez. Tahmine geçilmeden tahmin ihtiyacı açıkça ortaya konmalıdır. Tahminde yapılacak hataların nispi maliyetleri ile tahminin maliyeti karşılaştırılarak tahminin istenen doğruluk derecesi tayin edilmelidir. Bununla söylemek istediğimiz yapılan tahminin doğruluk derecesi işletmeye en az kullanılan tahmin tekniğinin ilân ettiği maliyetten daha fazla bir tasarruf (daha az stoksuz kalma, ve daha az stok maliyeti gibi) sağlanmadıkça karmaşık ve pahalı tahmin teknikleri kullanılmamalıdır.<br />Tahminin bir satış hedefi olmadığının anlaşılması gerekir. Ürünün satış hedefini belirlerken hayli iyimser olabiliriz. Örneğin bir işletme satışlarda % 20 oranında bir artışı amaçlayabilir. Ancak tahmin yaparken katı gerçekler altında talebimizin ne olacağını düşünmek zorundayız. Satış hedefimize dayanarak üretim araç ve gereçlerini % 20 oranında artıramayız. Diğer taraftan tahmin, üretim kapasitesi tarafından sınırlandırılmamalıdır. Aksi takdirde gelişme ihtiyacını ortaya koyacak bilgileri elde edemeyiz. Tahmin gerçek satışları mümkün olduğu kadar doğru kestirmelidir.<br />1.3. Tahmin Çeşitleri<br />Yönetimin çeşitli kademeleri işletmenin gelecekteki faaliyet seviyesi konusunda değişik tahminlere gereksinim gösterir. Örneğin, genel müdür bir kaç yılın toplam parasal gelirlerinin tahmini ile ilgilenirken; üretim yönetimi belli bir dönemde her ,bir üründen ne miktar talep edebileceği ile ilgilenir. Tahmin çeşitlerini dört genel başlık altında toplayabiliriz :<br />1.3.1. Pazar tahmini: Bu tahmin bir yıldan yirmi yıla kadar uzun dönemin genişleme planları ile araştırma ve geliştirme faaliyetlerine rehberlik eder. Şirketin izleyeceği yolu belirleyen bu tahmin oldukça önemlidir. Bu nedenle büyük bir titizlikle hazırlanmalıdır.<br />1.3.2. Finansal tahmin: Gelecekteki kârları tahminde kullanılacağından, finansal tahminde nakit akışı ve kapital ihtiyaçları saptanır. Bir aydan iki yıla kadar bütçenin tahmini yapılır.<br />1.3.3. Satış tahmini: Kısa dönem satışları için yapılan bu tahmin satış kampanyalarının ve diğer pazar stratejilerinin planlanmasında kullanılır. Genellikle her aydan bir yıla kadar olabilir. Ancak çoğunlukla üçer aylık tahminler daha faydalıdır.<br />1.3.4. Üretim tahmini: Bu tahmin her üründen kaç birim talep edileceğini tahmin için yapılır. Tahmin bir plan süresinde (genellikle üç aylık veya bir yıl) her bir dönem (genellikle bir hafta veya ay) için yapılır. Teker teker dönemlere göre yapılan tahminler daha sonra toplam talebi elde etmek üzere birleştirilir. Bu toplam tahminden yararlanarak uzun dönem üretim planları yapılır. Bu planlarda vardiya sayılan, işgücü miktarları, ilâve araç-gereç miktarı, fason üretim ile ilgili kararlar bulunur. Dönemlerle ilgili tahminler üretim emirlerinin, malzeme ihtiyaçlarının saptanmasında kullanılır. Bunlar detaylı programların yapılmasında, işçi ve makinenin görevlendirilmesinde ve diğer kısa dönem kararların alınmasında yardımcı olacaktır.<br />1.4. Tahmini Etkileyen Satış Karakteristikleri<br />Mamulün özellikleri ve talep modeli, yapılacak tahmin tipi ve kapsayacağı zaman süresini etkiler. Eğer mamule olan talep hemen hemen daima sabit ise, tahminin zaman süresi biraz daha kısa olabilir. Geleceği planlama, talebin daima aynı düzeyde kalacağı kabulüne dayanır. Böyle durumlarda varolan kapasite genellikle talep hacminin çoğunu karşılayabilir. Tahmini artırmak pek az gereklidir.<br />Mamule olan talep dalgalanmalar gösteriyorsa, tahmin hiç olmazsa bir dönemi kapsamına almalıdır. Tercih edilen tahmin, iki tepe noktası arasındaki süreyi içine alır. Bu süre, maksimum talebi karşılamak için daha iyi üretim ve envanter planlama imkânları sağlar. Eğer talepte dönemsel değişiklikler varsa, talebi karşılamak için fazla mesai ve/veya stok gerekli olabilir.<br />Talepte uzun bir devrede gittikçe artan bir eğilim (trend) bekleniyorsa, zorunlu olacak genişleme veya donanımın sağlanmasını planlamaya imkân veren bir zaman süresi için tahmin yapmak gereklidir. Bu zaman aralığı birkaç aydan, birkaç yıla kadar değişir.<br />Bazı ürünler için talep değerleri mevsimlere göre azalır veya çoğalır. Böyle durumlarda öncelikle talepteki mevsimsel değişmelerin nedenini iyi belirlemek gerekir. Eğer talebin bazı mevsimlerde fazla, bazılarında az olmasını gerektiren geçerli nedenler varsa o zaman mevsimsel tahmin yöntemleri kullanılabilir. <br />Firmaların büyük bir kısmında birden fazla tahmine gerek vardır. Bunları zaman sürelerine göre şu şekilde ayırmak uygundur:<br />1. Uzun vade tahminleri: İşletme tesislerinin genişletilmesi, yeni makine ve donanım için gerekli sermaye yatırımını planlamak için yapılır. Beş veya daha fazla yıllık olabilir.<br />2. Orta vade tahminleri : Tedarik süresi belirsiz veya uzun olan malzeme alımlarının, üretim prosesi karmaşık mamullere ait imalat faaliyetlerinin, talebi mevsimsel dalgalanma gösteren mamul stoklarının planlanması amacına hizmet ederler. Altı aydan başlayarak beş yıla kadar uzanan bir süreyi kapsayabilirler. <br />3. Kısa vade tahminleri: İşgücü seviyesini hesaba katarak, satın alma veya imalat için uygun sipariş miktar ve zamanlarını tespit etmek ve uygun üretim kapasitesini planlamak için yapılır. Üç aydan, altı aya kadar bir süreyi kapsar.<br />4. Çok kısa vadeli tahminler: Haftalık, hatta günlük olarak parça, malzeme ve mamul stoklarının kontrolü veya montaj hattı iş programlarının hazırlanması amacı ile yapılır. Daha çok işletme içi verilerden yararlanılır. <br />1.5. Tahmin İlkeleri<br />Miktar veya çeşit bakımından büyük olan gruplar için yapılan tahminler daha duyarlıdır.<br />Tahminlerin kapsadığı zaman aralığı kısaldıkça (kısa vadeye gidildikçe) duyarlık artar.<br />Her talep tahmin araştırmasında sapmaları belirleyecek hata hesaplamaları yer almalıdır.<br />Herhangi bir talep tahmin araştırmasının sonuçlarını uygulamaya geçmeden önce kullanılan yöntemin testi yapılmalıdır.<br />1.6. İyi Bir Tahminin Özellikleri<br />Zamanı dikkate almalı. Gereken değişiklikler için yeterli zaman verilmelidir.<br />İsabet olmalı ve isabet derecesi belirtilmelidir.<br />Güvenilir olmalı.<br />Anlamlı birimler şeklinde ifade edilmeli.<br />Yazılı olmalı.<br />Anlamada ve kullanımda kolaylık sağlamalı.