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5 pd análisis estratégico
 

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    5 pd análisis estratégico 5 pd análisis estratégico Document Transcript

    • Cuando se quiere definir la dirección estratégica de la empresa, existen múltiples formas, teorías,mecanismos pero los elementos comunes de todos sugieren definir la estrategia a tres niveles: estrategiacorporativa, estrategia competitiva y la estrategia operativa.ESTRATEGIA CORPORATIVAEs la estrategia que está relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer lasexpectativas de los stakeholders, que son los usuarios e interesados en la organización. En esta se defineel tipo de negocio, el portafolio de servicios, la cobertura de atención, los elementos claves del negocio.Debe considerar además los puntos fundamentales de gestión.Cuando se plantea el negocio en la estrategia corporativa se debe definir el campo de actividad de laorganización con relación a la función directa, en el caso de las instituciones prestadoras de servicios desalud, se refiere a definir el nivel de atención o la complejidad del hospital; si es un primer nivel su funciónen la atención primaria en salud, la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad, pero si es unnivel medio o alto de complejidad su función se centra en garantizar portafolios de servicios especializados.El otro elemento a considerar es las necesidades y expectativas de los usuarios y cómo serán satisfechaspor la prestación de los servicios ofertados. Servicio Recursos Usuarios Elementos de la Estrategia CorporativaESTRATEGIA COMPETITIVALa estrategia competitiva puede definirse como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa paracrear una posición defendible dentro de la industria; en otras palabras la definición de esta estrategia es eldesarrollo del cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas seránnecesarias para alcanzar los objetivos. Es una combinación de los fines (metas) y los medios (objetivos).Requiere de un amplio análisis de la empresa, el entorno y la competencia que aplicado a una institución deservicios de salud implica el conocimiento de la comunidad asignadas, la red de servicios a la cualpertenece y los demás prestadores de servicios de la región. Empresa Entorno Competencia Elementos de la Estrategia CompetitivaDocumento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • ESTRATEGIA OPERATIVALa estrategia operativa se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos dela empresa en apoyo de la competitividad de la misma a largo plazo. Coordina las metas operativas con lasmetas de la organización en su conjunto. Esas metas pueden cambiar en el tiempo, de modo que laestrategia operativa debe ser flexible y de manera que permita la adaptación. Es la definición de lascapacidades operativas de la empresa como un portafolio de recursos que se adaptan a las cambiantesnecesidades de los usuarios. Portafolio Procesos Productos Elementos de la Estrategia OperativaLas técnicas más usadas para formular la estrategia se pueden integrar en un proceso de tres pasos paralograr una estructura que permita tomar decisiones. PASO 1: Insumos Matriz de evaluación Matriz de evaluación Matriz del perfil de los factores internos de los factores competitivo MPC EFI externos EFE PASO 2: Adecuación Matriz DOFA Matriz PEYEA Matriz IE - MGE PASO 3: Decisión Matriz cuantitativa de planeación estratégica MCPE PASO 4: EstrategiaDocumento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • La aplicación de este proceso de construcción de la estrategia corporativa se debe hacer con el equipo directivo de la organización: el gerente, las subgerencia o direcciones, los jefes de áreas y servicios. El grupo no puede sobrepasar 10 personas, como sugerencias para facilitar el trabajo. Este instrumento para formular la estrategia evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ Punto 1. Hacer una lista de los factores de éxito interno identificados para la institución. Use entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto las fortalezas como las debilidades. Se debe ser muy específico. Se puede partir de una lluvia de ideas con una matriz de fortalezas y debilidades, Luego se seleccionan las más importantes de acuerdo al consenso del grupo. A continuación presentamos un ejemplo para un primer nivel de atención. Lluvia de Ideas. FORTALEZAS DEBILIDADES• Infraestructura física adecuada y cómoda. • Falta de conocimiento de las tarifas de los servicios de la• Ubicación geográfica privilegiada. competencia.• Servicio de 1° y 2° nivel. • Falta de contratos con EPS de influencia en el Municipio,.• Asociación de usuarios conformada y funcional. • Subutilización de algunas áreas del hospital.