Alle presentaties zorg

  • 214 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
214
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
12
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • PeggyMiddenlaag in een klassieke bureaucratische organisatie= hoge bloeddruk en hartinfarctenlaag verklaard vanuit Karasek
  • Veel historici hebben gewezen op de rol van arbeidsdeling en bureaucratie bij de uitvoering van de Holocaust. Mensen die allen slechts betrokken waren bij een klein aspect van het drama, en zich ook alleen maar verantwoordelijk wilden voelen voor dat deelaspect. Zij werden niet geacht zich een oordeel te vormen over het geheel, de middelen en resultaten, maar zich uitsluitend bezig te houden met hun deskundige bijdrage. Het ‘BefelhistBefelh’ en ‘ichhabe es nicht gewusst’ konden zo de peilers worden van de ontkenning van persoonlijke verantwoordelijkheid. Zo konden treinen op tijd in Auschwitz aankomen en werd alles zorgvuldig geadministreerd
  • Het nieuwe organiseren versus het oude organiseren
  • Introductie door WalterWat is engagement? Engagement is het resultaat dat men bereikt door het stimuleren van het enthousiasme van werknemers voor hun job en het sturen van dit enthousiasme in de richting van succes voor de organisatie. Het is dus ruimer dan tevredenheid.Het Engaged Performance model:- 2 hefbomen voor engagement 3 hefbomen voor retentieJaarlijkse bevraging bij werknemers, inzoomen op 1 van de hefbomenDit jaar is feest-editie (5e jaargang)Thema = work-life balanceRuim 3.600 werknemers vulden de enquête inBij de analyse van de resultaten bleek al snel work-life balance (en de term verraadt het al) niet los gezien kan worden van “werk” en “kwaliteit van het werk”. Dat zal straks door Prof. Peggy De Prins en Sonja Brouwers inzichtelijk gemaakt worden.Maar goed, work-life balance dus: ik vraag me dan af, wat is de ultieme balans tussen werk en privé? Bij wie zoek je hiervoor inspiratie?- Bij Arnon Grünberg, voor wie het werk op de 1 staat, zijn moeder op 2, en zijn vriendin op 3?- Bij de zelfstandige, voor wie werk en privé permanent in elkaar overvloeien?- Bij de prof-wielrenner, die van zijn hobby zijn beroep gemaakt heeft?- Of bij onze speciale gast, Lies Lefever?
  • Introductie door WalterWat is engagement? Engagement is het resultaat dat men bereikt door het stimuleren van het enthousiasme van werknemers voor hun job en het sturen van dit enthousiasme in de richting van succes voor de organisatie. Het is dus ruimer dan tevredenheid.Het Engaged Performance model:- 2 hefbomen voor engagement 3 hefbomen voor retentieJaarlijkse bevraging bij werknemers, inzoomen op 1 van de hefbomenDit jaar is feest-editie (5e jaargang)Thema = work-life balanceRuim 3.600 werknemers vulden de enquête inBij de analyse van de resultaten bleek al snel work-life balance (en de term verraadt het al) niet los gezien kan worden van “werk” en “kwaliteit van het werk”. Dat zal straks door Prof. Peggy De Prins en Sonja Brouwers inzichtelijk gemaakt worden.Maar goed, work-life balance dus: ik vraag me dan af, wat is de ultieme balans tussen werk en privé? Bij wie zoek je hiervoor inspiratie?- Bij Arnon Grünberg, voor wie het werk op de 1 staat, zijn moeder op 2, en zijn vriendin op 3?- Bij de zelfstandige, voor wie werk en privé permanent in elkaar overvloeien?- Bij de prof-wielrenner, die van zijn hobby zijn beroep gemaakt heeft?- Of bij onze speciale gast, Lies Lefever?
  • Emotionele maturiteit, veerkrachtIk beschouw tegenslagen als een kans om eruit te leren (60.6 % eens)Openheid van geestIk bekijk een situatie vanuit verschillende hoeken. (74.5 % eens)LeergierigheidIk treed geregeld uit mijn professionele “comfortzone”. (47.7% eens)EmpathieIk wil begrijpen waarom mensen handelen zoals ze handelen. (71.9%)

Transcript

  • 1. De veranderendearbeidsorganisatieProf. Dr. Peggy De PrinsHRM in de zorgsector 2013
  • 2. HRM MVO
  • 3. Innovatieve arbeidsorganisatie: én én Meer slagkracht voor de organisatie Versterken duurzaamheid Meer kwaliteit van arbeid
  • 4. Innovatieve arbeidsorganisatie alsrenovatietraject?1. Innovatieve arbeidsorganisatie, what’s in a name?2. Kwaliteit van arbeid in de zorg, onderzoeksresultaten3. Ideeën voor een duurzaam renovatietraject
  • 5. 1. InnovatievearbeidsorganisatieWhat’s in a name?
