TOMA DE
DECISIONES
RELACIONES
HUMANAS
CONCEPTUALES
TECNICAS
HABILIDADES
TECNICAS: Son
aptitudes importantes
para ejecutar un trabajo
específico o utilizar
tecnologías especiales.
RELACIONES
HUMA...
EL
PODER
RECOMPENSA
COERCITIVO
LEGITIMOEXPERTO
REFERENCIA
EL PODER es la autoridad, control o influencia sobre otros.
TIPOS:
 RECOMPENSA es el resultado de la creencia de los empl...
CONCEPTO DE LIDERAZGO: Es la habilidad que tiene un individuo
para influir en otros para actuar de cierta manera mediante ...
LIDERAZGO
Autocrático Democrático Participativo
ESTILOS DE LIDERAZGOS:
Liderazgo autocrático o directivo: Aquí el líder toma
decisiones y demanda obediencia de las person...
AUTOCRATICO:
 El líder fija las directrices sin participación del grupo.
 A medida que se requieren, el líder determina ...
DEMOCRÁTICO
 Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el
estímulo y apoyo del líder.
 El prop...
PARTICIPATIVO:
 Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participación
mínima del líder.
 La partici...
El ROL DEL SUPERVISOR:
Son patrones de comportamiento que
corresponden a los cargos que los individuos
ocupan en una organ...
Interpersonales
Informativos
Toma de
decisiones
TIPOS DE ROLES DEL SUPERVISOR:
Roles Interpersonales:
Jefe de Área: cuyo desarrollo se basa en representar a la
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Roles Informativos:
Coordinador: es quien debe encargarse de la búsqueda
de información útil que sea especialmente relevan...
Gestor de Problemas: debido a que debe
responder a las crisis resolviendo problemas que se
presenten.
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CUALIDADES DE UN SUPERVISOR ÚTIL
Tener compresión y empatía hacia los demás.
Saber escuchar y comunicar.
Ser capaz de i...
TRABAJAR CON UNA FUERZA DE TRABAJO MÁS
DIVERSA: Este se refiere al amplio rango de
características que distinguen a los e...
AJUSTARSE A LOS CAMBIOS OCUPACIONALES E
INDUSTRIALES: Se enfrentan a una gran cantidad de
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La tendencia de la mayoría de los teóricos modernos del comportamiento es
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Toda organización debe coordinar resultados individuales
para que los empleados que trabajan juntos puedan hacer
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CONCEPTO: Es el proceso de instruir a un
trabajador para que pueda desarrollar un
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LA COMUNICACIÓN: Es el proceso de transmitir
y comprender información e ideas, así como
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ENFOQUE EN LOS INDIVIDUOS:
Metas de la
Organización
Las flechas representan individuos o grupos de una
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ENFOQUE EN SISTEMA:
Metas de la
Organización
Las flechas representan a personas o grupos de una
organización con una comun...
Emisor
codifica el
mensaje
Emisor
transmite el
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Receptor
decodifica
el mensaje
Receptor
transmite
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PASO 1: El emisor codifica el mensaje.
PASO 2: El emisor transmite el mensaje por algún
canal.
PASO 3: El receptor decodif...
El proceso entero se da dentro del contexto
para la comunicación, que en una organización,
es la cultura organizacional (n...
Oral
TIPOS DE COMUNICACIÓN Escrita
Gestual
Descendente
FLUJOS DE COMUNICACION Ascendente
Lateral
HABILIDADES DELSUPERVISOR:
Lasbarrerasalacomprensióncompartida
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HABILIDADES DELSUPERVISOR:
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Las metas de las tareas, expresadas en forma de propósitos
claros y deseables, conforman la base para esta teoría.
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IMPORTANCIA: Es el punto central del proceso de organización .
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PROCESO: La delegación de autoridad es el proceso por el cual los
directivos con...
ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DEAUTORIDAD
PRINCIPIO DE PARIDAD: Es el principio por el cual al asignar
obligaciones (tareas y...
ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DEAUTORIDAD
 ROL DEL SUPERVISOR:
1.Comunicarse con claridad.
2.Especificar la autoridad.
3.Ale...
ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DEAUTORIDAD
9. Ser constante.
10. Conocer a su gente.
11. Desarrollar a su gente.
 ROL DE LOS ...
ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DE
AUTORIDAD
5. Reportarse periódicamente con el supervisor.
6. Llevar a cabo con efectividad l...
ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DE
AUTORIDAD
EMPOWERMENT: Es la concesión de autoridad a los
empleados para tomar decisiones de...
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  1. 1. TOMA DE DECISIONES RELACIONES HUMANAS CONCEPTUALES TECNICAS HABILIDADES
  2. 2. TECNICAS: Son aptitudes importantes para ejecutar un trabajo específico o utilizar tecnologías especiales. RELACIONES HUMANAS: Son las que se adquieren al cultivar relaciones eficaces con otra persona. CONCEPTUALES: Son aptitudes que se requieren para la recopilación de información. TOMA DE DECISIONES: Son aptitudes que permiten examinar alternativas y elegir entre ellas, así como el uso de diversas herramientas.
  3. 3. EL PODER RECOMPENSA COERCITIVO LEGITIMOEXPERTO REFERENCIA
  4. 4. EL PODER es la autoridad, control o influencia sobre otros. TIPOS:  RECOMPENSA es el resultado de la creencia de los empleados de que su supervisor les dará reconocimiento por su cumplimiento y desempeño. COERCITIVO se basa en la creencia de los empleados de que un supervisor puede imponer castigos cuando no cumplen sus instrucciones.  LEGITIMO es cuando los empleados creen que la posición de un supervisor automáticamente otorga a la misma ciertos derechos y autoridad.  EXPERTO es la creencia de los empleados de que una persona tiene conocimientos, habilidades o experiencia especializada para alcanzar las metas.  REFERENCIA es el grado con el cual los empleados se identifican y respetan a su supervisor.
  5. 5. CONCEPTO DE LIDERAZGO: Es la habilidad que tiene un individuo para influir en otros para actuar de cierta manera mediante la dirección, el aliento, la sensibilidad, la preocupación y el apoyo. Robbins y DeCenzo (2008). ATRIBUTOS DE LIDERAZGO: Son las cualidades como inteligencia, atractivo, decisión, entusiasmo, fuerza, tenacidad, integridad y confianza en si mismo. ESTILOS DE LIDERAZGOS: Un estilo de liderazgo se refiere a la clase de enfoque que un supervisor usa en su trato directo, activo y estimulante, en su intento por proporcionar una atmósfera que motive a sus empleados.
  6. 6. LIDERAZGO Autocrático Democrático Participativo
  7. 7. ESTILOS DE LIDERAZGOS: Liderazgo autocrático o directivo: Aquí el líder toma decisiones y demanda obediencia de las personas que supervisa. Liderazgo democrático o consultivo: En este estilo antes de tomar decisiones, el líder analiza las opciones, consulta y recaba ideas de las personas que supervisa. Liderazgo participativo o de “rienda suelta”: El líder aquí actúa como centro de información y ejerce un mínimo control de las personas que supervisa.
  8. 8. AUTOCRATICO:  El líder fija las directrices sin participación del grupo.  A medida que se requieren, el líder determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo imprevisible para el grupo.  El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es su compañero de trabajo.  El líder es dominante. Elogia y critica el trabajo “individual” de cada miembro.
  9. 9. DEMOCRÁTICO  Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del líder.  El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. Éste propone dos o más alternativas para que el grupo escoja. Así, las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates.  La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.  El líder busca ser un miembro más del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es “objetivo” y se limita a los <hechos> en sus críticas y elogios.
  10. 10. PARTICIPATIVO:  Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participación mínima del líder.  La participación del líder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan.  La división de las tareas y la elección de compañeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder.  El líder no hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Sólo hace comentarios esporádicos sobre las actividades de los miembros, cuando se le pregunta.