• Junta Directiva de alto nivel académico. • No remuneración por las actividades de Medicina Legal.• Implementación de procesos de mejoramiento de • Deudas de vigencias anteriores. calidad continúa. • Falta de flujo de caja.• Gestión de proyectos para consecución de recursos. • Falta de pago oportuno a proveedores.• Implementación de procesos asistenciales y • Carencia de red de servicios de algunas EPS.. administrativos bajo modelos de gestión de calidad en • Carecer de una oficina de control interno. salud • Carencia de un sistema de costos por actividad.• Se cuenta con mapa de procesos administrativo y • Falta de apoyo de asesoría jurídica en algunas decisiones asistencial. institucionales.• Realización de saneamiento contable. • No racionalidad en el uso de los recursos.• Adecuado manejo e implementación del Proyecto de • Comunicación interna deficiente. Residuos Sólidos Hospitalarios. Programa de • Falta de compromiso en algunos funcionarios. producción mas limpia • Falta de posicionamiento de en la población.• Ser la única IPS pública en el municipio. • Falta de indicadores empresariales claros.• Implementación de procesos de facturación eficientes. • Controles para los procesos sin continuidad.• Habilitación en un 100%.de los servicios ofrecidos en • Alta rotación de profesionales en la institución por portafolio de servicios inestabilidad contractual.• Sistema contable oportuno y confiable. • Implementación de procesos de Carrera administrativa con• Software adecuado al nivel de exigencia empresarial resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneos. medianamente desarrollado. • Falta de Implementación de software y sistemas en red.• Punto de equilibrio financiero en los últimos tres años • Falta compromiso institucional en algunos empleados. • Falta de recurso humano para algunas áreas ofertadas.Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • FORTALEZAS DEBILIDADES Operativización de comités institucional.  Falta de un auditorio adecuado. Se cuenta con plataforma estratégica basada en  Falta de comunicación asertiva a nivel interno. procesos de calidad.  Servicios de hoteleria insuficientes. Grupo de Py P reconocido.  Falta de un manual jurídico de contratación. La plataforma estratégica institucional  Falta de desarrollo en algunos procesos administrativos Liderazgo administrativo como cartera y costos. Atención personalizada al cliente interno.  Oportunidad en servicios como urgencias y odontología. Procesos de inducción y reinducción.  Capacitación en servicio al cliente al personal.Selección de factores de éxito principales.Fortaleza Infraestructura física y ubicación geográfica.Fortaleza Servicio de 1° y 2° nivelFortaleza Alianza con Aseguradoras de influencia en el MunicipioFortaleza Implementación procesos de mejoramiento de calidad continua.Fortaleza Ser la única IPS pública en el municipioDebilidad Procesos de facturación ineficienteDebilidad La contratación con las aseguradoras no es la idealDebilidad Subutilización de algunas áreas del hospital.Debilidad Implementación de procesos de Carrera administrativa con resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneosDebilidad Falta de control en los resultados y la gestiónPunto 2.Se debe asignar un peso entre 0.0 que significa nada importante a 1.0 que significa muy importante, a cadauno de los factores. El peso adjudicado a un factor indica la importancia relativa del mismo para alcanzar eléxito de la empresa o para detenerlo. Los factores que más repercutirán en la empresa, siendo fortalezas odebilidades, deberán tener los valores más elevados. El total de los valores asignados deberá ser 1.0. enotras palabras. Se tiene un total de 100 puntos para repartir entre todos los factores, los más importantestendrán mayores puntos. FACTOR DE ÉXITO PESO RELATIVOFortaleza Infraestructura física y ubicación geográfica. 0.15Fortaleza Servicio de 1° y 2° nivel 0.05Fortaleza Alianza con Aseguradoras de influencia en el Municipio 0.15Fortaleza Implementación procesos de mejoramiento de calidad continua. 0.15Fortaleza Ser la única IPS pública en el municipio 0.05Debilidad Procesos de facturación ineficiente 0.1Debilidad La contratación con las aseguradoras no es la ideal 0.1Debilidad Subutilización de algunas áreas del hospital. 0.1 Implementación de procesos de Carrera administrativa con resultado de ingreso de personalDebilidad 0.1 con perfiles no idóneosDebilidad Falta de control en los resultados y la gestión 0.05Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • Punto 3.Lo siguiente es asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores de acuerdo al siguienteinstructivo: FACTOR DE ÉXITO CALIFICACIÓNDEBILIDAD MAYOR 1DEBILIDAD MENOR 2FUERZA MENOR 3FUERZA MAYOR 4 FACTOR DE ÉXITO PESO RELATIVO CALIFICACIÓNFortaleza Infraestructura física y ubicación geográfica. 