  • 6. ‘Job demand - job control’ modelvan Karasek Zinloosheid Engagement Frustratie Bevlogenheid Negatieve Positieve dynamiek dynamiek … job demand Trots laag hoog …. gemakkelijke uitdagende hoog functies functies job control saaie gulzigeMonotonie functies functies Frustratie StressZinloosheid laag Frustratie Negatieve Conflict dynamiek …. ….
  • 7. Kwaliteit van arbeid: balancerenWerkbelasting DraagvermogenMOETEN KUNNEN werkhoeveelheid competenties moeilijkheidsgraad vrijheidsgraad problemen werkmethoden deadlines werkmiddelen resultaateisen autonomie procedures ruimte tijd patiënteneisen/ opleiding -kenmerken collegialiteit … waardering coaching / ondersteuning …
  • 8. Risico-laag?
  • 9. ‘Befelh ist Befelh’‘Ich habe es nicht gewusst’
  • 10. Ombuigen van traditionele structuren Complexe organisatie met eenvoudige taken Eenvoudige organisatie met complexe taken
  • 11. Netwerkorganisatie Duurzame arbeidsorganisatie Lean productionHet nieuweorganiseren SociotechniekInnovatieve arbeidsorganisatie Business process re-engineeringSociale innovatie organiseren Flexibel Hybride Het nieuwe werken organisatie Web 2.0 organisaties
  • 12. Principes innovatieve arbeidsorganisatieProcessen intact houden (DENKEN + DOEN)  vergroten van het lokale regelvermogen  deconcentratie van voorbereiding en ondersteuning  scheiding in het regelproces dient vermeden te wordenOrganiseren in functie van markt/product/cliënt/patiëntcombinaties  Klant komt centraal te staan Zie www.flanderssynergy.be
  • 13. Regelvermogen: omgekeerde bewijslast• Alle verantwoordelijkheden worden bij de werknemers gelegd en nadien worden enkel deze verantwoordelijkheden weer bij de leidinggeven(n) gelegd als die absoluut noodzakelijk zijn.• Opnemen van regeltaken in talentrollen • HRM • Veiligheid • Kwaliteit • Planning • …
  • 14. Leanmanagement Patient kan weg niet vindenBellen Afspraak Reizen Aan- Wacht- Diagnose WachtenWachten maken Parkeren melden kamer Formulier Formulier X Lopen Wachtijd 30 in 40% niet minuten voorhanden 5 min.5 min. 5 min. 3 weken 35 min. 10 min. 15 min. 5 min. Lopen Reizen Excisie Vervolg- Aan- Wacht- Wachten Parkeren afspraak Reizen melden kamer Lopen 5 min. 35 min. 4 weken 35 min. 10 min. 15 min. 20 min.Waarde = 25 min. (12,5%) Verspilling = 175 min. (87,5%) En zo verder voor onderzoek, en uitslag...