  11. 11. El ROL DEL SUPERVISOR: Son patrones de comportamiento que corresponden a los cargos que los individuos ocupan en una organización, a través de los cuales los supervisores dirigen el trabajo de los empleados. Robbins (2007)
  12. 12. Interpersonales Informativos Toma de decisiones
  13. 13. TIPOS DE ROLES DEL SUPERVISOR: Roles Interpersonales: Jefe de Área: cuyo desarrollo se basa en representar a la unidad como su jefe; saludar a los visitantes del departamento, asistir a juntas y ceremonias. Líder: enfocado en ayudar al personal para que logre metas organizacionales y personales; motivar, estimular y apoyar a los asociados. Enlace: el cual se encarga de mantener relaciones entre la unidad y los agentes externos.
  14. 14. Roles Informativos: Coordinador: es quien debe encargarse de la búsqueda de información útil que sea especialmente relevante para la unidad, organizar y asistir a juntas. Diseminador: quien debe proporcionar información relevante a los miembros apropiados de la organización. Vocero: porque al mismo tiempo debe ser portavoz de los empleados frente a los supervisores y viceversa. Roles de toma de decisiones: Empresario: porque debe ser quien se encargue de confrontar los problemas, buscando cambios para mejorar la unidad; introducir nuevos equipos.
  15. 15. Gestor de Problemas: debido a que debe responder a las crisis resolviendo problemas que se presenten. Asignación de Recursos: debe ser la persona encargada en algunos casos de la asignación de los recursos de la unidad; preparar un presupuesto. Negociante: debido a que es la persona responsable de la negociación en cuanto a las diferencias con empleados, gerentes y personas externas se refiere.
  16. 16. CUALIDADES DE UN SUPERVISOR ÚTIL Tener compresión y empatía hacia los demás. Saber escuchar y comunicar. Ser capaz de inspirar auto confianza en los demás. Ser justo y leal con empleados y compañeros de trabajo. Ser optimistas. Ser una persona que delega con buena disposición. Tener un interés genuino en desarrollar las habilidades de otras personas. Tener buenas habilidades para el trabajo y estar dispuesto a enseñar a otras personas.
  17. 17. TRABAJAR CON UNA FUERZA DE TRABAJO MÁS DIVERSA: Este se refiere al amplio rango de características que distinguen a los empleados como sexo, origen étnico y otros factores. ÉNFASIS EN EL DESEMPEÑO DE EQUIPO: Al capacitar a los empleados para que funcionen mejor por si mismos, se requiere una menor cantidad de supervisión directa. HACER FRENTE A UNA TECNOLOGÍA CRECIENTE: Se están abriendo nuevas oportunidades para aquellos que tienen la información, el entrenamiento y el temperamento requerido.
  18. 18. AJUSTARSE A LOS CAMBIOS OCUPACIONALES E INDUSTRIALES: Se enfrentan a una gran cantidad de desafíos cuando integran elementos temporales dentro de sus equipos de empleados permanentes. SUPERAR LOS DESAFÍOS GLOBALES: La cambiante propiedad de la globalización puede conducir a diferentes culturas y a distintos estilos administrativos, especialmente a niveles de supervisión.
  19. 19. La tendencia de la mayoría de los teóricos modernos del comportamiento es considerar las características y cualidades anatómicas de las personas, como uno de muchos factores que influyen en él. Según Sheldon: Tipos de cuerpos Temperamento ENDOMORFICO Apariencia suave y esférica Gusta estar cerca de la gente come mucho. desea afecto. MESOMORFICO Duro y exigencia física Agresivo e insensible, ruidoso físico rectangular. y animoso. ECTOMORFICO Lineal y frágil, pecho plano, Inhibido, restringido, siempre delicado. solicita consejo.
