Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
5,118
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. 1. Indledning/ Problembaggrund ........................................................................................................................................................................................22. Problemformulering ........................................................................................................................................................................................................3 2.1 Hypoteser ............................................................................................................................................. 33. Afgræsning ......................................................................................................................................................................................................................54. Metode ............................................................................................................................................................................................................................5 4.1 Undersøgelsesdesign............................................................................................................................ 7 4.3 Partnerskab .......................................................................................................................................... 85. Analyse ..........................................................................................................................................................................................................................14 5.1 Kulturanalyse ...................................................................................................................................... 14 5.2 Portræt af projekt............................................................................................................................... 21 5.3 5x5 modellen ...................................................................................................................................... 24 5.3.1 Projektopgaven ............................................................................................................................... 24 5.3.2 Interessenter ................................................................................................................................... 25 5.3.3 Omgivelserne .................................................................................................................................. 28 5.3.4 Ressourcerne ................................................................................................................................... 30 5.3.5 Projektledelsen................................................................................................................................ 32 5.4 Analyse af data: .................................................................................................................................. 406. Lederrolle ......................................................................................................................................................................................................................49 6.1 Personprofil, DISA kontra DISC ........................................................................................................... 497. Konklusion .....................................................................................................................................................................................................................558. Perspektivering..............................................................................................................................................................................................................569. Litteratur / Kildeliste: ....................................................................................................................................................................................................5810. Bilagsliste:....................................................................................................................................................................................................................59 1
  • 2. 1. Indledning/ ProblembaggrundEfter den nye kommunalreform, er mange kommuner lagt sammen til større kommuner. Mange af disse kommuner er godt nok blevetstørre, men ikke store nok til at have en egentlig parkforvaltning. Styringen af de grønne områder, er oftest overdraget til en instansunder teknisk forvaltning, i den største af kommunerne. Nogle af målene med sammenlægningerne, var at centralisere nogle opgaver ogskære ned på nogle af ressourcerne. Dette har medført at flere af disse nye kommuner ikke har tilstrækkelig af, hverken de faglige ellerde fysiske ressourcer til det øgede behov.Der er ofte så stor konkurrence om de få kontrakter, på pleje og drift af kommunale grønne områder, der udbydes offentligt, at disse gårtil alt for lave priser. Det kan der være flere grunde til. En af grundene er at der ofte følger så mange, godt betalte, ekstraarbejder med, atdisse alene kan skabe overskud på den samlede sag. En anden grund er, at det giver en stabil omsætning, og stor synergieffekt i form afmedarbejdere og maskiner der kan trækkes på til andre opgaver samtidigt.Med denne form for samarbejde, kan vi lade kommunen selv om at passe driften, tjene på at hjælpe dem med at få den gjort til en godforretning, og samtidigt få en god del af de givtige ekstraopgaver der skal udføres i kommunen.HedeDanmarks divisioner er alle mere eller mindre afhængige af nye anlægsprojekter, det være sig skovrejsninger, etablering af læbælterog ”grønt” eller ”gråt”1 arbejde i forbindelse med større såvel offentlige som private anlæg, et cetera. Mængden af disse typer opgaver erofte meget svingende af forskellige grunde, som f.eks. mindre statstilskud til skovrejsninger og læbeplantninger eller som nu,lavkonjunktur i byggebranchen. Dette giver en stor stab af fagligt dygtige ledere og øvrige medarbejdere, samt en stor maskinpark, derikke udnyttes optimalt i flere perioder.Vi ser muligheder i at sammenholde disse behov, og skabe et koncept der kan skabe værdi for kommunen i fire dimensioner: finansielt,læring og erfaring, omdømme og opperationelt effektivitet. Dette kan vi gøre ved at lade kommunen selv om at passe driften, støtte demmed råd, erfaringer, uddannelse på flere niveauer og produktudviklende tiltag. Samtidigt skal/kan vi være i stand til at yde assistancemed fysiske og maskinelle ressourcer, til pleje og anlægsopgaver, i det omfang kommunen har behov for det. HedeDanmark a/s vil derforvære det naturlige valg, når underleverandør skal vælges til udførelse af ekstraopgaver i kommunen.1 Grønt = planter m.m. Gråt = fliser, belægning m.m. 2
  • 3. ”Hvis vi begge har én krone, og vi bytter, har vi stadigvæk hver én krone. Men hvis du har en god idé, og jeg har en god idé, og vi bytter, så har vi begge to gode idéer.” Gammelt kinesisk ordsprog 2. ProblemformuleringFor at mindske risikoen for ordremangel i lavkonjunktur, ønsker vi at udarbejde et koncept, der kan skaffe og fastholde et brederesammensat kundesegment end der er i den nuværende kundeportefølje, hvoraf ca. 70 % er direkte afhængig af nybyggeri. 2.1 Hypoteser 1. Vi vil påvise at vi, ud fra ledernes og direktionens holdninger til og ønsker om udnyttelse af synergimulighederne i mellem HedeDanmarks divisioner, sammenholdt med 5 kommuners ønsker og krav til en eventuel samarbejdspartner, kan starte et samarbejde hvor parterne arbejder sammen om et koncept, der kan skabe et partnerskab hvor en egentlig kontrakt er unødvendig for at fastholde et stærkt samarbejde. 2. Vi vil påvise, at hvis de indledende interviewrunder og spørgeskemaer laves korrekt, er det muligt at få mindst én kommune med til at udarbejde et, for begge parter, værdiskabende koncept, der på længere sigt kan styrke vores muligheder for at få styrket relationerne til flere andre kommuner. 3. Vi vil påvise at det er HedeDanmarks ledelses holdning, at synergi effekten afdelingerne imellem kan optimeres ved dette projekt, hvor alle HedeDanmarks divisioner deltager på lige fod med en ekstern partner. 3
  • 4. 4. Vi vil påvise at der, set fra kommunernes side, kan være et behov for ekstern hjælp til rådgivning og udførelse af visse typer opgaver for at disse løst optimalt.5. Vi vil påvise at der, set fra flere afdelingers side, er et behov for bedre/flere relationer, der kan sikre flere opgaver i lavsæsoner. ”Tillidspartnerskab” – hvad er det?  En samarbejdsform mellem kommune og privat firma o Fordi samspil er bedre end modspil. Der er stort pres på offentlige serviceydelser.  Et win-win samarbejde o ”tillidspartnerskab” bygger på dialog og tillid, igennem fælles mål for de indledte samarbejdsområder, aftalte regler for økonomi m.m. arbejder begge parter sammen om at nå et gensidigt godt mål.  Opgaver / opgaverne er i fokus – og der søges efter, at nyttiggøre den videnbank og de ressourcer der er til stede fra begge parter (best practice-value for money) (inspireret af HedeDanmark a/s brochure om partnering) 4
  • 5. 3. AfgræsningVi vil i dette projekt udelukkende arbejde med at skabe grundlaget for selve projektarbejdet. Dette gøres ved at få skabt interessen hosfokusgruppen, kommunernes vej/park afdelinger og interne ledere og direktører, og derefter komme med et oplæg til selveprojektforløbet.Konceptet vil i princippet kunne bruges på andre kundegrupper også, eksempelvis boligforeninger og landsdækkende kæder m.fl. Men viholder i dette projekt fokus på kommunerne.Vi mener at interview og spørgeskema til 5 kommuner vil give et retvisende billede af de ønsker og behov som kommunerne ifokusgruppen, kommunernes parkforvaltninger i kommuner med <100.000 indbyggere, vil have. Derfor begrænser vi os i denne fase tilfølgende kommuner: Vejle, Vejen, Sønderborg, Aabenrå og Skive.For også at fået retvisende billede af den interne holdning til konceptet, interviewes også 2 ledere og 1 divisionsdirektør. Der sendes ogsået spørgeskema til 5 interne medarbejdere samt 2 chefer eller direktører. 4. MetodeVi har valgt at lave en skematisk interessentanalyse2, for at afklare hvem dette projekt relaterer til, og hvordan de relaterer, i form afanvendelse og ejerskab kunde/bruger, vilje og drivkraft, ressourceydelser, formel godkendelse og naboskab. For hver interessent,beskrives dennes forventninger til udbytte, bidrag og betydning for projektet, samt behov for påvirkning og inddragelse i projektet.Der foretages også en risikoanalyse, for at danne et overblik over, hvor der kunne være eventuelle faldgrupper i projektet. Dette skalbelyse de områder, hvor yderligere fokus kan blive nødvendig, for at en gennemførelse af projektet skal lykkes.2 Bilag 1: Interessentanalyse 5
  • 6. Vi har valgt at arbejde med Edgar Scheins kulturniveaumodel og den kulturtype der hersker i virksomheden ud fra Trompenaars &Hampden-Turners kulturtypemodel. Disse to modeller holdt op imod modellen for værdier og antagelser i projektorganisationer afAndreas Munk-Madsen giver os en god og vigtig indsigt i den virksomhed/kultur projektlederen står overfor. Ligeledes mener vi, atmenneskesynet i virksomheden spiller en stor rolle, når der skal nedsættes projektgrupper. Vi har derfor valgt at se på Blake & Moutonsledergitter holdt op imod Tannenbaum & Schmidts teori om situationsbestemt ledelse, fordi ledergitteret viser vores projektleders syn påHedeDanmarks medarbejdere. Situationsbestemt ledelse anvendes, fordi situationsbestemt ledelse kan tilpasses til den enkeltemedarbejder. Vi har udvalgt 2 teorier om menneskesyn for, at synliggøre, hvilke roller vores projektleder skal beherske. Vi har b. la.fravalgt McGregors X/Y teori, da vi finder at den ikke er nuanceret nok til vores vurdering af HedeDanmarks projektleder.Vi har fravalgt, at se på den internationale indgangsvinkel, da HedeDanmark primært arbejder i Danmark.Ydermere har vi valgt at foretage en analyse af vores projekt gennem en partnerskabsmodel, for at undersøge mulighederne for etdybere samarbejde end man normalvis anvender mellem virksomheder. Det har derfor været nødvendigt at redigere lidt ipartnerskabsmodellen, da teorien bag modellen tager udgangspunkt i et partnerskab med en skriftlig bindende kontrakt. Modsat voresforestilling om et partnerskab, hvor den formelle kontrakt er udskiftet med et fælles mål om værdiskabende resultater.Vi har valgt at arbejde med DISC personprofilen, da den er anerkendt af HedeDanmarks direktør, samt at vi mener at den erfyldestgørende. Vi holder DISC profilen op imod en DISA adfærdsstil og en ADIZES personprofil.Bjarne Kousholt har i hans bøger om projektledelse arbejdet meget med, hvilken profil projektlederen skal have og denne profil er valgtsom vores udgangspunkt. Grundlaget derfor, er at Bjarne Kousholt arbejder ud fra en meget praktisk vinkel i hans syn på projektledelse.Dette gør hans beskrivelser meget anvendelige for os i vores virkelighed omkring projektet i HedeDanmark.Vi er bekendt med mange andre mulige tests af vores projektleder som f.eks. Belbin, men de er bevidst fravalgte, da opgaven ikke kanrumme alle disse facetter og vi mener vore 3 test er valide data. 6
