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Application System導入価値を取り戻す“測る化”とは

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ビジネスアプリケーションの導入について、本来の目的は企業の業績向上であったものの、時間の経過共に導入することが目的になり、結果、期待通りの導入効果を得られていないと感じる企業は少なくありません。 …

ビジネスアプリケーションの導入について、本来の目的は企業の業績向上であったものの、時間の経過共に導入することが目的になり、結果、期待通りの導入効果を得られていないと感じる企業は少なくありません。

このような事態がなぜ発生するのか? をマネジメント・アプローチの視点から解説します。

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  • 1. Corporate site hppt.jp LinkedIn for CEO jp.linkedin.com/in/yujisakamoto jp linkedin com/in/yujisakamoto Designing P t D i i Partner Effective PERFORMANCE & PRODUCTIVITY System Facebook for HPPT, Inc. facebook.com/hppt.jp 株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ 管理・間接部門のための業務生産性見直し講座 管理 間接部門のための業務生産性見直し講座 Application System導入価値を取り戻す“測る化”とは 株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ 株式会社エイチ ピ ピ テ ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 1
  • 2. 勉強会の趣旨 測定できないものは、マネジメントできない( You 測定できないものは マネジメントできない( Y cannot manage, what you cannot measure) t h t t ) 目的 成果 • システム導入が失敗する要因を、生産性という考 え方を軸に、マネジメント・コンサルタントが追及す る •BPRの正しい取組順序を理解する •マネジメント・コンサルタントが推奨するFit & gapを ネジ ント ンサルタントが推奨する g pを 理解する •測定技術に触れる 期 •IT部門の期待を理解する ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 2
  • 3. 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 気になること IT関係者との意見交換にて ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 3
  • 4. 様々な意見 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t トップ3;順不同 BPRの正しい順序(RFPを提出する前にBPRを実施すること)はわかっ ているが、この順序でBPRを運用できていない。事実、システム導入 と並行してBPRをやっていることが実際は多い。 と並行し をや る とが実際は多 • つまり、これはBPRではない! ということですね。 予算オーバー・稼働時期が遅延(=導入が失敗)している場合という 予算オ バ 稼働時期が遅延( 導入が失敗)している場合という のは、要件が後から次々に出てきている場合が多い。 • 改革する最初に正しくBPRが実施できているなら、このような問題は起こらないはず。 声が大きいヒトの意見が通ることが多い。 • 改革する最初に戦略に基づいて期待される業務を定性的に定量的に見えるようにしてお けば、このような問題は起こらないはず。 BPR;business process re-engineering ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 4
  • 5. 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t なぜこんな問題が起こるのか? ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 5
  • 6. マネジメント・コンサルタントからの関心事 なぜこんな問題が起こるのか? 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t IT media 12-07-19 業務改革とIT導入(松岡氏) 1. ITシステム導入成果が客観的に把握できていないのはなぜか? ム ド的(競合他社もやっているから当社もやる)なIT導入やVersion ムード的(競合他社もやっているから当社もやる)なIT導入やVersion IT業界で実施されている upが、サイクル的に行われていないか? Publickey 12-01-30 特許庁の基幹システムはなぜ失敗したのか 2. BPRって、もしかして、BPR ではないのか? 3. 3 ITシステム導入時の予測成果は何だったのか? それが具体的に実 どうも進め方が間違っていな いか? 現しているのか? すなわち、ITシステム維持管理費用と導入成果の 妥当性に疑問があるのではないか? 日経コンピューター 12-07-19 「真の課題」を探し出す絵と数字で経営層を説得 pp.96-99 日経ビジネス 12-04-16 スルガ銀行;システム開発の失敗で訴訟 pp.32-33 今から見せる記事を閲覧したい方は、直接御連絡ください。共有させていただきます。 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 6
