• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Hr minde zorg 24-06-2014 (workshops)
 

Hr minde zorg 24-06-2014 (workshops)

on

  • 125 views

 

Statistics

Views

Total Views
125
Views on SlideShare
125
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
5
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • De voorbije jaren was de stijging in het aantal afwezigheden van langer dan een jaar niet te stoppen: +5% in 2011, +10% in 2012 en liefst +12% in 2013. <br /> <br /> En u betaalt de rekening: absenteïsme kostte werkgevers zo’n 10,6 miljard euro in 2013. <br /> <br /> Cijfers die boekdelen spreken … <br /> Een afwezigheid duurde in 2013 gemiddeld 14 werkdagen. <br /> De vergrijzing verklaart voor 58% de stijging van langdurige afwezigheden sinds 2001. <br /> Werkstress veroorzaakte 24% van de afwezigheidsdagen in 2005 en 37% in 2013. <br /> <br /> Preventie van afwezigheden, de follow-up van afwezige medewerkers en een lage terugkeerdrempel zijn dus cruciaal. <br /> De Integratie-managementoplossingen van Securex helpen u op weg. <br /> ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ <br /> Recordaantal werknemers langer dan een jaar afwezig <br /> Vergrijzing is belangrijkste oorzaak van stijging van langdurige afwezigheden <br /> Elke dag zijn meer dan 6 op 100 werknemers afwezig door ziekte. Dit ziektepercentage stijgt onafgebroken sinds 2001. Vooral de stijging van langdurige afwezigheid is nog nooit zo sterk geweest als in 2013. Toenemende vergrijzing en werkstress liggen aan de basis van deze evolutie. Dat blijkt uit de resultaten van de jaarlijkse studie over absenteïsme in de privésector van HR-dienstverlener Securex. Deze studie is gebaseerd op afwezigheidsdata geregistreerd door meer dan 25.000 werkgevers voor 260.000 werknemers. Securex wijst op het belang van opvolging en re-integratie van de afwezige werknemers, en dit ongeacht leeftijd en functie. <br /> Dagelijks zijn meer werknemers lang ziek dan kort <br /> Het totale ziektepercentage steeg significant van 5,95% in 2012 tot 6,26% in 2013, en overschrijdt voor het eerst in 13 jaar de kaap van 6%. Terwijl het korte (minder dan een maand) en middellange (van 1 maand tot 1 jaar) ziektepercentage [1] stabiel bleven (respectievelijk 2,12% en 1,86%) was de stijging van het lange ziektepercentage (meer dan een jaar) de grootste ooit, van 2,01% in 2012 naar 2,27% in 2013. De laatste jaren kennen vooral de afwezigheden langer dan een jaar een exponentiële stijging: +5% in 2011, +10% in 2012 en maar liefst +12% in 2013. Het absenteïsme langer dan een jaar is daardoor belangrijker geworden dan het absenteïsme korter dan een maand. De gemiddelde duur van de afwezigheden nam daardoor ook toe. Een afwezigheid door ziekte duurde in 2013 gemiddeld 14,05 werkdagen. Dit is een significante stijging in vergelijking met 2012. Toen duurde een afwezigheid 13,16 werkdagen. <br />
  • Vroegtijdige uitsluiting van de arbeidsmarkt is een van de grootste uitdagingen voor de concurrentiekracht van onze economie en de betaalbaarheid van de sociale zekerheid. <br /> Gezondheidsproblemen zijn de hoofdoorzaken van uitsluiting. <br /> <br /> Hoe langer een werknemer afwezig blijft van het werk ten gevolge van gezondheidsproblemen, hoe kleiner de kans wordt dat hij het werk bij de eigen werkgever ooit nog zal hervatten. <br /> <br /> Na afwezigheid van => <br /> * nog maar 50% kans dat uw medewerker na een afwezigheid van 3 maanden tot 6 maanden naar uw organisatie terugkeert; <br /> * minder dan 20% kans na 12 maanden afwezigheid; <br /> minder dan 10% kans na 24 maanden. <br />