  • 7. 4.1 UndersøgelsesdesignVi har valgt at anvende metodetriangulering til vores dataindsamling, ud fra en systemisk metodesynsvinkel, for at give det bedsteempiriske grundlag at arbejde videre med i det fremtidige projekt. Samtidig vil vi fokusere på at få skabt spørgeskemaerne ud fra enstimulusteknisk tankegang.Vi har i projektet at gøre med 2 parter der normalt sidder på hver sin side af bordet, med hvert sit behov, både hvad angår detøkonomiske resultat, men også hvad angår arbejdsrelaterede opgaver. Det fremtidige projekt går ud på at sammenholde disse behov,udvikle et koncept der kan skabe værdier og langvarige relationer for begge parter. Derfor har vi behov for at samle viden om beggeparter/hele systemets virke.Vi vil indhente kvantitative data, fra et spørgeskema med 13 spørgsmål til kommuner og 12 spørgsmål til HedeDanmark a/s, efterharmoniscore princippet. Spørgeskemaer gives til 5 udvalgte kommuner og 6 interne medarbejdere, som kunne involveres i denfremtidige projektgruppe samt 2 chefer og 2 direktører i selskabet.  Da vi af gode grunde ikke har nogle tal(økonomi) at bygge vores teori på endnu, vil spørgsmålene udelukkende omhandle de involveredes forventninger til projektets effekt, værdi og indhold.  Spørgeskemaerne vil blive designet, så der altid er mindst 2 spørgsmål til hver hypotese. Dette er enten ved 2 vidt forskellige spørgsmål eller ved kontrolspørgsmål vedr. samme emne.Der vil blive udført interviews med 5 kommuner, for at skaffe mere uddybende kvalitative data. Interviewene vil blive afholdt som enkombination af ramme- og strukturerede interview. Vi vil i denne forbindelse anvende aktiv lytning. Data fra disse interviews, vil bliveobjektivt fortolket i analyse afsnittet.Vi vil hente kvalitative data fra rammeinterviews med 6 driftsledere, 2 chefer, 2 direktører i HedeDanmark a/s. Vi vil i denne forbindelseanvende aktiv lytning.  Vi har valgt at udføre rammeinterview, for at få en dybere forståelse af de indefrakommende sammenhænge i problemstillingen. 7
  • 8. Kvalitative data og kvantitative data vil blive sammenholdt og analyseret, for derefter at komme med en konklusion der kan be- ellerafkræfte vore hypoteser  For at underbygge teorien om værdien af konceptet, vil rammerne for interviewene dreje sig om forventninger til, holdninger om og forslag til det fremtidige projekts styrke og værdi.Vi har illustreret projektets spørgeskemaer samt interview spørgsmål, i nogle skemaer. Her har vi anskueliggjort hvilken hypotese deforskellige spørgsmål referer til, samt en begrundelse på hvert enkelt spørgsmål, til at belyse om vi får dækket de områder vi ønsker at fåbesvaret. Skemaerne er vedlagt som bilag3, og kommer i følgende rækkefølge: - Spørgeskema til kommunen - Interview spørgsmål til kommunen - Spørgeskema til HedeDanmark 4.3 PartnerskabPartnerskab:Vi ønsker med planlægningen af dette projekt, at skabe en relation mellem HedeDanmark og storkunderne i form af kommunerne, sombygger på tillid og respekt for hinanden frem for skriftlige forpligtigelser. Her dannes et samarbejde ud fra en ide om at nå nogle, ifællesskab definerede mål, og ikke mål, som en evt. tredje part har nedfældet i en kontrakt. På denne måde er der tale om etsamarbejde, der dannes for at være rentabelt og værdiskabende for begge parter.Vi vælger at tage udgangspunkt i en partnerskabsmodel4, som viser temaer og processer, som kendetegner et partnerskab.3 Bilag 2: Valg af spørgsmål til dataindsamling 8
  • 9. 1. Strategisk Et partnerskab kræver mange tilpasninger fra forskellige vinkler. Politisk, den offentlige virksomhed, den private virksomhed, medarbejdere og ledere på begge sider, skal alle udvise vilje, åbenhed og samarbejdsevner, for at det bliver en succes. En fundamental styrke ved et partnerskab, er at det ofte skaber nytænkning og udvikling organisationerne på tværs. På baggrund af dialog, et fælles mål, og ikke mindst gensidig tillid til hinanden. Det sidste er især vigtigt på flere områder, på det økonomiske plan må man have tillid til at de regnskaber modparten viser frem, er de aktuelle der skal til for at det bliver en rentabel forretning på begge sider af bordet. En anden styrke ved denne form for partnerskab, er at man kan konstruere det således, at der løbende bliver lavet justeringer, efterhånden som samarbejdet udvikler sig, og opgaverne ændre sig. 2. Opgaven I dette projekt er opgavens fokus, rådgivning, deltagelse i planlægning og ressourcebackup for udarbejdelse af alt ”grønt arbejde” i kommunes område. Dette dækker over vedligeholdelse af nuværende grønne områder, samt etablering af grønne områder ved nybyggeri og renovering. Der vil indenfor opgaverne være forskellige forhold som er med til at forme opgaverne. Det kan være lovgivning som kommunen er bundet af, medbestemmelse fra borgerne og selvfølgelig økonomiske aspekter. 3. Valg af partner Generelt når vi snakker partnerskab, hvor den ene part består en kommune, vil et partnerskab ofte opstå efter udbud og der vælges partner ud fra det økonomisk mest fordelagtige” tilbud. Dernæst vil der så blive dannet en kontrakt og partnerne vil sammen skulle4 Udbudsportalen.dk 9
  • 10. udfylde rammen og dermed konkretisere og beskrive endelig model for organisering og fælles målsætninger for samarbejdet og for opgaveløsningen. Men i vores tilfælde er fremgangmåden anderledes, da det er os, som privat virksomhed, der tilbyder et samarbejde med kommunerne. Vi vil arbejde ud fra det koncept at partnerskabet skal være en givende relation for begge parter, bygget på gensidig tillid, således at vi fravælger at tegne en regelpræget kontrakt. Partnerskabet skal skabes ved hjælp af dialog mellem parterne, og være en rentabel forretning for alle implicerede. 4. Økonomi Partnerskabets økonomiske aspekter skabes på baggrund af økonomiske incitamenter. Dette skulle gerne motivere parterne til at samarbejde om at skabe de bedste rammer indenfor effektivisering og løsning af opgaver. Ligeledes bygger det på at begge parter spiller med åbne kort, indenfor kalkulationer og regnskaber, med henblik et fælles mål. 5. Organisering Der er mange måder at organisere et partnerskab på, men et af de vigtigste elementer i et succesfuldt partnerskab, skabes ved at man er åben i kulturen. Dvs. man skal være indstillet på at udøve vidensdeling på tværs af organisationen. Herunder vil vi lige kort liste de måder, man kan skabe et partnerskab mellem en offentlig og en privat virksomhed.  Den private virksomhed kan gå ind og overtage medarbejdere og ledelsesretten, dette sker ved hjælp af virksomhedsovertagelsesloven 5  Den private virksomhed kan overtage ledelsesretten over de offentlige medarbejdere, der således beholder ansættelse i det offentlige.  Den private virksomhed stiller egne medarbejdere til rådighed  Begge virksomheder bibeholder ledelse og medarbejdere i egne organisationer, men udlånes efter behov til en projektgruppe, der er hovedrepræsentant for partnerskabet.5 https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=29514 10
  • 11. Uanset hvilken form for partnerskab man bliver enige om at benytte i samarbejdet, så skal der være klare retningslinjer for begge parter. Retningslinjer er til for at oprette tydelige rammer for hvordan samarbejdet skal virke og udføres. Den måde som vi vil organisere vores partnerskab på, passer ikke direkte ind i nogen af de overstående organisationsmåder, men er måske mere en kombination på tværs af dem. Vi vil ikke ind og ændre på kommunens organisation, men ønsker derimod af kommunen bibeholder deres egen arbejdskraft, og i stedet trækker på HedeDanmarks kompetencer. HedeDanmark skal ligeledes tiltræde med deres egenskaber, efter behov. Generelt kan man sige at det ønskede samarbejde, kommer til at eksistere på baggrund af vidensdeling mellem de implicerede. 6. Drift Med fokus på de fælles formål for samarbejdet og vidensdelingen, skal arbejdsgangene i driften udføres ved hjælp af åben kommunikation mellem parterne, og forståelse for hinandens kompetencer og knowhow, indenfor de forskellige opgavers kompleksitet. Det vil sandsynligvis være urealistisk at præsumere, at et samarbejde på tværs af virksomheder kan forløbe uden konflikter. Derfor er det væsentligt, at der fra projektstart bliver synliggjort, hvorledes evt. konfliktløsning skal foregå. Hvem har den endelige beslutning, på hvilket niveau skal konflikten løses og hvor lang tid har de implicerede til at finde en fælles løsning? Vi ønsker som tidligere nævnt, at afvikle vores projekt på baggrund af en yderst åben og pålidelig dialog mellem kommunen (kunden) og HedeDanmark. Dette understreges markant ved, at vi ikke ønsker en bindende kontrakt imellem parterne. Men derimod at partnerskabet skal være så værdigivende for begge parter, at kontrakter og regler optræder som undværlig. Som afslutning på afsnittet om partnerskab, vil vi gerne referere til et foredrag med Steen Hildebrandt, som fandt sted tirsdag den 11.11.08 kl. 15.00, på Esbjerg tekniske skole. Der var 2 repræsentanter fra vores erfagruppe til stede under foredraget. Steen Hildebrandt er professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen, Århus Universitet, og har bidraget til mere end 200 bøger om ledelse, især forandringsledelse har han for tiden stor fokus på66 www.steenhildebrandt.dk 11
  • 12. Han bekræftede under foredraget med flere uidentiske udtalelser, at vejen frem i danske virksomheder er ved hjælp af partnerskaberog vidensdeling.Et direkte citat fra Steen Hildebrandt, underbygger grundlaget for vores ide om partnerskabet: ”En virksomhed der kører solo, er en virksomhed på vej mod konkurs”. 12
  • 13. ”Tillidspartnerskab”, samarbejdsmodel Kommunens parkforvaltning Kommunens driftsafdeling Kommunens planlæggere og bestillere ”tillidspartnerskab” Fælles mål Åbent regnskab ud fra Stabilt forarbejde. Fælles strategiskfælles budgetlægning for planlægning og udvikling de enkelte projekter. Gensidig respekt for af opgaven. partnernes kompetencer, Fælles udvælgelse af samt en grundlæggende Fælles udvikling og nøgletal og gensidig tillid. analyse af de konkrete incitamentsløsning når opgaver. projektet er fuldt Et tæt samarbejde og en implementeret. grundlæggende samarbejdsproces, Mulighed for fælles baseret på dialog, åbenoptimering af processer kommunikation og og ressourcer. ærlighed. Inspireret af HedeDanmark a/s brochure om partnering 13
  • 14. 5. Analyse 5.1 KulturanalyseInden projektet starter op i HedeDanmark vil vi gerne vide om HedeDanmarks virksomhedskultur kan bære projektet og om vi kan opnåde ønskede resultater der er opstillet i hypoteserne. Samtidig ønsker vi at undersøge om virksomhedskulturen i HedeDanmark kanmatche de krav der stilles når der arbejdes med partnerskabsaftaler.Hvor er de stærke sider i HedeDanmarks kultur og hvor er de svage sider, som projektlederen skal være opmærksom på, at styrke/ændrekulturen eller bringe hjælp ind udefra. Som projektleder kan det blive en vanskelig opgave, at ændre virksomhedskulturen, da kulturenopbygges over tid og påvirkes af mange interne samt eksterne faktorer. Kulturen i virksomhederne kan være svær at få øje på og ofte erkun en lille del synlig/ sat i tale, resten ligger i værdier og hvordan man agerer/gør tingene i dagligdagen.HedeDanmarks organisationsdesign og virksomhedens kulturtyper:HedeDanmarks HedeDanmarks HedeDanmarks Kultur HedeDanmarksorganisationsform Kulturtyper i projektgruppen menneskesynMaskinbureaukrati Styrede missil Professionel kultur/ Ledergitteret viser 9,5 Tekniker kultur/ Holdlederne der holderOrganisk/mekanisk projektgruppen i gang. Hightech kulturKulturniveauer i HedeDanmark. 14
  • 15. Værdierne  Koder for handling, der er fælles for de ansatte.HedeDanmarks7 værdier erTroværdighed Respekt, tillid & KonsekvensDynamik Samspil mellem energi, arbejdsglæde og handlekraftEngagement Viljen til at gøre en forskelKreativitet Glæden til at se tingene vokse og udvikle sigForandringslyst Med rødder i åbenhed, mod og viljestyrkeDisse værdier er forarbejdet til et Adfærdskodeks hos HedeDanmark som er fælles for de ansatte. Kodekset siger meget om, hvordanvirksomheden ønsker, at blive opfattet internt og eksternt af kunder, omverdenen m.fl. Det er vigtigt for HedeDanmark, at blive opfattetmeget professionelt og som en forgangsvirksomhed for andre i den ”Grønne” branche.HedeDanmarks adfærdskodeks omfatter følgende retninger for medarbejderne: - Jeg holder ord - Jeg behandler andre, som jeg gerne selv vil behandles - Jeg er positiv og imødekommende - Jeg tager initiativ - Jeg udviser ansvarlighed7 Hedeselskabet er en forening der står bag HedeDanmark A/S 15
  • 16. Dette er de foreskrevne retninger. I dagligdagen kan værdierne dog opleves på et andet plan. Her kan nævnes, at selv med alle disseflotte udarbejde værdier og adfærdskodekser så evner virksomheden ikke altid, at opnå det perfekte samspil afdelingerne imellem ogderved går de ønskede synergier ofte tabt.8Artefaktorer, - de synlige/ formelle elementer (menneskeskabte):  Kulturelementer der er Synlige og hørbare, fysiske indtryk, sprog, traditioner, historie.HedeDanmarks historieI 1866 tog en gruppe fremsynede mænd med E.M. Dalgas i spidsen et initiativ, der skulle få stor betydning for udviklingen af det danskesamfund, som vi kender det i dag.Med stiftelsen af Det danske Hedeselskab blev grunden lagt til en virksomhed, der fra begyndelsen gjorde en stor indsats forfrugtbargørelse af de danske heder, hvilket er baggrunden for HedeDanmarks navn: Det danske Hedeselskab.Det danske Hedeselskab er i dag en velkonsolideret forening, med en egenkapital på ca. 600 mio. kr.Siden da har HedeDanmark udviklet sig i takt med den samfundsmæssige udvikling og er i dag en af de førende virksomheder på natur-og miljøområdet i Danmark og internationalt.HedeDanmarks rødder strækker sig tilbage til en brydningstid med mange nye tanker, et stærkt engagement i samfundet og en betydeligudvikling af viden og teknologi.I HedeDanmark er vi stolte over HedeDanmarks historie og står ved de værdier, der dannede udgangspunkt for etableringen afHedeDanmark for knap 140 år siden, og vi vil fortsætte HedeDanmarks udvikling i den samme ånd.Samling af aktiviteterne i nye forretningsenhederGennem en årrække havde HedeDanmark modtaget faste årlige tilskud til 150 tjenestemandsstillinger. Dette faste tilskud blev fjernet i1982, hvorefter afviklingen af tilskuddene for alvor begyndte at tage fart. HedeDanmark har siden begyndelsen af 1990’erne arbejdet påfrie konkurrencevilkår.På plantningssiden var HedeDanmark i front, og udviklingen af nye teknologier og maskiner affødte ønsket om etablering af egenvirksomhed i form af Silvatec Skovmaskiner, som dog siden er solgt fra.Aktiviteterne vedrørende skov og plantninger er efterhånden blevet samlet i HedeDanmark Skov og Landskab, der i de senere år hargennemført en markant vækst inden for anlæg og drift af grønne områder.8 Bilag 3: Uddybelse af adfærdskodeks 16