  • 7. 例;在庫低減 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t IT関係者 プロジェクトへの期待 在庫低減し、業績向上に貢献する 在庫低減し 業績向上に貢献する 時間の経過 プロジェクトのゴール システムを正しく導入する 在庫が低減され、業績向上に貢献した (在庫低減PJT=システム中心の議論) (在庫低減PJT システム中心の議論) ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 7
  • 8. 例;在庫低減 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t マネジメントアプローチ+ITアプローチ プロジェクトへの期待 在庫低減し、業績向上に貢献する 在庫低減し 業績向上に貢献する 流動数分析(収益性向上分析) マネジメントア プローチ 業績貢献可能性算出 業務中心の考え方 効果の見積もり BPRの実施 ITアプローチ IT中心の考え方 ITへの期待 プロジェクトのゴール 在庫が低減され、業績向上に貢献した ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 8
  • 9. 進め方の違い 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t システム中心の考え方 業務中心の考え方 システム中心の考え方において は、業務改革が要件定義という作 業に内容が掏り替わっていないだ ろうか? そもそも業務改革とは 何だ? RFP 業務改革 回答 RFP 選定 To beを 創る 回答 要件定義 To beを 作る 選定 導入 導入 稼働 効果 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 9
  • 10. 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 業務改革 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 10
  • 11. 定義;基本機能・補助機能 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 現在の仕事量 A (現在の配置人員) 改善値 改善値=A-B 基本機能 機 補助機能 機 モジュール本来の目的を達成する ために、絶対欠くことのできないもの で、アウトプットの増大に直結する 機能。 基本機能以外は補助機能とする。 基本機能を補助し、その機能を円 滑にするための機能。ムダ、あるい は、排除すべきものとは限らない。 B 妥当なサービスレベルから考慮さ れる基本機能の仕事量 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 11
  • 12. Case study 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t どのプロセスが基本機能でしょうか? 定義された成果に基づいて考えなさい。 顧客の現状 客 状 成果の名称;請求書発行 成果の定義;品名、金額、バ 成果の定義;品名 金額 バー コードが記載されている状態 No プロセス プ 1 対象を抽出 2 修正(一部) 3 複数選択 4 品名・金額・BCを 一括印刷 B/A 5 6 7 B;basic function;基本機能、A; auxiliary function;補助機能 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 12
  • 13. Case study 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t VendorのPackageと自社の現状を比較することをFit & gapと言えるのか? 顧客の現状 客 状 VendorのPackage Mgt coのリエンジニアリング 成果の名称;請求書発行 成果の名称;請求書発行 成果の名称 成果の定義;??? 成果の定義;品名、金額、バ 成果の定義;品名 金額 バー コードが記載されている状態 成果の定義 No プロセス プ No プロセス プ 1 対象を抽出 1 対象を抽出 1 2 修正(一部) 2 修正(一部) 2 3 複数選択 3 複数選択 3 4 品名・金額を一括 印刷 4 品名・金額・BCを 一括印刷 B/A B No プロセス プ B/A 4 5 5 5 6 6 7 7 6 7 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 13
  • 14. 実際のFit & gap;Ⅰ 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 成果の名称が一緒ならFitしてい るのか? 成果の定義が一緒な らFitしているのか? 果たして それで十分か? 顧客の現状 客 状 VendorのPackage 成果の名称;請求書発行 成果の名称;請求書発行 プロセス プ 成果の名称 成果の定義;品名、金額、バ 成果の定義;品名 金額 バー コードが記載されている状態 100% 成果の定義;??? No Mgt coのリエンジニアリング 成果の定義 No プロセス プ B/A No 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 B/A 1 2 プロセス プ 7 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 14
  • 15. 実際のFit & gap;Ⅱ 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 顧客の現状 客 状 VendorのPackage Mgt coのリエンジニアリング 成果の名称;請求書発行 成果の名称;請求書発行 成果の名称 成果の定義;??? 成果の定義;品名、金額、バ 成果の定義;品名 金額 バー コードが記載されている状態 成果の定義 No プロセス プ 1 対象を抽出 2 修正(一部) 3 複数選択 4 品名・金額を一括 印刷 No 90% ? プロセス プ 1 0% 対象を抽出 1 2 修正(一部) 2 3 複数選択 3 ? 4 B/A 品名・金額・BCを 一括印刷 B No プロセス プ B/A 4 5 5 5 6 6 7 7 6 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 プロセス全体としてFit率が高く ても、補助機能中心で高いので は意味がない。 顧客の基本機能プロセスに関 するFit率が大切。 7 15