<br />1.7. Talep Tahmin Araştırmasında Yapılacak İşler<br />1.7.1. Bilgi toplanması: Araştırmanın değerini veya geçerliğini etkileyen son derece önemli bir aşamadır. Gerçekten işe yarayacak bilgilerin toplanması işletmenin kayıt sisteminin iyilik derecesine bağlıdır. Geçmişe ait satış, tedarik, işlem zamanı ve maliyet kayıtları olmadan geleceği tahmin etmenin güçlüğü hatta imkansızlığı meydandadır. Diğer taraftan araştırıcının da amaçlarını göz önüne alarak toplayacağı bilgilerin cinsi, kapsamı ve ayrıntısı konusunda isabetli karar vermesi gerekir. Eksik veya istenilenden daha ayrıntılı bilgiler araştırmanın maliyetini yükselttiği gibi sonuçların duyarlığını da olumsuz yönde etkiler.<br />1.7.2. Talep tahmin periyodunun tespiti: Talep araştırması sonuçlarının kullanılış amacı ile periyodun uzunluğu arasında yakın bir ilişki vardır. Örneğin, günlük iş emirlerinin hazırlanmasında yararlanılacak tahminlerin aylık periyotlar için yapılması son derece yanıltıcı sonuçlar verebilir. Zira günlük değerlerdeki oynamalar aylık periyotlarda tamamen kaybolur.<br />1.7.3. Tahmin yönteminin secimi ve hata hesabının yapılması: Toplanan bilgilerin belirsizlik, duyarlık, değişim biçimi gibi nitelikleri ile uygulama amaçları kullanılacak yöntemin seçiminde göz önüne alınması gereken faktörlerdir. Duyarlı olmayan bilgilere çok ayrımın sonuçlar veren yöntemlerin uygulanması gibi çelişkili davranıştan kaçınılmalıdır. Aynı kriterlere, hata hesabının yapılmasında da başvurmakta fayda vardır.<br />1.7.4. Tahmin sonuçlarının geçerliğinin araştırılması: Çeşitli bilgilere dayanılarak yapılan tahminlerle gerçek değerler arasındaki farkların sistematik biçimde tespiti ve nedenlerinin araştırılmasından ibarettir. Bu faaliyetin satış veya pazarlama yerine Üretim Planlama ve Kontrol (ÜPK) departmanının sorumluluğuna verilmesi yerinde olur. Zira sapmaların giderilmesi yolunda alınacak tedbirlerin büyük çoğunluğu ÜPK departmanını ilgilendirir.<br />1.8. Talep Tahmininde Kullanılacak Bilgiler<br />Talep tahmininde kullanılacak bilgiler, geniş kapsamlı bir pazarlama araştırmasıyla toplanır. Bütünüyle yeni mal veya hizmet üretimi söz konusuysa, işletmenin tek başına yada bazı kuruluşlarla işbirliği yaparak, birincil elden orijinal veri toplamaları gerekir. Diğer durularda, hem birinci elden veri kaynaklarına, hem de ikinci elden veri kaynaklarına başvurmak en doğru yoldur. İstatistik bilimindeki anket, görüşme ve örnekleme yöntemleri, birinci elden veri toplamada, son derece yararlı bilgiler sağlar. İkinci elden veri toplamada ise, konuyla İlgili önemli resmi ve resmi olmayan istatistikler ve kaynaklar taranmahdır.<br />Doğru ve geçerli bir talep araştırmasında, toplanması gereken birçok bilgi türü vardır. Bunların en önemlileri şu şekilde sıralanabilir:<br />Üretilecek mal veya hizmetin pazarı,<br />Üretilecek mal veya hizmetin kullanım yerleri ve özellikleri,<br />Üretilecek mal veya hizmetin fiyatı ve maliyeti,<br />Yurtiçi ve yurtdışı rakip işletmelerin sayısı, üretim kapasiteleri,<br />kuruluş yerleri, pazar paylan ve üretim düzeyleri,<br />Resmi ve resmi olmayan istatistik serileri,<br />Rakip mal veya hizmetlerin özellikleri,<br />Dağıtım sisteminin özellikleri,<br />Devletin izlediği ekonomi politikası,<br />Diğer önemli bilgilerin toplanması.<br />2. TALEP TAHMİNİNİN ÜRETİM PLANLAMASI İÇİNDEKİ YERİ<br />Talep tahminin ,üretim planlama çalışmasının temelini oluşturur. Üretilmesi düşünülen ürüne ne kadar talep olacağını bilmeden yapılan bir planlama gerçek bir planlama sayılamaz.<br />Orta büyüklükte bir üretim işletmesinde talep tahminlerinin satış veya pazarlama departmanın başlıca görevi olduğu söylenebilir. Ancak sonuçları kullanma açısından üretim planlama ve kontrol (ÜPK) departmanın konuyla ilgisinin daha fazla olduğu kesindir. Aslında satış departmanı talep rakamlarını tespit ettikten sonra bunları, gerçekleştirilmesi dileği ile ÜPK departmanına aktarı. İsteklerle üretim olanaklarının karşılaştırılması sonunda tahminler üzerinde bazı ayarlamalar yapılır. Bu esnada ÜPK ile satış arasında sıkı bir işbirliği ve bilgi alışverişi yapılması zorunlu hale gelir. Talep tahminleri ve buna ilişkin faaliyetleri ÜPK ile satış departmanları arasında şöyle paylaştırmak mümkündür:<br />4. ÖRNEK OLAY<br />Bir kargo şirketi, 2002 yılında taşıyacağı paket sayısını tahmin edip, bu sayıya göre personel istihdam etmeyi düşünüyor. Şirketin elinde 2001 yılında aylara göre taşıdığı paket sayıları bulunmaktadır. Bun göre;<br />2001 verilerini kullanarak 2002 Ocak ayının tahminini aritmetik ortalama, hareketli ortalama, ağırlıklı hareketli ortalama, üssel düzeltme ve regrasyon yöntemlerine göre ayrı ayrı hesaplayınız. Hareketli ortalama yönteminde üçerli sistem, ağırlıklı hareketli ortalama yönteminde yine üçerli sistem kullanılacaktır. Ağırlıklı hareketli ortalama yönteminde ağırlık katsayıları sırasıyla (w1=0,4 w2=0,3 w3=0,2) olacaktır. <br />AylarTaşınan Paket SayılarıOcak6349Şubat9639Mart12929Nisan16219Mayıs19509Haziran22799Temmuz26089Ağustos29379Eylül32669Ekim35959Kasım39249Aralık42539<br />a) Aritmetik Ortalama <br />Hareketli Ortalama (3)<br />Ağırlıklı Hareketli Ortalama (3)<br />Regrasyon Yöntemi: <br /> Paket Sayısı (yi)Xi2XiyiAylar(Xi) Ocak 1634916349Şubat29639419278Mart312929732207Nisan4162191045136Mayıs5195091358065Haziran6227991670994Temmuz7260891983923Ağustos8293792296852Eylül93266925109781Ekim103595928122710Kasım113924931135639Aralık124253934148568TOPLAM78103745650694727<br />Buna göre regrasyon denklemi: Ft= 7718,9 + 142,54X<br />F13 = 7718,9 + 142,54 (13) = 9571<br />TOPLU ÜRETİM PLANI HAZIRLAMA<br />Toplu Üretim Plânı ; Gelecek zaman dönemindeki üretim, istem ve stok miktarlarını, zaman dilimleri itibariyle toplu değerler (ton, hektolitre, adam*saat, makina*saat vb.) şeklinde gösteren plândır. Bu tip plânlama ürün aileleri bazında yapılır. Toplu üretim plânlarında ayrıntıya inilmediği ve ayrıntı açısından kesinlik bulunmadığı söylenebilir.<br />Toplu Üretim Plânı’nın, gösterdiği ayırıcı özellikler şunlardır:<br />Toplu Üretim Plânı daha uzun vadelidir. (1 yıl ve üzeri)<br />Üretim, istem ve stoklar Toplu Üretim Plânında ürün aileleri bazındadır. <br />Üretim Programı ise; her parçanın üretimine hangi tarihte başlanacağını, işlemlerin hangi bölümlerde ve tezgâhlarda yapılacağını, her parçanın işlenme önceliğini ve işlerin bitiş zamanını ayrıntılı olarak belirten plândır.<br />Genel olarak üretim plânı ve üretim programı ilişkisi, Aşağıdaki Şekilde görülmektedir.<br />Üretim programının, üretim plânına göre gösterdiği ayırıcı özellikler şunlardır:<br />Program, plâna dayanır.<br />Program; miktar, zaman, kişi ve tezgâh yönünden plânın ayrıntılandırılmış biçimidir.