  • 17. * Fysiske artefaktorer der kan nævnes HedeDanmarks logo og den grønne farve der går igen i alt deres materiale. Samtidig erpåklædningen præsentabel, dog ikke skjorte og slips.Artefaktorerne tænker medarbejderne ikke over, de er en fastgroet del af kulturen og nye medarbejder vil blive introduceret for dem viaiagttagelser.Baseret på Modellen af Edgar Schein9HedeDanmark er ledelsesmæssigt som et ”Styret missil” fordimedarbejderne betragter sig selv som eksperter og professionelleinden for deres område, Loyaliteten er rettet mod det faglige ogikke organisationen, medarbejderne føler sig ikke gensidigeforpligtede overfor hinanden. De enkelte medlemmers motivationkommer indefra som følge af faglig og personlig stolthed, hvorman kun ser på arbejdsindsats og hvad man har opnået.9 Organisation 4. udgave 2.oplag januar 2008 Trojka 17
  • 18. Typiske kulturformer Værdier og grundlæggende antagelser Udviklingskultur InnovationVærdier og antagelser om kulturen i projektorganisationer10 Resultater frem for rapporter Aktiv og synlig ledelseHedeDanmark er kulturmæssigt en sammensmeltning af 3 kulturer. Villighed til at løbe en risikoDen Professionel, Hightech og Tekniker kulturerne i kombination. Bureaukratisk kultur RegelorienteretKombinationen opstår fordi virksomheden sætter fagligheden i Løber ingen risikohøjsædet, det at vide noget om et specifikt/ snævert område mht. Undgår katastroferfagligheden og de teknikker/ værktøjer der ligger deri er vigtig. Detgiver præstige blandt medarbejderne, men også mod ledelsen da Undtagelser betyder nye reglerdet er dette mellemlederne måles på. Samtidig ønsker Socialdemokratisk kultur Alle er lige godeHedeDanmark at være i front mht. uddannelse og udvikling af nye Der er grænser for hvilke og hvor mangeprodukter. HedeDanmark er i dag et forbillede for andre forandringer der kan accepteresgartnervirksomheder, da de er med i udviklingen af nye produkter Professionel kultur Faglig viden og faglige normer sættesog samarbejdsformer. højest Aftaler skal overholdes High-Tech kultur Frontløbere med ny teknik Symboler på det nye er vigtigt Efterlever nye trends Tekniker kultur Beherskelse af alle detaljer i teknik er vigtig Opgradering af viden om teknik har høj prioritet10 Andreas Munk-Madsen: Strategisk projektledelse 18
  • 19. HedeDanmarks Organisationsform.HedeDanmarks organisationsform er dannet af interne og eksterne kræfter. Internt ved at afdelingerne arbejder med/ imod hinanden ogderes gensidige respekt/samarbejde. Eksternt fra omgivelserne, kunder, lovgivning mm.HedeDanmarks opgaver i virksomheden er meget varierede i mængden af arbejde alt efter årstiden og hvilken afdeling vi beskæftiger osmed.Store dele af virksomheden arbejder med en organisk organisationsform fordi afdelingerne for f.eks. uddannelse arbejder tæt sammenmed Københavns universitet og Gartnerskolen m.fl. vedr. uddannelse i det nyeste inden for området, så medarbejderne altid ligger indemed tilpasset viden. Medarbejderne kommer oftest på kursus i lavsæsonerne på året. Teknisk set er virksomheden ligeledes organisk daHedeDanmark har udviklet mange maskiner, der anvendes i arbejdet med anlægning af nye projekter, beplantning ol.Virksomheden er også mekanisk i organisationsformen i de afd. der arbejder med kendte opgaver, og langtidsplanlægning. Markedet Stabilt DynamiskMintzberg ville betegne HedeDanmark som en servicevirksomhed hvor etstort salg er ønsket ud fra et meget effektivt og standardiseret synspunkt. Kompleks Fagbureaukrati AdhockratiDet virksomheden arbejder med er meget specialiseret og beslutningerne Koordinering ved Koordinering vedkommer centralt fra i HedeDanmark. standardisering af gensidig tilpasning færdigheder Opgaverne Enkel Maskinbureaukrati Den basale form Koordinering ved Koordinering ved standardisering af direkte arbejdsprocesser overvågning 19
  • 20. Menneskesyn vist via ledergitter.Vi har taget udgangspunkt i salgsleder Henrik Thomsen fra HedeDanmark, forvurder om han er egnet til projektlederrollen.Henrik ligger på 9,5 i ledergitteret11 ifølge hans profiler DISC og DISA. Han ersplittet imellem ønsket om at have alle medlemmer af projektgruppen med ogvære den der sætter dagsordenen. Det er ikke et dårligt udgangspunkt forprojektlederen. Han vil herved have et synligt billede på hans mangler somprojektleder og kan derved trække de manglende kvalifikationer ind i gruppenanden steds fra.Situationsbestemt ledelse passer godt ind i HedeDanmarks profil iledergitteret. Det vil være en stor inddragelse af projektgruppens medlemmerog de vil få et stort ansvar såfremt de ønsker det og arbejder derfor. Samtidig giver situationsbestemt ledelse mulighed for atprojektlederen bruger differencerende ledelsesstile overfor de enkelte gruppemedlemmer. Både med hensyn til de enkelte personer ogderes erfaringer med arbejde i projektgrupper nu og tidligere.Kulturanalysen af HedeDanmark viser, at virksomheden ønsker at være i front bland andet med udvikling af nye samarbejdsformer,herunder tillidspartnerskab. Dette gør at HedeDanmark vil arbejde meget professionelt med opgaven og styrere mod en fleksibel ogmeget effektiv løsning, til gavn for alle. vi mener derfor at kulturen i HedeDanmark er godt rustet til projektet og fremtiden med opgaverindenfor partnerskabsaftaler.11 Blake & Moutons ledelsesgitter 20
  • 21. 5.2 Portræt af projektMed udgangspunkt i et partnerskab mellem Hede Danmark og de ønskede kommuner, tager vi afsæt i udarbejdelse af et portræt billedeaf projektet.Portræt af et projekt.Når man starter på et projekt, kan man med fordel, lave et såkaldt ”Projekt portræt”, for at danne sig et overblik over hvor projektetligger henne i forhold til 4 parametre. Et portræt af projektet udføres allerede i opstartfasen, for at hjælpe med organiseringen ogafgrænsningen af projektet. Portrættet er også med til at give en forståelse af projektets omfang.De fire indfaldsvikler der er baggrunden bag portrættet, og som kan belyse de væsentlige aspekter i projektet, er forretningsbilledet, dettekniske billede, det organisatoriske billede og det politiske billede. De 4 områder, er ganske kort beskrevet i det følgende afsnit: - Forretningsbilledet o Skaber en ide om projektets nyttemål, dets omkostninger og dets mulighed for forretningsmæssig succes. - Det tekniske billede o Illustrerer graden af afklaring omkring den tekniske side for opnåelse af projektets resultat og af virkningen af de metoder og fremgangsmåder, der måtte benyttes. - Det organisatoriske billede o Belyser graden af forståelse i organisationen af projektets betydning og konsekvenser, samt viljen til at gennemføre projektet. - Det politiske billede 21
  • 22. o Illustrerer omfanget af uoverensstemmende interesser omkring projektet.En sammenhængende afbildning af et projekts centrale aspekter vil Det organisatoriske billedefremkomme ved at hvert af de fire billeder sammenkædes på 5nedenstående figur. Der arbejdes med en skala fra 0 til 5, som Projektetsudtrykker hvor stor en usikkerhed der er omkring de enkelte punkter. Det tekniske billede ForretningsbilledetPå hver skala markeres et punkt svarende til projektets placering, set ud opmærksomheds-fra det aktuelle billede. Resultatet giver derved en firkant, som er et 5 0 5 områderudtryk for projektets portræt. 5Det er vores formodning, at hvis en udnævnt projektleder i den Plan ogindledende fase af projektet tegner et projektportræt og benytter det Det politiske billede Handlingbl.a. i samarbejde med de involverede parter i projektet, til allerede iden tidlige fase, at informere og bidrage til forståelsen af, at man børstyre sin opmærksomhed og indsats efter de områder, der har størstusikkerhed og uafklarede forhold, vil det være med til at øge chancerne for et succesfuldt projekt. Dette kan desuden indgå i denfremadrettede planlægning af projektet og projektdeltagernes handlinger i hele projektets forløb. 22
  • 23. Vores projekt portræt: Det organisatoriske billede Det tekniske billede =1 5 o Rammerne og formålet er veldefineret og det kræver ikke umiddelbart i første omgang de store nye udvidelser. Der skal bruges nogle ressourcer i form af Det tekniske billede Forretningsbilledet arbejdskraft fra de forskellige divisioner. Evt. skal der oprettes webpublikationer til mulig nethandel. Og ordresystemet skal evt. udbygges til at håndtere større og flere 5 5 0 ordreenheder, derfor 1. Det organisatoriske billede =5 5 o Formålet med projektet er forstået som nødvendig og basisorganisationen har accepteret/godkendt den. Dog må der forventes, at der kunne opstå lidt intern Det politiske billede konkurrerende modstand på tværs af divisionerne, derfor 5. Forretningsbillede =5 o Basisorganisationen er ikke i tvivl om projektets formål (nyttemål) og de forventede afsatte ressourcer, dette kan dog ikke fastslås helt nøjagtigt, da man på forhold ikke kan forudsige hvor meget arbejde der ligger i de kommunale kunder, derfor 5. Det politiske billede =5 o Der er en accept til at bevilge den fornødne arbejdskraft og de nødvendige økonomiske ressourcer, for at der bliver skabt et godt samarbejdsforum mellem de involverede parter., derfor 5. 23
  • 24. 5.3 5x5 modellen 5.3.1 ProjektopgavenBehov og nyttemålFor at mindske risikoen i lavkonjunktur, ønsker vi at udarbejde et koncept, der kan skaffe og fastholde et bredere sammensatkundesegment end der er i den nuværende kundeportefølje, hvoraf ca. 70 % er direkte afhængig af nybyggeri.Målet med projektet er at skabe et værktøj/koncept, udarbejdet på tværs af interessenternes, herunder en repræsentant framålgruppen, ønsker, behov og muligheder, der kan hjælpe til at indlemme og fastholde kunder fra et nyt kundesegment.En del af planteskolens strategi siger at vi inden udgangen af 2011 skal have mindst 5 genhandlende kommuner i vor kundeportefølje.Projektets nyttemål er at flere af HedeDanmarks afdelinger får stærkere relationer til de nærved liggende kommuner, og derved fårløbende ordrer på såvel standardvarer som specialvarer, uden altid at være i stærk konkurrence med konkurrenterne.Omfang og IndholdProjektet går ud på at udarbejde et koncept, der kan tiltrække og fastholde kundesegmentet, kommuner, i vor kundeportefølje.Ved hjælp af en analyse af kommunernes ønsker og behov hos en ”grøn” samarbejdspartner, samt hvilke politiker/regler de er underlagt ideres handlemuligheder, skal projektgruppen udarbejde et koncept/en løsning, der samler HedeDanmarks tilbud og muligheder og gør osattraktive som ”grøn” samarbejdspartner.Dette projekt omhandler alene projektledelsens forarbejde og planlægning af projektet, der skal udarbejde konceptet.Mål og produkterResultatet af projektets mål er, ifølge strategien, at vi inden udgangen af 2011 skal have mindst 5 genhandlende kommuner i vorkundeportefølje. 24
  • 25. Målet med projektet er et koncept der gør det muligt/synliggør over for kommunen, at vi kan være en værdiskabende partner inden fordet grønne område.Et andet mål med projektet, er at få skabt en bredere forståelse blandt HedeDanmarks interessenter, for de uudnyttede muligheder sommere synergi kan skabe.ForandringenVil gøre os stærkere generelt, og mindre sårbare i lavkonjunktur.Ved tættere samarbejde med kundesegmentet, kommuner, får vi større indflydelse på det generelle bybillede, og vi kan yde enværdiskabende indsats for kommunen.En vigtig forandring er at HedeDanmarks interne interessenter får en bredere indsigt i synergieffekter ved bedre udnyttelse af heleHedeDanmarks potentiale, i stedet for kun at tænke på egen afdeling.TidsrammeProjektet skal være planlagt inden udgangen af 2008.Projektet skal være udført inden juli 2009.Travlhed med de nuværende forretningsgange kan være en forhindring i at tidsplanen overholdes 5.3.2 InteressenterAnvendelse, ejerskab  Kommunale udførere. Mangler arbejdskraft og/eller planter til en given opgave.  Kommunale bestillere. Mangler rådgivning om udførelse af en opgave eller om planter til et projekt. 25