0.15 4Fortaleza Servicio de 1° y 2° nivel 0.05 3Fortaleza Alianza con Aseguradoras de influencia en el Municipio 0.15 3Fortaleza Implementación procesos de mejoramiento de calidad continua. 0.15 4Fortaleza Ser la única IPS pública en el municipio 0.05 3Debilidad Procesos de facturación ineficiente 0.1 1Debilidad La contratación con las aseguradoras no es la ideal 0.1 1Debilidad Subutilización de algunas áreas del hospital. 0.1 2 Implementación de procesos de Carrera administrativa con resultado deDebilidad 0.1 2 ingreso de personal con perfiles no idóneosDebilidad Falta de control en los resultados y la gestión 0.05 1Punto 4.Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificaciónponderada para cada variable. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar eltotal ponderado de la organización. PESO CALIFICACIÓN Total FACTOR DE ÉXITO RELATIVO C PR x C PRFortaleza Infraestructura física y ubicación geográfica. 0.15 4 0,6Fortaleza Servicio de 1° y 2° nivel 0.05 3 0,15Fortaleza Alianza con Aseguradoras de influencia en el Municipio 0.15 3 0,45Fortaleza Implementación procesos de mejoramiento de calidad continua. 0.15 4 0,6Fortaleza Ser la única IPS pública en el municipio 0.05 3 0,15Debilidad Procesos de facturación ineficiente 0.1 1 0,1Debilidad La contratación con las aseguradoras no es la ideal 0.1 1 0,1Debilidad Subutilización de algunas áreas del hospital. 0.1 2 0,2 Implementación de procesos de Carrera administrativa conDebilidad 0.1 2 0,2 resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneosDebilidad Falta de control en los resultados y la gestión 0.05 1 0,05 TOTALES 1.0 2,6Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • Cualquiera que sea la cantidad de factores que se incluyan en una matriz EFI, el total ponderado puede irde 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2,5. Los totales ponderados muy por debajo de2.5 caracterizan a las organizaciones que son débilies en lo interno, mientras que las calificaciones muy porarriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave deéxito.La matriz de evaluación de los factores externos EFE permite evaluar la información económica, social,cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZPunto 1.Hacer una lista de los factores críticos externos identificados para la institución. Use entre 10 y 20 factoresinternos en total, que incluyan tanto las oportunidades como las amenazas. Se debe ser muy específico. Sepuede partir de una lluvia de ideas con una matriz de oportunidades y debilidades. Luego se seleccionanlas más importantes de acuerdo al consenso del grupo. A continuación presentamos un ejemplo para unprimer nivel de atención. OPORTUNIDADES AMENAZAS Posibilidad de venta de servicios a las empresas del sector.  Irregularidad en la población sisbenizada. Apoyo administración Municipal.  Otras IPS (1°, 2° nivel) cercanas. Participación en espacios políticos.  Apoyo de al fortalecimiento de la red de segundo nivel. Crecimiento poblacional.  Normatividad cambiante (cumplimiento, implementación y Ampliación coberturas del Municipio para régimen aplicación). subsididado.  Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su Convenios con centros de formación superior. depuración. Coordinación interinstitucional con sector educativo para  Desinformación del usuario (derechos y deberes). proyectos de para PAB y PyP.  No contratación de algunas EPS de influencia en el Municipio con Acceso a dineros de entes nacionales e internacionales a  Población flotante. través de proyectos.  Poca aceptación de por la comunidad. Alianzas con instituciones de segundo nivel cercanas.  Situación de orden público, desplazados y violencia. Proyectos de generación de demanda inducida para el  Desconocimiento de la ley del SGSSS en el ejecutivo y legislativo Municipio, como canalización. del municipio. Desarrollo empresarial y habitacional con poder adquisitivo  Población con doble afiliación al sistema. en el Municipio.  Limitación en el cobro de servicios a FISALUD y otros. Desarrollo urbanístico del Municipio.  Deterioro de la salud mental de la población. Auge de la construcción en los próximos 5 años.  Violencia intrafamiliar. Implementación de procesos de Carrera administrativa.  Hábitos poco saludables en la población de niveles culturales Mejoramiento de imagen en la comunidad. bajos. Espacios comerciales dentro de las instalaciones del Hospital.  Implementación de procesos de Carrera administrativa con Alianzas estratégicas resultado de ingreso de personal con perfiles no idóneos. Outsoursing  Poca participación de la comunidad. Juntas de acción comunal.  Falta de coordinación interinstitucional generando duplicidad de Normas de saneamiento contable actividades en la comunidad. Credibilidad con los proveedores.  