  • 15. VOOR NAONMIDDELLIJK EFFECT… RUST ENSTABILITEIT
  • 16. 2. Kwaliteit van dearbeid in de zorgOnderzoeksresultaten
  • 17. Engagement=?!Roots in consultancy Engaged performance Beyond « employee satisfaction »Ontluikende academische interesse Engagement versus burnout Vitaliteit Toewijding Absorptie Engagement versus werkalcoholisme
  • 18. Kwaliteit van het werk Beloning Work/life balanceOntwikkelings- Inspiratieperspectieven & waarden Werk- omgeving © Hay Group Engaged Performance Model
  • 19. Kwaliteit van het werk Beloning Work/life balanceOntwikkelings- Inspiratieperspectieven & waarden Werk- omgeving © Hay Group Engaged Performance Model
  • 20. Of Herzberg revisited? Hygiënefactoren Motivatiefactor• Kwaliteit van toezicht • Kans op promotie• Beloning • Mogelijkheden voor persoonlijke groei• Bedrijfsbeleid • Erkenning• Fysieke werkomstandigheden • Verantwoordelijkheid• Relaties met anderen • Succes• Zekerheid van een vaste baanHoog Ontevredenheid 0 Tevredenheid Hoog
  • 21. There is a reciprocity between doctor and patient Jozien Bensing, 2007Medical encounters of engaged doctors are characterized by a higher levels of affect
  • 22. Werkbaarheidsrisico’s
  • 23. Emotional labour
  • 24. Emotional labour & welzijnEmotionele risico-factoren= Intensiteit en duur van emotional labour Emotionele dissonantieLeidt niet noodzakelijk tot stress of burnoutCoping-strategieën Stoom afblazen in ‘off-stage’ areas Going robot Gebruik van humor, cliënten-typering, … Een houding van afstandelijke betrokkenheid (‘detached concern’)Impact emotionele intelligentie
  • 25. 3. Ideeën voor eenduurzaamrenovatietrajectDuurzame jobsDuurzame inzetbaarheid
  • 26. Duurzame jobs: stretching Comfort-zone Stretch-zone Stress-zone
  • 27. Duurzame jobs: job craftingZelf of gezamenlijk met collega’s verduurzamen van de eigen functiedoor kleine aanpassingen in taken, relaties, cognities of context aan tebrengen.Gericht op het versterken van de aansluiting van het werk op depersoonlijke behoeften, sterktes en fysieke/cognitieve capaciteiten Taak Cognitief Relationeel Contextueel
  • 28. Duurzame inzetbaarheid:link engagement & leeftijd Leeftijd
  • 29. Duurzame inzetbaarheid: loopbaanfasen Ontdekking Vestiging Handhaving Losmaking interesses actief uitbouwen consolideren nieuw zelfbeeld bekwaamheden carrièrevooruitgang handhaven van onafhankelijk van sterkten & zwakten persoonlijke groei “kennen & kunnen” professioneel succesprofessioneel zelfbeeld
  • 30. Duurzame inzetbaarheid: Klassiek loopbaanverloop Nieuwe uitdagingCompetenties & prestaties Handhaven Losmaken Vestigen Burnout Ontdekken Leeftijd 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 Bron: Mirvis & Hall, 1994
  • 31. Duurzame inzetbaarheid:toekomstig loopbaanverloop Psychologisch succes jaren 0 1 2 3 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 6 Periode 1 Periode 2 Periode 3Bron: Mirvis & Hall, 1994
  • 32. Duurzame inzetbaarheid:Loopbaanfase en engagement
  • 33. Vragen?peggy.deprins@ams.ac.be
  • 34. DE VERANDERDEARBEIDSORGANISATIE 14/03/2013Eveline Depreter, directeur patiëntenzorg Dirk Van de Velde, HR directeur
  • 35. UITDAGINGVerhuizen van twee campussen naar een nieuwbouwziekenhuis met verschillende nieuwe (medische) technieken
  • 36. AGENDA• Dirk Van de Velde - Hoe heeft AZ Damiaan zich voorbereid op deze nieuwe werkorganisatie?• Eveline Depreter - Hoe werden de nieuwe zorgteams samengesteld?