  • 26.  Arkitekter og ingeniører ved kommunerne. Mangler faglig rådgivning om arbejdsmetoder og/eller planter til et projekt.  HedeDanmarks driftsledere i såvel grøn service (GS) som skov & landskab (SL) samt planteskolens salgsafdeling. Får stærkere relationer til kommuner i deres område.  Storkundeafdelingen. Vil forøge deres værd, og mulighed for koordineringsopgaver divisionerne imellem.Vilje og drivkraft  Kommunerne. Får en grøn partner der tænker win/win.  Storkundeafdelingen der er HedeDanmarks ansigt udadtil til mange storkunder. Får flere opgaver at koordinere mellem afdelingerne.  Direktionen. Kan se forøget synergieffekt mellem afdelingerne samt bedre resultat.  Driftsledere. Får stærkere kunde relationer og deraf flere opgaver med mindre konkurrence.  Sælgere fra divisionerne i HedeDanmark. Får stærkere kunderelationer og deraf mersalg med mindre konkurrence.  Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i HedeDanmark a/s. Skal være indstillet på at arbejde på lige fod med kommunale drifts- og anlægsmedarbejdere. Skal kunne se fordele i at få flere kollegaer, og de deraf kommende muligheder for mere viden/ erfarings deling.  Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i de involverede kommuner. Skal være indstillet på at arbejde på lige fod med HedeDanmarks drifts- og anlægsmedarbejdere. Skal kunne se fordele i at få flere kollegaer, og de deraf kommende muligheder for mere viden/ erfarings deling.Ressourceydelser  En udvalgt person fra hver afdeling af HedeDanmark. Der kan få glæde af konceptet.  En person fra storkundeafdelingen. Kan administrere den fremtidige kontakt med kommunerne, og som i forvejen har kompetencer og erfaring med denne type projekter.  Hver afdeling. Kan få glæde af konceptet, og som deltager i udviklingen/projektet skal bidrage til finansieringen.  HedeDanmark. Bidrager overordnet men en del af finansieringen.  En udvalgt kommune. Der kan se mulighederne i projektet, skal afsætte ressourcer i form at tid, til at deltage hele forløbet igennem. 26
  • 27.  Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i HedeDanmark a/s. Har de nødvendige erfaringer med de drifts- og anlægsopgaver, der kunne opstå i samarbejdet.  Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i de involverede kommuner. Har de nødvendige erfaringer med de drifts- og anlægsopgaver, der normalt udføres i kommunen, og ved hvad der kan lade sig gøre her.Formel godkendelse  Direktionen. Skal godkende projektet i sin helhed.  Afdelingscheferne. Skal godkende at driftslederne bruger tid og ressourcer på projektet.  Overordnet myndighed for kommunernes grønne afdelinger.Almen accept  Medlemmer af projektgruppen skal være indstillet på at yde en aktiv indsats ”hele vejen” igennem.  De deltagende afdelinger skal være indstillet på at følge og deltage i konceptet, efter at det er sat i værk.  Brugerne, de kommunale kontakter, skal være med i udformning af projektet, og skal derfor, forhåbentligt, også acceptere og bruge produktet.  Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i HedeDanmark og de involverede kommuner. Vigtigste ressource i drifts- og anlægsopgaver. Skal kunne arbejde i teams på tværs, for at der kan skabes værdi af samarbejdet.  Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i HedeDanmark a/s. Har de nødvendige erfaringer med de drifts- og anlægsopgaver, der kunne opstå i samarbejdet  Underleverandører skal udvise stor loyalitet over for HedeDanmark. I mange tilfælde vil kommunen se de ønskede planter inden en eventuel handel. Dette vil til tider foregå hos en underleverandør, der derfor ikke må kontakte kommunen for en direkte handel eller røbe handelspriser. 27
  • 28. 5.3.3 OmgivelserneMarkedMålgruppen af kommuner har i dag tit problemer med at få udført visse opgaver. Nogle udføres slet ikke og nogle andre udføres atukvalificeret arbejdskraft, med det til følge at udbedring af fejl og mangler, ofte vil være dyrere end at få udført opgaven af kvalificeretarbejdskraft fra starten.Markedet for planteleverandører er stærkt præget af useriøse planteleverandører, der tænker mest på at få ordren, frem for at få leveretdet rigtige produkt til projektet og i den rigtige kvalitet.Når opgaven/planteleverancen er op over en vis størrelse, skal kommunen ofte udbyde den i licitation. Dette kan omgås ved at deleopgaven/planteleverancen op i mindre dele. Eks. Kan der ved større enkelt indkøb laves en leasing aftale i stedet for et køb.Kommunerne har løbende et behov for planter og arbejdsydelser, også selv om at der i byggeriet er tale om lavkonjunktur. Dette er fordiat der først og fremmest er tale om vedligeholdelsesopgaver og opgaver der er styret af en lokalplan.TeknologiBrug af mail system, intranettet og evt. en blog til rådgivning af kommunale kunder i faglige spørgsmål.Vi skal efterkomme kommunernes ønske om webhandel.Oprette og offentliggøre en database over ressourcer i form af HedeDanmarks eget mandskab, egne maskiner og materiel, somkommunen i samspil med afdelingerne kan gøre brug af. Evt. et system, hvor kommunen selv kan booke forespørgsler ind!Omgivende systemerKommunernes handelsprocedurer foregår ikke altid på samme måde som hos private virksomheder. Nogle gange kan der handles baremed rekvisition. Andre gange skal der afgives tilbud, hvor forskellige faktorer såsom firmaets miljøpolitik og personalesammensætning,skal beskrives nøje. 28
  • 29. Vi skal efterkomme kommunernes ønske om webhandel.Oprette og offentliggøre en database over ressourcer i form af HedeDanmarks fast tilknyttede underleverandørers mandskab, egnemaskiner og materiel, som kommunen i samspil med afdelingerne kan gøre brug af. Evt. et system, hvor kommunen selv kan bookeforespørgsler ind!Fysisk miljøHedeDanmarks planteskoler har ressourcer til at håndtere små såvel som store planteleverancer til kommunerne. Dette har vi i kraft afvores logistikmuligheder og opbevaringsfaciliteter.I forbindelse med selve projektarbejdet, har HedeDanmarks storkundeafdeling gode mødefaciliteter med forplejningsmuligheder.Regelsæt, normerOprettelse af side på intranettet, hvor medlemmer af projektgruppen og øvrige relevante interessenter, kan følge projektforløbet og sestatus på dette.Oprettelse af projekthåndbog.Til projektarbejdet skal der oprettes:  Årsplan. Overordnet plan oprettes ved projektopstart. o Milepæle beskrives og placeres. Disse kan redigeres løbende.  Kvartalsplan. Milepæle beskrives nøjere og dato for disse placeres endeligt.  Månedsplan. Opgaver konkretiseres og gøres implicit for projektgruppen.  Ugeplan. Opgaver, møder og andre to do punkter datosættes og specificeres nøje. Projektlederen følger dagligt op på aftaler projektgruppen imellem. 29
  • 30. Inden udvælgelse af den rigtige kommunale sparringspartner, skal et spørgeskema udarbejdes. Dette skal, efter personlig henvendelse afprojektlederen, udleveres til 3-5 kommuner. Ud fra besvarelserne på disse udvælges 1-2 kommuner der skal/kan/vil deltage somsparringspartnere i projektet/konceptudviklingen.5.3.4 RessourcerneKompetencer  Storkundeafdelingen. Har erfaring i håndtering af opgaver/projekter på tværs af HedeDanmark.  Driftsledere fra Skov og Landskab. Har erfaring i opgaver i skoven og dette åbne land.  Driftsledere fra Grøn Service. Har erfaring i opgaver i byens parker og øvrige grønne opgaver.  Handelsafdelingen. Ved hvilke maskiner og redskaber der kan skaffes.  Planteskolen. Her erfaring i planteleverancer og rådgivning i og omkring plantevalg og pasning samt pleje af disse.  Kommune gartner. Ved hvilke ressourcer der kunne være interessante af have mulighed for at trække på.  Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i HedeDanmark a/s. Har de nødvendige erfaringer med de drifts- og anlægsopgaver, der kunne opstå i samarbejdetPersonerProjektgruppen sammensættes af:  1 repræsentant fra Storkundeafdelingen.  2 repræsentanter fra Skov og Landskab  1 repræsentant fra Maskinafdelingen  2 repræsentanter fra Grøn Service  1 repræsentant fra Planteskolen  1 repræsentant fra Handelsafdelingen 30
  • 31.  1 repræsentant fra en egnet kommune Projektgruppen sammensættes med henblik på at komplimentere hinandens kvalifikationer og kompetencer, opnået igennem repræsentanternes forskelligartede arbejdsfelt.FaciliteterProjektgruppen mødes hos Storkundeafdelingen. Her er der gode mødefaciliteter med mulighed for forplejning, adgang til netværk ogprinterfaciliteter. Der kan arrangeres et skab til mapper og øvrigt projekt materiale.MaterialerEneste materialer der er krævet til selve projektarbejdet er kontorartikler som:  Papir  Skrivemateriel  Mapper  Flip over  Adgang til printer og projektor  PCPengeDer skal bruges penge til:  Kontorartikler  Leje af mødelokale  Forplejning på møder  Leje af lokaliteter til Kick off møde  IT, i forbindelse med opretning af side på intranettet, udvikling af blog og webhandelsmulighed. 31
  • 32. 5.3.5 ProjektledelsenLede og styre projektet  = projektets første milepæle Mere konkrete milepæle aftales ved Kick off mødet.Før projektstart  Vurdering af samlet tidsforbrug til projektledelse  Salg af idé til chef  Foretage risikoanalyse, og lave forberedelser for at forhold, der har afgørende betydning for projektets gennemførelse, ikke opstår, eller straks kan afhjælpes  Kontakt 5 kommuner personligt for at ”sælge” idéen og præsentere spørgeskemaProjektstart  Sælge idé til divisionerne Skov & Landskab og Grøn Service  Interviewe og udvælge interne projektdeltagere  Interne projektdeltagere uddelegerer en del af deres hidtidige opgaver, for at sikre sig at have tid til at fuldføre projektet.  Formøde, kun med interne projektdeltagere  Evaluer og konkretiser ønsker og behov ud fra kommunernes besvarelser  Udvælge kommunal projektdeltager  Opstartsmøde (kick off møde12) i den samlede projektgruppe, hvor den grundlæggende ide samt det grundlæggende formål konkretiseres og gøres eksplicit o Kommunernes forslag diskuteres o Interne forslag diskuteres12 Bilag 4: Dagsorden for Kick off møde 32
  • 33. o Risikoanalyse diskuteres.  Er noget ændret i forhold til første udgave?  Hvis ja, hvad? Og hvilke forholdsregler skal foretages? o Kommunernes forslag diskuteres o Interne forslag diskuteres o Milepæle diskuteres og fastlægges o Opgaver til næste møde aftales og fordelesProjektarbejdet  Møder imellem milepælene kan afholdes med de dele af projektgruppen, der er direkte involveret i de konkrete mødeemner.  Sammenstilling af efterspurgte ydelser fra kommunerne og tilbuddene fra selskabet kalibreres.  Samlede møder ved hver milepæl o Her diskuteres om næste milepæl skal revideres, indholdsmæssigt og tidsplansmæssigt  Trådene samles og et koncept prospekt udarbejdesProjektafslutning  Evaluering af projektarbejdet for den samlede projektgruppe  Evaluering af projektarbejdet for de interne projektgruppedeltagereSalgsarbejdet kan starteFremgangsmåde og planTrin for trin:  Vurdering af samlet tidsforbrug for projektlederen  Salg af idé til chef 33
  • 34.  Foretage risikoanalyse  Lave forholdsregler mod at, forhold der har afgørende betydning for projekts gennemførelse, skulle opstå.  Kontakt 5 kommuner personligt for at ”sælge” idéen og præsentere spørgeskema  Evaluer og konkretiser ønsker og behov ud fra kommunernes besvarelser  Sælge idé til divisionerne Skov & Landskab og Grøn Service  Interviewe og udvælge interne projektdeltagere  Interne projektdeltagere uddelegerer en del af deres hidtidige opgaver, for at sikre sig at have tid til at fuldføre projektet.  Formøde, kun med interne projektdeltagere  Udvælge kommunal projektdeltager  Kick off møde i den samlede projektgruppe, hvor der arrangeres sociale aktiviteter jævnfør dagsorden o Grundlæggende ide samt det grundlæggende formål konkretiseres og gøres implicit o Forslag til projektplanen og milepæle diskuteres og fastlægges o Opgaver til næste møde aftales og fordeles o Eventuelle forhold, der har ændret sig ved den første udgave af risikoanalysen diskuteres, og handlingsplan hertil, udarbejdes  Adgang til projektets side på intranettet gives til alle projektdeltagere og andre relevante interessenter  Møder imellem milepælene kan afholdes med de dele af projektgruppen, der er direkte involveret i de konkrete mødeemner  Samlede møder ved hver milepæl o Her diskuteres om næste milepæl skal revideres, indholdsmæssigt og tidsplansmæssigt o Perspektivering af opnåede resultater  Trådene samles og et koncept prospekt udarbejdes  Evaluering af projektarbejdet for den samlede projektgruppe  Evaluering af projektarbejdet for de interne projektgruppedeltagereProjektets side på intranettet holdes løbende opdateret med projektets status. Derved kan HedeDanmarks øvrige driftsledere samtinteressenter se hvor vi står, og eventuelt bidrage med kommentarer og idéer til projektet. 34
  • 35. Organisation og samvirkeProjektgruppens organisering er en sammensætning af to forskellige arbejdsmønstre, en såkaldt ”Task force” model,kombineret med en ”netværk” model. Begge mønstre er illustreret ude i højre side.Arbejdsmønstrene er valgt ud fra den betragtning at, gruppen arbejder i en samlet gruppe med projektlederen somcentrum og drivkraft. Man er samlet som enkelt individer, med hver sine kompetencer og styrkeområder, fraforskellige afdelinger i drift organisationen i HedeDanmark.Dette mønster er betegnet Task force og som betegnelsen antyder, dækker over en sammensat styrke der arbejderfrem mod et fælles mål. At vi har valgt at kombinere Task force med netværksorganisering, kommer sig af, at vi har eteksternt projektmedlem i skikkelse af en repræsentant fra en af de udvalgte kommuner. Denne repræsentant vil primært havekommunikation med projektgruppen, gennem projektlederen.Hvis vi overfører vores projektgruppe til et klassisk organisationsdiagram, vil det komme til at se ud som følgende: Storkundeafd. Kommune SL (2 prs.) GS (2 prs.) Handelsafd. Planteskole Maskinafd. 35