  • Gezondheidsproblemen = hoofdreden van vroegtijdige uitsluiting <br /> <br /> --------------------------------------- <br /> <br /> Hoe Securex het ziet (1) <br /> <br /> Sterke visie op duurzame inzetbaarheid <br /> (schematisch) Zorgen dat uw mensen … <br /> langer kunnen werken  gezondheid  fysiek en mentaal <br /> langer willen werken  engagement en veerkracht <br />   <br /> werknemer: levensstijl en motivatie werkgever: passend organisatieklimaat <br /> <br /> ----------------------------------------------------------- <br /> Toelichten van de belangrijkste woorden in de definitie : Duurzame inzetbaarheid is het vermogen van werknemers, organisaties en de maatschappij om proactief in te spelen op de evoluties en trends in de arbeidsmarkt <br /> <br /> “Vermogen” = men kan dit vergroten of kleiner maken ; aanpassen (cfr. beeld van de kameleon, toppunt van aanpassingsvermogen zonder zijn eigenheid te verliezen…) <br /> <br /> “Individuen “: belang van werk en werken in deze maatschappij : identiteit, ontwikkeling, inkomen , zelfrespect… <br /> <br /> “Organisaties” : continuïteit en/of groei realiseren van de activiteiten betekent geschikte mensen vinden <br /> <br /> “Maatschappij “: zorgt bij gratie van de bijdragen van werknemers en werkgevers voor een bepaalde welvaart en levensstandaard <br /> <br /> “Pro-actief” = niet reactief ; durven vooruit kijken en denken ; <br /> -------------------------------------------------------------- <br /> Waar dienen werknemers verantwoordelijkheid te nemen in het kader van hun duurzaam inzetbaar zijn ? <br /> <br /> 1. Bewustwording: werknemers moeten er zich van bewust worden dat hun levensstijl en gezondheid (fysiek en mentaal) de fundering vormt van inzetbaarheid en dat ze daar impact op hebben. Zij dienen ook actief op zoek gaan hun eigen competenties en talenten. Ingezet worden op sterktes zorgt immers ook voor zingeving. <br /> <br /> 2.Verantwoordelijkheid: werknemers moeten zich regelmatig afvragen of hun job nog bij hen past. Ze zullen in hun loopbaan vaak meer dan 5 werkgevers hebben, en meer dan 10 verschillende functies. Er is geen werkzekerheid meer bij één werkgever zoals vroeger. Daarom zullen werknemers ook zelf de verantwoordelijkheid voor hun eigen inzetbaarheid (en marktwaarde…) moeten opnemen. <br /> <br /> “Kunnen en willen langer werken”: in algemene zin gaat het erom dat werknemers zich dienen voor te bereiden om langer te “kunnen” en te “willen” werken <br /> ------------------------------------------------------------- <br /> Duurzame inzetbaarheid : actiedomeinen van de werkgevers ability en agility <br /> <br /> Bewustwording: <br /> <br /> 1.1 Ability :Werkgevers dienen te sensibiliseren rond gezondheid en levensstijl op en na het werk via een gericht beleid en concrete acties. Zij dienen te beseffen dat hun oudere (en duurdere) werknemers geëngageerd en produktief dienen te blijven. Zoniet dreigt er apathie en langdurige afwezigheid. Bovendien zullen zij met de hoge kosten geconfronteerd worden van een sociaal passief. En brugpensioen zal naar de toekomst geen soulaas kunnen brengen, want weldra onbetaalbaar… <br /> 1.2 Agility : accepteer dat werknemers geen eigendom zijn van een unit, laat staan van het bedrijf; ze zijn mobiel. Essentiële kennis moet daarom verankerd worden binnen het bedrijf, los van individuele werknemers. Wordt je bewust dat gegevens de context het speelveld en de spelregels op de arbeidsmarkt structureel aan het veranderen zijn. <br /> <br /> 2.Talentmanagement: <br /> <br /> 2.1 het is aangewezen om werknemers meer te gaan inzetten op basis van hun talent, in plaats van op competenties eigen aan een functie. Zo worden hun productiviteit en betrokkenheid geoptimaliseerd en worden nutteloze dure opleidingsinspanningen vermeden…Leidinggevenden spelen hier een cruciale rol in ! 