<br />Program, plâna göre daha bağlayıcıdır.<br />Nezaman ?Hangi öncelikle ?Kim tarafından ?<br />Hangi tezgâhile ?<br />Nekadar ?<br />ÜRETİM PROGRAMI<br />Hangi işlemlerle?<br /> Ayrıntı<br /> Bağlayıcılık<br /> ÜRETİM PLÂNI<br /> Üretim plânı ve üretim programı <br />Soru:<br /> Bir bakır alaşımları fabrikasında 2 farklı tip bakırdan, 4 farklı tipte alaşım elde edilmektedir. Alaşımların ton başına düşen bakır tipi oranları ve satış fiyatları aşağıdaki tabloda verilmiştir. <br /> ALAŞIM TALEPLERİ Bakır1234Elde Bulunan Miktar10.50.60.30.125 Ton20.50.40.70.940 Tonİşçilik 571213800 SaatFiyat75080012001400 <br /> <br />3. tip alaşım talebinin 10 ton olduğu bilinmektedir. Ayrıca 2. tip alaşımdan da en az 15 ton olacağı tahmin edilmektedir. Satış cirosunu en büyükleyecek olan alaşım üretim miktarlarını belirleyiniz ve Toplam maliyeti hesaplayınız. <br />Doğrusal Programlama Modeli<br />Karar Değişkenleri;<br />Xi: üretilen i. tip alaşım miktar i = 1,2,3,4.<br />Amaç Fonksiyonları;<br />Max Z = 750*X1 + 800*X2 + 1200*X3 + 1400*X4<br />Kısıtlar;<br /> <br />0.5*X1 + 0.6*X2 + 0.3*X3 + 0.1*X4 ≤ 25 <br />0.5*X1 + 0.4*X2 + 0.7*X3 + 0.9*X4 ≤ 40<br />5*X1 + 7*X2 + 12*X3 + 13*X4 ≤ 800<br />X2 ≥ 15<br />X3 = 10<br />X1,2,3,4 ≥ 0 <br />Lingo Açık Yazılımı<br />Açık Form<br />MAX=750*X1+800*X2+1200*X3+1400*X4;<br />0.5*X1+0.6*X2+0.3*X3+0.1*X4<=25;<br />0.5*X1+0.4*X2+0.7*X3+0.9*X4<=40;<br />5*X1+7*X2+12*X3+13*X4<=800;<br />X2>=15;<br />X3=10;<br />@GIN(X1);<br />@GIN(X2);<br />@GIN(X3);<br />@GIN(X4);<br />END<br />Lingodaki Çözüm:<br />Global optimal solution found.<br /> Objective value: 69200.00<br /> Objective bound: 69200.00<br /> Infeasibilities: 0.3552714E-14<br /> Extended solver steps: 0<br /> Total solver iterations: 3<br /> Variable Value Reduced Cost<br /> X1 0.000000 -750.0000<br /> X2 33.00000 -800.0000<br /> X3 10.00000 0.000000<br /> X4 22.00000 -1400.000<br /> Row Slack or Surplus Dual Price<br /> 1 69200.00 1.000000<br /> 2 0.000000 0.000000<br /> 3 0.000000 0.000000<br /> 4 163.0000 0.000000<br /> 5 18.00000 0.000000 <br /> 6 0.000000 1200.000<br />Bu çözüm raporunda ilk olarak anlaşılan modelin 3 aşamada çözüldüğü, amaç fonksiyonun 69200 olarak hesaplandığı ve bunun en iyi çözüm olduğu anlaşılmaktadır. Modelin en iyi çözümünde X1=0, X2=33, X3=10, X4= 22 değerlerini almıştır.<br />Malzeme Gereksinim Planlaması (MRP)<br />Giriş <br />Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP), 1970’li yılların başından itibaren yaygın olarak kullanılan büyük ölçekli bir üretim yönetimi sistemidir. Envanterin planlanması ve kontrolünde Malzeme İhtiyaç Planlaması adı verilen teknik, Kuzey Avrupa’da ortaya çıkmış, ABD ve Japonya’da dikkatleri çekmiştir.<br />Bu bölümde Malzeme İhtiyaç Planlaması sisteminin amaçları, felsefesi, girdileri ve çıktıları, planlamanın nasıl gerçekleştirildiği, faydaları ile kısıt ve eleştirilerinden bahsedilecektir.<br />2. MRP’ye Genel Bir Bakış<br />MRP, stok yönetimi için kullanılan bir metottur. Geliştikçe önemi programlamaya doğru (ihtiyaç tarihlerini belirlemek ve geçerli kılmak) kaymıştır. Bugün MRP, üretim yapan işletmelerde, etkin bir kaynak planlaması yapabilecek şekilde Üretim Kaynakları Planlaması olarak genişletilmiştir (MRP II). Üretim Kaynakları Planlaması Sistemi, üretim, pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini organizasyonların toplam organizasyon planı için birleştiren daha karmaşık bir sistemdir. <br />MRP farklı zamanlarda, farklı insanlara, farklı anlamlarda görünmüştür. Bazıları onu bir stok sistemi, bazıları bir programlama sistemi, bazıları ise hala kapalı çevrimli bir üretim sistemi olarak görmektedirler. MRP, organizasyona ve organizasyonun MRP ile gelişmişlik durumuna göre bunların hepsi olabilir. Çoğunluk kabul edecektir ki üretim sisteminin temel taşı olma düşüncesi ve eğilimindeki sistemleri besler. Metodolojisinin sınırlarıyla beraber MRP:<br />(1) Neye ihtiyaç duyuluyor?<br />(2) Ne kadara ihtiyaç duyuluyor?<br />(3) Ne zaman ihtiyaç duyuluyor?<br />(4) Sipariş ne zaman verilmeli?<br />sorularının yanıtlarını üretir. MRP’nin zaman ufku “zaman kovaları” denilen eşit periyotlardan oluşur. Zaman kovaları genellikle haftalar ya da diğer uygun zaman dilimlerinden oluşur. MRP’nin zaman ufku genellikle herhangi bir ürünün bileşenlerinin en uzun tedarik zamanından uzun olur. Son parçaların çıkışı için planlanan siparişten önce bütün malzemelerin temin edilip, bütün bileşenlerin üretilebileceği kadar uzun olmalıdır. MRP zaman kovaları olmadan da olabilir, bu takdirde her sipariş için özel tarihler belirlenmelidir. <br />MRP sisteminin etkin operasyon ve verimliliği, ilgili verilerin kayıtlarına ve dosyaların bütünlüğüne bağlıdır. Kalite, veriye ulaşılabilirlik, zamanlılık ve doğruluktan doğrudan etkilenir. Kayıt bütünleşikliğinin olmaması, beklemelerin ana nedeni olacağından, MRP sisteminin de başarısız olmasına neden olur. Dosya bütünleşikliğinin ise sürekliliği sağlanmalıdır, aksi takdirde MRP’nin kullanacağı veriler ve buna bağlı olarak üreteceği raporlar güvenilir olmaktan uzak kalacaklardır.<br />Stok kararları, üretim kararlarından ayrılamadığında, toplam üretim sistemi için yapılan topyekün planlamanın bölümleri olarak kabul edilmelidirler. Üretime bağımlı olmalarından dolayı bağımlı talepli stok parçaları bu kategoridedirler. MRP’nin fonksiyonu, ana üretim programını detaylı bileşen ihtiyaç ve siparişlerine dönüştürmesidir. Neyin ne zaman üretileceğini ve neyin ne zaman tedarik edileceğini belirler. Müşteri servisleri için fazladan son ürün stoğu elde bulundurmak faydalıdır. Fazladan bileşen stoğu bulundurmanınsa hiçbir fonksiyonu yoktur. Çünkü son ürün talebi değişkenlik gösterebilirken, bileşen talebi üretim programına göre belirlidir (Tersine, 1988). <br />Aşağıdaki koşullar sağlanırsa MRP genellikle diğer stok sistemlerinden daha iyidir:<br />Son ürün karmaşıksa ve çok parça içeriyorsa<br />Spesifik ürün talebi herhangi bir zaman için biliniyorsa<br />Son ürün pahalıysa<br />Bir parçanın talebi gözle görülür şekilde diğer parçaların talebine bağlıysa<br />Bir zaman aralığındaki talep yaratan güçler diğer periyotlardakilerden ayırt edilebiliyorsa<br /> Ürün talebi Üretim Siparişler<br />Ürün ÜretimMakine yükleme veçizelgelemeAmbarlama SiparişlerSiparişlerKapasiteyeterlimi?Kapasite ihtiyaç planlamasıVerilen siparişlerPlanlanan siparişlerEnvanter durumubilgileriÜrün ağacı bilgileriÜretim