  • 36. Kommunikations midler:  Møder. Her samles og diskuteres trådene  Telefon, tale og sms. Løbende diskussion, information, sparring projektdeltagerne imellem  E-mail. Løbende diskussion, information, sparring projektdeltagerne imellem  Intranet. Synliggørelse af status på projektet for HedeDanmarks interessenter o Blog. Åbent diskussionsforum for såvel projektdeltagere som HedeDanmarks øvrige driftsledere og interessenter kan bidrage med idéer, kommentarer og holdninger til forløbet.OpmærksomhedsområderFor at danne et overblik over, hvor der kunne være eventuelle faldgrupper i projektet, har vi valgt at lave en risikoanalyse. Dette skalbelyse de områder, hvor det kan blive nødvendigt at sætte yderligere fokus på, for at en gennemførelse af projektet skal lykkes.Risikoanalyse: Risiko: Ingen kommune gartnere ønsker at deltage. Årsag: De er bange for at vise deres svagheder, og stoler ikke på at det kan være muligt at starte et win/win samarbejde med en privat virksomhed. Vores udbuds sortiment og priser. Har allerede en anden lign. aftale. Fejlagtig/mangelfuld præsentation af ide. Handleplan: Nedlæggelse af projektet. Nyt og bedre tilbud sammensættes til kommunen eller ny forbedret præsentation. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Risiko: Divisionerne ønsker ikke at bruge tid og ressourcer på projektet. Årsag: De har allerede brugt større ressourcer på et lignende projekt, der dog arbejdede med partneraftaler på et andet niveau. Fejlagtig/mangelfuld præsentation af ide. Handleplan: Ny forbedret præsentation. Nedlæggelse af projekt 36
  • 37. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Risiko: Forringede indtjeningsmuligheder hos de enkelte divisionerÅrsag: Driftslederne er bange for at der går noget fra deres indtjeningsmuligheder, hvis de skal til at samarbejde på tværs af organisationen i stedet for at arbejde selvstændigt med alle opgaver som de gør i dag.Handleplan: Informationsmøder, til at skabe en forståelse af projektets nødvendighed, samt gøre det klart at projektets mål er værdiskabende for alle parter.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Risiko: Tidsplanen kan ikke overholdesÅrsag: Projektdeltagerne ikke får tilstrækkelig frihed til at deltage helhjertet i projektet. De skal gøre det 100 % sideløbende med deres øvrige daglige gøremål.Handleplan: Tilførsel af flere ressourcer i form af flere projektdeltagere eller frigivelse af mere tid, fra den øverste ledelse, til projektet.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Risiko: Direktionen/divisionerne er ikke tilfredse med årsregnskabet, og nedlægger nogle stillinger.Årlig: Dette bevirker at nogle af projektdeltagerne ikke længere har tid til at arbejde med i gruppen, da de får andre opgaver.Handleplan: Udvælgelse af evt. nye projektgruppemedlemmer, som har den fornødne tid til rådighed. I værste fald, nedlæggelse af projektet.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Risiko: Storkundeafdelingen sætter alle ressourcer ind på at regne en stor licitation, som vil være perfekt for HedeDanmark at vinde. Dette udsætter projektets tidsplan med 4 uger.Årsag: Vigtig deadlineHandleplan: Storkundeafdelingen kan ikke undværes, så projektet udsættes 4 uger.----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
  • 38. Risiko: Projektgruppen arbejder under falske forudsætninger, og uden mulighed for at nå til en brugbar løsning. Årsag: Den udvalgte kommune er ikke helt åben om sine behov og om sine muligheder for tilkøb af ydelser og materialer. Handleplan: Klargør vigtigheden af åben dialog eller valg af ny kommunal partner ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Risiko: Kommunerepræsentanten mærker en skepsis fra driftslederne, og holder selv lidt igen. Årsag: Driftslederne er ikke villige til at fravige hidtidige rutiner for samarbejde og åbenhed over for kunder af offentlig karakter. Handleplan: Klargør forudsætningerne for relationsbundne partnerskaber ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Risiko: Politiske beslutninger & lovgivninger Årsag: Ændrede regler forhindrer kommunegartnere og andre kommunale instanser i at bruge partnere på denne måde, og forlanger at al samarbejde med private virksomheder skal udliciteres til lavestbydende. Handleplan: Tilpasning af arbejdsgange og priser efter lovgivningens anvisninger. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------LæringI Projektgruppens læringsproces forefindes der og bruges Eksplicit viden13 og tavs viden14 imellem projektdeltagere.15 Det er den vidensom projektdeltagerne har fra tidligere projekter de har medvirket i og som opstår i det nye projekt. Denne viden er meget vigtig, at13 Eksplicit viden - Den viden vi er bevidste om og let kan videregives til andre. 38
  • 39. videreføre, så det undgås, at læringen isoleres hos enkelte projektdeltager eller bliver tilfældig. Læringsudveksling bør indgå som en delaf milepælsplanen, som er planlagt af projektlederen og tvinger medlemmerne til at bruge iagttagelser i fællesskab.Processen omkring læring er: Erfare – Reflektere – Beslutte – Handle forfra igen & igen eller ud fra rammerne omkring læringsprocessen.Hvad lykkedes rigtigt godt? Hvorfor? Hvordan gentager vi det?Hvad kunne være bedre? Hvordan? Hvordan gør vi det næste gang?1614 Tavs viden - Viden som vi har uden, selv at vide det og som ubevidst bruges, eller som er svær at ord på og derved umulig at videregive til de andre projektdeltagere.15 Organisation 4. udgave 2.oplag januar 2008 Trojka af Henrik Kjær, Hans Jørgen Skriver og Erik Staunstrup.16 Projektstyring – med enkelte midler af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis 6 udgave 2006 fra Prodevo ApS 39
  • 40. 5.4 Analyse af data:Interview med 6 driftsledere, 2 chefer og 2 direktører i HedeDanmark a/sPå baggrund af en kort beskrivelse af projektet overfor driftsledere, chefer og direktører i HedeDanmark a/s, har vi fået nogle reaktioner,som er sammenfattet i nedenstående indrykninger.Grundideen med ”tillidspartnerskab” er, at der skabes så nære relationer til kommuner med <100.000 indbyggere, at en kontrakt påforuddefinerede opgaver er unødvendig.Strategien er at ideen skal sælges til kommunen, på at vi kan være en værdiskabende partner for dem, der kan medvirke til at skabeværdier på flere niveauer: det finansielle, læring og uddannelse, omdømme og operationel effektivitet.Vi kan, på det rådgivende plan, hjælpe alle niveauer i kommunen til at blive bedre til det de gør i dag. De vil hurtigt se resultater på detfinansielle niveau og på deres omdømme blandt befolkningen. Vi kan selv, med fordel, udnytte vidensdeling i forbindelse medefteruddannelse af de kommunale medarbejdere på alle niveauer, sammen med og på lige fod med vore medarbejdere. Herefter villæring og den operationelle effektivitet hurtigt kunne måles.På trods af at vi har effektiviseret kommunen, vil der stadigt være en del opgaver de ikke selv kan udføre. Dette vil være på grund afressourcemangel, mangel på knowhow eller på grund af kapacitetsmangel i form af maskiner eller medarbejdere. Med denne form forpartnerskab, vil HedeDanmark a/s være kommunens foretrukne, naturlige valg af, samarbejdspartner til disse opgaverSå længe at selve driften bliver i kommunen, og at opgaverne ikke på forhånd er defineret over kontrakt/aftale perioden, undgås det atenkeltopgavernes værdi overskrider de tærskelværdier, der angiver hvornår en opgave skal udliciteres. Flere af reaktionerne på valg af fokusgruppe, var at de syntes at det var et godt valg, da denne gruppe ikke jagtes så hårdt af konkurrenterne. Der er mest fokus på de større kommuner, som udbyder hele eller dele af driften i licitation, på grund af ordrestørrelserne her. Erfaringsbaserede råd fra en direktør, siger at vi i mange tilfælde skal overveje, hvilken instans i parkforvaltningen, vi vil arbejde med, bestillerne eller entreprenørerne, da samarbejde med den ene, i nogle tilfælde vil udelukke samarbejde med den anden. 40
  • 41. Kommentarerne til strategien var noget blandede. Flere kunne godt se perspektiv i strategien, om at knytte stærke bånd, ved at starte et samarbejde om vidensdeling. Andre syntes ikke at HedeDanmark a/s skal bruge tid på konsulentarbejde, da der her, isoleret set, ikke kan tjenes så meget som på drifts- og anlægsopgaver. Ideen om at HedeDanmark a/s, skulle være kommunens foretrukne partner til udførelsen af ekstraopgaver, kunne alle se det fornuftige i. Dog var der en der mente at det ville være moralsk forkert, hvis HedeDanmark a/s, både helt eller delvist planlægger et projekt, og derefter får opgaven på udførelse, uden at den har været i udbudsrunde. Ideen med at kommunen selv har de overordnede drifts- og anlægsopgaver, og bruger os som partner på flere niveauer, for dermed at undgå at opgaverne skal i udbud, syntes der stor begejstring for.Vi bliver deres ”venner”, og kan med vores samlede knowhow og arbejdsstyrke, yde al den bistand og support de måtte have brug for.Alle former for varer, ydelser, betingelser og priser beskrives i et katalog for ”tillidspartnerskab”. Alle er enige om at det skal præciseres fra starten, at HedeDanmark a/s selvfølgeligt ikke altid kan stå med en arbejdsstyrke, der kan træde til, når det brænder på. Eventuelt kunne der, som med nogle hotline løsninger, være flere forskellige priser. En for udrykning inden for 24 timer, en for udrykning inden for 72 timer osv.Når et ”tillidspartnerskab” oprettes, skal den lokale kontaktperson, fra HedeDanmark a/s, på et overordnet plan, sættes ind i kommunensnuværende forhold omkring drift og planlægning. Eventuelle primære indsatsområder diskuteres og handlingsplan aftales. Dereftertilpasses kataloget for ”tillidspartnerskab” til den enkelte kommune, og denne gøres eksplicit for alle implicerede personer, såvel ikommunen som internt i HedeDanmark a/s. Det første egentlige møde, efter introduktionsmødet, hvor man begynder at tale om indsatsområder og handlingsplaner skal faktureres til tekniker timepris, der er aftalt på forhånd, og nedskrevet i det tilpassede katalog for ”tillidspartnerskabet”Har der kun været få opgaver i årets løb, skal der afholdes et opdateringsmøde hvert år. Disse møder kan undgås, hvis der har været enløbende dialog og flere opgaver i løbet af året. Fuld enighed. Skal vi holde os bare lidt ajour med situationen, og være i stand til at rådgive og vejlede, skal der afholdes mindst 1 årligt møde. 41
  • 42. Vi er af den overbevisning at synergieffekten i HedeDanmark a/s, kan øges hvis denne form for partnerskaber etableres.Storkundeafdelingen i HedeDanmark a/s kunne stå for kontakten til bestillerne og parkchefen i de enkelte kommuner, og den lokaledriftsleder i HedeDanmark a/s kunne stå for kontakten til driftsledere og formænd. Der er enighed om at synergieffekten vil blive optimeret ved dette. Der er dog nogen tvivl / uenighed om hvorvidt storkundeafdelingen i HedeDanmark a/s skal ind som kontakt til bestillere og parkchefer i kommunerne. Det skulle nok hellere være den lokale driftschef i HedeDanmark a/s, der tog sig af den opgave.Målet med denne opgave er at få belyst om der, både fra HedeDanmark a/s og fra kommunernes side, er interesse for dette. Hvis der er,kunne vores hovedprojekt til foråret være at samle en projektgruppe, der sammen med en kommune eller to, vil være med at skabe selvekonceptet, og få den/de første aftaler i hus!Delkonklusionen på dette, sammenholdt med: hypotese 3, må være at der er bred enighed om at synergieffekten kan optimeres ved dette projekt. hypotese 1, er at der i hvert fald fra HedeDanmark a/s side, er basis og mulighed for at opstarte et sådant samarbejde.Vi har udleveret 9 spørgeskemaer til forskellige ledere i HedeDanmark, for at undersøge hvorvidt der er grundlag for projektet, samt tidog vilje til at gennemføre det ude i organisationen. Disse skemaer er sammendraget i et excel ark, for at overskueliggøre resultaterne. 1717 Bilag 5: Sammenfatning af spørgeskema fra HedeDanmark 42
  • 43. En yderligere komprimering af besvarelserne der er foretaget, for nemmere at kunne sammenligne tilbagemeldingerne med voreshypoteser, har vi opstillet i et diagram, se figur 1. Spørgeskema - HedeDanmark 10 8 Vigtighed: 6 Betydning for mig: 4 Betydning for selskabet: 2 0 Stor Stor Stor Stor Stor Stor Stor Stor Stor Stor Stor Stor Ingen Ingen Ingen Ingen Ingen Ingen Ingen Ingen Ingen Ingen Ingen Ingen Lille Lille Lille Lille Lille Lille Lille Lille Lille Lille Lille Lille 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Spørgsmål: Figur 1I diagrammet kan man se hvilken betydning spørgsmålet har for henholdsvis personen selv og den formodet betydning for virksomheden.Overordnet for hele spørgeskemaet kan vi se at besvarelserne ligger en den ”positive” ende, altså der hvor det menes at projektet kunnefå stor betydning, både for personen, men særdeles for virksomheden. I 9 ud af de 12 spørgsmål, mener HedeDanmarks ledere at det vilfå stor betydning for HedeDanmark, hvis vores projekt bliver gennemført. 43
  • 44. Hvis vi ser på diagrammet i forhold til den valgte spørgeskema metode, harmoniscore princippet. Så er der efter vores vurdering ingentvivl om harmonien mellem betydningen for selskabet og betydningen for det enkelte individ. Kun i 2 ud af 12 spørgsmål, er den størstebetydning for den enkelte deltager, afvigende fra den største betydning for selskabet. Der skal dog tages med i overvejelserne, at der kanvære en usikkerhed, om hvorvidt deltagerne har den fornødne baggrundsviden om spørgsmålenes betydning for selskabet. Ligeledes kandet også tænkes at nogle af deltagerne kan være i tvivl om hvilken betydning vores projekt, vil få for deres egen funktion i HedeDanmark.Hvis vi direkte konkluderer besvarelserne med de tilhørende hypoteser, vi satte op i problemformuleringen, så bliver udfaldet somillustreret i nedenstående cirkeldiagrammer: Hypotese 1: Hypotese 1Vi vil påvise at vi, ud fra ledernes og direktionens holdninger til og ønsker om udnyttelse af Lillesynergimulighederne i mellem HedeDanmarks divisioner, sammenholdt med 5 kommuners 17% Lilleønsker og krav til en eventuel samarbejdspartner, kan starte et samarbejde hvor parternearbejder sammen om et koncept, der kan skabe et partnerskab hvor en egentlig kontrakt Ingener unødvendig for at fastholde et stærkt samarbejde. Stor 60% Ingen Stor 23%Delkonklusion på hypotese 1:På baggrund af besvarelserne i spørgsmål 10 & 12, er der fra HedeDanmarks side, en åben mentalitet om et fremtidigt partnerskab medkommunerne. Især spørgsmål 10 er meget væsentlig i forhold til vores projekt, der netop bygger på at begge parter spiller med åbnekort. Og det gælder også jokerne, forstået på den måde, at oplysninger som normalvis ikke er tilgængelig for kunder, skal i dette projektblive en af styrkerne ved samarbejdet. 44