2.1 <br /> 2.2 Bedrijven dienen daarom elke opleidingsaanvraag ,ook al is er geen directe band met het huidig werk van de werknemer, ernstig te nemen. Investeren in transfereerbare competenties (vb. talen, ICT, soft skills,…) is zeer belangrijk…Zij zullen moeten werken aan specifieke contexten en omstandigheden waarin talent aan zijn trekken komt. <br /> <br /> <br /> 3. Maatwerk neemt de plaats in van “one fits all”-functiebeschrijvingen . De rol van het management hierbij is cruciaal . Sturend en controlerend leiderschap moet plaats maken voor coachen en ontwikkelen. Interne mobiliteit, loopbaanbegeleiding en jobcrafting (aanpassen functie-inhoud ) dienen deel uitmaken van een geïntegreerd talent management, gebaseerd op een aantal relevante KPI’s (bvb. verloop in proefperiode, aantal interne promoties, verloop binnen talent pool, exitinterviews,…) <br /> Er zal dus meer “maatwerk” nodig zijn om mensen te motiveren langer door te werken : dwz. dat werkomstandigheden en werkinhoud meer zullen benaderd moeten worden vanuit het individu en zijn specifieke behoeften en mogelijkheden. We spreken in deze context ook meer en meer over i”-deals. “ (= een overeenkomst op “mijn” maat). <br /> <br /> <br /> 4. Kunnen en willen: langer werken in het algemeen gaat het er dus om dat werkgevers een beleid voeren dat “langer kunnen en willen” werken actief ondersteunt en ook kansen biedt aan kansengroepen (ouderen, vrouwen , allochtonen, en ander-validen) <br /> <br /> ---------------------------------------------------- <br /> Ability gaat over “kunnen” langer werken. Het heeft betrekking op zowel fysieke (werkbelasting) als mentale (werkdruk, stressbeleving, emotionele beleving…) aspecten van het werk en de werkomgeving <br /> In die zin bestaat Ability dus uit twee meetbare componenten <br /> <br /> Fysiek vermogen : een goede fysieke geschiktheid is een basisvoorwaarde om te kunnen werken <br /> Mentaal vermogen : werkintensiteit , werkdruk, en emotionele beleving zijn cruciaal <br /> <br /> ------------------------------------------------------- <br /> Agility betreft het vermogen van werknemers om in te spelen op ontwikkelings- en groeikansen teneinde zijn talenten te leren herkennen en in de juiste context ingezet te krijgen. Dit leidt tot zinvol bezig zijn in de professionele context. <br /> Tevens dient de werknemer om te gaan met onzekerheid en veranderingen die meer dan ooit en veel frequenter dan vroeger zullen voorkomen. <br /> <br /> Agility bestaat in die context uit drie aspecten: <br /> <br /> Talent: om langer aan de slag te willen blijven dienen mensen maximaal ingezet te worden op de dingen die ze graag doen en goed kunnen. In dit geval spreken we over het ingezet worden op talent. Ingezet worden op “sterktes” biedt de beste garantie dat men dit ook langer kan volhouden… <br /> <br /> Engagement: Werknemers dienen zich betrokken te voelen bij de doelstellingen en waarden van het bedrijf. Het is belangrijk dat mensen blijvend zingeving ervaren in de uitoefening van hun job (voor zichzelf, voor het bedrijf, voor de maatschappijl). Engagement is de motor van professioneel geluk. <br /> <br /> Aanpassingsvermogen en veerkracht: werknemers dienen in staat te zijn om opportuniteiten en ontwikkelingskansen te leren zien en ernaar te handelen. Indien zij op een bepaald ogenblik bij zichzelf ervaren dat het engagement afneemt en/of zijn minder het gevoel hebben ingezet te worden op hun talenten en sterktes ,dienen zij dit aan te kaarten en het initiatief te (durven) nemen om op zoek te gaan naar oplossingen.