  • 37. AZ DAMIAAN• Oostende: 70.000 inwoners (zomer 150.000)• 01/01/1999: fusie van Heilig Hart en Sint-Jozef Ziekenhuis• 15/10/2012: nieuwbouwziekenhuis• 523 bedden voor hospitalisatie en 81 bedden voor dagbehandeling• 15.000 opnames/jaar• 23.000 aanmeldingen spoed/jaar• 124.000 consultaties/jaar• 1.350 medewerkers• 114 artsen
  • 38. HR DEPARTEMENT• 3 Stafmedewerkers • 1,0 FTE: Ontwikkeling en coaching • 0,8 FTE: Werving, selectie en VTO • 0,8 FTE: Payroll• 7 Administratief bedienden • 2,4 FTE: Loonadministratie • 1,6 FTE: Werving, selectie en VTO • 1,0 FTE: Personeelsadministratie
  • 39. Deel 1VOORBEREIDING OP NIEUWEWERKORGANISATIE
  • 40. Wat zou er veranderen vanaf 10/2012?• Patiëntenzorg • Standaardisatie van de werkmethodes van 2 campussen • Diverse nieuwe technieken en apparatuur • Invoeren van een elektronisch medicatie voorschrift• Apotheek • Bereiden van cytostatica in een steriele cleanroom • Automatiseren van de geneesmiddelendistributie
  • 41. Wat zou er veranderen vanaf 10/2012?• Administratie en financiën • Digitaliseren van het administratief dossier van de patiënt • Ticketsysteem en inschrijvingskiosken• Facilitaire diensten • Procedure van ontkoppeld koken • Automatiseren van het maaltijdbeheer• Ontbreken van een personeelsparking t.e.m. 10/2013
  • 42. PROJECTWERKING• Meer dan 40 werkgroepen • Stafmedewerker als projectleider • Directielid als sponsor • Bepalen van de scope en opstellen van stappenplan• Stuurgroep • Directie vergadert tweewekelijks • Validatie en voortgangscontrole
  • 43. PROJECTWERKING• Actieve betrokkenheid van HR in volgende werkgroepen • Interne communicatie • Uurroosters • Mobiliteit • Toegangscontrole • Intern rampenplan • Vergader accomodatie • Parametrisatie van de kostenplaatsen
  • 44. COMMUNICATIE• Informeren • Informatievergaderingen en vormingen • Onthaalbrochure met grondplan • Youtube
  • 45. COMMUNICATIE• Motiveren en creëren van betrokkenheid • Werfbezoeken en open bedrijvendag • Nieuw logo • Nieuw uniform • Facebook • Rode loper en ballonnen op de eerste werkdag
  • 46. COMMUNICATIE• Erkenning geven • Familiedag • Afscheidsfuif op de oude campus • Ontbijt en balpen op de eerste werkdag • Welkomstpakket verdeeld door de algemene directeur
  • 47. ERVARINGEN• Projectwerking • Zeer goed gefunctioneerd bij sturing van het project • Heeft ontwikkelingskansen geboden voor deelnemers • Opletten dat brainstorming wordt beschouwd als genomen beslissingen
  • 48. ERVARINGEN• Communicatie • Bijna alle middelen werden positief onthaald • Opletten met creatie van nieuw logo en geven van gadgets • Beter communiceren dat wij het nog niet weten dan te communiceren welke pistes wij aan het onderzoeken zijn
  • 49. NIEUWE UITDAGINGEN• Verhuis naar een nieuw ziekenhuis creëert veel verwachtingen op de werkvloer die (nog) niet volledig worden ingevuld• Vele veranderingen wegen zwaar voor de leidinggevende en zetten de teamspirit onder druk• Door de verhuis werden veel meeruren gemaakt die moeten weggewerkt worden
  • 50. Deel 2SAMENSTELLING VAN DE NIEUWEZORGTEAMS
  • 51. Uitdagingen• Vermindering van het aantal zorgeenheden• Opstart van een nieuwe zorgeenheid (Sp-Loco)• Veranderde pathologiemix per zorgeenheid• Samenbrengen van campusgebonden diensten• “Onduidelijkheid” over functioneren ondersteunende diensten
  • 52. Samenstelling van de zorgteams• Uitgangspunten: • Alle teams moeten opnieuw samengesteld worden • Geen keuze laten aan de medewerker • Speciale aandacht voor medewerkers < 2 jaar voor pensionering • Teamsamenstelling wordt gestuurd door de zorgmanagers
  • 53. Samenstelling van de zorgteams• Uitgangspunten: • Teamsamenstelling op basis van: • Competenties • Ervaring • Opleiding • Specifieke rol (mentor, pijnreferent, …) • Teamrollen volgens Belbin