  • 45. Hypotese 3: Hypotese 3Vi vil påvise at det er HedeDanmarks ledelses holdning, at synergi effekten afdelingerneimellem kan optimeres ved dette projekt, hvor alle HedeDanmarks divisioner deltager på Lille 18% Lillelige fod med ekstern partner. Ingen StorDelkonklusion på hypotese 3: Stor 55% Ingen 27%Analyserer vi på besvarelserne i spørgsmål 3,4 & 6 er der en stor tilbøjelighed, til atafdelingerne ikke arbejder optimalt sammen. Det er ikke alle opgaver der bliver uddelegeret til de rette og mest kompetente afdelinger,men derimod udføres velvidende om at man har kollegaer i HedeDanmark, som er bedre udrustet til netop denne opgave. Så ud fraledernes svar, og dermed deres meninger og holdninger, kan det tydeligt konkluderes, at en forbedring af synergi effekten iHedeDanmark vil gavne virksomhedens interne, såvel som eksterne samarbejdsmuligheder.Hypotese 5:Vi vil påvise at der, set fra flere afdelingers side, er et behov for bedre/flere relationer, der Hypotese 5kan sikre flere opgaver i lavsæsoner. Lille 13% LilleDelkonklusion på hypotese 5: Ingen Stor På baggrund af besvarelserne i spørgsmål 1 & 5, kan vi tydeligt konstatere at det er svært 52% Ingen Stor 35%for de forskellige afdelinger at holde sig beskæftiget året rundt. Der er enighed om etbehov for nye, større og stærkere relationer.Som det ses, er der klart flertal for, at projektet kunne blive en positiv udvikling for virksomheden. Både for medarbejdere og forHedeDanmark som helhed. Som altid er der en del af besvarelserne som er neutrale, det kan skyldes forskellige omstændigheder. Der er 45
  • 46. altid muligheden for at deltagerne ikke har forstået spørgsmålene korrekt eller det kunne også være tilfældet at de mener det liggerudenfor deres indflydelse, og derfor svarer neutralt.Interview med 3 kommunale chefer:Efter en kort telefonisk beskrivelse af selve ideen om projektet, er nedenstående spørgeskema anvendt til et telefoninterview. Sammenfatning erskrevet med kursiv i indrykning. 1. Har I en partneraftale med et eksternt firma i dag? 1 af de adspurgte kommuner har i dag et lignende samarbejde, faktisk med HedeDanmark a/s, på en enkelt driftsopgave. Samarbejdet fungerer optimalt, og vil kunne bruges som et eksempel i det videre forløb. Dette er et eksempel på at synergien i HedeDanmark a/s, ikke fungerer optimalt, idet sådan et eksempel burde have været kopieret til mange andre afdelinger. 2. Har I knowhow og kvalificeret arbejdskraft til enhver ”grøn” opgave i dag? Kun 1 af de adspurgte kommuner mener at de delvist har dette, men de 2 andre har ikke. Så vi må konkludere at det er det samme som et nej. 3. Har I en sund forretning? 1 af de adspurgte kommuner mener at de har en sund forretning. Dog har denne kommune ikke opnået den ønskede standard på plejeniveauet. 1 anden kommune mener at det nærmer sig, dog mangler der stadig nogen tilpasning efter kommunesammenlægningen, specielt på kultur siden, og det koster mere end forudset. 4. Kunne du forestille dig at bruge ekstern hjælp til udvikling af Jeres grønne områder, således at driften kan optimeres, og der kan spares penge efter en kort årrække? Et klart ja fra alle adspurgte kommuner. 1 kommune har selv haft det i tankerne. 5. Når I anlægger et nyt område i dag, kender I så alle omkostninger vedrørende dette for en 5, 10 eller 15 års periode? Nej, dog kender de typisk omkostningerne i en 3 års periode, hvis opgaven har været udliciteret. a. Hvis ikke, kunne du så forestille dig at købe hjælp: 46
  • 47. i. Til at vælge den mest velegnede type anlæg. ii. Til at beregne den bedst mulige måde, hvorpå anlægget udføres og plejes. Begge modeller kunne være interessant, set fra alle adspurgte kommuners side.6. Kunne du forestille dig at I havde en partner der kunne hjælpe Jer i spidsbelastningerne og ved specialopgaver? Et klart ja fra alle forespurgte kommuner.7. Ville et samarbejde med et eksternt firma, der kun har for øje at være værdiskabende for Jer, i form af besparelser i drift og anlæg, overhovedet kunne komme på tale? Et klart ja fra alle adspurgte kommuner. 1 kommune siger at de ikke har nogle politiske rammer der ville komme i vejen for sådant et samarbejde.8. Vil du være med til at skabe rammerne for et koncept, der kunne være det perfekte værdiskabende partnerskab for din kommune? 1 kommune vil gerne deltage helt, en anden vil gerne deltage pr. mail/telefon, en tredje er ikke sikker på det.9. Hvordan syntes du at et sådan koncept /samarbejde kunne udføres (i få ord) a. Hvad skal de indeholde Driftsoptimering, produktudvikling, kompetenceudvikling, materialeindkøb og ydelser. b. Hvordan skal det vedligeholdes Tæt og løbende dialog. Aftale handlingsplan og følge op på milepæle. c. Hvilke forpligtelser skal der være fra begge parters side Gensidig tillid. Holde hinanden op på aftaler. Tæt dialog. Ingen købetvang. Aftale om foretrukket leverandør. d. I hvilke områder af Jeres organisation tror du det kunne være mest interessant med et sådant koncept/samarbejde: i. Anlæg ii. Drift 47
  • 48. iii. Planlægning iv. Indkøb v. Udvikling Alle områder kunne være interessante. Dog vil det være mest interessant til drifts-, planlægnings- og udviklingsopgaver.Delkonklusion på dette, sammenholdt med: Hypotese 1, må være at der fra kommunernes side er vilje og muligheder til at starte et sådant samarbejde Hypotese 2, at mindst 1 kommune vil deltage i projektarbejdet. Hypotese 4, at svarene til de fleste spørgsmål viser at kommunerne har et behov hjælp en ekstern partner, til rådgivning og udførelse af visse typer opgaver for at disse løst optimalt. 48
  • 49. 6. Lederrolle 6.1 Personprofil, DISA kontra DISCProjektleder egenskaber:Projektledelse kræver en speciel personprofil og projektlederen skal besidde mange egenskaber, for at sikre, at et projekt gennemførestilfredsstillende for projektmedarbejdere og interessenter, samt overholdelse af budgetter og tidsfrister mm. Det er nok umuligt atbesidde samtlige egenskaber. Ofte opleves det at projektlederens egenskaber udvikles under projektet og andre gange viser personensig, at indeholde andre facetter der gør at projektarbejdet ikke udføres optimalt.En Projektleders egenskaberNaturlig autoritet, have gennemslagskraft, være super god til kommunikation og formidling, kunnemotivere/ og tro på at projektet lykkes, være kunde & resultatorienteret, overblik, være et godteksempel, initiativtager, god til at få samarbejde op at stå, velorganiseret, fleksibel, god til atforhandle men skal også kunne indgå kompromisser.Projektlederen har en naturlig autoritet og gennemslagskraft. Han kan vedholde en sund respekt blandt kolleger og kunder opnåetgennem en sund sans for demokrati.Han skal samtidig kunne fungere som smittende energikilde, der kan motivere og begejstre folk omkring ham – specielt i modgang. Dettekræver en udpræget grad af kommunikativ intelligens og en evne til at lytte og opfange signaler samt en væsentligsituationsfornemmelse.18 Dette kræver opmærksomhed og en lyst og vilje til at forstå folk omkring én.Ydermere er det en fordel, hvis han er en naturlig taler, eller er i besiddelse af et sundt sælger gen, og derigennem forstår at sælge ideerog tanker til medarbejdere og kunder, på en forståelig måde.18 Jf. Johari og Feedbacktrappen. Ledelse i praksis. 49
  • 50. Endelig skal han være et godt arbejdsmæssigt eksempel ved selv at overholde frister og være organiseret. Samtidig skal han dog kunneacceptere, at retningslinjerne i visse perioder kan være svage.Hertil kommer, at han skal være meget resultatorienteret og hele tiden have målet for øje, men sideløbende skal han kunne håndtereændringer og fungere som problemløser.Sidst skal han være forgangsmand for projektet og vise vejen gennem en meget kraftig kundeorientering.I det næstkommende, vil vi ud fra resultatet af 3 forskellige personligheds/lederstilsanalyser belyse og vurdere Henriks kvalifikationer ogkompetencer som projektleder. Vi medtager Henriks DISC personprofil, som den så ud for et år siden, samt en nyligt udført DISA-profil ogsidst kigger vi på Adizes. Sidstnævnte er taget med, for at give en tredje vinkel. Det er dog væsentligt at bemærke, at denne er tiltænkt tilat belyse de forskellige lederroller i en ledergruppe. Hvor det som bekendt i vores projekt, kun er gavnligt med en enkelt forgangsmand.Hvad er DISC personprofil:Disc person profilen19 er et værktøj, som skal øge selvforståelsen hos brugeren. Ønsket er at klarlægge egne adfærdsmønstre samt atgennemskue omgivelsernes. Og vigtigst, at belyse styrker og svagheder, samt visualisere miljøet og de omgivelser, hvor man som profil erbedst egnet.Vi vil gerne vise via 3 personanalyser om vores projektleder Henrik er egnet til stillingen. Vi vil gerne se om profilerne passer og hvilkeevner vi evt. skal have tilført hos Henrik for at han bliver en optimal projektleder.Modellen viser 2 områder hvor lederen viser hans måde at opfatte omgivelserne på. Modellen viserselvindsigt og forståelse for andre menneskers adfærd. Egenskaber der er vigtige for enprojektleder.DISC profilen udarbejdes fra 4 generelle adfærdsmønstre som alle mennesker besidder i større ellermindre grad. Dominans, Social Indflydelse, Stabilitet, Competence.19 DISC klassisk Personprofil Disciver A/S 2005. Version 10.4 50
  • 51. Vores projektleder Henriks DISC profil viser, at han scorer D= 1, I= -3, S= -0, C= 3, hvilket betyder at han har det kreative mønster.DISC personprofil for Kreativt mønsterFåmælt temperament, motiveres af dominans og resultater, bedømmer andre på om de kan få tingenegjort og deres personlige standarter, konkurrencemenneske, vil gerne sætte tempoet, kan være kølig,reserveret og barsk samt kritisk i sin adfærd, rutinearbejde er kedeligt, banebryder og beslutsom, haderhvis han ikke har indflydelse, hader hvis han laver fejl, dygtiggøre sig selv via kommunikation og teamwork,er følelsesmæssig tilbageholden, ønsker at undersøge alle muligheder inden der træffes afgørelser, erhurtig i tankerne og skaber ofte forandringer, afskyr begrænsninger.Denne miniversion af den originale DISA-analyse er et redskab til opnåelse af et fornuftigt øjebliksbillede af brugerens adfærdsstil.DISA-analysen20 er en videreudvikling af DISC-profilen samt filosoffen Jungs teorier.En besvaret DISA profil frembringer en graf der er påvirket fra de 4 faktorerD = Driver I = Influencer S = Supporter A = AnalystAnalysen kan ud fra profilen vise om man er den rette person til projektlederjobbet, og samtidig giver profilen testpersonen en mulighedfor at forstå sig selv, og for at kende sine styrker og svagheder.Henrik som er vores udvalgte projektleder i HedeDanmark projektet, har gennemgået DISA testen og resultaterne viser at Henrik fik +10 iD, -2 i I, +10 i S og –4 i A. Dette betyder at Henrik er Driver/supporter eller også Supporter/driver.20 John Evan Jones – Er du en leder? Find din stil og gør en forskel på 100 dage (DISA). 51
  • 52. DISA test for Driver/supporter DISA test for Supporter/driver. Commitment, god til både selvstændig & Selvstændig arbejder med høj standard og samarbejde med klare linjer, arbejder kvaliteten i højsæde og arbejdet udført med fremadrettet, er meget pålidelig, nøjagtighed, ønsker ikke at dele kontrol, konkurrencemenneske, kvalitetsmenneske/ commitment, undersøger gerne emnerne fra arbejdet skal være i orden, undgår at bede om mange perspektiver, arbejder gerne under klare hjælp, undgår pinlige episoder og hurtige regler, procedurer og mål, undgår impulsive beslutninger samt overraskelser, alt skal være i beslutninger, unødvendig risiko, undgår at få orden. gode råd.Adizes profilen kontra profilen på en projektleder.Adizes analyse er et redskab til at belyse brugerens lederrolle i en ledergruppe. Vi er opmærksomme på, at der i vores tilfælde ikke vilvære en ledergruppe – men kun én projektleder. Vi har dog medtaget den for at belyse flest mulige sider af Henriks adfærds- ogledelsesmønster.Resultatet er en smule overraskende. Der er faktisk ikke noget udsving, hvilket kan betyde, at Henrik ikke træder nok i karakter, men dogbesidder alle egenskaber, og formår at veksle mellem dem. Henriks resultat er: paei fordelt med 3-8-7-6.Overvægten i a og e mener vi kan have sine fordele. I kombinationen af administratoren og entreprenøren får vi tovholderen ogiværksætteren i én og samme person. 52