  • DM voor werknemers die minstens een maand zijn uitgevallen omwille van gezondheidsproblemen en die niet zonder de nodige ondersteuning opnieuw aan de slag kunnen. <br /> <br /> Voor werknemers die nog aan het werk zijn, maar die dreigen langdurig uit te vallen als gevolg van gezondheidsproblemen. <br /> <br /> Oudere werknemers vormen een belangrijke doelgroep => (minder vaak afwezig wegens ziekte dan jongere collega’s, … ) Maar als afwezig wegens gezondheidsproblemen => langere herstelperiode <br /> <br /> Daarom : tijdig absenteïsmebeleid opstarten! <br /> <br /> <br /> Tweesporenbeleid Het Absenteïsmebeleid van Securex bestaat uit twee sporen. Daarop bouwde Securex een multidisciplinaire aanpak: <br /> <br /> Spoor 1 <br /> 1. kort absenteïsme <br />   <br /> Spoor 2 <br />  1. lang absenteïsme <br /> <br />   <br /> <br />
  • Wie neemt het voortouw wanneer? <br /> <br /> Rollen en verantwoordelijkheden!
  • Stap 1 – aanvang langdurige afwezigheid De medewerker is 30 dagen afwezig. Zijn langdurige afwezigheid gaat in. De werkgever licht de medewerker per brief in over de ondersteuning die hij aanbiedt. De brief geeft uitleg over het verloop van de follow-up, en benadrukt de vertrouwelijkheid van alle informatie en de zorgende aard van de dienstverlening.
  • Stap 2 – follow-up door verpleegkundige <br /> Kennismaking: een verpleegkundige belt de medewerker voor een kennismakingsgesprek, waarin hij de inhoud en het verloop van de dienstverlening toelicht. Na de introductie volgt meteen het eerste gesprek over de toestand van de medewerker. Die kiest of hij van de follow-up gebruik wil maken of niet. <br /> Gaat de medewerker op het aanbod in? Dan wordt de maandelijkse follow-up opgestart. Wil de medewerker liever geen follow-up? Dan belt de verpleegkundige na een maand opnieuw, om na te gaan of de medewerker ondertussen van gedachte veranderde. Blijft hij bij zijn eerste beslissing? Dan brengt de re-integratiecoördinator de werkgever daarvan op de hoogte. <br /> Maandelijkse follow-up: de verpleegkundige belt de medewerker maandelijks – maximaal zes maanden lang – voor een follow-upgesprek. Hij peilt naar de aard van de ziekte (motorisch, psychosociaal, …) en de gezondheidstoestand van de medewerker, staat de medewerker bij met advies (bijvoorbeeld over doorverwijzingen) en detecteert knelpunten, … <br /> Of en wanneer de verpleegkundige precies met de medewerker belt? Dat volgt de re-integratiecoördinator op een online platform. De werkgever vindt die informatie in de administratieve verwerking van de gesprekken. <br /> Signalen: Het follow-upproces herhaalt zich, tot de medewerker overweegt om zijn werk te hervatten. De verpleegkundige luistert alert naar de signalen van de medewerker. <br /> Mogelijke signalen: <br /> De medewerker is afwezig door een conflict met een collega. <br /> De medewerker kampt met een burn-out en vraagt zijn werkgever om begeleiding. <br /> De medewerker wil weer werken, maar weet niet hoe. of … <br /> De medewerker voelt zich goed genoeg om opnieuw aan de slag te gaan. <br />
  • Stap 3 – De medewerker is klaar voor werkhervatting <br />
  • Stap 4 – informatieoverdracht aan de re-integratiecoördinator De verpleegkundige bezorgt het signaal van de medewerker aan de re-integratiecoördinator: hij is klaar om zijn werk te hervatten. De re-integratiecoördinator brengt op zijn beurt de werkgever op de hoogte. Afhankelijk van de afspraken met de werkgever, neemt de medewerker contact op met de re-integratiecoördinator of een andere vertrouwenspersoon om zijn intentie tot werkhervatting te bespreken. <br />