Plazos de cumplimiento de normatividad en calidad y procesos. Apoyo de la banca.  Tratados de libre comercio en relación a medicamentos.  Tarifas de venta de servicios de la competencia.  Cambios de gobierno  Falta de coordinación interinstitucional con dependencias de la administración municipal.  Poca participación de la comunidad en los proceso de la institución. Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • Selección de factores críticos principales.Oportunidad Apoyo de la Administración MunicipalOportunidad Alianzas estratégicasOportunidad Desarrollo empresarial y habitacional en el MunicipioOportunidad Coordinación con sector educativoOportunidad Apoyo de entidades privadas y grupos empresarialesAmenaza Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su depuración es deficienteAmenaza Tipo de contratación y las tarifas de pago de serviciosAmenaza La no contratación con algunas aseguradoras con influencia en el área de atenciónAmenaza La no participación de la comunidad en el desarrollo del hospitalAmenaza Desconocimiento de los servicios en la comunidadPunto 2.Se debe asignar un peso entre 0.0 que significa nada importante a 1.0 que significa muy importante, a cadauno de los factores. El peso adjudicado a un factor indica la importancia relativa del mismo para alcanzar eléxito de la empresa o para detenerlo. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas,pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos sin son especialmente graves o amenazadoras. La suma detodos los pesos debe ser 1.0 FACTOR CRITICO PESO RELATIVOOportunidad Apoyo de la Administración Municipal 0.05Oportunidad Alianzas estratégicas 0.05Oportunidad Desarrollo empresarial y habitacional en el Municipio 0.2Oportunidad Coordinación con sector educativo 0.1Oportunidad Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales 0.1Amenaza Base de datos de sistema de identificación de usuarios y su depuración es deficiente 0.05Amenaza Tipo de contratación y las tarifas de pago de servicios 0.05Amenaza La no contratación con algunas aseguradoras con influencia en el área de atención 0.1Amenaza La no participación de la comunidad en el desarrollo del hospital 0.1Amenaza Desconocimiento de los servicios en la comunidad 0.2Punto 3.Lo siguiente es asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores de acuerdo al siguienteinstructivo y si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor. FACTOR DE ÉXITO CALIFICACIÓNRESPUESTA MALA 1RESPUESTA MEDIA 2RESPUESTA ALTA 3RESPUESTA SUPERIOR 4Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • FACTOR DE ÉXITO PESO RELATIVO CALIFICACIÓNOportunidad Apoyo de la Administración Municipal 0.05 4Oportunidad Alianzas estratégicas 0.05 3Oportunidad Desarrollo empresarial y habitacional en el Municipio 0.2 4Oportunidad Coordinación con sector educativo 0.1 3Oportunidad Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales 0.1 4 Base de datos de sistema de identificación de usuarios y suAmenaza 0.05 4 depuración es deficienteAmenaza Tipo de contratación y las tarifas de pago de servicios 0.05 2 La no contratación con algunas aseguradoras con influencia en el áreaAmenaza 0.1 2 de atenciónAmenaza La no participación de la comunidad en el desarrollo del hospital 0.1 1Amenaza Desconocimiento de los servicios en la comunidad 0.2 1Punto 4.Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificaciónponderada para cada variable. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar eltotal ponderado de la organización. PESO CALIFICACIÓN Total FACTOR DE ÉXITO RELATIVO C PR x C PROportunidad Apoyo de la Administración Municipal 0.05 4 0,2Oportunidad Alianzas estratégicas 0.05 3 0,15Oportunidad Desarrollo empresarial y habitacional en el Municipio 0.2 4 0,8Oportunidad Coordinación con sector educativo 0.1 3 0,3Oportunidad Apoyo de entidades privadas y grupos empresariales 0.1 4 0,4 Base de datos de sistema de identificación de usuarios y suAmenaza 0.05 4 0,2 depuración es deficienteAmenaza Tipo de contratación y las tarifas de pago de servicios 0.05 2 0,1 La no contratación con algunas aseguradoras con influenciaAmenaza 0.1 2 0,2 en el área de atención La no participación de la comunidad en el desarrollo delAmenaza 0.1 1 0,1 hospitalAmenaza Desconocimiento de los servicios en la comunidad 0.2 1 0,2 TOTALES 1.0 2,65Independiente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el totalponderado más alto que puede obtener la organización es de 4.0 y el total ponderado más bajo posible es1.0. El valor del promedio ponderado es de 2.5 Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizaciónestá respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector. En otraspalabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes yminimizando los posibles efectos negativos de las amenazas.Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • Esta matriz identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidadesparticulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores analizadosen una MPC, incluyen cuestiones internas y externas, por lo que las calificaciones se refieren a las fuerzas ydebilidades. Es una mezcla de la EFI y la EFE.CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZPunto 1.A partir de la matriz sugerida que reúne las condiciones básicas de evaluación y comparación de laorganización con la competencia, se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamenteimportante) a cada una de las fuerzas. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa delmismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independiente de que el factor clave represente una fuerza ouna debilidad, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organizacióndeben llevar los pesos más altos. El total de los pesos debe sumar 1.0Punto 2.A partir de la matriz sugerida que reúne las condiciones básicas de evaluación y comparación de laorganización con la competencia, se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamenteimportante) a cada una de las fuerzas. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa delmismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independiente de que el factor clave represente una fuerza ouna debilidad, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organizacióndeben llevar los pesos más altos. El total de los pesos debe sumar 1.0 Nuestro Hospital La competenciaFactor crítico PESO PESO PESO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓNpara el éxito PONDERADO PONDERADOParticipación 0,1 0,3en el mercadoCompetitividad 0,35 0,1de preciosPosición 0,05 0,2financieraCalidad del 0,3 0,2productoLealtad del 0,2 0,2clienteTOTAL 1 1Punto 3.Asignar a cada factor de la empresa y del competidor un valor de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente guía: FACTOR DE ÉXITO CALIFICACIÓNDEBILIDAD MAYOR 1DEBILIDAD MENOR 2FUERZA MENOR 3FUERZA MAYOR 4 Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • Nuestro Hospital La competenciaFactor crítico PESO PESO PESO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓNpara el éxito PONDERADO PONDERADOParticipación 0,1 1 0,3 4en el mercadoCompetitividad 0,35 3 0,1 4de preciosPosición 0,05 1 0,2 4financieraCalidad del 0,3 3 0,2 3productoLealtad del 0,2 3 0,2 3clienteTOTAL 1 1Punto 4.Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificaciónponderada para cada variable. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar eltotal ponderado de la organización. Nuestro Hospital La competenciaFactor crítico PESO PESO PESO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓNpara el éxito PONDERADO PONDERADOParticipación 0,1 1 0,1 0,3 4 1,2en el mercadoCompetitividad 0,35 3 1,05 0,1 4 0,4de preciosPosición 0,05 1 0,05 0,2 4 0,8financieraCalidad del 0,3 3 0,9 0,2 3 0,6productoLealtad del 0,2 3 0,6 0,2 3 0,6clienteTOTAL 1 2,7 1 3,6La calificación no implica que una empresa sea mejor que la otra, en un porcentaje determinado; losresultados muestran la fuerza relativa de la empresa frente a la competencia con el propósito de asimilar laevaluación de la manera más sensata y tomar decisiones. Esta matriz nos permite identificar elementospara considerar como líneas de intervención en el plan de desarrollo.Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • La matriz DOFA es un instrumento de ajuste que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: fuerzas ydebilidades, debilidades y oportunidades, fuerzas y amenazas, y debilidades y amenazas. FUERZAS DEBILIDADES F D ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS FO DO OPORTUNIDADES Usar las fuerzas para Superar las debilidades O aprovechar las aprovechando las oportunidades oportunidades ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS AMENAZAS FA DA A Usar la fuerza para evitar Reducir debilidades y las amenazas evitar las amenazasCONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZPunto 1.Definir las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas. Podemos usar lasque ya se designaron para la construcción de la matriz EFI – EFE.Punto 2.Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO.Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO.Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA.Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA.Cuando una organización tiene debilidades importantes quiere superarlas y convertirlas en fuerzas y cuandoenfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. La definiciónde estas estrategias son el input de las líneas estratégicas de acción del plan de desarrollo, de losprogramas y los proyectos.En estos momentos podemos definir que tenemos garantizada la construcción de las líneas de trabajo, yaque la aplicación de los elementos de diagnóstico revisados en los documentos anteriores, son los insumospara la identificación plena de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la manera mástangible posible.Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) • Infraestructura física y • Falta de contratos con EPS de ubicación geográfica. influencia en el Municipio • Servicio de 1° y 2° nivel • Subutilización de algunas • Alianza con aseguradoras áreas del hospital. • Implementación procesos de • Implementación de procesos mejoramiento de calidad de Carrera administrativa con continua. resultado de ingreso de • Ser la única IPS pública en el personal con perfiles no municipio idóneos • Falta de indicadores empresariales claros • Procesos de facturación inapropiados OPORTUNIDADES(O) ESTRATEGIAS (F-O) ESTRATEGIAS (D-O)  Venta de servicios en diferentes modalidades contractuales según las necesidades de las entidades administradoras de salud  Plan de mercadeo con alianzas para grupos empresariales influyentes en  Ampliación del portafolio de servicios el municipio. con nuevos productos.  Plan de relaciones Apoyo administración Municipal.  Fortalecimiento de las acciones del interinstitucionales. Desarrollo empresarial y segundo nivel, especialmente en las  Plan de capacitación para los habitacional con poder áreas quirúrgicas empleados.  Diferenciales de mercado en calidad y  Diseño de indicadores empresariales adquisitivo en el Municipio precio. que cumplan los requisitos exigidos Ampliación y mejoramiento de  Plan de mercadeo para segmentos por acreditación. convenios y proyectos específicos de población.  Mejoramiento en hoteleria en las Apoyo de entidades privadas y  Implementación de una cultura instalaciones hospitalarias y de organizacional de calidad atención al usuario. grupos empresariales del  Fortalecimiento de PyP y proyecto de  Creación de unidades de atención Municipio salud familiar municipal. ambulatoria para segmento de Coordinación con sector  Mejoramiento de plataforma mercado particular. educativo informática.  Implementación de los procesos de  Implementación de , NTCGP 1000 y carrera administrativa. estándares de acreditación.  Capacitación para los empleados para los procesos de carrera administrativa.  Plan de capacitación y estímulos para empleados.  Manejo del recurso humano por competencias. AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (F-A) ESTRATEGIAS (D-A)  Fortalecimiento de los productos de  Actualización de los procesos Base de datos de sistema de portafolio de servicios. institucionales basados en la gestión identificación de usuarios y su  Mejoramiento de hotelería de calidad. intrahospitalaria. depuración.  Optimización de la plataforma  Proyectos de ampliación de servicios Tarifas de contratación informática de la empresa. de cirugía, laboratorio y urgencias.  Implementación de un sistema de inadecuadas  Fortalecimiento del área de atención costos por actividad No contratación de algunas EPS  Capacitación al área administrativa en al usuario.  Fortalecimiento de la asociación de de influencia en el Municipio con facturación y contratación. usuarios. Desconocimiento de los servicios  Plan de mercadeo con fortalecimiento  Plan de visitas bimensuales a las de imagen corporativa. de por parte de la comunidad. diferentes entidades administradoras  Lanzamiento de nuevos productos en No participación de la comunidad salud. de salud para fortalecimiento de relaciones.Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • La matriz PEYEA tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para unaorganización, una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZPunto 1.Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerzas financieras, las ventajas competitivas, laestabilidad del ambiente y la fuerza de la industria.Punto 2.Adjudicar un valor numérico de +1 a lo peor y +6 a lo mejor a cada una de las variables que constituyen lasdimensiones de las fuerzas financieras y las fuerzas de la industria. Asignar un valor numérico de -1 a lomejor y de -6 a cada una de las variables que constituyen las dimensiones de las ventajas competitivas y laestabilidad del ambiente.A continuación se sugiere un esquema básico de análisis: +1 (peor) a +6 (lo mejor) para FF FI -1 (mejor) a -6 Peor) para VC EA POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA FUERZA FINANCIERA CALIFICACIÓN ESTABILIDAD DEL AMBIENTE CALIFICACIÓN FF EARendimiento sobre la inversión +1 Cambios tecnológicos -6Apalancamiento +1 Tasa de inflación -2Liquidez +1 Variabilidad de la demanda -3 Escala de precios de productos en losCapital de trabajo +1 -6 competidoresFlujo de efectivo +2 Barreras de entrada en el mercado -3Facilidad del mercado +3 Presión de la competencia -3Riesgos implícitos del negocio +1 Elasticidad de la demanda -3SUMA 10 SUMA -26 VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIÓN FUERZA DE LA INDUSTRIA CALIFICACIÓN VC FIParticipación en el mercado -3 Potencial de crecimiento +3Calidad del producto -1 Potencial de ventas +4Lealtad de los clientes -2 Estabilidad financiera +1Utilización de la capacidad de la competencia -3 Aprovechamiento de recursos +3Control sobre los proveedores -3 Facilidad de entrada en el mercado +4SUMA -12 SUMA 15Los factores designados pueden modificarse de acuerdo a las necesidades del equipo del trabajo.Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • Punto 3.Calcular los valores promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a cada variable de cadadimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. FF 1,42 EA -3,71 FI 3 VC -2,4Punto 4.Sumar las calificaciones de los ejes de acuerdo a la fórmula indicada:X = VC + FI X = -2,4 + 3 X = 0,6Y = EA + FF Y = -3,71 + 1,42 Y = -2,28Una vez identificado los valores se identifican los puntos en el eje correspondiente en la matriz y se traza elvector direccional para cada uno de ellos. Según el punto de intersección de los ejes, se identifica el tipo dela estrategia recomendable para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • La matriz interna – Externa IE coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de uin cuadro denueve celdas. Se basa en dos dimensiones calve: los totales ponderados de la matriz EFI en el eje X y lostotales ponderados de la matriz EFE en el eje Y. TOTALES DE MATRIZ EFI SÓLIDO PROMEDIO DÉBIL 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99 TOTALES DE MATRIZ EFE ALTO 3.0 a 4.0 I II III MEDIO 2.0 a 2.99 IV V VI BAJO 1.0 a 1.99 VII VIII IXLa matriz interna – Externa IE se divide en tres espacios que tienen diferente implicaciones estratégicas: I ESTRATEGIA Son estrategias intensivas de penetración de mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto y estrategias II CRECER Y integrativas de integración hacia atrás, integración hacia CONSTRUIR adelante e integración horizontal. IV III ESTRATEGIA La penetración en el mercado y el desarrollo del producto son V RETENER Y las estrategias sugeridas. MANTENER VII VI ESTRATEGIA Son organizaciones de éxito con un mercado dominado y la VIII COSECHAR O posibilidad de innovación. DESINVERTIR IXDocumento 5: Análisis Estratégico del Hospital
    • En el caso de nuestro ejemplo tenemos que:EFI = 2.6EFE = 2.65 TOTALES DE MATRIZ EFI SÓLIDO PROMEDIO DÉBIL 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99 TOTALES DE MATRIZ EFE ALTO 3.0 a 4.0 I II III MEDIO 2.0 a 2.99 IV V VI BAJO 1.0 a 1.99 VII VIII IXLa matriz de la Gran Estrategia MGE sirve para la formulación alternativa de estrategias. Cuenta con 4cuadrantes definidos por dos ejes. El eje X corresponde a la posición competitiva de la empresa y el eje Ycorresponde a la velocidad de crecimiento del mercado. CRECIMIENTO DEL MERCADO CUADRANTE II CUADRANTE I RÁPIDO POSICIÓN COMPETITIVA CUADRANTE III CUADRANTE IV LENTO DEBIL FUERTE
    • CRECIMIENTO DEL MERCADO CUADRANTE II CUADRANTE I Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Penetración en el mercado RÁPIDO Integración horizontal Desarrollo del producto Desinversión Diversificación concéntrica Liquidación POSICIÓN CUADRANTE III CUADRANTE IVCOMPETITIVA Diversificación concéntrica Atrincheramiento Diversificación horizontal Diversificación concéntrica Diversificación de LENTO Desinversión conglomerado Liquidación Empresa de riego compartido DEBIL FUERTELa definición de los cuadrantes está dado por los hallazgos de las matrices anteriores, donde podemosidentificar cuál es la posición competitiva del hospital y la velocidad de crecimiento del mercado.Definimos entonces ambas condiciones para nuestro ejemplo y encontramos que el crecimiento delmercado dadas la condiciones del Municipio es rápido y la posición competitiva del hospital es débil, portanto tendríamos que ubicar el cuadrante II. La estrategia sugerida es entonces penetración del mercado ydesarrollo del producto, corroborando lo analizado en la matriz IE. CUADRANTE II CUADRANTE I Se sugieren estrategias de contribución al La estrategia se orienta a contribuir al desarrollo desarrollo del sector, mayor penetración, mayor del sector, mayor desarrollo de servicios y desarrollo de servicios y requiere evaluación de diversificación los enfoques de la organización CUADRANTE III CUADRANTE IV La estrategia es de diversificación y de creación La estrategia es reducir los costos y activos de la de alianzas. Aunque su posición competitiva es organización. Requiere cambios rápidos y fuerte, debe tener en cuenta el lento crecimiento drásticos. del sector.