  • 53. Opmærksomhedspunkter for Henrik som projektleder:Vurderer vi Henrik ud fra de nævnte profiler sammenholdt med ”kravene” til den gode projektleder, får vi flereopmærksomhedspunkter.21Henrik besidder en naturlig gennemslagskraft og autoritet. Han kan være dominerende og nyder at have indflydelse og magt. Samtidighar han stor fokus på arbejdets udførelse og på sin egen indsats.Evnen til at motivere er unægtelig til stede. Henrik er karismatisk og begejstret og er ofte den, der angiver tempoet, men søger at få allemed. Gerne præget af en vis konkurrence. Han er især optaget af at sælge sine ideer.Dagligdagsafgørelser træffes hurtigt, men han kan være yderst forsigtig ved større beslutninger.Som arbejdsmæssigt eksempel fungerer han upåklageligt. Han får tingene gjort, og skaber resultater. Han påtager sig gerne nyeudfordringer og er ofte ophavsmand til nye tiltag og processer.Ydermere er han god i kundeøjemed. Han er serviceminded og loyal og evner at håndtere uenigheder og fungere som udglatter.Dog er der også nogle områder der kræver fokus. Henrik kan komme til at dominere for meget, og i sidste ende gøre tingene selv, for atsikre sig det er gjort korrekt og rettidigt. Samtidig er der en tendens til at have for mange bolde i luften. Arbejdsfeltet er måske for bredt?Henrik har et meget bredt kompetencefelt, men måske for bredt til at træde i endeligt i karakter?Med fokus på ovennævnte, mener vi ikke at Henrik bør fungere som projektleder i dette forløb. Dette er vi overbeviste om med fordelkan overlades til virksomhedens storkunde afdeling.Dog mener vi også, at ovenstående vidner om, at Henrik vil være uundværlig i projektgruppen.21 Bilag 6: Sammenfatning af personprofil 53
  • 54. Kan personprofiler anvendes til at udvælge en projektleder?Ja og nej, som vi kan se i DISA/DISC profilerne, har vores testperson mange af de efterspurgte kvalifikationer.Personprofilers ulempe kan være at de er øjebliksbilleder, hvis vores testperson har været nedtrykt, opstemt eller andet i test øjeblikket,da kan testen fremkomme med et ukorrekt billede. Men da disse 3 tests er udarbejdet af test personen med 1 års mellemrum, må mankonstatere at de er meget ens og at vi har et verificeret billede af Henrik som han fremstår i dagligdagen.Projektledelse kræver både gåpåmod og tålmodighed. I projektledelse er der mange uskrevne regler og hvert projekt har sin egenkultur.2222 Projektleder bogen. 2. udgave af Bjarne Kousholt Projektledelse – Teori og praksis 1 udgave 1 oplag 2006 af Bjarne Kousholt 54
  • 55. 7. KonklusionIdeen om at skabe et koncept, der kan skaffe og fastholde et bredere sammensat kundesegment, end der er i den nuværendekundeportefølje, er tydeligvis en implicit holdning ledere, chefer og direktører imellem i HedeDanmark a/s. Dette får vi bevis for ibekræftelsen af vores hypotese nr. 5, idet vi via 2 spørgsmål, i spørgeskemaerne til HedeDanmarks ledere, chefer og direktører, fårtydeligt konstateret at det er svært for de forskellige afdelinger at holde sig beskæftiget året rundt.Vores valg med at skabe et koncept om ”tillidspartnerskab” med kommuner, hvori der er færre end 100.000 indbyggere, viser sig også atvære en brugbar ide. Kvalitative data, stammende fra rammeinterviews med ledere, chefer og direktører i HedeDanmark a/s, samtkvantitative data i form af spørgeskemaer til samme gruppe, understøtter hinanden i bekræftelsen af vores hypotese 1 og 3, hvor vipåstår, dels at vi kan starte et sådant samarbejde, og dels at dette vil styrke synergieffekten i HedeDanmark a/s. Kvantitative data, hentetfra strukturerede interviews med 3 kommuner, understøtter ligeledes hypotesen om at samarbejdet kan skabes.Når ovenstående så bekræfter, dels at behovet og viljen fra HedeDanmarks side er der, og dels at gevinsterne ved samarbejdet også atsupponere, så lades kun tilbage at se på den anden partner i samarbejdet, nemlig kommunen.At sådant et samarbejde med kommuner kan være et politisk følsomt emne, mærker vi tydeligt idet kun 3 af de 5 adspurgte kommunertør svare på spørgsmålene i interviewet. De 2 andre, syntes at ideen lød god, men var blot ikke sikre på om det var noget, de i deresstilling kunne svare på. Men i svarene fra de 3 kommuner, fik vi bekræftet hypotese 2 og 4. Heri antager vi, dels at vi kan få mindst 1kommune med i en projektgruppe, der kunne skabe konceptet, og dels at der også i kommunerne er et behov for et samarbejde somdette.Vi konkluderer derfor: at for at mindske risikoen for ordremangel i lavkonjunktur, kan vi udarbejde et ”tillidspartnerskab” medkommuner, der vil give opgaver, som ikke er direkte afhængig af nybyggeri. 55
  • 56. 8. PerspektiveringMeningen med dette projekt var at finde frem til en mulighed for at skaffe kunderelationer, hvis opgaver ikke er 100 % afhængige afnybyggeri. Eftersom at HedeDanmark a/s nuværende kundeportefølje, i ca. 70 % tilfælde, er 100 % afhængige at dette, skulle det ske vedat udvide kundeporteføljen.Nogle afdelinger har i dag et godt forhold til kommuner, med et samarbejde, der ligner vores model for et ”tillidspartnerskab”. En harf.eks. en aftale om skovdrift, hvor driftslederen på 2 årlige møder med kommunen, aftaler hvilke opgaver der ville være gode at få udført.Herefter er det op til driftslederen at få udført disse opgaver. Han kan selv planlægge et tidspunkt for udførelsen, således at de kanudføres når der er tid i forhold til afdelingens øvrige opgaver. Der er således ingen kontrakt, der binder parterne sammen, om et vist antalopgaver eller ordresum. Aftalen løber alene på at det er HedeDanmark a/s, der skal udføre de opgaver der måtte opstå. Denne form forsamarbejde, kan vi godt se muligheder i at få oprettet i andre afdelinger også.Efter at have arbejdet med dette projekt, har vi dog oplevet at det kan være et politisk følsomt emne. Det viser sig at de kommunaleledere, det være sig parkchefen, bestillere og driftsledere, i mange tilfælde, ikke er helt bevist om i hvilket omfang de i det hele taget erberigtiget til at indlede den slags nære forhold med en ekstern partner. Nogle føler sig forpligtiget til altid at spørge 3 steder efter pris,når de har en opgave, som de skal have udført af eksternt firma. Andre er beviste om at, det at bruge prisen som parameter for valg afpartner, ofte kan gå ud over kvaliteten af arbejdet. De ser større muligheder i at få stærke og nære relationer med en partner som de hartillid til.I forbindelse med dette indledende projekt, inviterede vi 5 kommuner til at deltage, med førstehånds indtryk, holdninger ogkommentarer til ideen. Kun 3 af disse turde deltage, og det var 3, der enten havde lignende samarbejde med eksterne firmaer eller selvhavde i overvejelserne at oprette et sådant samarbejde. Da de 3 besvarende kommuner er ret forskelligartede, med hensyn til størrelse, ideres brug af parker og grønne områder og i deres beliggenhed, syntes vi at de danner et retvisende billede af behovet og mulighederne.Vi har dog lært, til en anden gang, at det er af stor vigtighed at selve idegrundlaget er eksplicit i sin beskrivelse, inden den præsenteres formodtagerne. Drejer det sig om et tillidspartnerskab som dette, skal også kontaktes en større mængde personer i målgruppen, så manikke er så følsom i tilfælde af frafald. Selve præsentationen af idegrundlaget, før udlevering af spørgeskemaer og udførelse af interview, 56
  • 57. skal foretages personligt, og ikke som i dette tilfælde pr. telefon. Dette vil udover, at give et bedre udtryk for seriøsitet om projektet, ogsågive bedre mulighed for forklaring og besvarelse af eventuelle tvivlsspørgsmål der måtte opstå.Det der har været det største spørgsmål i dette projekt, har været om det i det hele taget er lovligt, set i forhold til gældendeudbudsregler. Det skulle selvfølgeligt have været undersøgt inden, så en sammenfatning af disse regler kunne være præsenteret sammenmed idegrundlaget. Vi kan godt forudse, at der kan komme spørgsmål fra offentligheden og især konkurrenter om rigtigheden i at enkommune ”gifter sig” med et privat firma. Dette mener vi dog, let kan forsvares med de værdier, i 4 dimensioner, der hurtigt vil bliveskabt, som resultat af samarbejdet.Før selve projektet skal starte op, bør især problembaggrund, problemformulering med hypoteser, analyse og konklusion afspørgeskemaer og interviews samt konklusionen, udleveres til relevante adspurgte deltagere i undersøgelsen. Dette dobbelttjek skalsikre at der var forståelse for idegrundlaget, interview og spørgeskemaer, samt at konklusionerne giver et retvisende billede af de faktiskeholdninger. Kommer der her yderligere kommentarer og tilføjelser der kan give anledning til ændringer, bør disse tages med iovervejelserne inden projektopstart. 57
  • 58. 9. Litteratur / Kildeliste:- Projektleder bogen. 2. udgave af Bjarne Kousholt- Projektledelse – Teori og praksis 1 udgave 1 oplag 2006 af Bjarne Kousholt- John Evan Jones – Er du en leder? Find din stil og gør en forskel på 100 dage (DISA).- DISC klassisk Personprofil Disciver A/S 2005. Version 10.4- Jf. Johari og Feedbacktrappen. Ledelse i praksis.- Organisation 4. udgave 2.oplag januar 2008 Trojka af Henrik Kjær, Hans Jørgen Skriver og Erik Staunstrup.- Projektstyring – med enkelte midler af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis 6 udgave 2006 fra Prodevo ApS- Blake & Moutons ledelsesgitter- Andreas Munk-Madsen: Strategisk projektledelse- www.hededanmark.dk- www.retsinformation.dk- www. udbudsportalen.dk- www.steenhildebrandt.dk- 58
  • 59. 10. Bilagsliste:Bilag 1.: InteressentanalyseBilag 2.: Valg af spørgsmål til dataindsamlingBilag 3.: AdfærdskodeksBilag 4.: Dagsorden for Kick off mødeBilag 5.: Sammenfatning af spørgeskemaer fra HedeDanmarkBilag 6.: Sammenfatning af personprofiler 59
  • 60. 60
  • 61. 61
  • 62. Bilag 2.: Valg af spørgsmål til dataindsamlingSpørgeskema til kommuner vedr. tillidspartnerskaber Spørgsmål Begrundelse Tilknyttet hypotese:1 Det er let at skaffe opgaver, til en fast medarbejderstab, året rundt. Kan give anledning til nærmere undersøgelse af, om der er for 4 mange ansat i afdelingen, om der bruges unødige ressourcer på anlæg og pleje.2 Har i den fornødne knowhow til at til at planlægge nyanlæg, så de Føler de selv at de er rustet, til den opgave de skal løse. 4 kan udføres billigst muligt, og således at plejeomkostningerne holdes på et absolut minimum beløb. Spores usikkerhed, viser det et behov for ekstern hjælp eller efteruddannelse. Kontrol 33 Har I de fysiske ressourcer, til at udføre nyanlæg på en faglig korrekt Måske planlægningen er ok, men faglig ekspertise og/eller ledelse 4 måde, og til at pleje disse korrekt og til en økonomisk forsvarlig pris. mangler for at opgaven kan løses korrekt. Spores usikkerhed, viser det et behov for ekstern hjælp eller efteruddannelse.4 Jeg henter hjælp fra andre afdelinger, eksterne private firmaer, hvis Har kommunen allerede indset et behov for samarbejde med 2,4 jeg får en opgave, der ligger udenfor mit normale arbejdsområde. ekstern partner. Kontrol 85 Det er let at få budgettet til. Er det generelt svært, kan det vise at der er et reelt behov, for 4 Kontrol 7 optimering af ressourcerne. Et tillidspartnerskab!6 Vi bruger unødige ressourcer på at pleje anlæg, der burde have Viser om der er et behov for hjælp til konsekvensberegning af 4 været omlagt, for at mindske plejeomkostningerne. omlægning af anlæg.7 Slår budgettet ikke til, er det let at få ekstra bevillinger. Negativt svar betyder, at der er et stort behov for ekstern hjælp 4 eller undervisning. 62
  • 63. 8 Har I et nært samarbejde med en ekstern, privat virksomhed i dag. Har kommunen allerede indset et behov for samarbejde med 2,4 ekstern partner, og er dette allerede etableret.9 Jeg ser muligheder i, at have en produktudviklende Er der muligheder, lyst og vilje til at deltage i projektet. 1,2,4 samarbejdspartner, der kan hjælpe med til at gøre den daglige drift billigere. Kontrol 10+11+12+1310 Et tillidspartnerskab kan nemt være et længere varende samarbejde, Kan projektet, også set fra kommunens synspunkt, skabe 1,2,4 der til stadighed kan være med til at motivere, udvikle og styrke alle langvarende relationer. niveauer i afdelingen.11 Et tillidspartnerskab kræver fuld åbenhed fra begge parter, også i Tror de på ideen, og er de villige til at deltage i det med fuld 2,4 kalkulationer. Det kan jeg godt arbejde med. åbenhed og ærlighed.12 Et tillidsbundet partnerskab med en privat virksomhed vil være godt Svarene her, vil måske ikke være ens, fra lederens og chefens 1,2,4 for min afdeling. side.13 Et tillidsbundet partnerskab med en privat virksomhed vil Måske lederen fører at det kan true dennes post i fremtiden. 1,2,4 være godt for Kommunen.Interview med kommuner vedr. tillidspartnerskaber Spørgsmål Begrundelse Tilknyttet hypotese:1 Har I en partner aftale med et eksternt firma i dag? 42 Har I knowhow og kvalificeret arbejdskraft til en hver ”grøn” opgave Er det en velfungerende afdeling med alle nødvendige ressourcer. 4 i dag? 63
  • 64. 3 Har I en sund forretning? Hvad er kommunens holdning til resultatet af udbyttet/niveauet, 4 set i forhold til investeringen.4 Kunne du forestille dig at bruge ekstern hjælp til udvikling af Jeres Er kommunen åben for et samarbejde, både set ud fra egne 4 grønne områder, således at driften kan optimeres, og der kan spares ønsker, lovgivning og politikkerne på området. penge efter en kort årrække?5 Når I anlægger et nyt område i dag, kender I så alle omkostninger Har kommunen viden og redskaber, til at gennemregne såvel 4 vedrørende dette for en 5, 10 eller 15 års periode? kortsigtede som langsigtede økonomiske konsekvenser af nye investeringer.  Hvis ikke, kunne du så forestille dig at købe hjælp: o Til at vælge den mest velegnede type anlæg. o Til at beregne den bedst mulige måde, hvorpå anlægget udføres og plejes.6 Kunne du forestille dig at I havde en partner der kunne hjælpe Jer i Er kommunen åben for et samarbejde, både set ud fra egne 1,2,4 spidsbelastningerne og ved specialopgaver? ønsker, lovgivning og politikkerne på området.7 Ville et samarbejde med et eksternt firma, der kun har for øje at Er det i det hele taget muligt, i forhold til lovgivning og 1,2 være værdiskabende for Jer, i form af besparelser i drift og anlæg, kommunens politikker at lave et sådant samarbejde. overhovedet kunne komme på tale?8 Vil du være med til at skabe rammerne for et koncept, der kunne Har vi en deltager. 1,2 være det perfekte værdiskabende partnerskab for din kommune?9 Hvordan syntes du at et sådan koncept /samarbejde kunne udføres Førstehånds tanker og idéer til indholdet i et ”tillidspartnerskab” 1,2 (i få ord)  Hvad skal de indeholde  Hvordan skal det vedligeholdes  Hvilke forpligtelser skal der være fra begge parter side  I hvilke områder af Jeres organisation tror du det kunne være 64