  • 54. De praktijk• Gestart in de zomer van 2011 • Bevraging van de teamrollen • Opstellen van de personeelsprofielen • Inventarisatie van noden van nieuwe zorgeenheden op basis van de laatste informatie • Eerste poging tot samenstelling door zorgmanager en hoofdverpleegkundigen• Deadline eerste communicatie: 1 januari 2012
  • 55. De praktijk• Deadline: NIET gehaald • Verandering opbouw zorgeenheden • Onvoorspelbaarheid van teamsamenstellingen (zwangerschap, ontslag, ziekte, …)• Gesprekken met teamleden: • Gestart februari 2012 • Door zorgmanagers en hoofdverpleegkundigen
  • 56. Aandachtspunten• Communicatie zo gelijktijdig mogelijk doen• Objectieve parameters voor teamsamenstelling consequent communiceren• Tijd en ruimte laten voor emotie• Cave: • “Lekken” • “Nevencommunicatie” • Geruchten
  • 57. Voorbereiding op verhuis• Uitwisseling van medewerkers indien mogelijk• Werfbezoeken: • Minimaal 2 keer • Nieuwe teams• Ondersteuning door stafmedewerker HRM • Op vraag • Op maat
  • 58. Tijdens en net na de verhuis• Aanwezigheid van het management op de werkvloer• Luisteren, luisteren, luisteren, luisteren, …
  • 59. Dicht bij het levenDANK VOOR UW AANDACHT
  • 60. Veranderende arbeidsorgansatie in dezorg en … de horzel van het ARBEIDSRECHT Filip Tilleman Advocaat/Vennoot Filip.Tilleman@tvh-law.be bvba Tilleman van Hoogenbemt Advocaten 66 Antwerpen/Brussel
  • 61. Veranderingsprocessen <-> 3 arbeidsrechtelijke obstakels1e De theorie van de éénzijdige wijzigingarbeidsovereenkomst2e De CAO nr. 32bis3e De verboden terbeschikkingstelling bvba Tilleman van Hoogenbemt 67 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 62. Eerste obstakel:Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst A. UITGANGSPUNT:  Arbeidsovereenkomst = akkoord tussen 2 partijen  kan niet éénzijdig door werkgever gewijzigd worden  Indien toch solo slim = ontslag door werkgever -> betalen verbrekingsvergoeding bvba Tilleman van Hoogenbemt 68 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 63. Eerste obstakel:Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst B. Voorwaarden:  1e voorwaarde: Eénzijdige wijziging  2e voorwaarde: Substantiële wijziging essentiële arbeidsvoorwaarde a° Loon b° Arbeidsplaats c° Functie d° Arbeidsduur Let wel: Lat hoger bij collectief gebeuren!  3e voorwaarde: Definitieve wijziging bvba Tilleman van Hoogenbemt 69 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 64. Eerste obstakel:Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst C. Concrete werking van het mechanisme:  1e stap: Ingebrekestelling  2e stap: Bij gebreke aan voldoening: stoppen met werken  Cruciaal: tijdige beslissing werknemer  3e stap: Vordering voor arbeidsrechtbank bvba Tilleman van Hoogenbemt 70 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 65. Eerste obstakel:Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst D. Praktische tips?  Clausules in arbeidsovereenkomst…  Addenda  Niet toegeven… bvba Tilleman van Hoogenbemt 71 Advocaten, Antwerpen, Brussel
  • 66. Tweede obstakel:CAO nr. 32bis A. UITGANGSPUNT:  Bepaalde economische activiteit wordt overgenomen door 3e:  deze 3e zet dezelfde activiteit verder…  Voorbeeld: Fusie / overname van ziekenhuis… overname afdeling… deelactiviteit bvba Tilleman van Hoogenbemt 72 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 67. Tweede obstakel:CAO nr. 32bis B. Gevolgen voor werknemers:  Worden van rechtswege werknemer van de overnemer !  