    • La construcción de una estrategia global permite la integración de las conclusiones de cada una de lasmatrices construidas. Se convierte en el complemento de la plataforma estratégica con la misión, visión,objetivos , valores y políticas de la organización. Cada una de las conclusiones es válida para definir laestrategia global.Si continuamos con nuestro ejemplo debemos considerar entonces:MATRIZ CONCLUSIONES La calificación de 2.6 nos muestra una empresa con una posición interna débilMatriz EFI La calificación de 2.65 muestra que la empresa no responde eficazmente a lasMatriz EFE condiciones del mercado y que no se disminuyen los impactos de los efectos negativos de las amenazas. Muestra que la calificación de la empresa es de 2.7 frente a un 3.6 de laMatriz de competencia. Con brechas importantes en la participación en el mercado y laPerfil posición financieraCompetitivo FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) • Infraestructura física y • Falta de contratos con EPS de influencia en ubicación geográfica. el Municipio • Servicio de 1° y 2° nivel • Subutilización de algunas áreas del hospital. • Alianza con aseguradoras • Implementación de procesos de Carrera • Implementación procesos de administrativa con resultado de ingreso de mejoramiento de calidad personal con perfiles no idóneos continua. • Falta de indicadores empresariales claros • Ser la única IPS pública en el • Procesos de facturación inapropiados municipio OPORTUNIDADES(O)Matriz DOFA AMENAZAS (A)  Apoyo administración Municipal.  Desarrollo empresarial y  Base de datos de sistema de identificación habitacional con poder de usuarios y su depuración. adquisitivo en el Municipio  Tarifas de contratación inadecuadas  Ampliación y mejoramiento  No contratación de algunas EPS de de convenios y proyectos influencia en el Municipio con  Apoyo de entidades privadas  Desconocimiento de los servicios de por y grupos empresariales del parte de la comunidad. Municipio  No participación de la comunidad  Coordinación con sector educativo
    • MATRIZ CONCLUSIONES Vector en cuadrante de estrategia competitivaMatriz PEYEA Ubicación en cuadrante V, estrategia de penetración en el mercado y elMatriz IE desarrollo del producto son las estrategias sugeridas. Ubicación en cuadrante II, estrategias de contribución al desarrollo del sector,Matriz de mayor penetración, mayor desarrollo de servicios y requiere evaluación de losGran enfoques de la organizaciónEstrategiaTenemos entonces los insumos para el planteamiento de una estrategia global corporativa. En el caso denuestro ejemplo podríamos definirla como:“Prestación de servicios de salud de primer y segundo nivel de atención ygeneración de nuevos productos de salud garantizando el sostenimiento ydesarrollo institucional, mediante acciones que permitan la participación social, lacontratación con EPS, la eficiencia y eficacia en la prestación de los servicios conpersonal idóneo y con altos niveles de calidad, buscando la satisfacción de losusuarios.”En esta estrategia tenemos entonces un fortalecimiento a nivel interno a través de la eficiencia, la eficacia ylos altos niveles de calidad. El fortalecimiento de la participación social para responder ante las amenazasexternas. Fortalecer la posición en el mercado mediante la definición de actividades en dos niveles decomplejidad y desarrollo de nuevos productos. Un fortalecimiento en la competencia directa en el mercadocon los nuevos productos y la satisfacción de los usuarios buscando un desarrollo sostenible. Un enfoquesustentado en la calidad de los servicios, la satisfacción de los usuarios y la idoneidad de los profesionales.La estrategia global corporativa debe enmarcar el plan de desarrollo institucional.Documento 5: Análisis Estratégico del Hospital