  • 16. バッチ処理でヒトを介 さない方法をデザイン してもいいのでは? Case study 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t BPRとは、初めからやり直すこと。 戦略に基づいた成 果の見直し 顧客の現状 客 状 VendorのPackage Mgt coのリエンジニアリング 成果の名称;請求書発行 成果の名称;請求書発行 成果の名称;請求書発行 成果の定義;??? 成果の定義;品名、金額、バ 成果の定義;品名 金額 バー コードが記載されている状態 成果の定義;品名 金額が記載 成果の定義;品名・金額が記載 されている状態であり、ヒトを介 さずに自動で印刷 No プロセス プ No プロセス プ No プロセス プ 1 対象を抽出 1 対象を抽出⇒S 1 対象を自動抽出 2 修正(一部) 2 修正(一部)⇒E 2 複数選択 3 複数選択⇒E 品名・金額を自動 で 括印刷 で一括印刷 3 4 品名・金額を一括 印刷 4 品名・金額・BCを 一括印刷⇒S B/A E・C・R・S B/A B 3 B 4 5 5 5 6 6 6 7 7 これが、あるべきTo be 7 E ; eliminate(削除), C ; combine(統合), R ; re-arrange(順序の変更), S ; simplify(簡素化) ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 16
  • 17. バッチ処理でヒトを介 さない方法をデザイン してもいいのでは? あるべきFit & gap 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 画面でヒトを介して 行っている 顧客の現状 客 状 VendorのPackage Mgt coのリエンジニアリング 成果の名称;請求書発行 成果の名称;請求書発行 成果の名称;請求書発行 成果の定義;??? 成果の定義;品名、金額、バ 成果の定義;品名 金額 バー コードが記載されている状態 成果の定義;品名 金額が記載 成果の定義;品名・金額が記載 されている状態であり、ヒトを介 さずに自動で印刷 0% No プロセス プ No プロセス プ No プロセス プ 1 対象を抽出 1 対象を抽出⇒S 1 対象を自動抽出 2 修正(一部) 2 修正(一部)⇒E 結果、Fit率は0%となる。プロセ スだけを見るとBFがFitしている 複数選択⇒E ように見えるが、そもそも成果 の定義が異なる。この比較こそ、 B 品名・金額・BCを あるべき、Fit & gap! 一括印刷⇒S 2 品名・金額を自動 で 括印刷 で一括印刷 3 複数選択 3 4 品名・金額を一括 印刷 4 ?B/A B/A B 3 4 5 5 5 6 6 6 7 7 7 あるべき比較 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 17
  • 18. 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 測る化 客観的指標は何か? ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 18
  • 19. 生産性指標 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 一般的に、生産性を上げることは悪いことではありません。では、なぜ、企業は 生産性向上活動 に取り組むのか? From;Peter F, Drucker 同一企業のさまざまな事業ユニット、あるいは、多様な 企業の経営陣を比較する尺度としては、生産性がもっ ともふさわしい。というのも、生産性には企業の努力が すべて映し出される一方、企業のコントロール外の要因 は排除されるのだ。生産性こそ、経営陣にとって何より の腕の見せ所なのである。 確実性 From;Yuji SAKAMOTO 「経営の内部努力」を数値として表現するために「生産 性」という考え方が存在する。 どんな時代背景であっても、「経営の内部努力」が粛々 と行われている限り、真摯に経営を進めることはできる。 と行われ る限り 真摯に経営を進める とは きる ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 引用; MANEGEMENT Tasks, Responsibility, Practices by PETER F, DRUCKER 19
  • 20. コンセプト;生産性向上分解式 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t OP(効果) 人数…人の余力を創って生産性を向上する可 人数 人の余力を創って生産性を向上する可 能性がある人数 生産性向上= IP(効率) productivity process performance utilization 生産性 = 業務処理方法 × 業務処理能率 × 業務処理計画 目的 基本機能の確認による 人員低減率の見積もり 業務向上率の見積もり 計画ロスの低減率の見 積もり 実益対象 実益対象外 実益対象外 人数余剰 工数余剰 工数余剰 プロセス・デザイン・コンセプト 対象 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 20