  • Stap 5 – evaluatie en follow-up van werkhervatting De verpleegkundige belt de medewerker nog twee keer (één keer per maand) na de werkhervatting, en brengt de re-integratiecoördinator op de hoogte. Als de werkhervatting goed verloopt en de medewerker zijn werk weer uitvoert in goede en/of aangepaste omstandigheden, rondt de verpleegkundige zijn taak af en sluit Securex het dossier. <br /> Zijn er tóch nog knelpunten? Dan brengt de verpleegkundige de re-integratiecoördinator op de hoogte. Die gaat over tot actie en koppelt de situatie terug naar de werkgever. <br />
  • Stap 1 – voorbereiding van het re-integratietraject  Bij de start van een re-integratietraject is informatie over de afwezigheid (of afwezigheden) van een medewerker cruciaal. De re-integratiecoördinator  verzamelt alle gegevens – bijvoorbeeld over de oorzaken en het verloop van de werkonderbreking – in één dossier. <br /> Hij steekt daarvoor zijn licht op bij de betrokken personen. Bijvoorbeeld: de rechtstreekse leidinggevende of de behandelende arts, de preventieadviseur arbeidsgeneeskunde of de ouders van de medewerker, … Bovendien brengt hij de communicatie tussen medewerker en werkgever weer op gang. <br /> Tijdens een telefonisch gesprek , krijgt de medewerker basisinformatie over de verschillende stappen van zijn individuele re-integratietraject. En verneemt hij: <br /> dat zijn gezondheidstoestand en de bijbehorende beperkingen geen hinderpalen hoeven te zijn voor zijn werkhervatting. <br /> dat hij met specialisten van uiteenlopende vakgebieden aan de slag kan. <br /> dat deelnemen vrijwillig gebeurt, en dat alle gegevens vertrouwelijk zijn. <br /> Gaat de medewerker op het re-integratieaanbod in? Dan volgt er een inhoudelijke bespreking tussen de medewerker en zijn leidinggevende in vele gevallen zal ook HR hierbij betrokken worden en zal ook de arbeidsgeneesheer betrokken worden. Bedoeling? <br /> het vertrouwen van de medewerker versterken; <br /> extra informatie over de dienstverlening geven; <br /> polsen naar de motivatie en de doelstellingen van de medewerker; <br /> terugkomen op de oorzaak van het gezondheidsprobleem; <br /> samen nadenken over oplossingen. <br />
  • Stap 2 – uitdieping van de probleemsituatie De re-integratiecoördinator  neemt de probleemsituatie verder onder de loep. Hij onderzoekt de werkcontext en de mogelijkheden en beperkingen van de medewerker. Ondertussen is hij de spil in de communicatie tussen alle betrokken partijen. <br /> De re-integratiecoördinator schakelt de arbeidsgeneesheer in, die de medewerker onderzoekt voor de werkhervatting. De arbeidsgeneesheer    blijft trouwens tijdens het volledige traject de eindverantwoordelijke voor het medische luik van de Re-integratie. <br />  Heeft de arbeidsgeneesheer een helder beeld van de situatie (op medisch, psychisch en werkvlak)? Dan bekijkt hij samen met een multidisciplinair team welke opties het wettelijke kader biedt, en zoeken ze een takenpakket binnen de organisatie dat aansluit bij de capaciteiten en de verwachtingen van de medewerker . Dat heet jobmatching. <br /> Afhankelijk van de individuele context en de problematiek van de medewerker, stelt de re-integratiecoördinator een multidisciplinair team samen om de werkhervatting van de medewerker te sturen. Denk aan psychologen en ergonomen, HR-experts en preventieadviseurs, … <br />  De werkgever speelt een belangrijke rol achter de schermen . Hij ontfermt zich over het welzijnsbeleid, en creëert een klimaat waarin mensen openstaan voor Re-integratie.  <br />  