Criterium: 50% arbeidstijd  Quid bij weigering? bvba Tilleman van Hoogenbemt 73 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 68. Tweede obstakel:CAO nr. 32bis C. Gevolgen voor overnemer:  Moet over te nemen werknemers tewerkstellen met behoud van ALLE arbeidsvoorwaarden  Uitzondering: groepsverzekering bvba Tilleman van Hoogenbemt 74 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 69. Tweede obstakel:CAO nr. 32bis D. Formaliteiten:  Individueel  Collectief bvba Tilleman van Hoogenbemt 75 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 70. Tweede obstakel:CAO nr. 32bis E. Praktische tips:  Wees u bewust van onwaarschijnlijk ruim toepassingsgebied  Voorafgaandelijke sociale audit is cruciaal  Regel in overnameovereenkomst aansprakelijkheden bvba Tilleman van Hoogenbemt 76 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 71. Derde obstakel:Verboden terbeschikkingstelling A. Uitgangspunt: = Sluipend gevaar bij elke aannemingsovereenkomst Externe expertise: contractors binnenhalen:  Gevaar: Men behandelt werknemers contractor niet als ‘externen’ … maar quasi als eigen werknemers… Vb. zelfde badge, interne telefoonlijsten, personeelsfeest,… OF:  Te sterk nadruk leggen op inhuren personeel - niet op taken bvba Tilleman van Hoogenbemt 77 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 72. Derde obstakel:Verboden terbeschikkingstelling B. Gevolgen:  Oorspronkelijke arbeidsovereenkomst nietig  Van rechtswege contract onbepaalde duur met ‘inhuurder’  Strafsancties bvba Tilleman van Hoogenbemt 78 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 73. bvba Tilleman van Hoogenbemt 79 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 74. VOORSTELLING ZIEKENHUIS Voorstelling ziekenhuis – donderdag 14 maart 2013
  • 75. ASZ: 1+1+1 is méér dan 3• Openbaar ziekenhuis: “autonome verzorgingsinstelling”• Fusie van drie ziekenhuizen: – 1998: Aalst + Wetteren – 2001: Aalst + Wetteren + Geraardsbergen 83
  • 76. ASZ: 1+1+1 is méér dan 3• In totaal: 568 erkende bedden• Maatschappelijke zetel en centrale administratie in Aalst Directie, facturatie, boekhouding,debiteurendienst, personeelsdienst, studiedienst, algemene administratie, aankoopdienst, enz… 84
  • 77. ASZ: 1+1+1 is méér dan 3• Campus Aalst: – Acuut ziekenhuis: 344 bedden – Alle basisdiensten + meer gespecialiseerde diensten: radiotherapie, pediatrie, NMR, spoed en MUG, enz..• Campus Geraardsbergen: – Acuut ziekenhuis: 160 bedden – Alle basisdiensten, ook spoed en MUG 85
  • 78. ASZ: 1+1+1 is méér dan 3• Campus Wetteren: – Subacuut ziekenhuis: 64 bedden – Dagziekenhuis (chirurgisch en niet-chirurgisch) – Subacute Geriatrie – Revalidatie-afdeling: locomotorisch – Revalidatie-afdeling: cardiopulmonair – Eerste opvang spoed – Uitgebreide polikliniek 86
  • 79. CAMPUS WETTEREN Voorstelling ziekenhuis – donderdag 14 maart2013
  • 80. Campus Wetteren: situatie 2010 – Beperkte samenwerking met campus Aalst – Beperkte integratie – Sluiting van diensten : materniteit en medium care – Lage bedbezetting + ontslag van een aantal geneesheren – Aanwervingsmoeilijkheden gekwalificeerd personeel – Zorgstrategisch plan : “achillespees” 88
  • 81. Campus Wetteren: situatie 2010 Beslissing Raad van Bestuur dd 01/06/2010 : Evolutie naar een subacute campus weerstand ! “calimero” 89
  • 82. Plan van aanpak :Externe projectbegeleidingInterne projectbegeleiding “synergieproject” 90
  • 83. Plan van aanpak : 91
  • 84. Plan van aanpak :Doel :– Positieve mindset bij alle medewerkers mbt nieuwe zorgverlening en het totale ASZ– Sfeer en cultuur van negativisme ombuigen– De reconversie doorvoeren + beleidsdoelstellingen halen– De artsen begeleiden in de nieuwe situatie– Goede interne en externe communicatie 92
  • 85. Plan van aanpak :Stappenplan (overzicht):– Stap 1 : Auditfase : 40 tal interviews– Stap 2 : • Strategisch comité : invulling structuur • Stuurgroep • Brede coalitie opbouwen : brainstormsessies • Kick off : Change session !– Stap 3 : Consolideren/Verankeren 94
  • 86. Plan van aanpak :Stap 1 : Interviews/auditfase :– Externe hulp– Informerend–motivatiegesprek met +/- 40 medewerkers (wie ? kiné, logistiek,…)– Starten met opbouwen van een brede positieve coalitie– Heikele vragen en beïnvloeding van verkeerde mediabelangstelling konden geventileerd worden 95