KapasitePlanlamaİş Gücü EkipmanPlanlamaMalzeme Gereksinim PlanlamasıANA ÜRETİM PROGRAMI<br /> Hayır<br /> Evet <br /> <br /> Müşteriye<br /> Şekil: Malzeme Gereksinim Planlama<br />Örnek: Taksi Montajında MRP Çalışması<br />İki model taksi üretimi sürecinde gerekli olan malzemelerin gereksinimi planlanacaktır. Örnek olarak birinci model Taksi A, ikinci model Taksi B seçilmiştir. Her ikisinde de Motor ve anten ortak kullanılmakta, Taksi A modelinde kaporta üretimi tedarikçilerden tekerlek ise planlama devresi içinde 50 birim fazladan üretilmesi ve bu üretilenlerin yedek parça olarak piyasaya sürülmesi düşünülmektedir. <br /> Bu işlem sırasının analizi için yapılmış olan ürün ağacı (Bill Of Materials, BOM) aşağıdaki gibidir. <br />A 200 için ; <br />B400 için;<br />Üretilmesi planlanan bu iki model taksi için eldeki stoklar şu şekildedir: A200=100, B400=30, C500=70, D600=0, E700=200, F800=800. <br />Güvenlik stokları ise A200 ve B400 nihai ürünler için verilmiş olup; A200ss=50, B400ss=30 dur. Teslim alınacak tek sipariş, 2. haftada A200 parçasından 250 adettir<br />Şekil - Envanter<br />C500 için parti büyüklüğü 250, F800 için parti büyüklüğü 1000 adet (veya bunların katları) şeklinde olup diğer parçalar için net ihtiyaçlar kadar sipariş verme (lot for lot-LFL)’ kuralına göre sipariş verilmektedir. <br />Dışa yaptırılan parçaların temin süreleri ve üretimi yapılan bazı parçaların üretilmesi için gereken süreye bağlı olarak üretime girmesi için geçen süreler (Lead Time) : <br />A200=2, B400=3, C500=3, D600=2, E700=1, F800=2 haftadır. <br />A200 ve B400 nihai ürünler ile D600 parçasının üretimi yapılmakta (made); C500, E700 ve F800 parçaları ise yan sanayiden temin edilmektedir. <br />A200 ve B400 nihai ürünlerin yalnızca sağlam olanları sistemden çıkabildiği için fire oranları yoktur. Diğer parçalar için fire oranları ise; C500=%5, D600=%2, E700=%2, F800=%2 olarak programa girilmiştir.<br />Yıllık talepler; A200=6000, B400=1000, C500=6000, D600=12000, E700=7000, F800=10000 [birim] olarak programa girilmiştir.<br />Birim maliyetler; A200=50, B400=25, C500=15, D600=10, E700=5, F800=3 [YTL] olarak belirlenmiştir. <br />Üretimi yapılacak parçaların tezgahlarındaki hazırlık süreleri ya da sipariş edilen parçaların sisteme girmesi için yapılan ön hazırlık faaliyetlerinden (kalite kontrol v.b.) doğan maliyetler;<br />A200=300, B400=250, C500=30, D600=350, E700=30, F800=30 [YTL] olarak belirlenmiştir.<br />Bir birim ürünü bir yıl elde bulundurma maliyeti ürünlere göre; A200=10, B400=8, C500=5, D600=5, E700=3, F800=3 [YTL] olarak belirlenmiştir.<br />Bahsi geçen A200,B400,C500,D600,E700,F800 ürünlerinin açılımı;<br />A200: Taksi A<br />B400: Taksi B<br />C500: Taksi A Kaporta <br />D600: Taksi A Tekerlek<br />E700: Motor<br />F800: Anten şeklindedir.<br />Malzeme gereksinim planlaması için gerekli olan MPS değerleri WinQSB’ye aşağıdaki gibi girilmiştir. <br />NOT: D600 (Taksi A tekerlek) ürününden her planlama döneminin sonunda ihtiyacın 50 fazlası kadar üretilmesi ve bu üretilenlerin yedek parça olarak piyasaya sürülmesi istendiğinden MPS’te ‘overdue requirement‘ 50 olarak girilmiştir.<br />Şekil Ana üretim planı<br />05-10-2011Overdueweek 1week 2week 3week 4week 5week 6week 7week 8Total<br />Item: A200A TaksiLT = 2SS = 50LS = 250UM = EachABC = C500Source = madeType = FA.Demand = 6.000@Cost = 50<br />Gross Requirement000300002000250750<br />Scheduled Receipt00250000000250<br />Projected On Hand100100350505050100100100<br />Projected Net Requirement0000002000250450<br />Planned Order Receipt0000002500250500<br />Planned Order Release0000250025000500<br />Item: B400B TaksiLT = 3SS = 30LS = LFLUM = EachABC = C500Source = madeType = FA.Demand = 1.000@Cost = 25<br />Gross Requirement00000004000400<br />Scheduled Receipt0000000000<br />Projected On Hand303030303030303030<br />Projected Net Requirement00000004000400<br />Planned Order Receipt00000004000400<br />Planned Order Release00004000000400<br />Item: C500A Taksi KaportaLT = 3SS = 0LS = LFLUM = EachABC = D600Source = buyType = semiA.Demand = 6.000@Cost = 15<br />Gross Requirement0000250025000500<br />Scheduled Receipt0000000000<br />Projected On Hand7070707099222222<br />Projected Net Requirement0000189026300452<br />Planned Order Receipt0000189026300452<br />Planned Order Release0189026300000452<br />Item: D600A Taksi tekerlekLT = 2SS = 0LS = LFLUM = EachABC = D600Source = madeType = semiA.Demand = 12.000@Cost = 10<br />Gross Requirement500005000500001.050<br />Scheduled Receipt0000000000<br />Projected On Hand22221717323232<br />Projected Net Requirement520005150515001.082<br />Planned Order Receipt520005150515001.082<br />Planned Order Release520515051500001.082<br />Item: E700MotorLT = 1SS = 0LS = LFLUM = EachABC = E700Source = buyType = comp.A.Demand = 7.000@Cost = 5<br />Gross Requirement520515091500001.482<br />Scheduled Receipt0000000000<br />Projected On Hand148148882727272727<br />Projected Net Requirement00375093400001.309<br />Planned Order Receipt00375093400001.309<br />Planned Order Release03750934000001.309<br />Item: F800AntenLT = 2SS = 0LS = 1000UM = EachABC = E700Source = buyType = comp.A.Demand = 10.000@Cost = 3<br />Gross Requirement52051502.11500002.682<br />Scheduled Receipt0000000000<br />Projected On Hand748748233233118118118118118<br />Projected Net Requirement00001.92000001.920<br />Planned Order Receipt00002.00000002.000<br />Planned Order Release002.0000000002.000<br />Bu sonuçlara göre:<br />Date: 05-10-2011 Overdue Week 1Week 2Week 3Week 4Week 5Week 6Week 7Week 8 Total<br />A200 0000250025000500<br />B400 00004000000400<br />C500 0189026300000452<br />D600 520515051500001.082<br />E700 03750934000001.309<br />F800 002.0000000002.000<br />Özet tabloda hangi dönemde hangi malzemeden kaçar adet temin edilmesi gerektiği açıkça görülmektedir.<br />