  • Stap 3 – uitwerking van het re-integratieplan De re-integratiecoördinator distilleert concrete actiepunten uit de informatie die hij verzamelde, en waakt erover dat ze binnen het wetgevende kader passen. <br /> Daarna bespreekt hij zijn voorstellen onder meer met de medewerker en de arbeidsgeneesheer. Samen bepalen ze hoe en wanneer, waar en in welke omstandigheden de medewerker zijn werk weer oppikt. <br />  Is een progressieve werkhervatting wenselijk, waarbij de medewerker eerst een periode deeltijds werkt? Moet er aan het takenpakket of de arbeidsvoorwaarden van de medewerker worden gesleuteld? Of is de werkpost aan verandering toe door een ergonomisch probleem? … <br /> Alle vraagtekens en knelpunten komen aan bod. En de afspraken die errond gemaakt worden, vormen de basis van een re-integratieplan. Een leidraad voor álle betrokken partijen. <br />  Arbeidsgeneesheer heeft de leiding!!! <br />
  • Stap 4 – uitvoering en bijsturing van het re-integratieplan De medewerker gaat opnieuw aan de slag, en volgt het uitgestippelde re-integratietraject. De re-integratiecoördinator  zorgt dat alle betrokkenen zich aan de afspraken houden, dat de uitvoering van het plan niet buiten de wettelijke lijnen kleurt en dat de dynamiek tussen alle partijen binnen het traject op niveau blijft. <br /> Blijkt uit de permanente evaluatie van het traject dat bepaalde doelstellingen nog te hoog gegrepen zijn? Dan stuurt de re-integratiecoördinator  het plan bij, in overleg met de medewerker, de leidinggevende en het multidisciplinair team. Hij bewaart een schriftelijk verslag van alle acties en besprekingen. Dat verslag komt trouwens niet terecht in het personeelsdossier. <br />  
  • Stap 5 – afronding van de re-integratie <br /> Is de re-integratie volgens de medewerker en de betrokken adviserende partijen geslaagd? Dan volgt een eindevaluatie .  <br />
  • Concrete vragen? <br /> Contact <br /> Laat stress en burn-out niet sluimeren en pluk de vruchten van een florerend mensbeleid. <br /> Securex wijst de weg! <br /> Bel 02 729 92 85 of mail naar contact@securex.be. www.securex.be/burn-out <br /> <br />
  • Bestaat er een standaad EHBO kit ? <br /> NEEN! <br /> Opbouwen op basis van grondige analyse en input omtrent de meest voorkomende individuele betekenissen van de gebeurtenissen? <br /> Wat is dit? <br /> Uitleg: schema: INDIVIDUEEL schema: Gebeurtenis – betekenis – emoties – gedragsneiging <br /> Goed opvolgen en inschalen wat de meest voorkomende betekenissen zijn en daar interventies voor voorzien en communicatie op afstemmen <br /> <br /> Betekenis concreet kun je enkel uit interventies halen <br /> Op basis van onderzoek kun je weten wat er speelt: qua risicofactoren (feitelijke factoren), maar de echte betekenis kun je pas bepalen door interventies
  • We gaan kijken naar de toepassing van psychosociale begeleiding in de praktijk. Hier zien we een projectverloop, waarin je de belangrijkste onderscheidende fases ziet: onderscheidend betekent: fasen waarin er gebeurtenissen voorvallen die nieuwe emotionele effecten genereren, waarvoor je nieuwe interventies gaat opzetten.
  • Emotionele belasting <br /> Gebrek aan sociale steun <br /> Jobonzekerheid <br /> Ongewenst gedrag
  • Bestaat er een standaad EHBO kit ? <br /> NEEN! <br /> Opbouwen op basis van grondige analyse en input omtrent de meest voorkomende individuele betekenissen van de gebeurtenissen? <br /> Wat is dit? <br /> Uitleg: schema: INDIVIDUEEL schema: Gebeurtenis – betekenis – emoties – gedragsneiging <br /> Goed opvolgen en inschalen wat de meest voorkomende betekenissen zijn en daar interventies voor voorzien en communicatie op afstemmen <br /> <br /> Betekenis concreet kun je enkel uit interventies halen <br /> Op basis van onderzoek kun je weten wat er speelt: qua risicofactoren (feitelijke factoren), maar de echte betekenis kun je pas bepalen door interventies
  • Hoe gaan we te werk? Overzicht methodiek zoals Nele die vanochtend geschetst heeft.
