Your SlideShare is downloading. ×
0
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Leiderschapsontwikk07 11

276

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
276
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Noem organisaties van personen en frame per dimensie
  • Vragen stellen, wat is strategisch leiderschap? Is het iets anders? Nieuw, etc
  • Op zoek naar een nieuwe taxonomie: nieuw meetmodel. Het is belangrijk daar helderheid in te verschaffen
  • Goed exploratie en exploitatie uitleggen
  • Vergeet niet te klikken
  • In eerste instantie betrof het onderzoek een valideringsslag. Kon ik inderdaad strategisch leiderschap meten op individueel en groepsniveau en was dit verschillend van de meting van supervisory leiderschap.Voorbeeld gedragsbeschrijving
  • Niet alleen heb ik een meetinstrument gebouwd. Ik heb ook gegeken wat dit instrument deed. Wat levert dit instrument nou op?
  • Er is geen supersynthese binnen 1 persoon. Je hebt alles nodig. De kunst is te kunnen werken met mensen die anders zijn dan jij bent.
  • Er is geen supersynthese binnen 1 persoon. Je hebt alles nodig. De kunst is te kunnen werken met mensen die anders zijn dan jij bent.
  • Everything starts and ends with people. Organizations are contributing communities of people, not merely vehicles for making money. People who are working together to improve their own life and the lives of the ones they feel responsible for, including family, colleagues, clients, suppliers or shareholders.The task of management is not, primarily, to improve figures, products, systems or processes.Management is about helping people succeed.
  • Our core purpose summarizes our dream. It is the description of our best imaginable contribution based on our shared passion and beliefs:  “Bringing out … Facilitating the awareness and application …… the best … of the unique talents …… in … available to …people.” organisations, teams, individuals.To capture the essence of Krauthammer in just a few words, here’s our strap line: Living performance.Krauthammer is about organic, emotional, ‘alive and kicking’ people-stuff’ AND about hard-nosed, compelling and sustainable results. We combine the desire for measurable gain of the entrepreneur with the passion for superb interaction of the coach. 
  • A vital deliverable:Permanent behaviour change, for distinctive performance improvement. We are best at the blendof the individual, team and corporate dimensions, deploying the integrated anddistinctcrafts of training, coaching and consulting.
  • Transcript

    • 1. Door Hester Duursema Op donderdag 7 november 2013
    • 2. Supervisory Leiderschap = 1 leider
    • 3. Leiderschap van Organisaties Strategie + Leiderschap Strategisch leiderschap
    • 4. Traditionele manier van kijken: Tripod leiderschap Doelen Leider Volgers
    • 5.    We bevinden ons in een kenniseconomie Mensen zijn hoger opgeleid en informatie is beschikbaar voor iedereen. Kennis wordt meer waard door het te delen
    • 6. Strategisch vs. Supervisory leiderschap Supervisory Leiderschap Leider Leider-volger dyade Strategisch Leiderschap Organisatie Omgeving Maatschappij Strategisch leiderschap     Gericht op organisatie Vanuit strategisch management (Voorheen) gericht op top-niveau Zowel extern als intern gericht Supervisory leiderschap     Gericht op volger Vanuit psychologie (Voorheen) gericht op lagere niveaus Intern gericht
    • 7. Wat is Strategie? Horizon 1 (1 jaar) Operationele veranderingen in huidige bedrijfsmodel Horizon 2 (3-5 jaar) Strategische plannen om het bedrijfsmodel te vernieuwen Horizon 3 (5-10 yaar) Strategische visie van lange termijn ontwikkeling van bedrijfsmodel Uitdaging om te balanceren tussen horizon 1 en 2 & 3
    • 8. Exploratie 5 4 3 2 1 Organisatie 5 4 3 2 1 1 1 2 3 4 5 Exploitatie 2 3 4 5 Omgeving
    • 9. Zeilen als metafoor