  20. 20. Toda organización debe coordinar resultados individuales para que los empleados que trabajan juntos puedan hacer mas de lo que lograrían trabajando por separado, resultado que se conoce como sinergia. Si la capacitación significa una verdadera diferencia en la organización, se necesita una alternativa ante el enfoque individual del desempeño. Surgen de este planteamiento dos premisas fundamentales: 1.- Cada individuo opera dentro del contexto de un sistema de desempeño. 2.- Las mejoras en el desempeño individual y organizacional solo ocurrirán si se comprenden y administran variables de ese sistema.
  21. 21. CONCEPTO: Es el proceso de instruir a un trabajador para que pueda desarrollar un autocontrol y ser más eficaz en su trabajo. FILOSOFIA DE LA DISCIPLINA: Una analogía con la Filosofía que fundamenta cualquier actividad administrativa diferente, tal vez ayudará a establecer un marco positivo de referencia como base para la disciplina.
  22. 22. LA COMUNICACIÓN: Es el proceso de transmitir y comprender información e ideas, así como sentimientos y emociones, frecuentemente con el fin de afectar el comportamiento. La comunicación eficaz requiere de la comprensión compartida que ayuda a las personas a aprender de las demás y que facilita una acción coordinada entre si. Sin una comprensión compartida, las personas terminan trabajando con propósitos opuestos.
  23. 23. ENFOQUE EN LOS INDIVIDUOS: Metas de la Organización Las flechas representan individuos o grupos de una organización que no comparten la información abiertamente. Cuando esto ocurre, las personas y los grupos operan de manera no coordinada y con propósitos encontrados entre ellos.
  24. 24. ENFOQUE EN SISTEMA: Metas de la Organización Las flechas representan a personas o grupos de una organización con una comunicación abierta. Cuando esto ocurre, personas y grupos se alinean con las metas de la organización, trabajan de manera coordinada y reducen desperdicios, reproceso, y la pérdida de oportunidades para mejorar.
  25. 25. Emisor codifica el mensaje Emisor transmite el mensaje Receptor decodifica el mensaje Receptor transmite retroalimentación Emisor decodifica la retroalimentación
  26. 26. PASO 1: El emisor codifica el mensaje. PASO 2: El emisor transmite el mensaje por algún canal. PASO 3: El receptor decodifica el mensaje. PASO 4: El receptor transmite retroalimentación. PASO 5: El emisor decodifica la retroalimentación. Cuando la retroalimentación se presenta, existe una comunicación de dos vías, lo cual significa transmitir información de tal forma que ambas partes tengan la oportunidad de expresar ideas, escuchar y responder entre sí
  27. 27. El proceso entero se da dentro del contexto para la comunicación, que en una organización, es la cultura organizacional (normas, valores expectativas del personal), la relación entre las personas que se comunican ( de manera formal, informal, amistosa, de subordinado a superior) y el tema de comunicación.
  28. 28. Oral TIPOS DE COMUNICACIÓN Escrita Gestual Descendente FLUJOS DE COMUNICACION Ascendente Lateral
  29. 29. HABILIDADES DELSUPERVISOR: Lasbarrerasalacomprensióncompartida 1. Problemas de marco de referencia: Son las suposiciones de un individuo acerca de lo que es cierto y de lo que no lo es, acerca de la forma en que las cosas se relacionan entre sí y en cuanto a como se supone que las cosas deben funcionar. Diferencias culturales: Son las diferencias en las creencias, valores, suposiciones, patrones de comportamiento y de lenguaje aceptados, que caracterizan a un grupo de individuos en particular.  Diferencias educacionales y de experiencia: Es cuando los supervisores tienen dificultad para presentar información de manera comprensible para empleados menos experimentados o con una menor educación.
  30. 30. HABILIDADES DELSUPERVISOR: Lasbarrerasalacomprensióncompartida  Argot o jerga: Son las palabras o frases técnicas que tienen un significado especial para una ocupación, profesión, organización o subgrupo dentro de una organización 2. Sobre carga de información: Es el estado de haber recibido demasiada información y no estar seguro de cómo usarla. 3. Deficientes habilidades para escuchar: Muchos supervisores escuchan para responder, mas que para comprender.  Escucha activa: Es tomar medidas conscientes para comprender bien el mensaje.