  • Risicofactor: emotionele belasting!!! <br /> <br /> a) Thematische literatuur: wat weten we over emotionele belasting bij jobonzekerheid, veranderingen, …: <br /> Anticipatie van neg gebeurtenis <br /> Negatieve outcomes: zowel op als buiten de werkvloer (burnout, depressie, verhoogde herstelbehoefte, pesten, mindere tevredenheid met collegae en leidinggevenden, vertroebeld gezinsleven,..) <br /> Jobonzekerheid: Objectieve + subjectieve component <br /> Jonbonzekerheid: component van onvoorspelbaarheid, onbeheersbaarheid <br /> <br /> Jobwijziging: vermindering werktevredenheid, vermindering persoonlijke prestaties – voorbode voor burn-out <br /> Andere negatieve gevolgen: verhoogde emotionele vermoeidheid, verhoogde depersonalisatie (vervreemding van zichzelf), en psychologische en psychosomatische klachten zoals gebrek aan energie en slapeloosheid <br /> Verder geeft onderzoek aan dat kaderleden meer nadruk leggen op persoonlijke ontwikkeling en zelfwaardering waardoor hun stressniveau nog meer verhoogd zal zijn. <br />
  • Nele : <br /> <br /> Hoe zit die emotionele keten in elkaar? Wat doet zich hier en nu concreet voor? <br />
  • Nele <br /> <br /> Organisatiecultuur: waargenomen steun vanuit de organisatie, algemene werkgerelateerde attitude, algemene werktevredenheid en motivatie voor het werk <br /> Historiek: wat zijn de collectieve ervaringen van de medewerkers (vormen overtuigingen en meningen over bekwaamheid directie, vb hoe betrouwbaar is een directie? Hoeveel macht hebben vakbonden? Hoe verlopen projecten meestal?) <br /> <br /> Individuele gedragsketens: wat speelt er bij de individuele medewerkers in de specifieke context van de organisatie? <br />
  • HK
  • HK <br /> <br /> <br /> <br />
  • HK <br /> <br /> Meest gangbare percepties : <br /> a) vb afwezigheid van maatregelen tegen opstokers tijdens staking: perceptie dat er straffeloosheid heerst terwijl bewuste beslissing van de directie om escalatie van agressie te vermijden <br /> advies: actief communiceren omtrent de bewuste keuze om geen maatregelen te nemen <br /> b) Meer vertrouwen in vakbonden dan directie omdat ze van de vakbonden sneller en meer informatie krijgen <br /> advies: proactief blijven communiceren over het verloop van de onderhandelingen, ook al is er niets beslist of verduidelijkt. Je geeft tenminste een correcte weergave van de stand van zaken <br /> <br /> Acute noden en behoeften: vb acute nood aan korte termijn instructies omtrent gedragscode, werking, verlofregelingen etc. <br /> <br /> <br /> <br />
  • HK
  • NJ <br /> Nu concreet: we starten bij de aankondiging van het project
  • Nele
  • HK <br /> <br /> We weten vanuit de literatuur dat de emotionele belasting toeneemt, zelfs zodanig dat deze ernstige gevolgen kan hebben voor het psychisch welzijn. <br /> <br /> Daarom zetten we vooraf een vangnet op voor onmiddellijke bijstand: <br /> 0800 nummer <br /> Permanentiedienst psychologische bijstand <br /> Instroomschema via arbeidsgeneeskundige dienst <br /> Connectie met huisartsen <br /> Database met opvolging clientdossiers <br /> <br /> <br /> gaan dus op zoek naar de concrete invulling van de risicofactoren in deze actuele organisatie, in deze teams, bij deze individuen. <br /> <br /> Onze eerste interventie: groepssessies: omgaan met onzekerheid