    • 10. Exploratie 5 4 3 Organisatie- 2 creativiteit 1 Organisatie 5 4 3 2 1 Business development 1 2 3 1 Operationele 2 efficiëntie 3 4 5 Exploitatie Klantgerichtheid 4 5 Omgeving
    • 11. Ontwikkeling van meetmethode   Gedragsbeschrijvingen voor vier dimensies, op basis van  Leiderschap & Strategisch management literatuur  Interviews senior leidinggevenden Online survey: 999 raters over 238 leidinggevenden Analyses Steekproef (leiders/raters) Sector Organisatieniveau Exploratieve analyse 80/513 Ingenieursbureau 11% Top 20% Midden 44% Lager 25% Staf Bevestigende analyse 158/486        11% Top 17% Midden 32% Lager 40% Staf Financiële dienstverlening Hightech FMCG Adviesbureaus Publieke sector Kennisinstellingen Gezondheidsinstellingen
    • 12. Bevindingen  De meting van Strategisch leiderschap werkt en laat zien dat…….   Strategisch leiderschap ≠ Supervisory leiderschap Strategisch leiderschap niet alleen door top managers vertoond Mate van strategisch leiderschap Continue ontwikkeling: Organisatieniveau ⬆ = SL gericht op exploratie ⬆ Exploratie Hoog Exploitatie Discontinue ontwikkeling: Middenmanagers SL gericht op exploitatie ⬇ Laag Lager Midden Top Organisatieniveau
    • 13. Strategisch leiderschap Teamprofiel Exploratie Organisatiecreativiteit Business development Organisatie Omgeving Exploratie Organisatiecreativiteit Business development Operationele efficiëntie Organisatie Operationele efficiëntie Omgeving Exploitatie Klantgerichtheid Exploitatie Klantgerichtheid
    • 14.   Supervisory leiderschap heeft een effect op de werktevredenheid van ondergeschikten Strategisch leiderschap heeft invloed op team effectiviteit Exploratie 5 4 Team innovatie Team markt proactiviteit 3 2 Organisatiecreativiteit Organisatie 5 4 3 2 1 1 Business development 1 2 3 4 5 Omgeving 1 Operational efficientie Team efficiëntie 2 3 Klantgerichtheid 4 5 Exploitatie Team markt responsiviteit
    • 15. Exploratie 5 Team innovatie Team markt proactiviteit 4 3 2 Organisatiecreativiteit Organisatie 5 4 3 2 Business development 1 1 1 2 3 4 5 Omgeving 1 Operationele efficientie 2 3 Klantgerichtheid 4 Team efficiëntie 5 Exploitatie Team markt responsiviteit Gedeeld strategisch leiderschap heeft een positief effect op op de omgevingsgerichte maten van team effectiviteit (team markt proactiviteit en team markt responsiviteit)
    • 16. Complementair team
    • 17.   Organisaties van oudsher hiërarchisch Alternatieven:  Heterarchie  Verantwoordelijke autonomie
    • 18. Gedeeld strategisch leiderschap: Hoe?    Bespreek de strategie op alle niveaus van de organisatie Voorkom recht van spreken op basis van positie. Ontwikkel geen afzonderlijke leiders, stuur mensen niet op individuele leiderschapscursussen.  Creëer geen schapen met vijf poten  Benut complementariteit  Strategisch Leiderschapsmodel als inspiratiebron
    • 19.      Het strategisch leiderschapsmodel kan als uitgangspunt dienen voor organisatie- / strategieontwikkeling, waarbij de volgende vragen kunnen worden gesteld: Hoe scoort de organisatie op de vier strategisch leiderschapsdimensies? Wat zegt een dusdanig profiel? Past dat bij de strategie die is opgesteld? Dienen mensen ontwikkeld te worden in de dimensie waar eventueel te weinig van is?
    • 20. Leadership
    • 21. 29
    • 22. HR Research
    • 23. White Papers
    • 24. Coaching
    • 25. SWOL
    • 26. Our Vision People are the heart of a winning strategy. Great businesses take care of them. 37
    • 27. Chaque étoile renforce les quatre autres et est renforcée par les quatre autres.
    • 28. • • • • • • • • • • Peer2Peer Coaching GROW / Bateson Streetwize Mindfulness Leadership breakfast (et autres breakfast) Group coaching (on demand) Individual coaching Worldcafés – connecting managers Yammer …
    • 29. The New Paradigm “Tout ce qui est vraiment grand et inspiré
n’a été réalisé que par des individus travaillant librement.” 