![1. TALEP TAHMİNİ<br />1.1. Giriş<br />Talep tahmini, tüketicilerin gelecekte ne miktar mal ve hizmet talep edeceklerinin kestirilmesi işlevidir. Bu tahmin işletmenin üretim seviyesinin saptanmasında temel oluşturur. Hangi ürünün üretileceği, tüketicilerin bu üründen ne miktar talep edecekleri ve bu talebin çoğunlukla hangi tarihlerde gerçekleşme olasılığının bulunduğu talep tahminleri ile yorumlanır.<br />1.2. Tahminin Amacı<br />Talep tahmini üretim planlama ve kontrol sisteminin diğer fonksiyonlarına temel girdiyi sağlar. Bu fonksiyonlar yapılan tahminleri hammadde, yedek parça, yan mamul, makine, insan gücü, programlama ve diğer kararlara dönüştürür.<br />Tüm planlar döneminde işletmenin karşı karşıya kalacağı iş kapasitesinin tahmin veya kestirilmesi ile başlar. Yapılan tahmine tamamen sübjektif veya bilimsel olmayan yollarla ulaşılsa da, işletme faaliyetleri ile ilgili diğer tüm planlar tahmin edilen iş kapasitesine bağlı olacağı gerçeği değişmeyecektir.<br />Ürünün satışı ve üretiminde direk olarak tahmin gerekmez. Tahmine geçilmeden tahmin ihtiyacı açıkça ortaya konmalıdır. Tahminde yapılacak hataların nispi maliyetleri ile tahminin maliyeti karşılaştırılarak tahminin istenen doğruluk derecesi tayin edilmelidir. Bununla söylemek istediğimiz yapılan tahminin doğruluk derecesi işletmeye en az kullanılan tahmin tekniğinin ilân ettiği maliyetten daha fazla bir tasarruf (daha az stoksuz kalma, ve daha az stok maliyeti gibi) sağlanmadıkça karmaşık ve pahalı tahmin teknikleri kullanılmamalıdır.<br />Tahminin bir satış hedefi olmadığının anlaşılması gerekir. Ürünün satış hedefini belirlerken hayli iyimser olabiliriz. Örneğin bir işletme satışlarda % 20 oranında bir artışı amaçlayabilir. Ancak tahmin yaparken katı gerçekler altında talebimizin ne olacağını düşünmek zorundayız. Satış hedefimize dayanarak üretim araç ve gereçlerini % 20 oranında artıramayız. Diğer taraftan tahmin, üretim kapasitesi tarafından sınırlandırılmamalıdır. Aksi takdirde gelişme ihtiyacını ortaya koyacak bilgileri elde edemeyiz. Tahmin gerçek satışları mümkün olduğu kadar doğru kestirmelidir.<br />1.3. Tahmin Çeşitleri<br />Yönetimin çeşitli kademeleri işletmenin gelecekteki faaliyet seviyesi konusunda değişik tahminlere gereksinim gösterir. Örneğin, genel müdür bir kaç yılın toplam parasal gelirlerinin tahmini ile ilgilenirken; üretim yönetimi belli bir dönemde her ,bir üründen ne miktar talep edebileceği ile ilgilenir. Tahmin çeşitlerini dört genel başlık altında toplayabiliriz :<br />1.3.1. Pazar tahmini: Bu tahmin bir yıldan yirmi yıla kadar uzun dönemin genişleme planları ile araştırma ve geliştirme faaliyetlerine rehberlik eder. Şirketin izleyeceği yolu belirleyen bu tahmin oldukça önemlidir. Bu nedenle büyük bir titizlikle hazırlanmalıdır.<br />1.3.2. Finansal tahmin: Gelecekteki kârları tahminde kullanılacağından, finansal tahminde nakit akışı ve kapital ihtiyaçları saptanır. Bir aydan iki yıla kadar bütçenin tahmini yapılır.<br />1.3.3. Satış tahmini: Kısa dönem satışları için yapılan bu tahmin satış kampanyalarının ve diğer pazar stratejilerinin planlanmasında kullanılır. Genellikle her aydan bir yıla kadar olabilir. Ancak çoğunlukla üçer aylık tahminler daha faydalıdır.<br />1.3.4. Üretim tahmini: Bu tahmin her üründen kaç birim talep edileceğini tahmin için yapılır. Tahmin bir plan süresinde (genellikle üç aylık veya bir yıl) her bir dönem (genellikle bir hafta veya ay) için yapılır. Teker teker dönemlere göre yapılan tahminler daha sonra toplam talebi elde etmek üzere birleştirilir. Bu toplam tahminden yararlanarak uzun dönem üretim planları yapılır. Bu planlarda vardiya sayılan, işgücü miktarları, ilâve araç-gereç miktarı, fason üretim ile ilgili kararlar bulunur. Dönemlerle ilgili tahminler üretim emirlerinin, malzeme ihtiyaçlarının saptanmasında kullanılır. Bunlar detaylı programların yapılmasında, işçi ve makinenin görevlendirilmesinde ve diğer kısa dönem kararların alınmasında yardımcı olacaktır.<br />1.4. Tahmini Etkileyen Satış Karakteristikleri<br />Mamulün özellikleri ve talep modeli, yapılacak tahmin tipi ve kapsayacağı zaman süresini etkiler. Eğer mamule olan talep hemen hemen daima sabit ise, tahminin zaman süresi biraz daha kısa olabilir. Geleceği planlama, talebin daima aynı düzeyde kalacağı kabulüne dayanır. Böyle durumlarda varolan kapasite genellikle talep hacminin çoğunu karşılayabilir. Tahmini artırmak pek az gereklidir.<br />Mamule olan talep dalgalanmalar gösteriyorsa, tahmin hiç olmazsa bir dönemi kapsamına almalıdır. Tercih edilen tahmin, iki tepe noktası arasındaki süreyi içine alır. Bu süre, maksimum talebi karşılamak için daha iyi üretim ve envanter planlama imkânları sağlar. Eğer talepte dönemsel değişiklikler varsa, talebi karşılamak için fazla mesai ve/veya stok gerekli olabilir.<br />Talepte uzun bir devrede gittikçe artan bir eğilim (trend) bekleniyorsa, zorunlu olacak genişleme veya donanımın sağlanmasını planlamaya imkân veren bir zaman süresi için tahmin yapmak gereklidir. Bu zaman aralığı birkaç aydan, birkaç yıla kadar değişir.<br />Bazı ürünler için talep değerleri mevsimlere göre azalır veya çoğalır. Böyle durumlarda öncelikle talepteki mevsimsel değişmelerin nedenini iyi belirlemek gerekir. Eğer talebin bazı mevsimlerde fazla, bazılarında az olmasını gerektiren geçerli nedenler varsa o zaman mevsimsel tahmin yöntemleri kullanılabilir. <br />Firmaların büyük bir kısmında birden fazla tahmine gerek vardır. Bunları zaman sürelerine göre şu şekilde ayırmak uygundur:<br />1. Uzun vade tahminleri: İşletme tesislerinin genişletilmesi, yeni makine ve donanım için gerekli sermaye yatırımını planlamak için yapılır. Beş veya daha fazla yıllık olabilir.<br />2. Orta vade tahminleri : Tedarik süresi belirsiz veya uzun olan malzeme alımlarının, üretim prosesi karmaşık mamullere ait imalat faaliyetlerinin, talebi mevsimsel dalgalanma gösteren mamul stoklarının planlanması amacına hizmet ederler. Altı aydan başlayarak beş yıla kadar uzanan bir süreyi kapsayabilirler. <br />3. Kısa vade tahminleri: İşgücü seviyesini hesaba katarak, satın alma veya imalat için uygun sipariş miktar ve zamanlarını tespit etmek ve uygun üretim kapasitesini planlamak için yapılır. Üç aydan, altı aya kadar bir süreyi kapsar.<br />4. Çok kısa vadeli tahminler: Haftalık, hatta günlük olarak parça, malzeme ve mamul stoklarının kontrolü veya montaj hattı iş programlarının hazırlanması amacı ile yapılır. Daha çok işletme içi verilerden yararlanılır. <br />1.5. Tahmin İlkeleri<br />Miktar veya çeşit bakımından büyük olan gruplar için yapılan tahminler daha duyarlıdır.<br />Tahminlerin kapsadığı zaman aralığı kısaldıkça (kısa vadeye gidildikçe) duyarlık artar.<br />Her talep tahmin araştırmasında sapmaları belirleyecek hata hesaplamaları yer almalıdır.<br />Herhangi bir talep tahmin araştırmasının sonuçlarını uygulamaya geçmeden önce kullanılan yöntemin testi yapılmalıdır.<br />1.6. İyi Bir Tahminin Özellikleri<br />Zamanı dikkate almalı. Gereken değişiklikler için yeterli zaman verilmelidir.