  • 21. プロセス・デザイン・コンセプト 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t PDC;非付加価値業務の低減でなく、基本機能比率増大 付加価値業務 非付加価値業務 成果に直結する 業務をサポートす る業務 成果に直結する業務 無効時間 無 時 業 間 務 無効時間 無業務 時間 就業時間 業務時間 基本機能時間 基本機能 補助機能 × × 現状からの発想 現状からの発想 ○ 成果からの発想 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 革新(デザイン) 簡素化 カイゼン (注)PDC;process design concept ©Concept;Human Performance & Productivity Technology, Inc. 21
  • 22. 定量的に見る 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t テーマ;管理・間接部門生産性向上プロジェクト ★①;最終的にはITも含めて飛躍的に生 産性を高められた。 産性を高められた IT効果 果 ★②;但し、IT化の前に地道に正しく BPRを行った礎があったことを忘れては いけない。 マネジメント 効果 顧客の現状 VendorのPackage 成果の名称;請求書発行 Mgt coのリエンジニアリング 成果の名称;請求書発行 成果の定義;??? 成果の定義;請求書発行 成果の定義;品名、金額、バー コードが記載されている状態 マネジメント効果 顧客の現状 VendorのPackage Mgt coのリエンジニアリング 成果の名称;請求書発行 成果の名称;請求書発行 成果の定義;請求書発行 成果の定義;??? 成果の定義;品名、金額、バー コードが記載されている状態 成果の定義;品名・金額が記載 されている状態であり、ヒトを介 さずに自動で印刷 成果の定義;品名・金額が記載 されている状態であり、ヒトを介 さずに自動で印刷 No No プロセス No プロセス 1 対象を抽出 1 対象を抽出⇒S 2 修正(一部) 2 修正(一部)⇒E 3 複数選択 3 品名・金額を一括 印刷 4 品名・金額・BCを 一括印刷⇒S プロセス 対象を自動抽出 複数選択⇒E 4 No 1 B/A 2 品名・金額を自動 で一括印刷 B/A B 3 No プロセス No プロセス 対象を抽出 1 対象を抽出⇒S 1 対象を自動抽出 2 IT効果 プロセス 1 カネを“掛けず”に生産性を向上する 修正(一部) 2 修正(一部)⇒E 2 複数選択 3 複数選択⇒E 品名・金額を自動 で一括印刷 3 4 品名・金額を一括 印刷 4 品名・金額・BCを 一括印刷⇒S B/A 4 5 5 6 6 4 7 5 5 5 6 6 6 7 7 6 7 B 3 B 7 B 5 B/A 7 カネを“掛けてでも”生産性を向上する ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 図は、現状を100として各対策後によって低減された人員の低減数に応じて算出。 22
  • 23. 正しい進め方 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 領域 取組内容 貢献フィールド 業 績 可能性調査 算 出 proc proc cess cess utiliz utiliz zation zation マ ネ ジ メ ン ト ア プ ロ ーチ 業務改革 × 貢 献 可 能 性 改革効果 E C R S E C R S ・ ・ マネジメントソリューション ・ pe pe erformance erformance IT S ア プ ロー ITソリュー ション チ 顧客の現状 VendorのPackage Mgt coのリエンジニアリング productivity 成果の名称;請求書発行 成果の名称;請求書発行 成果の定義;請求書発行 成果の定義;??? 成果の定義;品名、金額、バー コードが記載されている状態 成果の定義;品名・金額が記載 されている状態であり、ヒトを介 さずに自動で印刷 No プロセス No プロセス No プロセス 1 対象を抽出 1 対象を抽出⇒S 1 対象を自動抽出 2 修正(一部) 2 修正(一部)⇒E 2 3 複数選択 3 複数選択⇒E 品名・金額を自動 で一括印刷 4 品名・金額を一括 印刷 4 品名・金額・BCを 一括印刷⇒S B/A 3 B 4 5 5 6 6 7 7 performance utilization B/A 基本機能の確認による 人員低減率の見積もり 業務向上率の見積もり 計画ロスの低減率の見 積もり 実益対象 実益対象外 実益対象外 人数余剰 工数余剰 工数余剰 プロセス・デザイン・コンセプト B 対象 5 6 process 生産性 = 業務処理方法 × 業務処理能率 × 業務処理計画 目的 7 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 23
  • 24. Summary 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 今日の機会を通して、皆さんと共有しておきたいマネジメント・エッセンス (標準化⇒)“E”⇒C⇒R⇒S • 業務を捨てる(E;eliminate)ことこそ、難易度が 低く効果が大きい。 基本機能・補助機能 基本機能 補助機能 • 機会利益(補助機能)の創出こそが実益に繋がる。 生産性指標 • 経営 内部努力を示す 客観性 高 管理指標 経営の内部努力を示す、客観性の高い管理指標。 測定できないものは、マネジメントできない。 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 24
  • 25. 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t IT部門に期待されていること ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 25