  • 65. mest interessant med et sådant koncept/samarbejde: o Anlæg o Drift o Planlægning o Indkøb o UdviklingSpørgeskema til HedeDanmark a/s vedr. tillidspartnerskaber Spørgsmål Begrundelse Tilknyttet hypotese:1 Det er let at skaffe opgaver, til en fast medarbejderstab, året rundt. Kan fortælle om behovet for kunderelationer, med hvem man kan 5 Kontrol 7 planlægge opgaver, på tidspunkter hvor der ellers ville være stille.2 I perioder hvor der er luft i kalenderen, hjælper jeg gerne andre Afdelingens indstilling til udnyttelse af synergi muligheder. 3,5 afdelinger med opgaver, uden at min afdeling behøver at tjene på det. Kontrol 3+4+6+83 Der er stor synergi effekt, afdelingerne imellem i HedeDanmark. Hvordan fungere det i dag. Er der behov og mulighed for 3,5 optimering.4 Jeg henter hjælp fra andre afdelinger, evt. divisioner, hvis jeg får en Synergi udnyttelsen i dag, og behovet for forbedringer på denne. 3,5 opgave, der ligger udenfor mit normale arbejdsområde.5 Har jeg løst en opgave bedre end budgetteret, deler jeg gerne med Hvordan dyrkes relationerne? Overraskende handlinger fra 5 kunden. Enten i form af bedre service eller evt. i form af et afslag i lederens side kan skabe overraskende relationsstyrke. prisen. Kontrol 10 65
  • 66. 6 Får jeg en opgave der ligger uden for mit normale arbejdsområde, Synergi udnyttelsen i dag, og behovet og lysten til forbedringer af 3 overdrager jeg den til den rette afdeling. denne.7 Mine kunderelationer er tilstrækkelige til at opretholde en sund Behovet for flere og stærkere relationer. 5 afdeling, også under recession og lavkonjunktur.8 Jeg ser ofte at kollegaer udfører opgaver, som burde have tilfaldet Synergi udnyttelsen i dag, og behovet for forbedringer på denne. 3 min afdeling.9 Jeg ser muligheder i, at være produktudviklende for en kommune, Kan man se det langsigtede perspektiv i denne form for 1,3 selv om at det på sigt kan mindske deres behov for ekstern hjælp på relationer. nogle områder. Kontrol 11+1210 Et tillidspartnerskab kræver fuld åbenhed fra begge parter, også i Er man villig til at indgå i dette med fuld ærlighed 1,3 kalkulationer. Det kan jeg godt arbejde med.11 Et tillidsbundet partnerskab med en kommune vil være godt for min Kan man se mulighederne i denne form for relationer som 1,3 afdeling. gavnlige, både for egen afdeling og for HedeDanmark som helhed.12 Et tillidsbundet partnerskab med en kommune vil være godt for 1,3 HedeDanmark. 66
  • 67. 67
  • 68. 68
  • 69. Bilag 4.: Dagsorden for Kick off mødeKick-off for projektets igangsættelseKick off mødet afholdes i eksterne omgivelser, for at projektdeltagerne kan koncentrerer sig 100 % om det nye projekt, samt skabe nyesamarbejdsrelationer og lære hinanden bedre at kende.Til Kick off mødet er der besluttet at deltagere fra projektgruppen tager til Tøystrup Gods på Fyn. Det vil give projektdeltagerne gode rammer både tilteambuilding og selve Kick off mødet og den efterfølgende middag med overnatning. (tjek inn lørdag kl. 8 afslutning søndag kl. 11)Tøystrup GodsLørdagkl. 8.00 mødes vores deltagere til teambuilding, de kender ikke opgaven inden, er blot informeret om at foregår udendørs.kl. 8-12 Rafte opgave inkl. løsning af 5 meget konkrete teoriteske opgaver der kræver samarbejde at få løst.kl. 12-14 Frokostkl. 14-17 Kick off mødet se bilag XX agenda for mødet.kl. 19.00 middagSøndagBrunch mellem kl. 7.00 til 11.00Senest kl. 11.00 tjekker deltagerne ud og turen går atter hjem.Hvorfor Kick off møde for et nyt projekt ?Projektlederen har ofte arbejdet på planerne for det nye projekt over en længere tid, inden alle projektdeltagerne kommer med. Derfor bliver detvigtigt at få projektet godt startet op, så alle projektdeltagere ved, hvad skal vi, hvornår skal vi dette og hvad er det vi arbejder hen i mod og hvilkentids, budget ramme har vi at arbejde under. Hvilke forventninger har kunder/ andre interessenter til os. 69
  • 70. Samtidig skal projektlederen her gøre sig selv synlig, markerer sig selv som leder, få projektgruppen til at føle sig vigtig og få gruppen til at fungeresammen, skabe en indbyrdes afhængighed mellem deltagerne. Følelsesmæssig tidsplan og visionerne for projektet er vigtig at få synliggjorte underKick off mødet. Det er nu projektleders skal sætte standarten for hele projektetProjektleders skal have projektdeltagerne til at føle, at dette projekt er deres livs chance til store oplevelser og udfordringer, i deres ellers sådagligdagsagtige job.Hvorfor teambuilding af en ny projektgruppe? At finde sammen er en begyndelse At holde sammen er fremskridt at arbejde sammen er succes Henry FordTeambuilding er vigtig for en ny projektgruppe, da gruppen der lærer, at arbejde sammen under forhold de normalt ikke ser hinanden i. Teambuildingoplevers ofte som udendørs arrangementer, hvor deltagerne arbejde sammen uden at skelne til emner eller fagområder. Dette samarbejde gør atdet senere bliver lettere for projektgruppen, at arbejde sammen og finde problemløsninger samt at projektgruppen præger deres egen udvikling oghvilken vej den skal gå.Hvorfor efterfølgende middag inden et nyt projekt?Den uformelle del af kick-off mødet. Projektdeltagerne mødes på en anden måde end de normalt gør, og her opstår ofte de første spirrendendiskussioner vedr. det nye projekt som så afføder idéer, spørgsmål og … projektet er skudt i gang.2323 Projektleder bogen 2. udgave af Bjarne Kousholt & Projektstyring – med enkelte midler 6 udgave 2006 af Hans Mikkelsen og Jens O Riis 70
  • 71. Agenda for Kick off mødet på Tøystrup gods.Referent projektlederenDeltager alle projektmedarbejderne evt. en direktionschef for at vise at projektet er topprioritet?Kl. 14.00 – 17.00Kl. ca. 15.15 til 15.45 er der kaffe og hjemmebagt kage.Dæmpet belysning, gregoriansk kirkemusik og slumre tæpper ved hver plads 15 min total ro….Stilhed før stormenDerefterProjektet blæses i gang med musik fra We are the champions.Præsentation af projektlederenProjektlederne fortæller om hvem han er, hvad er hans job og hvorfor en han projektleder på denne opgave. Hvad han kan og hvad han står for,hvilke projekter han har deltaget i tidligere, og hans erfaringer derfra.Præsentationsrunde, da ikke alle projektdeltagerne kender hinanden. Navn, titel, arbejdssted i organisationen deres erfaring med projektarbejde oghvem de ellers er.Præsentation af opfølgningsprocessen i projektetHvordan vi i projektgruppen kommunikerer under hele forløbet, møder m. referater, mail og blok på Intranettet.Inden Kick off mødet har projektlederen- sendt alt materiale vedr. projektet til hver enkelt projektdeltager og bedt dem om at have materialet gennemlæst. 71
  • 72. Bilag 5.: Sammenfatning af spørgeskemaer fra HedeDanmark1) Det er let at skaffe opgaver, til en fast medarbejderstab, året rundt. Ja Medium Nej HedeDanmark ledere: Betydning for mit arbejde: 2 2 5 Betydning for HedeDanmark: 1 8 I alt 3 2 132) I perioder hvor der er luft i kalenderen, hjælper jeg gerne andre afdelinger med opgaver, uden at min afdeling behøver at tjene på det. Ja Medium Nej HedeDanmark ledere: Betydning for mit arbejde: 2 4 3 Betydning for HedeDanmark: 1 3 5 I alt 3 7 83) Der er stor synergi effekt, afdelingerne imellem i HedeDanmark. Ja Medium Nej HedeDanmark ledere: Betydning for mit arbejde: 1 5 3 Betydning for HedeDanmark: 1 2 6 I alt 2 7 94) Jeg henter hjælp fra andre afdelinger, evt. divisioner, hvis jeg får en opgave, der ligger udenfor mit normale arbejdsområde. Ja Medium Nej HedeDanmark ledere: Betydning for mit arbejde: 2 2 5 Betydning for HedeDanmark: 1 1 7 I alt 3 3 12 Har jeg løst en opgave bedre end budgetteret, deler jeg gerne med kunden. Enten i form af bedre service eller evt. i form af et afslag i5) prisen. Ja Medium Nej HedeDanmark ledere: Betydning for mit arbejde: 1 6 2 72
  • 73. Betydning for HedeDanmark: 9 I alt 1 15 26) Får jeg en opgave der ligger uden for mit normale arbejdsområde, overdrager jeg den til den rette afdeling. Ja Medium Nej HedeDanmark ledere: Betydning for mit arbejde: 3 1 5 Betydning for HedeDanmark: 1 2 6 I alt 4 3 117) Mine kunderelationer er tilstrækkelige til at opretholde en sund afdeling, også under recession og lavkonjunktur. Ja Medium Nej HedeDanmark ledere: Betydning for mit arbejde: 1 3 5 Betydning for HedeDanmark: 1 1 7 I alt 2 4 128) Jeg ser ofte at kollegaer udfører opgaver, som burde have tilfaldet min afdeling. Ja Medium Nej HedeDanmark ledere: Betydning for mit arbejde: 2 4 3 Betydning for HedeDanmark: 3 3 3 I alt 5 7 6 Jeg ser muligheder i, at være produktudviklende for en kommune, selv om at det på sigt kan mindske deres behov for ekstern hjælp på9) nogle områder. Ja Medium Nej HedeDanmark ledere: Betydning for mit arbejde: 1 6 2 Betydning for HedeDanmark: 1 4 4 I alt 2 10 6 73
  • 74. 10) Et tillidspartnerskab kræver fuld åbenhed fra begge parter, også i kalkulationer. Det kan jeg godt arbejde med. Ja Medium Nej HedeDanmark ledere: Betydning for mit arbejde: 2 1 6 Betydning for HedeDanmark: 2 1 6 I alt 4 2 1211) Et tillidsbundet partnerskab med en kommune vil være godt for min afdeling. Ja Medium Nej HedeDanmark ledere: Betydning for mit arbejde: 2 1 6 Betydning for HedeDanmark: 1 1 7 I alt 3 2 1312) Et tillidsbundet partnerskab med en kommune vil være godt for HedeDanmark. Ja Medium Nej HedeDanmark ledere: Betydning for mit arbejde: 2 1 6 Betydning for HedeDanmark: 1 1 5 2 besvarelse mangler I alt 3 2 11 74
  • 75. Bilag 6.: Sammenfatning af personprofiler Projektleder-egenskaber DISC DISA ADIZES STYRKERGennemslagskraft, en naturlig autoritet og Dominerende. Beslutsom. Banebrydende. Nyder magt og autoritet. Er Kontrollerer resultater. Fokus pårespekt fra projekt medarbejderne og Ynder at have indflydelse. Høje selvstændig og arbejder arbejdets udførelse. Er systematisk,kunderne – er der ikke tiltro til forventninger til sig selv. bredt. omhyggelig og planlæggende.projektlederen, er der heller ikke tiltro tilprojektet.Evne til at motivere, også i modgang – Angiver tempoet. Meget konkurrence- Fører ofte an. God til at Er karismatisk og begejstret.entusiasme, begejstring og energi – går ikke orienteret. Accepterer modstand. håndtere uenigheder og løsei panik, er ikke opgivende – tro på at det kan problemer.lykkes.Evnen til at kommunikere – lytte og opfange Fører an og tager hurtige Er optaget af at sælge sine ideer.signaler rettidigt, forstå situationer og beslutninger. Men er samtidig Søger at få alle med.formidle projektets problemer og resultater tålmodig.både internt i projektgruppen og overforkunderne på en forståelig måde.Fleksibilitet – at kunne forhandle, gå på Accepterer modstand.kompromis og acceptere at retningslinjerneer vage.Evne til at få folk til at samarbejde, løse Igangsætter. Konfliktløserproblemer, gribe ind, håndtere ændringer,korrigere, skubbe bag på og tage initiativ.Et godt arbejdsmæssigt eksempel – Får tingene gjort. Påtager sig udfordringer. Ser nye muligheder til produkter ogvelorganiseret, holder løfter, kommer til Tager hurtige beslutninger og processer.tiden osv. skaber hurtige resultater.Resultatorienteret – have evnen til aldrig at Stiler efter individuelle Resultatorienteret og udprægetmiste målet af syne, fokusering – overblik, præstationer. fokus på arbejdets udførelse.samtidig med at detaljer i projektetbearbejdes.Kundeorienteret – altid huske Formår at håndtereforventningerne – vide, hvordan kunderne uenigheder. Er servicemindettænker og være indstillet på kompromisser og loyal. Evner at beroligeog ændringer. ophidsede mennesker. 75
  • 76. Projektleder-egenskaber DISC DISA ADIZES SVAGHEDERGennemslagskraft, en naturlig autoritet og Kan være fåmælt. For megen dominans - Kan være passiv og forrespekt fra projekt medarbejderne og risiko for overtag. velovervejet.kunderne – er der ikke tiltro tilprojektlederen, er der heller ikke tiltro tilprojektet.Evne til at motivere, også i modgang – Fare for barskhed. Kritisk holdning.entusiasme, begejstring og energi – går ikkei panik, er ikke opgivende – tro på at det kanlykkes.Evnen til at kommunikere – lytte og opfange Bedømmer andre på deres personlige Træffer forsignaler rettidigt, forstå situationer og standard og evne til at få tingene gjort. hurtige/langsommeformidle projektets problemer og resultater Kan blive bedre til taktfuld beslutninger?både internt i projektgruppen og overfor kommunikation.kunderne på en forståelig måde.Fleksibilitet – at kunne forhandle, gå på Keder sig ved rutineopgaver. Forvirring/ændring af status Måske for omhyggelig. "Regelrytter"kompromis og acceptere at retningslinjerne que kan medføreer vage. forstyrrelser.Evne til at få folk til at samarbejde, løse Kan være for dominerende og selvproblemer, gribe ind, håndtere ændringer, overtage og styre.korrigere, skubbe bag på og tage initiativ.Et godt arbejdsmæssigt eksempel – Irritation når han ikke er i rampelyset. Tendens til at have for mange bolde ivelorganiseret, holder løfter, kommer til luften på en gang. Bliver hurtigt trættiden osv. af rutinearbejde.Resultatorienteret – have evnen til aldrig at Har et bredt arbejdsfelt -miste målet af syne, fokusering – overblik, måske for bredt?samtidig med at detaljer i projektetbearbejdes.Kundeorienteret – altid huske Sætter sig selv før kunden?forventningerne – vide, hvordan kundernetænker og være indstillet på kompromisserog ændringer. 76