<br />İsabet olmalı ve isabet derecesi belirtilmelidir.<br />Güvenilir olmalı.<br />Anlamlı birimler şeklinde ifade edilmeli.<br />Yazılı olmalı.<br />Anlamada ve kullanımda kolaylık sağlamalı.<br />1.7. Talep Tahmin Araştırmasında Yapılacak İşler<br />1.7.1. Bilgi toplanması: Araştırmanın değerini veya geçerliğini etkileyen son derece önemli bir aşamadır. Gerçekten işe yarayacak bilgilerin toplanması işletmenin kayıt sisteminin iyilik derecesine bağlıdır. Geçmişe ait satış, tedarik, işlem zamanı ve maliyet kayıtları olmadan geleceği tahmin etmenin güçlüğü hatta imkansızlığı meydandadır. Diğer taraftan araştırıcının da amaçlarını göz önüne alarak toplayacağı bilgilerin cinsi, kapsamı ve ayrıntısı konusunda isabetli karar vermesi gerekir. Eksik veya istenilenden daha ayrıntılı bilgiler araştırmanın maliyetini yükselttiği gibi sonuçların duyarlığını da olumsuz yönde etkiler.<br />1.7.2. Talep tahmin periyodunun tespiti: Talep araştırması sonuçlarının kullanılış amacı ile periyodun uzunluğu arasında yakın bir ilişki vardır. Örneğin, günlük iş emirlerinin hazırlanmasında yararlanılacak tahminlerin aylık periyotlar için yapılması son derece yanıltıcı sonuçlar verebilir. Zira günlük değerlerdeki oynamalar aylık periyotlarda tamamen kaybolur.<br />1.7.3. Tahmin yönteminin secimi ve hata hesabının yapılması: Toplanan bilgilerin belirsizlik, duyarlık, değişim biçimi gibi nitelikleri ile uygulama amaçları kullanılacak yöntemin seçiminde göz önüne alınması gereken faktörlerdir. Duyarlı olmayan bilgilere çok ayrımın sonuçlar veren yöntemlerin uygulanması gibi çelişkili davranıştan kaçınılmalıdır. Aynı kriterlere, hata hesabının yapılmasında da başvurmakta fayda vardır.<br />1.7.4. Tahmin sonuçlarının geçerliğinin araştırılması: Çeşitli bilgilere dayanılarak yapılan tahminlerle gerçek değerler arasındaki farkların sistematik biçimde tespiti ve nedenlerinin araştırılmasından ibarettir. Bu faaliyetin satış veya pazarlama yerine Üretim Planlama ve Kontrol (ÜPK) departmanının sorumluluğuna verilmesi yerinde olur. Zira sapmaların giderilmesi yolunda alınacak tedbirlerin büyük çoğunluğu ÜPK departmanını ilgilendirir.<br />1.8. Talep Tahmininde Kullanılacak Bilgiler<br />Talep tahmininde kullanılacak bilgiler, geniş kapsamlı bir pazarlama araştırmasıyla toplanır. Bütünüyle yeni mal veya hizmet üretimi söz konusuysa, işletmenin tek başına yada bazı kuruluşlarla işbirliği yaparak, birincil elden orijinal veri toplamaları gerekir. Diğer durularda, hem birinci elden veri kaynaklarına, hem de ikinci elden veri kaynaklarına başvurmak en doğru yoldur. İstatistik bilimindeki anket, görüşme ve örnekleme yöntemleri, birinci elden veri toplamada, son derece yararlı bilgiler sağlar. İkinci elden veri toplamada ise, konuyla İlgili önemli resmi ve resmi olmayan istatistikler ve kaynaklar taranmahdır.<br />Doğru ve geçerli bir talep araştırmasında, toplanması gereken birçok bilgi türü vardır. Bunların en önemlileri şu şekilde sıralanabilir:<br />Üretilecek mal veya hizmetin pazarı,<br />Üretilecek mal veya hizmetin kullanım yerleri ve özellikleri,<br />Üretilecek mal veya hizmetin fiyatı ve maliyeti,<br />Yurtiçi ve yurtdışı rakip işletmelerin sayısı, üretim kapasiteleri,<br />kuruluş yerleri, pazar paylan ve üretim düzeyleri,<br />Resmi ve resmi olmayan istatistik serileri,<br />Rakip mal veya hizmetlerin özellikleri,<br />Dağıtım sisteminin özellikleri,<br />Devletin izlediği ekonomi politikası,<br />Diğer önemli bilgilerin toplanması.<br />2. TALEP TAHMİNİNİN ÜRETİM PLANLAMASI İÇİNDEKİ YERİ<br />Talep tahminin ,üretim planlama çalışmasının temelini oluşturur. Üretilmesi düşünülen ürüne ne kadar talep olacağını bilmeden yapılan bir planlama gerçek bir planlama sayılamaz.<br />Orta büyüklükte bir üretim işletmesinde talep tahminlerinin satış veya pazarlama departmanın başlıca görevi olduğu söylenebilir. Ancak sonuçları kullanma açısından üretim planlama ve kontrol (ÜPK) departmanın konuyla ilgisinin daha fazla olduğu kesindir. Aslında satış departmanı talep rakamlarını tespit ettikten sonra bunları, gerçekleştirilmesi dileği ile ÜPK departmanına aktarı. İsteklerle üretim olanaklarının karşılaştırılması sonunda tahminler üzerinde bazı ayarlamalar yapılır. Bu esnada ÜPK ile satış arasında sıkı bir işbirliği ve bilgi alışverişi yapılması zorunlu hale gelir. Talep tahminleri ve buna ilişkin faaliyetleri ÜPK ile satış departmanları arasında şöyle paylaştırmak mümkündür:<br />4. ÖRNEK OLAY<br />Bir kargo şirketi, 2002 yılında taşıyacağı paket sayısını tahmin edip, bu sayıya göre personel istihdam etmeyi düşünüyor. Şirketin elinde 2001 yılında aylara göre taşıdığı paket sayıları bulunmaktadır. Bun göre;<br />2001 verilerini kullanarak 2002 Ocak ayının tahminini aritmetik ortalama, hareketli ortalama, ağırlıklı hareketli ortalama, üssel düzeltme ve regrasyon yöntemlerine göre ayrı ayrı hesaplayınız. Hareketli ortalama yönteminde üçerli sistem, ağırlıklı hareketli ortalama yönteminde yine üçerli sistem kullanılacaktır. Ağırlıklı hareketli ortalama yönteminde ağırlık katsayıları sırasıyla (w1=0,4 w2=0,3 w3=0,2) olacaktır. <br />AylarTaşınan Paket SayılarıOcak6349Şubat9639Mart12929Nisan16219Mayıs19509Haziran22799Temmuz26089Ağustos29379Eylül32669Ekim35959Kasım39249Aralık42539<br />a) Aritmetik Ortalama <br />Hareketli Ortalama (3)<br />Ağırlıklı Hareketli Ortalama (3)<br />Regrasyon Yöntemi: <br /> Paket Sayısı (yi)Xi2XiyiAylar(Xi) Ocak 1634916349Şubat29639419278Mart312929732207Nisan4162191045136Mayıs5195091358065Haziran6227991670994Temmuz7260891983923Ağustos8293792296852Eylül93266925109781Ekim103595928122710Kasım113924931135639Aralık124253934148568TOPLAM78103745650694727<br />Buna göre regrasyon denklemi: Ft= 7718,9 + 142,54X<br />F13 = 7718,9 + 142,54 (13) = 9571<br />TOPLU ÜRETİM PLANI HAZIRLAMA<br />Toplu Üretim Plânı ; Gelecek zaman dönemindeki üretim, istem ve stok miktarlarını, zaman dilimleri itibariyle toplu değerler (ton, hektolitre, adam*saat, makina*saat vb.) şeklinde gösteren plândır. Bu tip plânlama ürün aileleri bazında yapılır. Toplu üretim plânlarında ayrıntıya inilmediği ve ayrıntı açısından kesinlik bulunmadığı söylenebilir.<br />Toplu Üretim Plânı’nın, gösterdiği ayırıcı özellikler şunlardır:<br />Toplu Üretim Plânı daha uzun vadelidir. (1 yıl ve üzeri)<br />Üretim, istem ve stoklar Toplu Üretim Plânında ürün aileleri bazındadır. <br />Üretim Programı ise; her parçanın üretimine hangi tarihte başlanacağını, işlemlerin hangi bölümlerde ve tezgâhlarda yapılacağını, her parçanın işlenme önceliğini ve işlerin bitiş zamanını ayrıntılı olarak belirten plândır.