  31. 31. HABILIDADES DELSUPERVISOR: Lasbarrerasalacomprensióncompartida TÉCNICAS PRACTICAS PARA MEJORAR LAS HABILIDADES PARA ESCUCHAR: • No trabaje en nada más mientras se reúne con alguien. • Use claves no verbales para mostrar a sus interlocutores que está interesado en sus ideas. • Preste mucha atención al comportamiento no verbal que se expresa. • Termine la conversación con una declaración resumen. • Dese tiempo para escuchar.
  32. 32. HABILIDAES DEL SUPERVISOR: LaMotivación CONCEPTO: Es un estado mental interno que da energía, dirige o sostiene el comportamiento para alcanzar una meta. No existe una respuesta correcta que explique toda la motivación humana. Todas las teorías presentan percepciones que pueden ayudar al supervisor a cultivar relaciones exitosas con los empleados, las cuales resultarán en un mejor desempeño.
  33. 33. HABILIDADES DELSUPERVISOR:TeoríaX yTeoríaYdeMcGregor TEORIA X Empleados:  Son negligentes por naturaleza en el trabajo: evitan el trabajo.  Carecen de ambición: Evitan responsabilidades.  Es egocéntrico frente a las necesidades de la organización.  Es crédulo, no es muy lúcido.  Se opone a los cambios, pues ansía la seguridad
  34. 34. HABILIDADES DEL SUPERVISOR: TeoríaYyTeoríaXdeMcGregor TEORIA Y Empleados: Disfrutan el trabajo. Se comprometen con el trabajo para alcanzar las metas. Ejercen auto dirección y buscan responsabilidades. Muestran creatividad e ingenio. Su potencial intelectual esta lejos de ser utilizado en su totalidad.
  35. 35. Poder Afiliación Logro HABILIDADES DEL SUPERVISOR: Teoría de las Necesidades Adquiridas de McClelland
  36. 36. HABILIDADES DEL SUPERVISOR: Teoríadelas NecesidadesAdquiridasdeMcClelland Necesidades: Logro Afiliación Poder Satisfacción: Emprender tareas desafiante y usar habilidades para cumplir las metas personales y organizacionales. Ser parte de un grupo y recibir afirmación y reconocimiento del mismo. Comportarse como un líder influyendo y dirigiendo las acciones de otros.
  37. 37. HABILIDADES DEL SUPERVISOR: TeoríadelasExpectativasdeVroom ESFUERZO (Capacidad de desempeñarse bien) X RESULTADO (Expectativa de que un buen resultado es probable) X VALENCIA (Cuánto se valora el resultado) = ESFUERZO (Capacidad de desempeñarse bien)
  38. 38. Auto- realización Ego o estima Social o de pertinencia Seguridad y protección Fisiológicas o biológicas HABILIDADES DEL SUPERVISOR: Teoría de la Jerarquización de las Necesidades
  39. 39. HABILIDADES DEL SUPERVISOR:Teoría de la Jerarquización de las Necesidades Autorrealización: Aprender nuevas habilidades, crecimiento y desarrollo, experimentar el logro. Ego o estima: Felicitación, reconocimientos, ascenso. Social o de pertinencia: Grupos de trabajo, reuniones de grupos. Seguridad y protección: Condiciones de trabajo seguras, pensiones y prestaciones. Fisiológicas o biológicas: Pago, descansos, aire limpio.