  • HK <br /> Na de eerste acute opvangperiode voorzien we bredere psychosociale begeleiding: Onze volgende interventie: groepssessies: omgaan met onzekerheid <br /> <br /> Deze hebben een aantal doelen: <br /> <br /> informatie verzamelen over de concrete invulling van de risicofactoren in deze actuele organisatie, in deze teams, bij deze individuen om interventies te kunnen afstemmen <br /> Kennis omtrent de job van de psycholoog + kennis over jobonzekerheid en psychologische impact verhogen <br /> bewustzijn van eigen emoties en die van anderen + hoe ermee omgaan <br /> En gewoon praktisch de beschikbaarheid van de psychologische ondersteuning onder de aandacht brengen. <br />
  • HK: inleiding oefening <br /> NJ: begeleiding oefening <br /> Deelnemers doen begeleide oefening: vullen zelf een gedragsschema in <br /> <br /> 5 min zelf – 10 min bespreking in plenum: <br /> Gedragschema tekenen op flipover <br /> <br />
  • NJ: <br /> Concreet voorbeeld van een veel voorkomende emotionele reactie en de gedragsgevolgen <br /> <br /> Vb Respons: ze worden kritischer, minder flexibel ‘als ik toch moet vertrekken, waarom zou ik me dan zot lopen’.. <br /> <br /> Betekenis en respons: op basis van onze eigen leergeschiedenis (individueel gevormd), kan wel door meerderheid van de werknemers tegelijk voorkomen. <br /> Impact op onze emoties en psychisch welzijn (persoonlijke betekenis, intenties, privé factoren,…) <br /> <br /> Maar bijvoorbeeld individuele gevallen: dochter gaan net naar de universiteit – staat te huilen aan de poort… <br /> <br />
  • HK
  • HK
  • HK
  • HK
  • HK <br /> Toelichting: samen de gevolgen doorlopen: wat zijn dan de effecten voor jezelf/het team/het bedrijf? <br /> Inzicht dat dit gedrag contra-productief is <br /> Functioneel gedrag zoeken en benoemen <br /> <br />
  • NJ <br /> Toelichting: samen de gevolgen doorlopen: wat zijn dan de effecten voor jezelf/het team/het bedrijf? <br /> Inzicht dat dit gedrag contra-productief is <br /> Functioneel gedrag zoeken en benoemen <br />
  • OEFENING 2: <br /> <br /> Welke interventies kan men organiseren op de verschillende niveaus om tegemoet te komen aan de veelvoorkomende beleving omtrent de afwezigheid van bestraffende maatregelen tegen onluststokers tijdens de staking? <br /> <br /> ORG: communicatie omtrent de bewuste keuze waarom er geen maatregelen genomen worden <br /> communicatie omtrent omgangsvormen, afspraken: gezamenlijk doel: veiligheid waarborgen <br /> <br /> TEAM: verwerking van de emotionele impact, ervaringen delen, functioneel gedrag bepalen om toch nog te kunnen samenwerken <br /> <br /> IND: EAP ondersteuning voor mensen die in conflictsituaties zitten en zware psychologische impact ondervinden <br />
  • NJ: <br /> Bij de uitrol van de nieuwe structuur ligt de zorg in de opvang van de kwalitatieve jobonzekerheid: alles is ondersteboven gehaald, iedereen maakt een mutatie mee (andere afdeling, andere jobinhoud, andere collega’s). De begeleiding voert met alle werknemers belevingsgesprekken, waarbij mensen die zware problemen ervaren geholpen worden om hun vertrouwen in de nieuwe situatie te verhogen. <br />
  • Welke risicofactoren spelen nu ?
  • Empirische data: belevingsgesprekken / groepsgesprekken
  • Vul het schema in: 1 – 2 – 3 <br /> Beschrijf het gewenst effect <br /> Zoek daarna voorbeelden van functioneel gedrag om dit effect te bereiken <br /> Dit kan op 3 niveaus: org / team / individu <br /> <br /> Betekenis op basis van onze eigen leergeschiedenis (individueel gevormd), kan wel door meerderheid van de werknemers tegelijk voorkomen. <br /> Impact op onze emoties en psychisch welzijn (persoonlijke betekenis, intenties, privé factoren,…) <br /> <br />
  • 5 – 15’ <br />
  • Wat zie je
  • Topsnelheid / acceleratie /hoe lang kan hij zo een spurt volhouden / hoeveel keer per dag? <br /> Wat voor de rest van de dag
  • Als jij deel zou uitmaken van dit team; wat zouden je bezorgdheden zijn?