<br />Genel olarak üretim plânı ve üretim programı ilişkisi, Aşağıdaki Şekilde görülmektedir.<br />Üretim programının, üretim plânına göre gösterdiği ayırıcı özellikler şunlardır:<br />Program, plâna dayanır.<br />Program; miktar, zaman, kişi ve tezgâh yönünden plânın ayrıntılandırılmış biçimidir.<br />Program, plâna göre daha bağlayıcıdır.<br />Nezaman ?Hangi öncelikle ?Kim tarafından ?<br />Hangi tezgâhile ?<br />Nekadar ?<br />ÜRETİM PROGRAMI<br />Hangi işlemlerle?<br /> Ayrıntı<br /> Bağlayıcılık<br /> ÜRETİM PLÂNI<br /> Üretim plânı ve üretim programı <br />Soru:<br /> Bir bakır alaşımları fabrikasında 2 farklı tip bakırdan, 4 farklı tipte alaşım elde edilmektedir. Alaşımların ton başına düşen bakır tipi oranları ve satış fiyatları aşağıdaki tabloda verilmiştir. <br /> ALAŞIM TALEPLERİ Bakır1234Elde Bulunan Miktar10.50.60.30.125 Ton20.50.40.70.940 Tonİşçilik 571213800 SaatFiyat75080012001400 <br /> <br />3. tip alaşım talebinin 10 ton olduğu bilinmektedir. Ayrıca 2. tip alaşımdan da en az 15 ton olacağı tahmin edilmektedir. Satış cirosunu en büyükleyecek olan alaşım üretim miktarlarını belirleyiniz ve Toplam maliyeti hesaplayınız. <br />Doğrusal Programlama Modeli<br />Karar Değişkenleri;<br />Xi: üretilen i. tip alaşım miktar i = 1,2,3,4.<br />Amaç Fonksiyonları;<br />Max Z = 750*X1 + 800*X2 + 1200*X3 + 1400*X4<br />Kısıtlar;<br /> <br />0.5*X1 + 0.6*X2 + 0.3*X3 + 0.1*X4 ≤ 25 <br />0.5*X1 + 0.4*X2 + 0.7*X3 + 0.9*X4 ≤ 40<br />5*X1 + 7*X2 + 12*X3 + 13*X4 ≤ 800<br />X2 ≥ 15<br />X3 = 10<br />X1,2,3,4 ≥ 0 <br />Lingo Açık Yazılımı<br />Açık Form<br />MAX=750*X1+800*X2+1200*X3+1400*X4;<br />0.5*X1+0.6*X2+0.3*X3+0.1*X4<=25;<br />0.5*X1+0.4*X2+0.7*X3+0.9*X4<=40;<br />5*X1+7*X2+12*X3+13*X4<=800;<br />X2>=15;<br />X3=10;<br />@GIN(X1);<br />@GIN(X2);<br />@GIN(X3);<br />@GIN(X4);<br />END<br />Lingodaki Çözüm:<br />Global optimal solution found.<br /> Objective value: 69200.00<br /> Objective bound: 69200.00<br /> Infeasibilities: 0.3552714E-14<br /> Extended solver steps: 0<br /> Total solver iterations: 3<br /> Variable Value Reduced Cost<br /> X1 0.000000 -750.0000<br /> X2 33.00000 -800.0000<br /> X3 10.00000 0.000000<br /> X4 22.00000 -1400.000<br /> Row Slack or Surplus Dual Price<br /> 1 69200.00 1.000000<br /> 2 0.000000 0.000000<br /> 3 0.000000 0.000000<br /> 4 163.0000 0.000000<br /> 5 18.00000 0.000000 <br /> 6 0.000000 1200.000<br />Bu çözüm raporunda ilk olarak anlaşılan modelin 3 aşamada çözüldüğü, amaç fonksiyonun 69200 olarak hesaplandığı ve bunun en iyi çözüm olduğu anlaşılmaktadır. Modelin en iyi çözümünde X1=0, X2=33, X3=10, X4= 22 değerlerini almıştır.<br />Malzeme Gereksinim Planlaması (MRP)<br />Giriş <br />Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP), 1970’li yılların başından itibaren yaygın olarak kullanılan büyük ölçekli bir üretim yönetimi sistemidir. Envanterin planlanması ve kontrolünde Malzeme İhtiyaç Planlaması adı verilen teknik, Kuzey Avrupa’da ortaya çıkmış, ABD ve Japonya’da dikkatleri çekmiştir.<br />Bu bölümde Malzeme İhtiyaç Planlaması sisteminin amaçları, felsefesi, girdileri ve çıktıları, planlamanın nasıl gerçekleştirildiği, faydaları ile kısıt ve eleştirilerinden bahsedilecektir.<br />2. MRP’ye Genel Bir Bakış<br />MRP, stok yönetimi için kullanılan bir metottur. Geliştikçe önemi programlamaya doğru (ihtiyaç tarihlerini belirlemek ve geçerli kılmak) kaymıştır. Bugün MRP, üretim yapan işletmelerde, etkin bir kaynak planlaması yapabilecek şekilde Üretim Kaynakları Planlaması olarak genişletilmiştir (MRP II). Üretim Kaynakları Planlaması Sistemi, üretim, pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini organizasyonların toplam organizasyon planı için birleştiren daha karmaşık bir sistemdir. <br />MRP farklı zamanlarda, farklı insanlara, farklı anlamlarda görünmüştür. Bazıları onu bir stok sistemi, bazıları bir programlama sistemi, bazıları ise hala kapalı çevrimli bir üretim sistemi olarak görmektedirler. MRP, organizasyona ve organizasyonun MRP ile gelişmişlik durumuna göre bunların hepsi olabilir. Çoğunluk kabul edecektir ki üretim sisteminin temel taşı olma düşüncesi ve eğilimindeki sistemleri besler. Metodolojisinin sınırlarıyla beraber MRP:<br />(1) Neye ihtiyaç duyuluyor?<br />(2) Ne kadara ihtiyaç duyuluyor?<br />(3) Ne zaman ihtiyaç duyuluyor?<br />(4) Sipariş ne zaman verilmeli?<br />sorularının yanıtlarını üretir. MRP’nin zaman ufku “zaman kovaları” denilen eşit periyotlardan oluşur. Zaman kovaları genellikle haftalar ya da diğer uygun zaman dilimlerinden oluşur. MRP’nin zaman ufku genellikle herhangi bir ürünün bileşenlerinin en uzun tedarik zamanından uzun olur. Son parçaların çıkışı için planlanan siparişten önce bütün malzemelerin temin edilip, bütün bileşenlerin üretilebileceği kadar uzun olmalıdır. MRP zaman kovaları olmadan da olabilir, bu takdirde her sipariş için özel tarihler belirlenmelidir. <br />MRP sisteminin etkin operasyon ve verimliliği, ilgili verilerin kayıtlarına ve dosyaların bütünlüğüne bağlıdır. Kalite, veriye ulaşılabilirlik, zamanlılık ve doğruluktan doğrudan etkilenir. Kayıt bütünleşikliğinin olmaması, beklemelerin ana nedeni olacağından, MRP sisteminin de başarısız olmasına neden olur. Dosya bütünleşikliğinin ise sürekliliği sağlanmalıdır, aksi takdirde MRP’nin kullanacağı veriler ve buna bağlı olarak üreteceği raporlar güvenilir olmaktan uzak kalacaklardır.