Albert Einstein
    • 30. We’re in the coffee business serving people We’re in the people business serving coffee We believe every person deserves a third place, where they can be themselves and feel good. 48
    • 31. WHY People who love their jobs show increased productivity, more innovation, greater efficiencies, enhanced loyalties and the ability to maintain all of those things for the long term. In turn, it creates an attractive company, where (the right) people love to work. Involve and inspire the existing group of people and attract new people to realise the promises made to the market, based on the brand soul. 'people are our greatest asset’ : 112M€ ”We are a great asset to our people” Winning organizations create an environment where talent is facilitated and challenged to the best of their ability.
    • 32. Happy People
    • 33. GEDEELD STRATEGISCH LEIDERSCHAP Workshop Hester Duursema op 7 november 2013
    • 34. STELLING 1  De middenmanager staat op uitsterven  Strategisch leiderschap is vereist op alle organisatieniveaus  De middenmanager functioneert niet langer als de schakel tussen top- en lagere organisatieniveaus  De middenmanager verliest daardoor haar toegevoegde waarde
    • 35. STELLING 2  Mensen hebben hiërarchie nodig  We kunnen niet zonder één eindverantwoordelijke  Sommige mensen willen geen (eind)verantwoordelijkheid dragen
    • 36. OEFENING  Wat kan een formele teamleider doen om gedeeld leiderschap vorm te geven?  Wat kan HR doen om gedeeld leiderschap binnen een organisatie te bevorderen?  Wat kunnen medewerkers doen om gedeeld strategisch leiderschap vorm te geven?
    • 37. KLANTGERICHTHEID- DO’S EN DON’ T’S FORMELE TEAMLEIDER DO’s DON’Ts
    • 38. KLANTGERICHTHEID- DO’S EN DON’ T’S H R P RO F E S S I O N A L S DO’s DON’Ts
    • 39. KLANTGERICHTHEID- DO’S EN DON’ T’S MEDEWERKERS DO’s DON’Ts
    • 40. HR en beïnvloeden op hoger niveau Silja Voordeckers Senior Consultant, Trainer & Coach 08/11/2013
    • 41.  Waar positioneert HR zich?  Wat is er nodig om HR invloedrijker te maken?  Hoe bereiken we dit? © by Krauthammer International
    • 42. invalshoek Projecten in Human Capital Development van eLearning tot Training & Coaching  Prospectie  Analyses & diagnoses  Design van programma’s  Negotiatie  Implementatie  Account development © by Krauthammer International
    • 43. HR rol in HCD projecten 1. Projecten met HR 2. Projecten met C-level zonder HR 3. Projecten met C-level én HR © by Krauthammer International
    • 44. HCD Projecten met HR  Uitvoerend  Vaste budgetten  Toegang tot informatie?  Inspraak?  « U heeft het beste voorstel en mijn budget is te klein, sorry… »  « De directie had een andere voorkeur… » © by Krauthammer International
    • 45. HCD Projecten zonder HR medewerking  ROI  Business objectieven  Grotere / flexibelere scope  Flexibele budgetten  Constructieve onderhandeling © by Krauthammer International
    • 46. HCD Projecten met HR én C-level  Flexibele werkbare budgetten  Bredere invalshoek  Lange termijn denken  Ruimer kader - Training/coaching Opvolging Talent development New hirees © by Krauthammer International
    • 47. WAT is er nodig om HR in de board room te krijgen?  Taal van de business kennen  Perceptie over HR door Business aanpakken  Efficiente beïnvloeding - Het kader - Actie of reactie - Beslissingsfactoren / KPI’s - Echte onderhandeling - Netwerking © by Krauthammer International
    • 48. van « know-how » to « show-how » © by Krauthammer International
    • 49. Met andere woorden… HR = Sales ! © by Krauthammer International
    • 50. HR = verkopen  Verkopen = Overtuigen  als evenwaardige partner  als « trusted advisor » © by Krauthammer International
    • 51. Welke overtuiging kunnen wij delen? © Krauthammer International © by Krauthammer International Alles begint en eindigt met mensen
    • 52. Hoe kunnen wij bijdragen? Het beste in mensen naar boven brengen Living performance
    • 53. Waar committeren wij ons aan? Gedragsverandering voor een duurzame verbetering van resultaten Door middel van training, coaching, consulting
    • 54. En u…? Hoe gaat u efficiënter op hoger niveau beïnvloeden?  www.krauthammer.com  Open trainingsprogramma’s  « HR invloed » © by Krauthammer International Diegem 25 feb 2014

    ×