  • 26. IT部門から経営層への提案 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 現状をリデザインした結果からITが貢献できることを創り出すのが皆さんの仕事ではないですか? 参考;効果性向上マネジメント・ITテーマ •知識労働者生産性向上; hppt jp/?page id=884 知識労働者生産性向上; hppt.jp/?page_id 884 •タレントマネジメント; hppt.jp/?page_id=688 •CRM / SFA; hppt.jp/?page_id=717 原稿 請求担当投入資源 の活かし方提案 (注);今回は取り上げておりません。 成果(量~質) Output 20 正しいことに取 組む=doing the right things. と を 狙 う こ 。 効 果 性 ;投 資 を 一 定 と し て 最 大 小 の 投 資 を 狙 う 20 10 5 効果 こ と 。 生産性向上 強化 10 10 10 現状 5 効率(簡素化) 効 率 性 ; 一 定 の効 果 を あ げ る た め に 最 バッチ化の提案 仕事を適正に 処理する= doing things right. 時間 の 効 果 Input バッチ化によるプロ セスデザイン 参考;効率性向上マネジメント・ITテーマ •管理・間接部門生産性向上; hppt.jp/?page_id=793 •システム導入前BPR; hppt.jp/?page_id=788 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 バッチ化処理できる システムの提案 (注)効率と能率は、どちらもefficiencyで同じ意味として使用可 26
  • 27. マネジメントで変わる経営成果の大きさ 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t PDC;非付加価値業務の低減でなく、基本機能比率増大 付加価値業務 非付加価値業務 成果に直結する 業務をサポートす る業務 成果に直結する業務 無効時間 無 時 業 間 務 無効時間 無業務 時間 就業時間 業務時間 基本機能時間 基本機能 補助機能 ○ 革新(デザイン) 成果からの発想 実益 × × 現状からの発想 現状からの発想 簡素化 カイゼン (注)PDC;process design concept 機会利益創出コンセプト 機会利益創出 ンセプト プロセスデザインコンセプト •効率性向上;機会 利益の創出 •効果性向上; TPMの創造 •IT部門による、改 革への提案 Profitability=(Sales-Cost) / Invested Capital 御社の特性に沿った項目を設定し収益性を総合分析 営業利益率 収益性 コ ス ト × 売 上 • • • • • • • • • • • • • • • • 生産性と売上高、総人件費、営業利益の 推移 総投入就業時間と生産性の推移 一人当たりの平均就業時間と生産性の 推移 労働生産性・売上・人件費と生産性、ULCの推移 売上・人件費・生産性Ⅲ 外注費見積VS実績差異解析 外注見積投入工数/実績投入工数の 分析 諸経費のABC分析 諸経費のABC分析管理可能のみ 品質に関わる総コスト、品質コスト 対象;材料費、備品 一日当たりの売上高、及び、粗利 額 納期遅延理由分析 売上高、人件費、労働生産性、営業利益 率、収 益性の 関係 業務実態調査(=機会利益の創出) 業務実態調査(=機会利益の創出) • 売上、総原価、営業利益の関係 • ジャンル別 • • • 売上、総原価、営業利益の関係 売上、営業利益率、収益性の他社比較 ポートフォリオと売上VS粗利率のマトリクス 主要機材稼働率 主要システム(IT)稼働率 保有機械台数・売上、収益性 リース機械台数・売上、収益性 IT・売上、収益性 その他 • • • • • 稼働率 稼働率 保有機械と売上、収益性の推移 リース機械と売上、収益性の推移 ITと売上、収益性の推移 管理職昇進年齢、在任年数 • そ の 他 実益 役職別昇進時年齢、及び、在任年 数 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 生産性Ⅰ ・Ⅱ 投入工数内訳と生産性 Ⅱ 職種別年間労働時間・生産性 Ⅱ ULCと生産性Ⅲ 売上・人件費・生産性Ⅲ 外注費・日数、見積 VS実績 工数&粗利率、見積 VS実績 諸経費分析 管理可能項目(パレート分析) 品質コスト 流動数曲線 投入工数等、請負・粗利金 納期遅延理由 収益性 ワークサンプリング;KW ワークサンプリング;WC その他 1. 2. 3. 3 4. 5. 6. 7. 8. 9. 受注活動成否分析 営業利益率 ジャンル別・年度別売上高と粗利率 ジャンル別 年度別売上高と粗利率 プロフィットプール 損益分岐点 収益性Ⅰ ・Ⅱ 同業他社収益性比較 売上・粗利率マトリクス その他 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 資本回転率 資投 本下 Top management による、提案事項の による 提案事項の 実施 推進室 (IT部門) 実益 Top & middle management 収益性向上分析 (注);今回は取り上げておりません。 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 27
  • 28. 測定できないものは、マネジメントできない;You 測定できないものは マネジメントできない Y cannot manage, what you cannot measure. t h t t 御清聴ありがとうございました。 何かご不明な点がございましたら、ご連絡いただけますようお願い致します。 何かご不明な点がございましたら ご連絡いただけますようお願い致します 株式会社エイチ ピィ ピィ ティ 株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ (Human Performance & Productivity Technology, Inc.) 坂本 裕司 yuji.sakamoto@hppt.jp http://hppt.jp ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2012 28

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