<br />Stok kararları, üretim kararlarından ayrılamadığında, toplam üretim sistemi için yapılan topyekün planlamanın bölümleri olarak kabul edilmelidirler. Üretime bağımlı olmalarından dolayı bağımlı talepli stok parçaları bu kategoridedirler. MRP’nin fonksiyonu, ana üretim programını detaylı bileşen ihtiyaç ve siparişlerine dönüştürmesidir. Neyin ne zaman üretileceğini ve neyin ne zaman tedarik edileceğini belirler. Müşteri servisleri için fazladan son ürün stoğu elde bulundurmak faydalıdır. Fazladan bileşen stoğu bulundurmanınsa hiçbir fonksiyonu yoktur. Çünkü son ürün talebi değişkenlik gösterebilirken, bileşen talebi üretim programına göre belirlidir (Tersine, 1988). <br />Aşağıdaki koşullar sağlanırsa MRP genellikle diğer stok sistemlerinden daha iyidir:<br />Son ürün karmaşıksa ve çok parça içeriyorsa<br />Spesifik ürün talebi herhangi bir zaman için biliniyorsa<br />Son ürün pahalıysa<br />Bir parçanın talebi gözle görülür şekilde diğer parçaların talebine bağlıysa<br />Bir zaman aralığındaki talep yaratan güçler diğer periyotlardakilerden ayırt edilebiliyorsa<br /> Ürün talebi Üretim Siparişler<br />Ürün ÜretimMakine yükleme veçizelgelemeAmbarlama SiparişlerSiparişlerKapasiteyeterlimi?Kapasite ihtiyaç planlamasıVerilen siparişlerPlanlanan siparişlerEnvanter durumubilgileriÜrün ağacı bilgileriÜretim KapasitePlanlamaİş Gücü EkipmanPlanlamaMalzeme Gereksinim PlanlamasıANA ÜRETİM PROGRAMI<br /> Hayır<br /> Evet <br /> <br /> Müşteriye<br /> Şekil: Malzeme Gereksinim Planlama<br />Örnek: Taksi Montajında MRP Çalışması<br />İki model taksi üretimi sürecinde gerekli olan malzemelerin gereksinimi planlanacaktır. Örnek olarak birinci model Taksi A, ikinci model Taksi B seçilmiştir. Her ikisinde de Motor ve anten ortak kullanılmakta, Taksi A modelinde kaporta üretimi tedarikçilerden tekerlek ise planlama devresi içinde 50 birim fazladan üretilmesi ve bu üretilenlerin yedek parça olarak piyasaya sürülmesi düşünülmektedir. <br /> Bu işlem sırasının analizi için yapılmış olan ürün ağacı (Bill Of Materials, BOM) aşağıdaki gibidir. <br />A 200 için ; <br />B400 için;<br />Üretilmesi planlanan bu iki model taksi için eldeki stoklar şu şekildedir: A200=100, B400=30, C500=70, D600=0, E700=200, F800=800. <br />Güvenlik stokları ise A200 ve B400 nihai ürünler için verilmiş olup; A200ss=50, B400ss=30 dur. Teslim alınacak tek sipariş, 2. haftada A200 parçasından 250 adettir<br />Şekil - Envanter<br />C500 için parti büyüklüğü 250, F800 için parti büyüklüğü 1000 adet (veya bunların katları) şeklinde olup diğer parçalar için net ihtiyaçlar kadar sipariş verme (lot for lot-LFL)’ kuralına göre sipariş verilmektedir. <br />Dışa yaptırılan parçaların temin süreleri ve üretimi yapılan bazı parçaların üretilmesi için gereken süreye bağlı olarak üretime girmesi için geçen süreler (Lead Time) : <br />A200=2, B400=3, C500=3, D600=2, E700=1, F800=2 haftadır. <br />A200 ve B400 nihai ürünler ile D600 parçasının üretimi yapılmakta (made); C500, E700 ve F800 parçaları ise yan sanayiden temin edilmektedir. <br />A200 ve B400 nihai ürünlerin yalnızca sağlam olanları sistemden çıkabildiği için fire oranları yoktur. Diğer parçalar için fire oranları ise; C500=%5, D600=%2, E700=%2, F800=%2 olarak programa girilmiştir.<br />Yıllık talepler; A200=6000, B400=1000, C500=6000, D600=12000, E700=7000, F800=10000 [birim] olarak programa girilmiştir.<br />Birim maliyetler; A200=50, B400=25, C500=15, D600=10, E700=5, F800=3 [YTL] olarak belirlenmiştir. <br />Üretimi yapılacak parçaların tezgahlarındaki hazırlık süreleri ya da sipariş edilen parçaların sisteme girmesi için yapılan ön hazırlık faaliyetlerinden (kalite kontrol v.b.) doğan maliyetler;<br />A200=300, B400=250, C500=30, D600=350, E700=30, F800=30 [YTL] olarak belirlenmiştir.<br />Bir birim ürünü bir yıl elde bulundurma maliyeti ürünlere göre; A200=10, B400=8, C500=5, D600=5, E700=3, F800=3 [YTL] olarak belirlenmiştir.<br />Bahsi geçen A200,B400,C500,D600,E700,F800 ürünlerinin açılımı;<br />A200: Taksi A<br />B400: Taksi B<br />C500: Taksi A Kaporta <br />D600: Taksi A Tekerlek<br />E700: Motor<br />F800: Anten şeklindedir.<br />Malzeme gereksinim planlaması için gerekli olan MPS değerleri WinQSB’ye aşağıdaki gibi girilmiştir. <br />NOT: D600 (Taksi A tekerlek) ürününden her planlama döneminin sonunda ihtiyacın 50 fazlası kadar üretilmesi ve bu üretilenlerin yedek parça olarak piyasaya sürülmesi istendiğinden MPS’te ‘overdue requirement‘ 50 olarak girilmiştir.<br />Şekil Ana üretim planı<br />05-10-2011Overdueweek 1week 2week 3week 4week 5week 6week 7week 8Total<br />Item: A200A TaksiLT = 2SS = 50LS = 250UM = EachABC = C500Source = madeType = FA.Demand = 6.000@Cost = 50<br />Gross Requirement000300002000250750<br />Scheduled Receipt00250000000250<br />Projected On Hand100100350505050100100100<br />Projected Net Requirement0000002000250450<br />Planned Order Receipt0000002500250500<br />Planned Order Release0000250025000500<br />Item: B400B TaksiLT = 3SS = 30LS = LFLUM = EachABC = C500Source = madeType = FA.Demand = 1.000@Cost = 25<br />Gross Requirement00000004000400<br />Scheduled Receipt0000000000<br />Projected On Hand303030303030303030<br />Projected Net Requirement00000004000400<br />Planned Order Receipt00000004000400<br />Planned Order Release00004000000400<br />Item: C500A Taksi KaportaLT = 3SS = 0LS = LFLUM = EachABC = D600Source = buyType = semiA.Demand = 6.000@Cost = 15<br />Gross Requirement0000250025000500<br />Scheduled Receipt0000000000<br />Projected On Hand7070707099222222<br />Projected Net Requirement0000189026300452<br />Planned Order Receipt0000189026300452<br />Planned Order Release0189026300000452<br />Item: D600A Taksi tekerlekLT = 2SS = 0LS = LFLUM = EachABC = D600Source = madeType = semiA.Demand = 12.000@Cost = 10<br />Gross Requirement500005000500001.050<br />Scheduled Receipt0000000000<br />Projected On Hand22221717323232<br />Projected Net Requirement520005150515001.082<br />Planned Order Receipt520005150515001.082<br />Planned Order Release520515051500001.082<br />Item: E700MotorLT = 1SS = 0LS = LFLUM = EachABC = E700Source = buyType = comp.A.Demand = 7.000@Cost = 5<br />Gross Requirement520515091500001.482<br />Scheduled Receipt0000000000<br />Projected On Hand148148882727272727<br />Projected Net Requirement00375093400001.309<br />Planned Order Receipt00375093400001.309<br />Planned Order Release03750934000001.309<br />Item: F800AntenLT = 2SS = 0LS = 1000UM = EachABC = E700Source = buyType = comp.A.Demand = 10.000@Cost = 3<br />Gross Requirement52051502.11500002.682<br />Scheduled Receipt0000000000<br />Projected On Hand748748233233118118118118118<br />Projected Net Requirement00001.92000001.920<br />Planned Order Receipt00002.00000002.000<br />Planned Order Release002.0000000002.000<br />Bu sonuçlara göre:<br />Date: 05-10-2011 Overdue Week 1Week 2Week 3Week 4Week 5Week 6Week 7Week 8 Total<br />A200 0000250025000500<br />B400 00004000000400<br />C500 0189026300000452<br />D600 520515051500001.082<br />E700 03750934000001.309<br />F800 002.0000000002.000<br />Özet tabloda hangi dönemde hangi malzemeden kaçar adet temin edilmesi gerektiği açıkça görülmektedir.<br />](https://image.slidesharecdn.com/retimynetimiprojedevi-110818174902-phpapp01/85/retim-ynetimi-proje-devi-1-320.jpg)