  • 87. Plan van aanpak :Stap 2 :2.1 Strategisch comité : positieve coalitie– Wie ? Leidinggevenden van campus Wetteren en topmanagers van ASZ-koepel– Maandelijks overleg– Beslissingen nemen : • bepalen van structuur + aanstellingen • samenwerking met ASZ koepel uitbouwen • Sturen van de communicatie mbt genomen beslissingen ziekenhuisbreed 96
  • 88. Plan van aanpak :2.2 Stuurgroep :– Brede coalitie opbouwen die change draagt– Draaispil van het synergieproject– Wie : geneesheren, hoofdverpleegkundigen en andere medewerkers (ergo, kiné, logo, logistiek,…) iedereen uit interview– Doel : formuleren van creatieve ideeën, initiatieven binnen vastgelegde structuren 97
  • 89. Plan van aanpak :2.3 Brainstormsessies:– Meedenken wat vernieuwend kan zijn– Betrokkenheid in het beslissingsproces– Resultaten waarnemen– Verantwoordelijkheid opnemen– Deelnemers van alle campussen– Structuur rond 2 grote assen : • Horizontale : patiënt-huisarts-cw-ca • Verticale as : van eerste contact tot ontslag 98
  • 90. Plan van aanpak : 99
  • 91. Plan van aanpak :Interactie/communicatie tussen strategisch comité , stuurgroep en brainstormsessies ! Strategisch comité Stuurgroep Brainstormsessies 100
  • 92. Plan van aanpak :Sluitstuk stap 2 : Kick off !– De nieuwe visie, de aangepaste structuren en de grote lijnen van noodzakelijke nieuwe werkwijze door erkende gezagsdragers te laten communiceren– Nieuw logo ! 101
  • 93. Plan van aanpak : 102
  • 94. Plan van aanpak :2.4 Kick off :– Intern voor alle medewerkers info op 18/10: • Verwelkoming • Voorstelling van vernieuwd zorgaanbod • Café • Beantwoorden van de vragen– Extern : huisartsen 103
  • 95. Kick off
  • 96. Kick off Verander 2 elementen !KICK-OFF
  • 97. Kick offWat geeft u vooral energie ?Wat kan u persoonlijke bijdrage zijn tot synergie ?
  • 98. Kick off
  • 99. Kick off
  • 100. Kick off
  • 101. Plan van aanpak :Communicatie :– Communcatieplan voor het ASZ– Gevoel van betrokkenheid door meer communicatie, gemengde werksessies– Flash, persoonlijke brieven (e-mails), informele gesprekken, quick-wins– Persartikelen– @szpect 110
  • 102. Plan van aanpak : Ondertussen :– Zichtbaarheid van verbouwingen– Opleiding leidinggevenden : versterken en ondersteunen van leidinggevenden in sleutelposities 111
  • 103. Verbouwingen
  • 104. Verbouwingen
  • 105. Plan van aanpak :Stap 3 : Consolideren/verankeren :– Deelname aan de dag van de zorg– Forum W : maandelijks overleg– Bijkomende sucessen : • Sp-cardiopulmonair ambulant • Meer geneesheren van Aalst naar Wetteren– Bijkomende tegenvallers : • Budgettaire beperkingen : eerste opvang ? • Dagchirurgie : moet nog beter ingevuld worden 114
  • 106. Plan van aanpak : Leading change : stappen van Kotter ! Commu- Draag Quick conso- Veran-urgentie coalitie visie nicatie lideren keren vlak wins 115
  • 107. 116
  • 108. Conclusies :– Durf communiceren, laat participeren– Geef mensen een horizon– Zoek en maak ambassadeurs, positief draagvlak– Change sessie/kick off– Communicatieve ondersteuning– Sterk leiderschap 117
  • 109. Conclusies :Welke resultaten ? • Geen uitstroom • Bedrijfsanciënniteit : 15 jaar • 75 % is op minder dan 30 min thuis • Tevredenheidsenquête 2012 Sp-loco Sp-cardio G-dienst Zeer tevreden/tevreden 75,00% 75,00% 90,91% Neutraal 12,50% 8,33% 0,00% Eerder ontevreden 6,25 % 8,33% 0,00% Zeer ontevreden 6,25 % 8,33% 9,09% 118
  • 110. ConclusiesEnkele cijfers : Jaar 2012 Gegeven VE 070 VE 071Type verpleegeenheid Sp Cardio-pulmonair Sp LocomotorischKenletter S1 S2Totaal aantal opgenomen verblijvers 500 348Totaal aantal opgenomen daghospitalisaties 88 87Totaal aantal ligdagen verblijvers 7935 7232 waarvan kenletter G 2664 143 waarvan kenletter S1 5253 waarvan kenletter S2 18 7089Gemiddelde ligduur* 15,87 dagen 20,78 dagenBezettingsgraad op 20 erkende bedden 107% 99%Bezettingsgraad op 24 reëele bedden 90% 83%* Aantal ligdagen gedeeld door aantal opnames
  • 111. Conclusies : 120