  40. 40. FACTORES DE SATISFACCIÓN O MOTIVACIÓN: Reconocimiento- Progreso- Trabajo estimulante Ser su propio jefe- El trabajo en si FACTORES DE INSATISFACCIÓN O HIGIENE: Remuneración-Prestaciones-Condiciones de trabajo Seguridad en el trabajo-Normas administración de la empresa HABILIDADES DEL SUPERVISOR: TeoríadelosdosfactoresdeHerzberg
  41. 41. Las metas de las tareas, expresadas en forma de propósitos claros y deseables, conforman la base para esta teoría.  Fijar metas especificas.  Fijar metas estimulantes y razonablemente difíciles.  Dar a los empleados retroalimentación oportuna sobre el logro de las metas.  Cuando sea viable, reforzar el compromiso de los empleados permitiéndoles participar en el establecimiento de las metas.  Cuando se establezcan metas múltiples, verificar que los empleados entiendan sus prioridades.  Reforzar la consecución de las metas. HABILIDADES DEL SUPERVISOR: Teoríadel establecimientodelasmetasdeLocke
  42. 42. ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DEAUTORIDAD IMPORTANCIA: Es el punto central del proceso de organización . Cuando se maneja de manera efectiva, se produce la mayor cantidad posible de trabajo de la más alta calidad, con la que se cumplen (o exceden) las expectativas de la organización. De igual forma ayuda a mejorar las habilidades y dedicación de los empleados. LA DELEGACIÓN DESARROLLA A LAS PERSONAS: Las personas no pueden crecer y desarrollarse cuando se les supervisa de manera excesiva o no se les tiene confianza para el manejo de sus deberes y responsabilidades normales. Aprendizaje por experiencia, es el que se da valiéndose de los errores cometidos como oportunidades para aprender a evitarlos en el futuro.
  43. 43. EL SUPERVISORY LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD PROCESO: La delegación de autoridad es el proceso por el cual los directivos confieren autoridad a las personas que les reportan (subordinados): • Concesión de autoridad: La autoridad es el derecho y el poder de exigir a otras personas que lleven a cabo ciertas tareas y responsabilidades. • Asignación de responsabilidades: Las cuales aparecen en las descripciones de puestos, que detallan las tareas, responsabilidades y obligaciones de un determinado puesto. • Rendición de cuentas: Es la obligación que se crea cuando una persona acepta tareas y responsabilidades de sus superiores.
  44. 44. ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DEAUTORIDAD PRINCIPIO DE PARIDAD: Es el principio por el cual al asignar obligaciones (tareas y responsabilidades) se delega la autoridad necesaria a quienes deben realizarlas. PARTES QUE INTERVIENEN EN LA DELEGACIÓN EFECTIVA  ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN: 1. No criticar y brindar retroalimentación positiva. 2. No realizar un control excesivo. 3. Brindar objetivos, políticas y compartir información con los gerente de niveles más bajos. 4. Tomar decisiones con celeridad.
  45. 45. ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DEAUTORIDAD  ROL DEL SUPERVISOR: 1.Comunicarse con claridad. 2.Especificar la autoridad. 3.Alentar la participación de los empleados. 4.Revisar los resultados, no los métodos 5.Mostrar confianza. 6.Buscar recomendaciones. 7.Compartir los créditos, no las culpas. 8.Brindar apoyo.
  46. 46. ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DEAUTORIDAD 9. Ser constante. 10. Conocer a su gente. 11. Desarrollar a su gente.  ROL DE LOS EMPLEADOS EN QUIENES SE DELEGA: 1. Asumir la iniciativa. 2. Relacionarse con el supervisor. 3. Cerciorarse de que la delegación es verdadera. 4. Determinar los resultados y retroalimentarlos.
  47. 47. ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DE AUTORIDAD 5. Reportarse periódicamente con el supervisor. 6. Llevar a cabo con efectividad las asignaciones delegadas. 7. Desarrollarse para tener capacidad de manejar asignaciones más complejas. Es importante que los empleados no recurran al supervisor cada vez que surja un problema de importancia menor
  48. 48. ELSUPERVISORY LADELEGACIÓN DE AUTORIDAD EMPOWERMENT: Es la concesión de autoridad a los empleados para tomar decisiones de importancia dentro de las áreas de responsabilidad más extensas. La idea que subyace al empowerment es que los individuos cercanos al trabajo y los clientes son quienes deben tomar las decisiones. Para entender plenamente el concepto de empowerment, es necesario analizar el poder, puesto que la percepción que tenga una persona de este concepto influye sobre su punto de vista del empowerment y del enfoque de delegación de autoridad.
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